RÉUSSIR MES RECRUTEMENTS ET BIEN GÉRER MON PERSONNEL · RÉFLEXE RH INTERNATIONAL Dans un premier temps, il est indispensable d’analyser la candidature et lister les interrogations,

RÉFLEXE RH INTERNATIONAL

Guide Pratique

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RÉUSSIR MES RECRUTEMENTS

ET BIEN GÉRERMON PERSONNEL

JE RECRUTE MON PERSONNELLes étapes du recrutement

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eJe recru te mon personne l• Les étapes du recrutement :

> Étape 1 : description du poste et du profi l > Étape 2 : recherche de candidats et rédaction d’une off re> Étape 3 : sélection des candidats > Étape 4 : entretien d’embauche

• La réponse au candidat• Bonnes pratiques de l’entretien de recrutement • Les principaux dispositifs fi nanciers à l’international et de structuration RH• La discrimination

J ' in tègremon personne l• Les 4 étapes clés :

> La préparation (du nouvel embauché)> L’accueil> L’accompagnement dans la prise de poste> Le bilan et l’évaluation

Je f idé l ise mon personne l• Pourquoi fi déliser ?• Les leviers utilisables• Des approches au plus près des besoins des salarié(e)s

Annexes• Les démarches administratives• Les obligations légales• Le Volontariat International en Entreprise• Le détachement• L’expatriation• La sous-traitance

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À la lumière de la description du poste, la rédaction des critères de présélection des candidatures et la sélection du meilleur candidat sont basés sur les éléments suivants :• Quelles sont les compétences essentielles propres à ce poste ? • Comment s’assurer que le nouvel employé saura bien s’adapter à la culture de votre organisme?• Vérifi er que les critères ne sont pas discriminatoires mais mesurables et axés sur le poste.

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JE RECRUTE MON PERSONNELLes étapes du recrutement

Cette étape consiste à résumer par écrit les tâches, les responsabilités et les devoirs d’un emploi. Il précise aussi le lien hiérarchique qui existe entre ce poste et la hiérarchie immédiate. En outre, ce résumé indique souvent les degrés d’indépendance et d’autonomie du titulaire du poste. La description des tâches consiste à énumérer les tâches principales et secondaires qui caractérisent l’emploi.

Etape 1DESCRIPTION

DU POSTE ET DU PROFIL À partir du descriptif de poste à

pourvoir, le recruteur doit déduire la défi nition du profi l du candidat idéal : • Fixation des objectifs et fi nalités du poste,• Enumération des connaissances et compétences nécessaires,• Détermination des diplômes, expériences professionnelles, qualités humaines requises, compétences spécifi ques et potentiel du candidat.


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LA RECHERCHE DE CANDIDATS PEUT SE FAIRE :> Selon une prospection interne en recherchant des candidats po-tentiels, au sein même de l’entreprise, disposant des compétences nécessaires pour le poste, > Selon une prospection externe avec les priorités de réem-bauche de salariés licenciés, la priorité des salariés à temps partiel et à temps complet, les annonces, les candidatures spontanées, la cooptation, les stages, les salons…

L’objectif de l’annonce est d’accrocher le candidat. Dans un premier temps, on présente l’entreprise en mettant en valeur ses qualités et en illustrant le ou les logos. Dans un second temps, on présente le poste en faisant ressortir l’intitulé, en décrivant les missions et éventuellement les perspectives off ertes dans la fonction. Il est primordial de mettre en avant les compétences indispensables pour réussir à ce poste et de s’y tenir lors de la sélection des candidats.

Etape 2RECHERCHE

DE CANDIDATS ET RÉDACTION D’UNE OFFRE

Etape 3SÉLECTION DES

CANDIDATS

La présélection des candidats commence par l’analyse des lettres de motivation et des curriculum vitae (1ère mise en adéquation entre caractéristiques de l’entreprise et postulants). A partir de cet instant, les forces vives sont en relation et doivent par conséquent concorder.

1. Trier les candidaturesL’objectif est de sélectionner un nombre raisonnable de candidats en les classant en CV++, ces candidats devront être convoqués à un entretien. S’il y a trop de CV, une présélection par téléphone peut être envisagée. Les CV+ seront repris si les entretiens des CV++ ne se soldent pas par une embauche. Les CV- sont ceux qui ne correspondent pas au profi l. 2. Approfondir

la sélection Découvrir les non-dits du CV,

les incohérences….

3. Répondre aux candidatsPour les CV++, prendre un premier contact téléphonique et ainsi vérifi er l’aisance relationnelle et l’intérêt pour le poste. Pour les CV+, envoyer un accusé de réception et pour les CV-, envoyer une réponse négative.

4. Convoquer les candidats

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Pour eff ectuer vos recrutements internationaux (sourcing,

diff usion d’off res), vous pouvez utiliser les sites internet et les

réseaux, notamment :http://fr.viadeo.com/fr/https://fr.linkedin.com

http://www.cadrexport.comhttps://twitter.com/twitter_fr

https://fr-fr.facebook.comhttp://apec.fr/Accueil/ApecIndexAccueil.jsp

http://www.pole-emploi-international.fr/www.eei.com.fr/

eei/accueil.jsp


Dans un premier temps, il est indispensable d’analyser la candidature et lister les interrogations, les points à vérifi er et les thèmes à approfondir comme les choix, les périodes d’inactivité, la mobilité…

LA CONDUITE DE L’ENTRETIEN :L’entretien a pour objectif de vérifi er l’adéquation poste/candidat, approfondir certains points du CV et de la lettre de motivation, découvrir la partie invisible de la candidature (ouverture d’esprit, affi rmation de soi…). Il est indispensable de laisser le candidat s’exprimer librement, reformuler pour s’assurer d’une bonne compréhension du candidat et ne pas se laisser déborder par un candidat trop bavard.

LES 4 ÉTAPES DE L’ENTRETIEN• Mettre en confi ance le candidat,• Lui rappeler le contexte du recrutement en lui dressant l’environnement complet, • Écouter sa présentation, rechercher ses motivations,• Permettre au candidat de poser ses questions, étape riche d’enseignements sur ses attentes.

LA CLÔTURE DE L’ENTRETIEN :Il est nécessaire de résumer ce qui a été compris, vérifi er la motivation du candidat et donner un délai de réponse.

Etape 4L’ENTRETIEN D’EMBAUCHE

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La réponse au candidatUNE RÉPONSE, POUR QUOI FAIRE ?

EST-CE OBLIGATOIRE ?

Le candidat à une offre d’emploi qui n’a pas été retenu ne peut exiger de l’employeur de lui répondre s’il a embauché un autre candidat, y compris s’il semble remplir les conditions énoncées.Cependant, le refus de l’em-ployeur de répondre à la de-mande d’un candidat peut constituer un indice laissant présumer l’existence d’une discrimination. Mais ce seul élé-ment ne suffira pas à prouver la discrimination ; d’autres éléments de preuve doivent être rapportés (CJUE, 19 avr. 2012, n°C 415/10).Si la plupart des entreprises s’efforcent de répondre aux candidats qui les contactent, cette pratique n’est cependant pas systématique. Il est sou-haitable qu’elle le devienne et ce, pour plusieurs raisons : la première d’entre elles relève bien évidemment de la politesse. Lorsqu’un candidat contacte un employeur dans l’objectif de le convaincre de sa motivation à le rejoindre, il est normal que celui-ci le reconnaisse.Il ne faut pas non plus sous-estimer l’impact que la réponse, et a fortiori son absence, peuvent avoir

sur l’image de marque de l’entreprise. La réponse apportée aux candidats est, à sa manière, un vecteur de communication et un indicateur de la manière dont l’entreprise considère les personnes cherchant à entrer en contact avec elle.De plus, il est facile pour le candi-dat d’assimiler la manière dont est traitée sa candidature avec celle dont l’entreprise mène, de ma-nière générale, ses affaires… Et, la plupart du temps, il en parlera autour de lui. Bâtir à grands frais une campagne de communica-tion propre à attirer les meilleures compétences est contre-productif si, dans ses actes les plus anodins, l’entreprise manifeste le contraire de ce qu’elle prône.

QUAND ET SOUS QUELLE FORME RÉPONDRE ?Une réponse n’a d’impact positif que si elle intervient dans un délai raisonnable et crédible.Une réponse postérieure de plu-sieurs mois à la candidature n’a pas plus de sens qu’une absence totale de réponse et véhicule une image tout aussi négative. A l’in-verse, une réponse trop rapide – postérieure de quelques jours seu-lement à la candidature – pourrait laisser croire au candidat que son dossier n’a pas fait l’objet d’une at-tention suffisante. Ces contraintes étant posées, le délai « idéal » pour lui répondre se situe entre 2 et 6 semaines après qu’il a transmis son dossier. L’écrit est le mode de réponse le plus fréquent, généralement par courrier et de plus en plus souvent par mail.Lorsque la réponse fait suite à un entretien de recrutement, mieux vaut en revanche privi-légier un contact téléphonique direct et expliquer oralement au candidat que l’on a rencontré les principales raisons ayant abouti au rejet de sa candidature.

Pour vous aider dans vos démarches, consultez les fiches pratiques

à la fin de la plaquette (Partie Annexe).

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La réponse au candidatUNE RÉPONSE, POUR QUOI FAIRE ?

EST-CE OBLIGATOIRE ?

Bonnes pratiques de l'entretien de recrutement

Si la préparation est toujours une condition de réussite de l’entretien, ce dernier exige professionnalisme et rigueur afi n de garantir son effi cacité.

• Le local de l’entretien doit refl éter l’image de l’entreprise (être rangé, propre, calme...). Evitez les parasites comme les sonneries de téléphone, le passage...• Munissez-vous des documents préparatoires à l’entretien (fi che de poste, grille d’entretien, CV...). Relire la fi che de poste et les critères recherchés.• Soyez ponctuel, vous montrerez ainsi votre attachement au respect des horaires.• Allez chercher vous-même la personne à l’accueil.• Assurez-vous que le rendez-vous ne sera pas perturbé.• Mettez à l’aise le candidat en parlant le premier. Vous pouvez par exemple vous présenter, présenter l’entreprise, rappeler l’origine de la candidature...• Conduisez l’entretien en vous appuyant sur la grille d’entretien et en donnant

au candidat le temps de s’exprimer. Plus vous écouterez le candidat parler, plus vous recueillerez d’informations nécessaires au choix.

• Faites une synthèse orale des échanges et donnez l’occasion au candidat de valider les points abordés. Assurez-vous que tous les points ont été abordés.• Précisez à la fi n de l’entretien les modalités précises des suites pouvant être

données à la candidature : forme (courrier, message électronique, etc), délai (indiquez au moins une fourchette), et nature possible de la réponse (réponse négative, réponse négative mais intérêt pour un autre poste, délai de réfl exion au regard des autres candidatures, convocation à entretien supplémentaire - et avec qui -, embauche). Evitez de vous en tenir à une formule du type « on vous écrira ».

• Concluez l’entretien sur une note positive.

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Les principaux dispositifs financiers à l'international

et de structuration RH Tableau récapitulatif

NATURE DES FORMALITES DÉFINITION FORME D’AIDE

ASSURANCE PROSPECTION

(COFACE)

Avance de trésorerie pour les entreprises ayant un projet d’exportation. Cette aide couvre les frais de prospection, dont les salaires et charges des salariés prospectant les marchés étrangers. C’est également une assurance contre la perte subie en cas d’échec commercial.http://www.coface.fr/Garanties-publiques/Prospecter-les-marches-internationaux/Assurance-prospection

Avance remboursable (assurance)

ASSURANCE PROSPECTION

A3P*(COFACE)*attention

éligibilité code APE

Il s’agit d’un volet additionnel à son offre d’Assurance Prospection classique, visant à couvrir les PME et TPE dans la limite de 10 % du CAG.Montant maxi = 30 000 €. Renouvelable 3 fois. Cette aide couvre les frais de prospection, dont les déplacements des salariés qui prospectent http://www.coface.fr/Garanties-publiques/Prospecter-les-marches-internationaux/Assurance-prospection


FIAD 2 FOND

D’INVESTISSEMENT AUVERGNE DURABLE

(Conseil Régional)

La subvention pour les dépenses à l’international (principalement dépenses amont de la démarche export) peut couvrir jusqu’à 50% des dépenses éligibles avec un plafond de 50K€. Seuls les services de la Région peuvent statuer et s’engager sur le taux d’intervention et donc le montant final d’aide. Articulation possible avec une AP COFACE ou A3P et Crédit d’impôt. Attention aux critères 2014 (innovation, CA Export ≤ 40%).L’aide peut prendre deux formes :- Subvention pour l’aide à la création d’emplois de cadres sur des fonctions stratégiques, aux investissements incorporels (droits de brevet, de licence…), aux prestations intellectuelles externes et aux frais liés à la protection de la propriété industrielle (conseils, études…) ainsi qu’à l’aide au développement à l’international. - Avance remboursable pour l’aide au démarrage dans le cadre d’une opération de création/reprise ou pour les investissements matériels pour un projet de développement. L’avance remboursable est un prêt à taux zéro, remboursable sur 5 ans avec un différé de remboursement de 2 ans. http://regionauvergne.biz/themes/ressources_humaines/embauche/fonds_d_investissement_auvergne_durable_2

Subvention


LE CREDIT D’IMPOT EXPORT*

(Service des Impôts)

Le crédit d’impôt « prospection commerciale » dit crédit d’impôt export est un dispositif en faveur des PME pour les dépenses de prospection commerciale qu’elles engagent. Il bénéficie uniquement aux entreprises qui recrutent une personne ou qui ont recours à un volontaire international en entreprise affecté au développement des exportations. http://www.impots.gouv.fr/portal/dgi/public/

Crédit d’impôt

Document réalisé en septembre 2014

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Offres de stagiaireset de formations*

PRET EXPORTBPI FRANCE

Il s’agit d’un prêt de 30 000 à 5 000 000 € visant à fi nancer les investissements de développement de l’activité à l’exportation ou d’implantation à l’étranger.• D’une durée de 7 ans, à taux fi xe, assorti d’un diff éré d’amortissement de 24 mois ;• Sans garantie réelle, ni du chef de l’emprunteur, ni sur le dirigeant, ni d’une société holding.• Seule une retenue de garantie de 5 % du montant initial du prêt est prévue. Déduite du montant du décaissement, elle peut être fi nancée dans la limite des fonds propres et quasi-fonds propres de l’entreprise.http://www.bpifrance.fr/Toutes-nos-solutions/Pret-Export-Bpifrance

Prêt

AIDE SIDE MICHELIN

DEVELOPPEMENT

L’aide peut prendre 2 formes :• Prêt participatif de 3 000 € à 5 000 € par emploi créé sur 3 ans : - Création d’au moins 5 emplois en CDI dans les 3 ans à venir, - Durée 5 ans à taux fi xe (1.5 %) sans demande de garantie,• Prime à l’emploi : Prime de 1 500 € par emploi crée sur les 3 ans.http://regionauvergne.biz/themes/innover/accompagnement_conseils/michelin_developpementhttp://www.michelin.fr/lentreprise/entreprenez-avec-michelin (pour la soumission de votre projet)

Prêt

V.I.E.(UBIFRANCE)

Le Volontariat International en Entreprises (V.I.E) permet aux entreprises françaises de confi er à un jeune (jusqu’à 28 ans), une mission professionnelle à l’étranger durant une période modulable de 6 à 24 mois, renouvelable une fois dans cette limite. La gestion administrative et juridique du V.I.E est déléguée à UBIFRANCE.Le budget V.I.E est intégrable dans une assurance prospection COFACE, le recours à un V.I.E ouvre droit au crédit d’impôt export.http://www.ubifrance.fr/formule-vie/vie-en-bref.html

Subvention

V.I.E. A TEMPS PARTAGE

(ARDE AUVERGNE)

La formule du temps partagé vous permet de bénéfi cier d’un V.I.E tout en partageant ses services et son coût avec d’autres entreprises de la région Auvergne.http://www.auvergne-business.fr/vie-0

Subvention


* les éléments communiqués ne reprennent pas de façon exhaustive les off res existantes

OFFRES DE STAGIAIRES

L’annuaire des formations en Auvergne propose aux entreprises des stagiaires ayant une formation liée au commerce international.

http://www.auvergne.cci.fr/sites/default/fi les/fi chier_telechargement/annuaire_stagiaires_international.pdf

FORMATIONS À L'INTERNATIONAL

CCIOptimisez vos compétences

ou celles de vos salariés en participant à des formations par exemple

CCI Formation.www.cci-formation-auvergne.com

La discrimination

Sont interdites les off res (sa-lariées ou non) conditionnant l’accès à un emploi sous ré-serve de critères tels que : l’âge, l’apparence physique, l’ap-partenance ou non à une ethnie, l’appartenance ou non à une na-tion, l’appartenance ou non à une race, l’appartenance ou non à une religion déterminée, l’état de san-té, l’identité sexuelle, l’orientation sexuelle, la grossesse, la situation de famille, le handicap, le patro-nyme, le sexe, les activités syn-dicales, les caractéristiques gé-nétiques, les moeurs, les opinions politiques, l’origine.

Ces discriminations, ou dis-tinctions illégitimes, sont in-

terdites dans les annonces mais aussi tout au long de la procédure de recrutement.Ces principes sont inscrits dans le Code du travail (article L 1132-1)et dans le Code pénal (article 225-1) ils protègent toute personne qui subirait une discrimination à l’embauche ou pendant l’exécution de son travail.Aucun candidat ne peut être écarté d’une procédure de recrutement, de l’accès à un stage ou à une formation en entreprise ; aucun salarié ne peut être sanctionné, licencié, ou faire l’objet d’une mesure discriminatoire, directe ou in-directe, notamment en matière

de rémunération, de formation, de reclassement, d’aff ectation, de qualifi cation, de classifi cation, de promotion professionnelle, de mutation ou de renouvellement de contrat, en raison de ses origines, son sexe, ses mœurs, son orienta-tion sexuelle, son âge, sa situation de famille, ses caractéristiques gé-nétiques, son appartenance ou sa non-appartenance, vraie ou sup-posée, à une ethnie, une nation ou une race, ses opinions politiques, ses activités syndicales, ses convic-tions religieuses, son apparence physique, son patronyme, son état de santé ou handicap sauf inapti-tude constatée par le médecin du travail.

La loi ne fi xe aucun contenu obligatoire à une off re d’emploi. L’employeur n’a donc pas l’obligation d’indiquer la qualifi cation du candidat recherché, ni la rémunération off erte, ni le lieu ou les horaires de travail. La liberté de l’employeur n’est pas totale !

J’INTÈGRE MON PERSONNEL4 étapes clés

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J’INTÈGRE MON PERSONNEL4 étapes clés

Ce n’est pas parce qu’un individu possède toutes les qualités requises

pour réussir qu’il s’adaptera miraculeusement. Une intégration

mal menée peut avoir des conséquences très néfastes pour l’entreprise et engendrer

un départ prématuré.Pour l’aider, voici des moyens

que l’entreprise peut mettre en place facilement.

Rappel : DUREE DE L’INTEGRATION

Quelques heures à quelques jours sont nécessaires à l’accueil ; quelques semaines à quelques

mois sont à prévoir pour l’accompagnement sur le poste

de travail.



Même si ce n’est pas le premier poste de votre nouveau salarié, la période d’intégration est déterminante. L’environnement de travail, les pratiques, les habitudes, les outils ne sont pas forcément ceux qu’il a connus.

Votre collaborateur a besoin de vous pour “prendre en main” son nouveau poste et démontrer ce qu’il sait faire. > Avant sa venue, préparez son arrivée :Pour lui permettre de s’adapter à l’entreprise, aux caractéristiques et, le cas échéant, aux exigences spécifi ques du poste, quelques actions à préparer :• Prévenez l’équipe de son arrivée, et en priorité les personnes avec lesquelles il va travailler (prévoyez le cas échéant une présen- tation en réunion d’équipe) ;• Vérifi ez que les conditions matérielles (bureau, matériel, outils) seront réunies le jour de son arrivée ;• Identifi ez la personne responsable de son accueil et de son accompagnement sur le poste de travail ;• Évaluez le temps que vous et vos collaborateurs pourrez lui accorder pour l’aider à découvrir son environnement de travail (réservez dès à présent sur votre agenda des temps d’entretien avec le nouveau salarié) ;• Préparez si nécessaire son entrée en formation de façon à ce qu’il puisse démarrer dès son arrivée.

Etape 1LA PRÉPARATION

(DU NOUVEL EMBAUCHÉ)

Etape 2L’ACCUEIL

Impliquez l’équipe dans son accueil. Après lui avoir souhaité la bienvenue et avoir souligné votre volonté de l’aider à s’intégrer au mieux et au plus vite :• Remettez-lui son contrat de travail si cela n’a pas encore été fait ;• Présentez-le aux autres membres de l’entreprise et faites-lui part des « habitudes » de la maison en l’invitant à y participer ;• Rappelez-lui les horaires indiqués lors de son recrutement et

précisez-lui les règles et habitudes de travail en vigueur dans l’entreprise pour lui permettre d’adopter le comportement adapté au regard de vos attentes ;

• Faites-lui visiter l’établissement pour qu’il y prenne rapidement ses repères ;• Conduisez-le à son poste de travail préalablement préparé en lui expliquant clairement les consignes de sécurité ;• Transmettez-lui les documents sur les produits et les activités de l’entreprise pour lui permettre de comprendre les besoins des clients.

Rappelez-lui que vous vous tenez à sa disposition pour répondre à ses questions au cours de ses premières journées dans votre entreprise.

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Etape 3L’ACCOMPAGNEMENTDANS LA PRISE DE POSTE Le salarié a fait connaissance avec son environnement de travail. Il a désormais besoin de prendre la mesure de son poste.

• Rappelez-lui ce qu’on attend de lui, en repérant, éventuellement à l’aide de la fi che de poste, les diff érentes activités qu’il aura à eff ectuer.• Indiquez-lui les tâches à réaliser au cours des premières semaines. Donnez-lui des consignes claires en lui indiquant les procédures à respecter.• Planifi ez ensemble le temps nécessaire à la maîtrise du poste et le moment où il devra assumer l’ensemble de ses missions, en lui fi xant des objectifs clairs et précis.• Confi ez-lui des activités (en allant pro- gressivement des activités principales aux activités complémentaires) qu’il peut accomplir en toute autonomie.• Présentez-lui quelques fournisseurs ou clients.• Signalez-lui les sources d’information et de documentation ou proposez-lui l’appui de personnes ressources afi n de lui donner la possibilité d’apprendre de façon autonome.

D’AUTRES ACTIONS D’ACCOMPAGNEMENT AU CAS PAR CAS QUI PEUVENT FAVORISER L’INTÉGRATION DE VOTRE NOUVEAU SALARIÉ.> Le tutoratLe tuteur aide le nouveau salarié à acquérir la pratique professionnelle indispensable à la bonne tenue de son poste. Il est volontaire, suffi samment disponible, expérimenté et possède des qualités pédagogiques.> Le passage de relaisEn cas de remplacement sur un poste, mettez en place un « doublon » avec l’ancien titulaire pour qu’il transmette au nouveau salarié les consignes et informations nécessaires. Anticipez le passage de relais pour que le salarié sur le départ soit encore disponible. Cette solution off re l’avantage d’une transition en douceur, cependant elle présente le risque d’une transmission de mauvaises pratiques ou habitudes.> Le parcours de « découverte » Organiser un circuit sur plusieurs postes de travail, au sein de diff érentes équipes, se justifi e pour une activité complexe. Cela donne une vision globale de l’activité de l’entreprise et de son organisation et permet de mieux appréhender les relations avec les autres et de préparer les coopérations futures.


Pour vous permettre d’évaluer ensemble le déroulement de l’inté-gration, faites régulièrement le point. En fonction des difficultés rencontrées, vous déciderez de poursuivre ou de modifier le parcours d’intégration. Ces ajustements suffisent souvent à corriger une in-compréhension et éviter une séparation prématurée. Dans la mesure du possible, dégagez du temps pour ces évaluations hors des pé-riodes de forte activité. Disponibles l’un et l’autre pour cet échange, il n’en sera que plus riche.

> Le bon momentN’attendez pas pour exprimer vos remarques ou pour répondre aux interrogations. En étant disponible, vous anticiperez les difficultés.> Les points à évaluerIl s’agit d’échanger avec votre salarié et de confronter vos points de vue sur : • La maîtrise de chacune des activités dont il est responsable ; • Sa capacité à utiliser certains outils ou techniques ;• Sa connaissance des circuits, d’information ou de production ;• Le respect des règles et des procédures ;• Le respect des consignes de sécurité (le cas échéant de la confidentialité) ;• Son appréciation du poste (au regard de ce qu’il en avait compris, de ce que vous lui aviez décrit, de ses attentes) ;• Ses relations avec ses collègues, sa hiérarchie, les clients, les fournisseurs,…• Et, le cas échéant, ses difficultés pour accomplir ses missions.

Notez à l’issue de l’entretien ce qui est acquis ou les éléments de progression. Définissez-en les moyens (investissement de la personne, accompagnement de votre part...). Il s’agit d’être attentif autant à la façon de travailler qu’au résultat obtenu. Si l’objectif n’est pas atteint, se demander pour quelles raisons.

Etape 4LE BILAN ET

L’ÉVALUATION

!

L’ÉVALUATIONElle consiste à évaluer de façon

factuelle (et non sur des impressions) et constructive.

- Posez des questions au nouveau salarié,- Assurez-vous de la bonne compréhension de ses remarques en les reformulant et aidez-le à résoudre ses difficultés • Dans la maîtrise de ses différentes activités :

si le salarié ne maîtrise pas suffisamment les tâches confiées, même après son passage en formation, organisez une période de tutorat, aussi courte soit-elle.• Dans la maîtrise des circuits d’information :si le salarié méconnaît les procédures administratives en vigueur dans votre entreprise, organisez une séance au cours de laquelle vous lui présenterez clairement les règles et les différents documents.• Dans son comportement :si le salarié ne trouve pas le bon mode de relation avec la clientèle, les fournisseurs ou ses collègues de travail, expliquez-lui les enjeux pour l’entreprise de bonnes relations avec ces interlocuteurs et provoquez une discussion ouverte avec les intéressés.

Une difficulté se présente

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En quoi" fidéliser

vos salariés "

rend votreentreprise

plus efficace ?

JE FIDÉLISE

MON PERSONNEL



Un personnel motivé ne peut que donner une bonne image de l’en-treprise et de meilleures compé-tences professionnelles. Plus le taux de rotation de votre personnel (turnover) est élevé, plus il est un coût pour l’entreprise.> Eviter le turnoverAu delà de 10%, le turnover ou le taux de rotation du per-sonnel est trop élevé et a un impact sur la productivité. Les équipes sont déstabilisées et doivent sans cesse se réadapter aux absences et aux nouveaux arrivants, réexpliquant sans cesse le travail, causant ainsi perte de temps et démotivation.> Développer les compétencesUne entreprise progresse grâce à l’acquisition de compétences de ses collaborateurs. Un fort turnover provoque la fuite de ces compétences.

> Véhiculer une image positiveL’image de votre entreprise rejaillit sur vos salariés. Si elle est bonne, vos collaborateurs en feront la promotion et attireront des candidats potentiels.

EN QUOI « FIDÉLISER VOS

SALARIÉS » REND VOTRE ENTREPRISE

PLUS EFFICACE ? LE TURNOVERIl se calcule en divisant

la moitié du nombre de salariés quittant et

arrivant dans l’entreprise par le nombre initial de personnes sur la même

période.

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QUELQUES LEVIERS UTILISABLES :• Il est important, notamment à travers la communication interne, d’essayer d’installer un rapport de confiance entre un salarié et son chef d’entreprise. En effet, plus un employé se sentira utile et valo-risé par son employeur, plus l’ambiance sera détendue et, surtout, plus le salarié voudra montrer qu’il peut donner encore plus au niveau de ses compétences professionnelles. Il faut également écouter vos salariés, afin que ces derniers se sentent investis au sein de l’entreprise.• Politique de rémunération attractive

CONSEILS : Quels que soient les moyens de fidélisation de ses salariés, il est important qu’un salarié se sente valorisé au sein de l’entreprise, afin que ce dernier s’y attache et donc travaille au mieux dans le domaine qui lui est demandé, car n’oublions pas qu’un salarié démotivé ne pourra en aucun cas proposer un travail fiable et sérieux sur du long terme.

LES TITRES RESTAURANT (à partir d’un salarié) :

il est possible d’accorder des petits plus très appréciables aux salariés. Par exemple, avec des titres restaurant, un employeur

pourra offrir jusqu’à 1000€ de titres restaurant sans avoir de charges

patronales dessus et, sincèrement, une telle somme n’est jamais

négligeable lorsqu’on est employé. (www.cntr.fr)

LES MUTUELLES D’ENTREPRISE :

la plupart des employeurs proposent à leurs salariés,

une mutuelle santé associée à l’entreprise, et généralement

celles-ci sont très avantageuses par rapport aux mutuelles

indépendantes, un petit plus qui saura motiver de nombreux

salariés.

LA PRIME D’INTÉRESSEMENT :

pas forcément mise en place dans toutes les entreprises, alors que

cette prime d’intéressement consiste à récompenser ses salariés sur les

résultats de l’entreprise, de quoi les motiver afin de monter les résultats

de l’entreprise : finalement, ils auront le droit à une petite

partie de ce chiffre !

LES BONS CADEAUX : un employeur peut

fidéliser ses salariés en leur proposant des bons

cadeaux, que ce soit pour les périodes de Noël,

mariage, naissance, etc.

LE 13ème MOIS : associer un 13ème mois sur une année est forcément attractif pour les salariés.

> DES APPROCHES AU PLUS PRÈS DES BESOINS DES SALARIÉ(E)S• La mise en place d’entretiens professionnels annuels,• Le recours à la VAE, qu’elle soit individuelle ou collective,• De nouveaux modes d’apprentissage : tutorat, binôme, échanges de pratiques.



Les démarches administratives : FORMALITES A ACCOMPLIR LORS DE L’EMBAUCHE D’UN SALARIE

NATURE DES FORMALITES MODALITES ET DELAIS ORGANISMES

DÉCLARATION PRÉALABLE À L’EMBAUCHE

(DPAE)

La déclaration préalable à l’embauche (DPAE) est obligatoire. Vous effectuez en une seule fois, et auprès d’un seul interlocuteur, l’URSSAF, 6 formalités liées à l’embauche. Au moyen de la déclaration préalable à l’embauche, l’employeur accomplit les déclarations et demandes suivantes :• L’embauche du 1er salarié : la première DPAE déclenche l’ouverture de votre compte, et votre immatriculation employeur au régime général de sécurité sociale,• L’affiliation de l’employeur au régime d’assurance chômage et à l’URSSAF,• L’immatriculation du salarié à la caisse primaire d’assurance maladie,• La demande d’adhésion à un service de santé au travail,• La déclaration d’embauche auprès du service de santé au travail,• La liste des salariés embauchés pour le pré-établissement de la déclaration annuelle des données sociales (DADS).

www.urssaf.fr

DOCUMENTS À REMETTRE AU SALARIÉ

Lors de l’embauche du salarié, l’employeur lui fournit une copie de la déclaration préalable à l’embauche (DPAE) ou de l’accusé de réception délivré par l’organisme destinataire de cette déclaration (URSSAF). Cette obligation de remise est considérée comme satisfaite dès lors que le salarié dispose d’un contrat de travail écrit, accompagné de la mention de l’organisme destinataire. Le fait de contrevenir à cette disposition est puni de l’amende prévue pour les contraventions de 4ème classe 750 € au plus).Si le contrat de travail est un CDD, penser à remettre aussi un exemplaire du contrat de travail au salarié, daté et signé (dans les 48 heures ).

DOCUMENTS À REMETRE AU SALARIÉ

REGISTRE UNIQUE DU PERSONNEL

Tout établissement qui embauche des salariés doit tenir un registre unique du personnel.L’employeur doit inscrire, lors de l’embauche, sur ce registre :- Les nom, prénom, nationalité, date de naissance et sexe de chaque salarié, son emploi, sa qualification, la date de son entrée dans l’établissement,- Pour les travailleurs étrangers : le type et le numéro d’ordre du titre valant autorisation de travail (attention, si le salarié est étranger, d’autres obligations se superposent : se renseigner auprès de l’Office des migrations internationales, espace emploi international, 48 boulevard de Bastille, 75012 Paris, tél. : 01 53 02 25 50),- La mention éventuelle «d’apprenti», de «contrat d’insertion professionnelle», de «contrat à durée déterminée», de «travailleur à temps partiel», de «travailleur temporaire» (avec le nom et l’adresse de l’entreprise de travail temporaire) ou encore de «mise à disposition par un groupement d’employeurs», etc.- La date de sortie de l’établissement.Ce registre peut être remplacé par un support informatique.

A TENIR AU SIÈGE DE

L’ÉTABLISSEMENT

IMMATRICULATION EN TANT

QU’EMPLOYEUR AUPRÈS D’UNE

CAISSE DE RETRAITE

COMPLÉMENTAIRE

L’affiliation doit être effectuée auprès d’une institution relevant de l’Arrco (pour tous les salariés) ou de l’Agirc (pour le personnel cadre) selon les règles suivantes :- Si une caisse est désignée pour un secteur d’activité : l’entreprise doit obligatoirement y adhérer,- A défaut, la caisse compétente est celle désignée dans un département.L’entreprise est tenue d’y adhérer dans les 3 mois de sa constitution, même si elle n’emploie pas de salariés immédiatement. Au-delà, l’adhésion s’effectuera d’office auprès de la caisse d’un des deux groupes chargée des adhésions tardives.L’entreprise sera adhérente mais n’aura aucune cotisation à verser avant l’embauche d’un pre-mier salarié.Lors de chaque embauche, l’employeur doit contacter la caisse dont il relève pour lui fournir un certain nombre de renseignements sur le salarié.

CONTACTER ARRCO

(NON CADRES) ET

AGIRC (CADRES)

EMBAUCHE D’UN SALARIÉ

ÉTRANGER

A l’exception des ressortissants de l’Espace Économique Européen (Union Européenne ainsi que l’Islande, la Norvège et le Liechtenstein) et de la Suisse, l’employeur doit vérifier l’autorisation de travail de l’étranger qu’il souhaite embaucher. Au moins deux jours ouvrables avant la date d’effet de l’embauche, l’employeur adresse à la préfecture du département du lieu d’embauche (préfecture de police à Paris) une demande de vérification par lettre datée, signée et recomman-dée avec demande d’avis de réception ou par courrier électronique accompagné d’une copie du titre présenté par l’étranger. Article R. 5221-41 du Code du travail.La préfecture notifie sa réponse par courrier, télécopie ou courrier électronique dans un délai de deux jours ouvrables à compter de la réception de la demande. L’absence de réponse de la préfecture dans ce délai vaut accomplissement de l’obligation de vérification par l’employeur. Article R. 5221-42 du Code du travail.Cette démarche n’est toutefois pas obligatoire lorsque l’étranger présente à l’employeur un justi-ficatif d’inscription sur la liste des demandeurs d’emploi délivré par Pôle Emploi (Article L. 5221-8 du Code du travail). Cette déclaration se fait par lettre recommandée avec accusé de réception.

PRÉFECTURE DU DÉPARTEMENT

BORDEREAU INDIVIDUEL

D’ACCÈS À LA FORMATION (BIAF)

Dans le secteur du commerce, de l’industrie, des services et de l’artisanat, l’employeur doit remettre au salarié en CDD autre que contrat d’apprentissage ou de professionnalisation, en même temps que le contrat de travail, le bordereau individuel d’accès à la formation (BIAF), afin de l’informer de ses droits à congé-formation. Pour les autres secteurs d’activité, le BIAF est remis à la fin du contrat. Le formulaire est disponible auprès des organismes paritaires collecteurs.

DOCUMENT À REMETTRE AU

SALARIÉ

VISITE MÉDICALE L’employeur doit faire passer au salarié une visite médicale avant l’embauche ou au plus tard avant l’expiration de la période d’essai.

LES CENTRES AIST http://

aistlapreventionactive.fr/?cat=21

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Les obligations légales de l'employeur Dès lors que l’entreprise a recruté un ou une salarié(e ), elle est soumise à des obligations sociales récapitulées ici :

A PARTIR DE 1 SALARIE

MIS

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DOCUMENT D’ÉVALUATION DES RISQUES PROFESSIONNELSIl est obligatoire et doit identifier les risques pour chaque poste de travail et faire un bilan des dangers. N’étant pas un document type, il n’exige pas de formalisme. Même très sommaire, il doit être le fruit d’une véritable réflexion. La fiche d’entreprise établie par la médecine du travail peut constituer une bonne base.

REGISTRE UNIQUE DU PERSONNEL Il doit comporter des mentions obligatoires concernant l’identification des salariés, les dates d’embauche et de départ, les contrats de travail. Le registre est conservé dans l’entreprise cinq ans après le départ du salarié. L’inspection du travail est à même de contrôler l’identité du personnel afin de lutter contre le travail dissimulé.

LE TABLEAU D’ENREGISTREMENT DES HEURES TRAVAILLÉESCe document doit permettre de contrôler les heures effectivement travaillées par les salariés, par jour et par semaine. En effet, la législation prévoit des majorations pour les heures supplémentaires, et des dispositions pour certains types de salariés (apprentis, apprentis mineurs). Les accords de branche ou d’entreprise peuvent aussi inclure des compensations spécifiques.

AFFICHAGES OBLIGATOIRES Un panneau doit indiquer l’adresse et le numéro d’appel du médecin du travail compétent pour l’établissement, les coordonnées des ser-vices de secours d’urgence et de l’inspection du travail compétente, ainsi que le nom de l’inspecteur. De plus, les ERP et les établissements de plus de 50 salariés doivent afficher les consignes de sécurité en cas d’incendie, et un plan d’évacuation en cas d’étages ou sous-sols. Il convient également d’afficher l’interdiction de fumer, le lieu et le mode de consultation du document unique (voir ci-après), les horaires collectifs de travail, l’ordre des départs en congé et le jour des repos hebdomadaires, ainsi que les textes de lois relatifs à la lutte contre les discriminations, l’égalité hommes/femmes et la lutte contre le harcèlement moral et sexuel, l’affichage syndical...

LE REGISTRE DE SÉCURITÉObligatoire dans les ERP, ce registre comprend l’état du personnel chargé du service d’incendie, diverses consignes en cas d’incendie, les dates des contrôles et des vérifications, ainsi que les observations qui en ont découlé, les dates des travaux d’aménagement et de transformation, leur nature, les noms du ou des entrepreneurs et, s’il y a lieu, de l’architecte ou du technicien chargé de surveiller les travaux.

ENTRETIEN PROFESSIONNEL Il est obligatoire tous les 2 ans. C’est un entretien qui permet d’évaluer les perspectives professionnelles. Il n’est pas effectué en même temps que l’entretien d’évaluation. Il offre un nouvel espace de dialogue et d’échange entre l’employeur et le salarié. Ensemble, ils construisent un projet professionnel répondant au souhait du collaborateur et à la stratégie de développement de l’entreprise. Cet entretien est obligatoire après certaines absences ou congés spéciaux.

A PARTIR DE 11 SALARIES

ELECTION DU PERSONNEL Les élections des délégués du personnel s’imposent pour les entreprises employant au moins 11 salariés. Le nombre de postes de délégués à pourvoir varie selon l’effectif de l’entreprise et les élections doivent respecter une procédure et un formalisme particuliers.


RÈGLEMENT INTÉRIEUR Obligatoirement établi dans les entreprises de 20 salariés et plus, le règlement intérieur fixe des règles dans deux domaines : 1er l’hygiène et la sécurité ; 2ème la discipline. En matière disciplinaire, il contient nécessairement un certain nombre de clauses, lesquelles ne peuvent avoir un caractère discriminatoire ou porter atteinte aux libertés. En cas d’illégalité, l’inspecteur du travail peut intervenir.


MISE EN PLACE DU CHSCT Constitué dans tous les établissements occupant au moins 50 salariés, le CHSCT a pour mission de contribuer à la protection de la santé et de la sécurité des travailleurs ainsi qu’à l’amélioration des conditions de travail.

MISE EN PLACE D’UN COMITE D’ENTREPRISE Dans les entreprises de 50 salariés et plus, l’employeur est tenu d’organiser la mise en place d’un comité d’entreprise (CE) composé de représentants élus du personnel et éventuellement de représentants syndicaux désignés par les organisations syndicales. Ce comité assume, d’une part, des attributions économiques et, d’autre part, sociales et culturelles et dispose pour ce faire, des moyens matériels et financiers nécessaires. L’employeur (ou son représentant) assure les fonctions de président du CE.

ENTRETIEN DE DEUXIÈME PARTIE DE CARRIÈRE Il est obligatoire tous les 5 ans avec les salariés qui ont 45 ans et plus. Il est destiné à informer le salarié sur ses droits à un bilan d'étape professionnel, à un bilan de compétences ou à une action de professionnalisation. Il est destiné à éviter toute pratique discriminatoire liée à l'âge dans les évolutions de carrière et il doit permettre au salarié d'anticiper la seconde partie de sa vie professionnelle.

RAPPORT DE SITUATION COMPARÉE HOMMES / FEMMES Il comporte une analyse chiffrée qui s’appuie sur des indicateurs pertinents retraçant pour chacune des catégories professionnelles la situation respective des femmes et des hommes en matière d’embauche, de formation, de promotion professionnelle, de qualification, de classification, de conditions de travail et de rémunération effective. Ces indicateurs permettent de dresser un diagnostic précis et chiffré. La liste des indicateurs pertinents qui doit figurer obligatoirement dans le rapport est intégré dans le code du travail.

NÉGOCIATION ANNUELLE OBLIGATOIRE (NAO) L’obligation de négocier concerne l’ensemble des entreprises du secteur privé dès lors que sont constituées une ou plusieurs sections syndicales d’organisations représentatives. Même si le texte ne le précise pas, seules sont concernées les entreprises dans lesquelles ont été désignés des délégués syndicaux, interlocuteurs de l’employeur pour négocier et conclure des accords collectifs. Les thèmes de négo-ciations portent avant tout sur les salaires effectifs, la durée et l’organisation du temps de travail, l’égalité professionnelle et les travailleurs handicapés. L’épargne salariale et la prévoyance maladie doivent être abordées lorsque les salariés ne sont pas couverts par un accord de branche ou d’entreprise.

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V.I.E. VOLONTARIAT

INTERNATIONALEN ENTREPRISE

Principe

• Permet l’aff ectation d’hommes et de femmes, pour le compte d’entreprises de droit français dans des structures à l’étranger (implantations, représentations à l’étranger de ces entreprises) ou des structures agréées par UBIFRANCE.• Condition d’âge : 18 à 28 ans, de nationalité française ou ressortissant de l’EEE. • Durée : 6 à 24 mois. Possibilité de renouveler une fois la mission dans la limite des 24 mois. • Statut public du Volontaire : placé sous tutelle de l’Etat. • Indemnité forfaitaire d’entretien (IFE) + indemnité géographique (varie en fonction du pays).

Procédure

1. L’entreprise doit avoir obtenu une demande d’agrément VIE auprès d’UBIFRANCE https://e-vie.ubifrance.fr/0/Agrement/SaisieSIRET.2. Le volontaire doit déposer une demande auprès d’une entreprise ayant obtenu un agrément V.I.E. sur le site http://www.civiweb.com. 3. Deux liens contractuels : le premier entre UBIFRANCE et l’entreprise, le second entre le V.I.E. et UBIFRANCE.

Particularité Auvergne

Le VIE à temps partagé. • 2 ou 3 entreprises aux activités complémentaires. • Service « clé en main » de l’ARDE. • Service adapté à tout export : Europe ou grand export. • L’ARDE prend en charge 60% des frais fi xes et refacture 40% aux entreprises régionales qui se partagent le VIE.

(1)Régime de sécurité sociale pour le salarié en détachement en UE, EEE et Suisse : Guide pratique « La législation applicable aux travailleurs dans l’UE, EEE ou Suisse »www.ameli.fr/employeurs/vos-demarches/detachement-a-l-etranger/detachement-dans-un-etat-de-l-ue-eee-ou-en-suisse/detachement-de-plein-droit-inf.-ou-egal-a-24-mois.php Autres liens utiles : www.cleiss.fr Site de référence pour la sécurité sociale à l’étranger. 20

V.I.E. : Volontariat International en Entreprise

DÉTACHEMENT

DÉTACHEMENT

Principe

• Le salarié est envoyé pour une durée déterminée à l’étranger. Il faut deux conditions : que le salarié ait été employé en France et que le siège social de la société mère soit en France. • Durées : 2 ans renouvelable un an une fois pour l’UE, EEE, Suisse / 3 ans renouvelable une fois pour les pays tiers / durée indiquée dans la convention bilatérale avec la France pour les pays ayant cette convention. • Assujettissement au régime social français pour les détachements inférieurs à 24 mois. Au-delà, il faut faire une demande exceptionnelle de maintien au régime français. • Conditions : maintenir un lien de subordination avec l’employé, salarié envoyé pour le compte de l’entreprise, exercer une activité similaire à son poste en France.

Indemnité

• Indemnité de déplacement : couvre des frais professionnels et correspond aux frais réellement exposés par le salarié. • 3 formes possibles :- Remboursement des frais réels (sans limite d’exonération),- Allocations forfaitaires (avec limites d’exonération),- Combinaison des deux modes d’indemnisation :

- Montant réel des frais d’hébergement justifi é par le salarié,- Remboursement des frais de repas sous forme d’allocations forfaitaires.

• Remboursement de la totalité des frais par l’employeur possible, mais il ne faut pas que cela dépasse le taux d’indemnité journalière de mission temporaire à l’étranger (arrêté du 3 juillet 2006).

Procédure

Attention : insérer les mentions obligatoires dans le contrat avec l’employeur français, en vertu de la directive 91/533/CE : identité des parties, le lieu de travail, qualité ou catégorie d’emploi, date de début du contrat ou de la relation de travail, s’il s’agit d’un contrat ou d’une relation de travail temporaire, durée du congé payé, durée des délais de préavis à observer par l’employeur et le travailleur en cas de cessation du contrat ou de la relation de travail, rémunération, durée de travail journalière ou hebdomadaire du travailleur, mention des conventions collectives et/ou accords collectifs. Ainsi que les mentions facultatives mais recommandées : objet du contrat, période d’essai, couverture sociale, conditions de réintégration à l’issue de la mission à l’étranger, reprise de l’ancienneté passée à l’étranger, conditions de rupture du contrat, loi applicable au contrat, juge compétent en cas de confl it. Procédure variant en fonction des durées : cf tableau. Assurance chômage : si l’entreprise est établie en France, l’employeur doit obligatoirement affi lier les salariés au régime d’assurance chômage de Pôle emploi, s’ils sont détachés hors de France et hors UE, EEE, Suisse. Les contributions des employeurs et des salariés, versées tous les trimestres, sont assises :- Soit sur les rémunérations brutes plafonnées, converties en euros sur la base du taux offi ciel de change lors de leur perception,- Soit, après accord de la majorité des salariés concernés et à titre défi nitif, sur les rémunérations brutes plafonnées qui seraient perçues par le salarié pour des fonctions correspondantes exercées en France.

Licenciement

DEUX OBLIGATIONS À LA CHARGE DE L’EMPLOYEUR :• Obligation de rapatriement : impossible pour l’employeur de se dédouaner en invoquant le licenciement de l’employé par la société étrangère même pour faute grave. • Obligation de reclassement : permet au salarié de retrouver un poste équivalent en France. L’employeur doit proposer un poste équivalent ; si cela n’est pas possible, il peut proposer un poste inférieur mais compenser avec une formation. Ou alors proposer un poste équivalent dans une autre de ses sociétés, si jamais il s’agit d’un groupe de sociétés. Si le salarié refuse, cela constitue un motif valable de licenciement. Obligations qui sont largement appréciées par la jurisprudence (Cass. Soc, 25 février 1988).

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13

Transmission au CLEISS du formulaire « De-mande de maintien exceptionnel au régime français de sécurité sociale ». LE CLEISS se charge de la transmission à l’organisme du pays compétent.

En cas de refus, le salarié perd la qualité de salarié

détaché.

Après accord entre le CLEISS et cet or-ganisme, il adressera le dossier à la CPAM compétente du siège de l’entreprise.

En cas d’accord du CLEISS et CPAM, délivrancedu formulaire A1.

Détachement dans un pays de l'UE, de l'EEE ou en Suisse

Détachement dans un pays lié par une

convention bilatérale avec la France*

Transmission à la CPAM du siège social de l’entreprise du formulaire S3208 « Maintien au régime français de sécurité sociale d’un travailleur salarié détaché hors du territoire français ».

Si accord de la CPAM, elle délivre le for-mulaire A1 en deux exemplaires ; un pour l’employeur et un pour le salarié.

Se référer aux dispositions de

la convention en vigueur.

2Détachement dans un pays tiers

Transmission à la CPAM du siège social de l’entreprise du formulaire S9203.NB : si le détachement est répété, procédure simplifi ée avec la déclaration trimestrielle préalable.

A envoyer avant la fi n du détachement initial à la CPAM, le formulaire S9201.

< 3 moisMission

professionnelle

Entre 3 mois et 3 ans

Prolongementau delà

de 3 ans

Adresser à la CPAM du siège de l’entreprise

le formulaire S9201 en trois exemplaires.

< 24 mois > 24

mois

*Algérie, Andorre, Bénin, Bosnie, Cameroun, Canada, Cap-Vert, Chili,

Congo, Corée, Côte d’Ivoire, Etats-Unis, Gabon, Guernesey, Inde, Israël, Japon, Jersey, Macédoine, Madagascar, Mali,

Maroc, Mauritanie, Monaco, Monténégro, Niger, Philippines, Québec, Saint-Marin,

Sénégal, Serbie, Togo, Tunisie, ou Turquie.333DÉTACHEMENT

Principe

• Le salarié est envoyé pour une durée déterminée à l’étranger. Il faut deux conditions : que le salarié ait été employé en France et que le siège social de la société mère soit en France. • Durées : 2 ans renouvelable un an une fois pour l’UE, EEE, Suisse / 3 ans renouvelable une fois pour les pays tiers / durée indiquée dans la convention bilatérale avec la France pour les pays ayant cette convention. • Assujettissement au régime social français pour les détachements inférieurs à 24 mois. Au-delà, il faut faire une demande exceptionnelle de maintien au régime français. • Conditions : maintenir un lien de subordination avec l’employé, salarié envoyé pour le compte de l’entreprise, exercer une activité similaire à son poste en France.

Indemnité

• Indemnité de déplacement : couvre des frais professionnels et correspond aux frais réellement exposés par le salarié. • 3 formes possibles :- Remboursement des frais réels (sans limite d’exonération),- Allocations forfaitaires (avec limites d’exonération),- Combinaison des deux modes d’indemnisation :

- Montant réel des frais d’hébergement justifi é par le salarié,- Remboursement des frais de repas sous forme d’allocations forfaitaires.

• Remboursement de la totalité des frais par l’employeur possible, mais il ne faut pas que cela dépasse le taux d’indemnité journalière de mission temporaire à l’étranger (arrêté du 3 juillet 2006).

Procédure

Attention : insérer les mentions obligatoires dans le contrat avec l’employeur français, en vertu de la directive 91/533/CE : identité des parties, le lieu de travail, qualité ou catégorie d’emploi, date de début du contrat ou de la relation de travail, s’il s’agit d’un contrat ou d’une relation de travail temporaire, durée du congé payé, durée des délais de préavis à observer par l’employeur et le travailleur en cas de cessation du contrat ou de la relation de travail, rémunération, durée de travail journalière ou hebdomadaire du travailleur, mention des conventions collectives et/ou accords collectifs. Ainsi que les mentions facultatives mais recommandées : objet du contrat, période d’essai, couverture sociale, conditions de réintégration à l’issue de la mission à l’étranger, reprise de l’ancienneté passée à l’étranger, conditions de rupture du contrat, loi applicable au contrat, juge compétent en cas de confl it. Procédure variant en fonction des durées : cf tableau. Assurance chômage : si l’entreprise est établie en France, l’employeur doit obligatoirement affi lier les salariés au régime d’assurance chômage de Pôle emploi, s’ils sont détachés hors de France et hors UE, EEE, Suisse. Les contributions des employeurs et des salariés, versées tous les trimestres, sont assises :- Soit sur les rémunérations brutes plafonnées, converties en euros sur la base du taux offi ciel de change lors de leur perception,- Soit, après accord de la majorité des salariés concernés et à titre défi nitif, sur les rémunérations brutes plafonnées qui seraient perçues par le salarié pour des fonctions correspondantes exercées en France.

Licenciement

DEUX OBLIGATIONS À LA CHARGE DE L’EMPLOYEUR :• Obligation de rapatriement : impossible pour l’employeur de se dédouaner en invoquant le licenciement de l’employé par la société étrangère même pour faute grave. • Obligation de reclassement : permet au salarié de retrouver un poste équivalent en France. L’employeur doit proposer un poste équivalent ; si cela n’est pas possible, il peut proposer un poste inférieur mais compenser avec une formation. Ou alors proposer un poste équivalent dans une autre de ses sociétés, si jamais il s’agit d’un groupe de sociétés. Si le salarié refuse, cela constitue un motif valable de licenciement. Obligations qui sont largement appréciées par la jurisprudence (Cass. Soc, 25 février 1988).

EXPATRIATION

Principe

• Tout salarié envoyé à l’étranger sans être détaché.• Abandon de tout lien social avec la France. • Possibilité d’expatrier dès le départ du salarié ou après un détachement. • Durée : pas de limite. • Sécurité sociale : pas de cotisation en France, affi liation obligatoire dans le pays d’accueil.

Procédure

• Contrat : insérer les mentions obligatoires voire les mentions recommandées dès lors que la mission à l’étranger dépasse 1 mois : identité des parties, lieu de travail, titre, grade, qualité ou la catégorie d’emploi du salarié, date de début du contrat, si contrat temporaire sa durée prévisible, durée des congés payés, préavis, salaire (composition, versement, devise, avantage en nature et en espèces), durée du travail journalière ou hebdomadaire normale, durée de la mission à l’étranger, si besoin les conditions de rapatriement et les références à la convention collective ou l’accord collectif applicable.• Assurance chômage : si l’entreprise est établie en France, l’employeur doit obligatoirement affi lier les salariés au régime d’assurance chômage de Pôle emploi, s’ils sont expatriés ressortissants de l’UE, de l’EEE ou de la Suisse liés par un contrat de travail et engagés en vue d’exercer une activité à l’étranger (hors UE, EEE, Suisse).

Attention : les salariés expatriés en UE relèvent obligatoirement du régime local d’assurance chômage en vigueur dans le pays d’accueil (conditions d’affi liation et prestations).Les contributions pour les employeurs et salariés sont calculés sur la même base que pour le détachement.

Indemnité

• Indemnité d’expatriation : c’est un supplément de rémunération due à l’expatriation. Il s’agit donc d’un complément de rémunération qui a pour but de compenser des sujétions et des conditions de vie particulière. • Composition de la rémunération : un salaire de base, d’un montant incitatif au départ (souvent appelé prime d’expatriation) et d’un diff érentiel d’égalisation. Le diff érentiel d’égalisation prend en compte le coût de la vie, le coût du déplacement géographique, la protection sociale et le coût fi scal.

(2) Pour les salariés expatriés : Caisse des Français de l’étranger www.cfe.fr

EXPATRIATION

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EXPATRIATION

Principe

• Tout salarié envoyé à l’étranger sans être détaché.• Abandon de tout lien social avec la France. • Possibilité d’expatrier dès le départ du salarié ou après un détachement. • Durée : pas de limite. • Sécurité sociale : pas de cotisation en France, affi liation obligatoire dans le pays d’accueil.

Procédure

• Contrat : insérer les mentions obligatoires voire les mentions recommandées dès lors que la mission à l’étranger dépasse 1 mois : identité des parties, lieu de travail, titre, grade, qualité ou la catégorie d’emploi du salarié, date de début du contrat, si contrat temporaire sa durée prévisible, durée des congés payés, préavis, salaire (composition, versement, devise, avantage en nature et en espèces), durée du travail journalière ou hebdomadaire normale, durée de la mission à l’étranger, si besoin les conditions de rapatriement et les références à la convention collective ou l’accord collectif applicable.• Assurance chômage : si l’entreprise est établie en France, l’employeur doit obligatoirement affi lier les salariés au régime d’assurance chômage de Pôle emploi, s’ils sont expatriés ressortissants de l’UE, de l’EEE ou de la Suisse liés par un contrat de travail et engagés en vue d’exercer une activité à l’étranger (hors UE, EEE, Suisse).

Attention : les salariés expatriés en UE relèvent obligatoirement du régime local d’assurance chômage en vigueur dans le pays d’accueil (conditions d’affi liation et prestations).Les contributions pour les employeurs et salariés sont calculés sur la même base que pour le détachement.

Indemnité

• Indemnité d’expatriation : c’est un supplément de rémunération due à l’expatriation. Il s’agit donc d’un complément de rémunération qui a pour but de compenser des sujétions et des conditions de vie particulière. • Composition de la rémunération : un salaire de base, d’un montant incitatif au départ (souvent appelé prime d’expatriation) et d’un diff érentiel d’égalisation. Le diff érentiel d’égalisation prend en compte le coût de la vie, le coût du déplacement géographique, la protection sociale et le coût fi scal.

23

Réglementée par la directive CE 96/71 du parlement européen et du conseil du 16 décembre 1996 concernant le détachement de travailleurs eff ectué dans le cadre d’une prestation de services, et par la loi du 31 décembre 1975 relative à la sous-traitance, ainsi que le Code des Marchés Publics. « La sous-traitance est l’opération par laquelle un entrepreneur confi e par un sous-traité, et sous sa responsabilité, à une autre personne appelée sous-traitant l’exécution de tout ou partie du contrat d’entreprise ou d’une partie du marché public conclu avec le maître de l’ouvrage. » (article 1 de la Loi du 31 décembre 1975)

Marché privé• La possibilité d’interdire le recours à la sous-traitance, • L’acceptation des sous-traitants et l’agrément de leurs conditions de paiement, • L’action directe, • La délégation de paiement et le cautionnement, • Le paiement direct par l’établissement bancaire, • L’obligation d’un contrat écrit, • La cession ou le nantissement des créances résultant du marché par l’entrepreneur principal,• La mise en cause du maître de l’ouvrage, • La mise en cause de l’entrepreneur principal, • Obligations des donneurs d’ordres relatives à la lutte contre le travail dissimulé.

Marché public• Possibilité d’interdire la sous-traitance : article 112 Code des Marchés Publics, on ne peut jamais en soustraire la totalité, • L’acceptation des sous-traitants et l’agrément de leurs conditions de paiement,• Le paiement direct (art. 115 et 116 du code des marchés publics), • Le nantissement, • La mise en cause de la responsabilité du maître de l’ouvrage.

LA SOUS-TRAITANCE

A quoi faut–il

penser ?

LES OBLIGATIONS QUI CONCERNENT LE DONNEUR D’ORDRE FRANÇAIS

• Principe de solidarité entre le donneur d’ordre et le sous-traitant : le donneur d’ordre a une obligation de versement des sommes à l’entreprise sous-traitante, obligation de vérifi er l’immatriculation et les déclarations d’emplois de l’entreprise sous-traitante. S’il manque à ces obligations, il peut se voir condamner solidairement avec l’entreprise sous-traitante. Ce principe sera eff ectif dans tous les pays de l’UE avec l’adoption de la prochaine directive «détachement des travailleurs ». • La reconnaissance des qualifi cations : il est obligatoire pour certains métiers de justifi er de deux ans d’expériences durant les dix dernières années. Il faut aussi par la suite s’assurer qu’une déclaration à la Chambre des Métiers a bien été envoyée (nous consulter pour connaître la liste des métiers concernés).• Vérifi er si la procédure a été respectée par le sous-traitant : l’entreprise sous-traitante doit avoir envoyé les documents nécessaires à la direction départementale du travail pour pouvoir détacher son employé en France. C’est une obligation pour le donneur d’ordre français de vérifi er si tout est en règle, au risque d’être condamné solidairement en cas de travail dissimulé. La jurisprudence, à l’inverse des textes, permet, si la procédure est vérifi ée, d’invoquer le contrat du sous-traitant à l’égard du sous-traitant. • Obligations sociales : ces obligations sont un minima en France qui est applicable à tout contrat. Cela concerne : le temps de travail maximum (35 heures par semaine), la période minimale de repos, le minimum des congés payés, les taux de salaire minimal (9,43€/h net), les conditions de mise à disposition des travailleurs, la santé, sécurité et hygiène au travail, les mesures de protection pour les femmes enceintes, les enfants et les jeunes, l’égalité de traitement entre les hommes et les femmes et d’autres dispositions de non-discrimination et les accords collectifs applicables.

Attention : il faut savoir qu’en ce qui concerne le salaire minimum et les congés payés, cela ne s’impose pas si le détachement n’excède pas 8 jours.• Obligations fi scales : Si votre client est assujetti à la TVA intracommunautaire, la règle est celle du lieu d’établissement du client. La facturation se fera hors taxe (article 44 de la directive 2006/112/CE). Mais si le client n’est pas assujetti à la TVA intracommunautaire, la règle est celle du pays où vous êtes établi (article 45 de la directive 2006/112/CE).

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Contacts :Pour la région Auvergne

• Sigolène LudonRessources [email protected]. 04 73 60 46 38

• Elisabeth PoorthuisConseiller juridique Enterprise Europe [email protected]. 04 43 36 14 95 - P. 06 26 16 68 91

• Denis Campos [email protected]. 04 43 36 14 92

Par département : > Allier• Sari [email protected]. 04 70 30 41 04 - P. 06 26 56 34 44

> Cantal• Marion [email protected]. 04 71 45 40 66 - P. 06 26 16 68 96

> Haute-Loire• David [email protected]. 04 71 09 90 14 - P. 06 26 56 34 69

> Puy-de-DômeClermont Ferrand

• Andreea [email protected]. 04 43 36 14 94 - P. 06 26 56 34 66

Issoire Riom• Laurence [email protected]. 04 43 36 14 93 - P. 07 87 95 28 37

Thiers Ambert• Marie-Sol [email protected]. 04 73 51 66 65 - P. 06 26 56 34 98

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RÉUSSIR MES RECRUTEMENTS ET BIEN GÉRER MON PERSONNEL · RÉFLEXE RH INTERNATIONAL Dans un premier temps, il est indispensable d’analyser la candidature et lister les interrogations,