SEAT BoîTE à ouTilS - Anglo American/media/Files/A/Anglo... · 2014-11-05 · social de l’entreprise. À la fin de l’Étape 1, les problèmes et les critères d’exigences

SEATBoîTE à ouTilSBoîte à outils d’évaluation socio-économique Version 3

BoîTE à ouTilS SEAT

Anglo American souhaite remercier les organisations suivantes pour leur assistance à la production de cette troisième version de SEAT :

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Anglo American se déclare responsable en cas d’erreurs ou d’omissions.

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Gagnant du prix de l’initiative d’entreprise 2012 décerné par l’Association internationale pour les études d’impact (IAIA, International Association for Impact Assessment) :

« SEAT... est le projet exceptionnel d’une grande entreprise visant à intégrer l’évaluation des impacts dans la gestion permanente d’opérations importantes. »

1TABLE DES MATIÈRES

INFORMATIONS SEAT

ÉTAPE 1 - PRÉSENTATION DE LA DESCRIPTION 3 DE L'OPÉRATION D'ANGLO AMERICAN

Outil 1A : décrire l’opération d’Anglo American 5

Outil 1B : évaluer les impacts économiques 11

Outil 1C : évaluer les initiatives existantes 19 d'investissement social de l'entreprise

ÉTAPE 2 – PRÉSENTATION DES OUTILS DE 23 DESCRIPTION ET D’ENGAGEMENT

Outil 2A : définir la zone locale 25

Outil 2B : développer un programme d’engagement 45 des parties prenantes

ÉTAPE 3 – PRÉSENTATION DES OUTILS 59 D'IDENTIFICATION ET D'ÉVALUATION DES IMPACTS

Outil 3A : évaluer les problèmes et impacts 61

ÉTAPE 4 – PRÉSENTATION DES OUTILS DE 69 GESTION DE LA PERFORMANCE SOCIALE

Outil 4A : procédure de notification des plaintes 71 et des griefs

Outil 4B : impliquer les parties prenantes 81 dans la planification des urgences

Outil 4C : évaluer et gérer les conflits 89

Outil 4D : planifier et mettre en œuvre les relocalisations 97

Outil 4E : planifier les répercussions sociales 111 de la fermeture de la mine

Outil 4F : gérer les entrepreneurs 119

Outil 4G : peuples autochtones 133

Outil 4H : principes volontaires sur 141 la Sécurité et les Droits de l'Homme

ÉTAPE 5 – PRÉSENTATION DES OUTILS DE 147 GÉNÉRATION DE BÉNÉFICES SOCIO-ÉCONOMIQUES

Outil 5A : approches en matière de génération 153 de bénéfices socio-économiques

Outil 5B : approvisionnement local 163

Outil 5C : développer et former la main-d'œuvre locale 169

Outil 5D : développer l'infrastructure locale 179

Outil 5E : développer les capacités institutionelles locales 185

Outil 5F : développer des moyens 191 de subsistances alternatifs

Outil 5G : micro-crédits pour le développement de PME 201

Outil 5H : soutenir les services à petite échelle 207 d'approvisionnement en eau et d'assainissement

Outil 5I : soutenir l'approvisionnement en énergie durable 215

Outil 5J : soutenir la santé de la communauté 223

Outil 5K : soutenir la construction de logements sociaux 235

ÉTAPE 6 – PRÉSENTATION DU DÉVELOPPEMENT 255 D'UN PLAN DE GESTION SOCIALE

Outil 6A : développer un plan de gestion sociale 257

ÉTAPE 7 – PRÉSENTATION DU RAPPORT SEAT 265

Outil 7A : Rapport SEAT 267

Outil 7B : partager les résultats du processus SEAT 281 avec les parties prenantes

REMERCIEMENTS 285

GLOSSAIRE 287

TABLE DES MATIÈRES

© Anglo American Services UK Ltd 2013

Tous droits réservés.

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Direction de la Performance sociale Anglo American 20 Carlton House Terrace Londres SW1Y 5AN. Royaume-Uni

Tel. +44 (0) 20 7968 8888

Avertissement : Tout acte portant préjudice à une œuvre protégée peut faire l’objet à la fois d’une plainte civile au titre des dommages-intérêts, et de poursuites pénales.

2 TABLE DES MATIÈRES

3ÉTAPE 1 - PRÉSENTATION DE LA DESCRIPTION DE L’OPÉRATION D’ANGLO AMERICAN

1.1 Objectifs

L’Étape 1 contient une série d’outils conçus pour aider à la compréhension de chaque opération et de ses impacts.

1.2 Mise en œuvre des Outils de l’étape 1

L’Étape 1 fournit des conseils sur la manière de réunir des informations clés relatives à une opération, à ses impacts économiques et aux impacts associés à l’investissement social de l’entreprise (CSI, Corporate Social Investment). Les outils fournis par l’Étape 1 sont :

• 1A – Décrire l’opération d’Anglo American; • 1B – Évaluer les impacts économiques; et • 1C – Évaluer les initiatives existantes d’investissement

social de l’entreprise.

À la fin de l’Étape 1, les problèmes et les critères d’exigences d’information du Encadré 1.1 doivent être établis.

Encadré 1.1 ExigEncEs d’information pour l’étapE 1

• Informations de base concernant l’opération

• Lieu de l’opération

• Futurs investissements et plans d’expansion

• Plans de fermeture existants

• Plans de gestion existants (par exemple, plans de gestion sociale, plans de gestion environnementale, etc.)

• Impacts économiques existants

• L’efficacité, l’adéquation et la durabilité des initiatives du CSI existantes et associées

étape 1 - présentatiOn de la descriptiOn de l’OpératiOn d’anGlO aMerican

4 ÉTAPE 1 - PRÉSENTATION DE LA DESCRIPTION DE L’OPÉRATION D’ANGLO AMERICAN

5Outil 1A : décrire l’opération d’Anglo American

1A.1 Objectifs

L’objectif de cet Outil est de fournir un format standard dans lequel les informations clés sur l’opération peuvent être reportées.

Définir l’opération Anglo American est un exercice qui permet d’identifier les problèmes et impacts socio-économiques connus, dont les impacts sur les droits de l’homme. La compréhension de ces problèmes et impacts sera ensuite développée et améliorée à travers la participation des parties prenantes externes (voir Outil 2B – Développer un programme d’engagement des parties prenantes).

Les informations recueillies seront utilisées dans l’évaluation des problèmes et impacts de l’opération avec les Outils recueillis dans l’Outil 1B – Évaluer les impacts économiques et l’Outil 1C – Évaluer les initiatives existantes d’investissement social de l’entreprise. Ces informations seront également utiles pour la préparation du plan de gestion sociale (SMP, Social Management Plan) (voir Outil 6A – Développer un plan de gestion sociale) et pour la préparation d’un rapport SEAT (voir Outil 7A – Rapport SEAT).

1A.2 cOnsidérAtiOns sur les drOits de l’hOmme

Pour définir l’opération Anglo American, il est important d’identifier tous les éventuels problèmes et impacts sur les droits de l’homme. Les Principes directeurs des Nations Unies relatifs aux entreprises et aux droits de l’homme (également connu sous le nom de cadre de référence « Protéger, respecter et réparer ») recommandent que la due diligence des droits de l’homme soit appliquée de manière à pouvoir identifier, surveiller et atténuer de manière proactive tout problème ou impact concernant les droits de l’homme.

Des questions spécifiques conçues pour identifier et évaluer les impacts sur les droits de l’homme sont détaillées ci-dessous. Cette analyse des impacts opérationnels sur les droits de l’homme est renforcée par l’engagement de la partie prenante (voir Outil 2A – Définir la zone locale et Outil 2B – Développer un programme d’engagement des parties prenantes). L’inclusion des problèmes relatifs aux droits de l’homme dans le processus SEAT a pour but de satisfaire les exigences en matière de due diligence des droits de l’homme, comme le recommandent les principes directeurs des Nations Unies.

Outil 1A : décrire l’opération d’Anglo American

1. DÉTAILS SUR L’ENTREPRISE

Unité commerciale d’Anglo American :

Nom du site / de l’opération :

Lieu :

Nom et poste de l’auteur :

Coordonnées : Tél. : E-mail :

Installations d’Anglo American liées (par ex., celles qui traitent les produits de l’opération ou l’approvisionnement en intrants) :

2. ÉqUIPE DE mISE EN œUvRE SEAT

Leader SEAT : Poste :

Leader d’évaluation SEAT Poste :

Nom du site / de l’opération :

Autres participants internes clés de l’étude SEAT :

• Comptes / Finance :

• Chaînes d’approvisionnement :

• Ressources humaines :

• Relations communautaires :

• Sécurité et développement durable :

• Équipes de projets importants :

• Sécurité :

• Communications / Affaires extérieures :

• Autre (préciser) :

Conseillers externes assistant la mise en œuvre du processus SEAT :

• ONG / universitaires / consultants :

6 Outil 1A : décrire l’opération d’Anglo American

3. INfoRmATIoNS DE bASE SUR LES oPÉRATIoNS DE L’ENTREPRISE

Qu’est-ce qui est produit par l’opération ? Résultat (par ex., tonnes ou onces / an) :

1.

2.

3.

Chiffre d’affaires de l’opération ($ US / an) :

Nombre d’employés d’Anglo American (voir Outil 1B – Évaluer les impacts économiques pour savoir comment calculer le nombre d’employés qui ne font pas partie d’Anglo American) :

Total des salaires payés ($ US / an) :

Nombre de résidents dans les locaux de l’entreprise (employés et leurs familles) :

Nombre de personnes bénéficiant de soins de santé de base fournis par l’opération :

Total des retraites payées (à des programmes privés ou publics, $ US / an) :

Budget destiné à l’ISE ($ US / an) :

5. foURNISSEz DES DÉTAILS SUR LES DÉPENSES DE cAPITAL PRÉvUES, y comPRIS LE coûT D’INvESTISSEmENT ESTImÉ

4. APERçU DE L’hISToRIqUE DE L’ENTREPRISE

Date du début de production de l’opération :

Date à laquelle l’opération a rejoint le Groupe (en cas d’acquisition) :

Date(s) de toute activité d’expansion ou de réduction significative :

Description de toute activité d’expansion ou de réduction significative :

Dates et détails de toute évaluation de l’impact social et sur l’environnement (EIA et SIA) et plans d’action pertinents (par ex., plans d’action pour la réinstallation, la biodiversité, etc.) liés aux projets d’expansion :

Oui / Non Date

L’opération a-t-elle déjà reçu des récompenses ou des distinctions pour ses initiatives ou ses impacts sociaux, économiques, environnementaux ou sanitaires ?

L’opération a-t-elle déjà connu :

• Des objections de la part des parties prenantes envers des demandes d’autorisation, des EIA ou des SIA ?

• Le rejet de demandes d’autorisation, d’EIA ou de SIA ?

• Des rapports défavorables de la part des médias de communication, sur des impacts environnementaux ou sanitaires présumés ?

• Des rapports défavorables de la part des médias de communication, sur des impacts économiques et sociaux ?

• Des critiques de la part d’organisations non gouvernementales (ONG ou OC) ?

• Des critiques de la part des gouvernements locaux, d’hommes politiques ou d’autres autorités ?

• Des manifestations contre certains aspects des activités de l’opération ?

• Du sabotage ou du vandalisme repété ?

• Des conflits (physiques ou verbaux) entre des groupes de travailleurs ?

• Des actions judiciaires liées à des problèmes environnementaux, sociaux ou économiques ?

• D’autres réactions négatives de la part d’une partie prenante qui ont coûté du temps ou de l’argent ou nui à la réputation de l’opération ?

N.B. : Dans les rapports SEAT, il est inutile de signaler d’anciens problèmes qui ont été tranchés en faveur de la partie prenante. Cependant, le processus d’évaluation SEAT permet de résoudre les problèmes en attente ayant une dimension économique ou sociale. Si vous ne pensez pas que ces problèmes peuvent être résolus, cela doit être signalé comme un risque devant être géré lors de l’évaluation SEAT. Vous devez aussi informer tous les membres de l’équipe de mise en œuvre SEAT de ces problèmes, en particulier les nouveaux arrivants ou s’il s’agit d’une aide extérieure.


6. DÉcRIvEz LES APPRochES AcTUELLES EN mATIèRE DE gESTIoN DE LA PERfoRmANcE SocIALE, y comPRIS, ENTRE AUTRES :

les politiques et engagements (outre les exigences d’Anglo American, tel que défini dans le Social Way d’Anglo American) ;

les systèmes de gestion (par ex., l’engagement des parties prenantes, les procédures de plaintes et de griefs, la planification de relocalisation, etc.) ;

les risques et opportunités, selon ce qui est inclus dans l’évaluation intégrée annuelle de risques de l’opération, ainsi que les mesures d’atténuation ; et

la performance (par ex, les résultats des évaluations annuelles de Social Way, les indicateurs clés de performance, les résultats des activités de surveillance et d’évaluation, etc.).

7. NoTEz LES AUTRES PRobLèmES qUI PEUvENT êTRE coNSÉqUENTS EN mATIèRE D’ImPAcTS SocIAUx, ÉcoNomIqUES oU ENvIRoNNEmENTAUx. PAR ExEmPLE :

les processus de production à fort impact ;

les plans de changements significatifs, comme les projets de restriction, de sous-traitance ou d’expansion ;

les impacts environnementaux (par ex, les impacts sur la nature, la santé de la communauté, etc.) ; et

le contexte socio-politique au sens large dans lequel se trouve l’opération (par ex., les risques de gouvernance associés à la dépendance des ressources minérales).

N.B. : Ne pas décrire les impacts générés – cela sera inclus plus tard dans le rapport SEAT.

8. IDENTIfIEz ToUS LES ImPAcTS PoTENTIELS SUR LES DRoITS DE L’hommE

Donnez des détails concernant le statut de l’opération par rapport aux impacts sur les droits de l’homme ci-dessous (les politiques, les procédures et les contrôles de gestion, la performance). Si l’évaluation identifie des problèmes éventuels, les responsables de l’opération doivent :

a) examiner le problème en détail en utilisant une méthode approuvée. Le Danish Institute for human Rights (Institut Danois pour les Droits de l’homme) a publié une série de questions d’évaluation utiles dans son document « human Rights compliance Assessment quick check » (méthode rapide d’évaluation de conformité aux les droits de l’homme), disponible à l’adresse : www.humanrightsbusiness.org ; et

b) alerter le gouvernement et les Affaires Sociales du groupe si la « méthode d’évaluation rapide » indique qu’il peut y avoir des problèmes à régler relatifs aux droits de l’homme.

A. PRATIqUES SUR LE TRAvAIL

A1 Travail forcé

A1.1. Prenez toutes les mesures nécessaires pour assurer que l’entreprise ne participe ni ne profite aucunement de toute forme de travail forcé (cela peut comprendre le travail asservi, la servitude pour dette, le travail forcé en prison, l’esclavage, la servitude ou le trafic d’êtres humains).

A1.2 Évitez de garder les cartes d’identité, les documents de voyage ou tout autre papier personnel important des employés.

A2 Travail des enfants et jeunes travailleurs

A2.1 Respectez l’âge légal en vigueur.

A2.2 Si l’entreprise se rend compte qu’elle emploie des enfants d’âge scolaire, elle doit s’assurer que les enfants sont inscrits dans un programme d’éducation correctif, plutôt que de les renvoyer brusquement.

A2.3 Assurez-vous que l’entreprise n’emploie pas pas de mineurs (de moins de 18 ans) pour effectuer des tâches dangereuses ou nuisibles à leur santé, leur sécurité, ou à leur moral.

A3 Non-discrimination

A3.1 Assurez-vous que la rémunération, les programmes d’avantages sociaux et les décisions liées au travail de l’entreprise sont basés sur des

critères appropriés et objectifs.

A3.2 Encouragez un environnement de travail inclusif, dans le respect des différences culturelles.


A4 Liberté d’association

A4.1 Reconnaissance des représentants élus des travailleurs et des conventions collectives, et respect de la liberté et de la confidentialité des

intentions de vote des employés.

A4.2 Mesures alternatives dans le cas d’une interdiction de l’État en matière de syndicats.

A5 Santé et sécurité sur le lieu de travail

A5.1 Assurez-vous que les travailleurs de l’entreprise et les entrepreneurs travaillent dans les locaux sécurisés, adaptés et propres.

A5.2 Fournissez aux employés et aux entrepreneurs un équipement de protection et une formation nécessaire pour effectuer leurs tâches en toute sécurité.

A6 Conditions d’emploi et de travail (horaires, salaires, congés, etc.)

A6.1 Prenez des mesures pour protéger les employés des actes de harcèlement physique, verbal, sexuel ou psychologique, des abus ou des menaces sur le lieu de travail, y compris lors de la détermination et de la mise en place de mesures disciplinaires.

A6.2 Assurez-vous que l’entreprise dispose de mécanismes pour écouter, traiter et résoudre les griefs des employés.

A6.3 Offrez un salaire viable, permettant aux travailleurs de satisfaire leurs besoins de base ainsi que ceux des personnes à leur charge.

A6.4 Autorisez des vacances payées et des arrêts maladies aux employés chaque année, ainsi qu’un congé parental pour s’occuper d’un nouveau-né

ou d’un enfant récemment adopté.

A6.5 Assurez-vous que la semaine de travail ne dépasse pas les 48 heures, que les heures supplémentaires soient effectuées de manière volontaire et peu fréquente et qu’elles ne dépassent pas les 12 heures par semaine, et que les employés profitent de pauses raisonnables pendant le travail et d’un temps de repos suffisant entre les périodes de travail.

A6.6 Respectez la vie privée des employés chaque fois que l’entreprise rassemble des informations privées ou met en place des pratiques de contrôle des employés.

b. ImPAcT SUR LA commUNAUTÉ

B1 Sécurité

B1.1 Formez les agents de sécurité pour intervenir dans des situations liées à la sécurité et sur l’utilisation minimale de la force nécessaire autorisée.

B2 Gestion des terrains

B2.1 Avant d’acheter un terrain, l’entreprise doit consulter toutes les parties impliquées, y compris les propriétaires légaux et coutumiers, afin d’obtenir leur consentement préalable.

B2.2 Assurez-vous que l’entreprise ne participe ni ne profite d’une relocalisation inadaptée et forcée et qu’elle dédommage correctement les habitants en cas de relocalisation volontaire.

B2.3 Honorez les terrains, les droits de passage et d’utilisation des peuples locaux ou indigènes sur les terres acquises par l’entreprise.

B2.4 Consultez les habitants locaux et prenez des mesures pour résoudre et atténuer les effets néfastes des opérations de l’entreprise sur le terrain de l’entreprise, la communauté locale et les ressources naturelles de la zone.

B3 Santé et sécurité environnementale

B3.1 Créez des procédures d’urgence pour prévenir efficacement et prendre en charge toutes les urgences sanitaires et les accidents industriels pouvant affecter la communauté avoisinante.

B3.2 Créez des mécanismes pour écouter, traiter et résoudre les griefs de la communauté locale.

B4 Corruption et pot-de-vin

B4.1 Évitez d’utiliser les pots-de-vin, ou toute autre méthode, pour influencer de manière injuste les fonctionnaires du gouvernement et / ou le

système judiciaire.

B5 Produits de l’entreprise

B5.1 Faites preuve de vigilance au moment de concevoir, de fabriquer et de mettre des produits sur le marché, afin d’éviter d’obtenir des produits défectueux qui pourraient avoir un impact sur la vie, la santé ou la sécurité du consommateur ou autre.

B5.2 Avant d’utiliser le matériel artistique local ou sujet aux droits d’auteurs ou de breveter une invention non brevetée, mais déjà utilisée par un peuple local ou indigène, l’entreprise doit d’abord obtenir l’autorisation du créateur ou du propriétaire de l’œuvre.

C. Gestion de la chaîne d’approvisionnement

C1.1 Évaluez et contrôlez tous les fournisseurs, les entrepreneurs, les sous-fournisseurs, les partenaires et les autres associés commerciaux importants sur leurs engagements en matière des droits de l’homme / problèmes sociaux.

Source : adapté de la Méthode d’évaluation de conformité aux droits de l’homme (Human Rights Compliance Assessment, HCRA), développée par l’Institut danois pour les droits de l’homme). www.humanrightsbusiness.org


9. DÉcRIvEz ToUTES LES INDUSTRIES ET / oU ENTREPRISES ExISTANTES oU PRoPoSÉES AUToUR DE L’oPÉRATIoN, y comPRIS LES AUTRES oPÉRATIoNS D’ANgLo AmERIcAN

Remarque : Incluez les industries / entreprises qui : • ont les mêmes impacts sociaux, économiques et environnementaux que votre opération, ou qui sont importants d’une autre manière ; • contribueront aux impacts cumulés dans le secteur de votre opération ; • emploient leur main d’œuvre dans la même zone ; et / ou • sont situées dans la même municipalité (ou équivalent).

11Outil 1B : évaluer les impacts économiques

1B.1 OBjectifs

Cet outil a été conçu pour aider à évaluer les impacts économiques globaux de chaque opération sur les économies locales, régionales et nationales. Les impacts économiques peuvent être mesurés en évaluant les aspects suivants :

1. les paiements réalisés auprès du secteur public (Section 1B.3) ;

2. l’emploi total, qu’il soit direct, indirect ou induit (1) (Section 1B.4) ;

3. l’approvisionnement total généré par l’opération (Section 1B.5) ; et

4. les contributions à l’économie nationale ou régionale (Section 1B.6).

L’évaluation de la contribution économique d’une opération procure également un moyen de comprendre les impacts économiques associés à son éventuelle fermeture.

Contrairement à la plupart des outils du processus SEAT, il se peut que cet outil doive être utilisé au niveau national ; certaines unités opérationnelles n’étant pas individuellement déclarées pour des raisons fiscales. Il devra aussi être utilisé avec la coopération des entrepreneurs et des fournisseurs.

1B.2 Quand utiliser cet Outil

Le soutien d’Anglo American au processus de l’Initiative pour la Transparence dans les Industries Extractives (ITIE) (EITI, Extractive Industries Transparency Initiative) requiert de l’entreprise qu’elle déclare annuellement certains paiements (aux gouvernements, par exemple) pour tous les pays participants(2) à un niveau national. D’autres exigences d’informations pour cet outil peuvent être actualisées à chaque fois qu’un rapport SEAT est préparé.

Les équipes SEAT auront probablement besoin de l’assistance des fonctions de finance, d’approvisionnement et de ressources humaines pour compléter cet outil.

1B.3 calcul des paiements au secteur puBlic

Cette section peut être utilisée pour déclarer les paiements et le chiffre d’affaires conformément aux principes de l’ITIE, l’objectif étant de renforcer la transparence du secteur de l’extraction dans les économies tributaires des ressources(3).

Les régimes fiscaux nationaux varient tellement que les directives sur le calcul des paiements au secteur public ne sont pas normatives. Cependant, l’intention est d’identifier tous les paiements nets faits au secteur public, à l’exception de ceux qui sont réalisés en contrepartie d’un service commercial de propriété publique (comme l’approvisionnement en eau ou le transport ferroviaire).

Cette section est basée sur le modèle d’exploitation minière pour le rapport ITIE, puisqu’il s’agit d’une approche largement acceptée. Le Tableau 1B.1 présente des résumés de définitions pour les différentes catégories de paiements précisées par l’ITIE. Le Tableau 1B.2 fournit un modèle pour les déclarations de paiements. Comme vous pouvez le constater, le Tableau 1B.2 est divisé en deux parties :

• les paiements qui relèvent de l’ITIE ; et

• les paiements additionnels significatifs qui ne relèvent pas de l’ITIE, mais qui peuvent être de circonstance pour illustrer une contribution économique totale de l’opération.

Remarquez que les impôts doivent généralement être présentés comme ils apparaissent dans les comptes annuels. Par exemple, s’il existe une charge d’impôt différée, elle doit être traitée de la même façon qu’elle est enregistrée dans le compte de résultat de l’opération.

1B.4 calcul de l’emplOi

Présentation Les sections suivantes fournissent des directives sur la manière de calculer chaque catégorie d’emploi.

Tous les emplois doivent être exprimés en équivalents temps plein (FTE, Full Time Equivalents) pour un an. Un emploi à temps plein occupe des employés pendant une durée minimale de 30 heures par semaine(4). Par conséquent, les exemples d’emplois suivants constituent chacun une année d’emploi FTE :

• un membre du personnel embauché dans le cadre d’un contrat permanent de cinq jours de travail complets hebdomadaires, ou celui travaillant sur un modèle de travail en rotation à temps complet ;

• deux employés à temps partiel, chacun travaillant deux jours complets par semaine tout au long de l’année ; et

• quatre employés saisonniers ou temporaires travaillant cinq jours complets par semaine, mais seulement trois mois dans l’année.

(1) Les calculs doivent être effectués au moment où l’évaluation SEAT est réalisée. S’il existe un changement majeur dans les niveaux de l’emploi au moment de l’évaluation SEAT, décrivez-en la nature.

(2) http://eiti.org/fr/countries.

(3) L’ITIE fixe une norme mondiale pour la transparence dans les secteurs minier, pétrolier et gazier. Cette coalition entre les gouvernements, les entreprises et la société civile s’efforce de faire bénéficier à tous des ressources naturelles en établissant une norme préconisant pour les entreprises de publier ce qu’elles paient et pour les gouvernements de divulguer ce qu’ils reçoivent.

(4) NB : Étant donné que l’accent est mis sur la quantité de personnes employées (plutôt que sur la quantité d’heures travaillées), une personne travaillant 45 heures par semaine ne représente qu’un seul emploi. On considère un minimum de trente heures pour qualifier un travail de travail à temps complet.

Outil 1B : évaluer les impacts économiques

12 Outil 1B : évaluer les impacts économiques

Il existe un suivi des trois catégories d’emploi (direct, indirect et induit), en particulier car la sous-traitance, ou l’externalisation des fonctions peuvent donner l’impression que l’emploi généré par les entreprises Anglo American est en baisse alors qu’il a simplement été sous-traité. L’accent est mis sur l’emploi généré dans le pays hôte. Par conséquent, est exclu l’emploi indirect et induit créé à l’étranger. La Figure 1B.1 résume sous forme de graphique le type d’emploi à inclure et une définition pratique est proposée ci-dessous pour chaque type d’emploi. Si les employés n’appartiennent pas aux communautés proches de l’opération, il est important d’identifier leur origine.

Il est également utile de présenter les tendances de l’emploi. Ainsi, essayez de fournir, lorsque cela est possible, des estimations de la situation présente, des cinq et des dix dernières années et des cinq et dix années à venir (ces estimations peuvent être plus approximatives encore).

Types d’emploi L’emploi inclut ce qui suit :

1. l’emploi direct par les entreprises d’Anglo American (le personnel employé par ces entreprises et les entrepreneurs qui sont basés sur place de façon permanente).

2. l’emploi indirect dans la région qui comprend :

– les employés des entrepreneurs extérieurs travaillant pour l’opération (c.-à-d. les membres du personnel des entrepreneurs employés pour exécuter des contrats dans le cadre de l’opération) ;

– les employés travaillant pour les fournisseurs de l’opération, et tous les fournisseurs des entrepreneurs ou sous-traitants dont l’emploi dépend de l’activité générée par l’opération de Anglo American ; et

– l’emploi généré dans la région par les activités d’investissement social de l’entreprise (CSI, Corporate Social Investment), notamment le développement local des entreprises.

3. On estime que l’emploi induit est généré par les dépenses réalisées par les employés directs et indirects, comme celles réalisées auprès de services locaux (par exemple, les boutiques, transports et services publics).

4. Ensemble, ces trois catégories déterminent le nombre total de personnes dont les moyens de subsistance dépendent de l’opération d’Anglo American.

1. Emploi direct Les employés directs sont ceux engagés par les entreprises du groupe Anglo American, plus les entrepreneurs basés sur place de façon permanente, tels que le personnel de sécurité ou l’équipe de restauration. Le total est simplement le nombre d’individus travaillant en permanence sur le site, exprimés comme des équivalents temps plein. Cette information doit pouvoir être fournie par les départements du personnel / des ressources humaines, aux entrepreneurs responsables de l’approvisionnement ou de la sécurité du site (qui délivrent des laissez-passer). Il est également important d’identifier l’origine des employés, notamment de ceux qui viennent d’autres régions que celle où est réalisée l’opération, ainsi que celle des expatriés.

2. Emploi indirect Comme indiqué précédemment, les employés indirects sont ceux qui travaillent pour les fournisseurs de l’opération et pour les entrepreneurs extérieurs, mais dont l’emploi dépend de la clientèle générée par l’opération. Cette catégorie comprend également tous les emplois créés grâce à l’activité (CSI). Si le fournisseur travaille pour d’autres opérations d’Anglo American, cela sera calculé séparément pour ces opérations.

Emploi indirect dans la chaîne d’approvisionnement

Les employés des fournisseurs ou des entrepreneurs n’ont pas besoin d’être engagés de façon permanente pour l’opération pour que leur emploi soit comptabilisé. Par exemple :

• Un entrepreneur du secteur de la construction qui a embauché 100 travailleurs pour une période fixe de six mois aura créé l’équivalent de 50 emplois à temps plein grâce à la clientèle générée par l’opération cette même année.

• Un fournisseur qui emploie 500 personnes et qui vend 10 % de sa production en un an à l’opération aura également créé l’équivalent de 50 emplois à temps complet grâce à la clientèle générée par l’opération.

Les fournisseurs et les entrepreneurs doivent pouvoir produire ces informations. Si une partie du travail est sous-traitée à d’autres entreprises, les mêmes calculs doivent être effectués par celles-ci. Il est utile de consigner la proportion d’emploi indirect retenu « localement ». Voir l’Outil 2A – Définir la zone locale pour obtenir des directives sur l’évaluation d’une « zone d’influence ».

Le Tableau 1B.3 résume la manière de calculer l’emploi des fournisseurs et entrepreneurs. Si l’opération fait appel à d’importants entrepreneurs ou fournisseurs qui eux-mêmes sous-traitent une grande partie de leur travail auprès d’autres entreprises, il leur sera demandé de fournir des données pertinentes.

Lors du recueil de ces informations, une méthode d’échantillonnage devra être adoptée. Un panel représentatif de fournisseurs, couvrant un minimum de 20 % des coûts de l’opération, devra être contacté. Ce panel devra être représentatif en termes de type de fournisseur, de données géographiques, de volume d’achat et de compétences requises. Les informations recueillies devront être ensuite consolidées pour refléter les dépenses totales. Il n’est pas nécessaire de contacter tous les fournisseurs, cela constituerait un travail considérable. L’Encadré 1B.1offre un exemple de la manière d’y parvenir.


Flux de bénéFices du champ d’applicatiOn 1

RéFéRence de mOdèle de déclaRatiOn

descRiptiOns supplémentaiRes

Impôts sur les bénéfices i Impôts prélevés sur les bénéfices d’une entreprise minière intégrée.

Royalties ii Les accords sur les royalties diffèreront en fonction des régimes des gouvernements hôtes.

Les accords sur les royalties peuvent inclure une obligation pour l’entreprise de vendre toute sa production et de payer ce qu’elle doit à l’aide d’une partie du produit de cette vente. Ces paiements de « royalties » devront être inclus dans la Section 1(c) des modèles de déclaration.

Lorsque le gouvernement hôte présente un intérêt plus direct dans la production sous-jacente et réalise des accords de vente indépendamment des concessionnaires, ces « royalties » ressemblent davantage à des droits à la production du gouvernement hôte et devront être déclarées au titre de l’ITIE dans les modèles de déclaration.

Redevances de licence, loyers, droits d’entrée et autres considérations de licences et / ou de concessions

iii Paiements au gouvernement hôte et / ou à l’entreprise d’État nationale pour :

• l’approbation et / ou le lancement de l’exploration et / ou pour la rétention d’une licence ou d’une concession (redevances de licence / concession) ;

• la réalisation de travaux d’exploration et / ou de collecte de données (droit d’entrée). Ceci devra probablement être réalisé dans la phase de pré-production ; et

• location de la concession ou de la zone de licence.

Droit des gouvernements hôtes à la production

iv Il s’agit de la part de la production totale qui revient au gouvernement hôte. Ce droit à la production peut être transféré directement au gouvernement hôte ou à l’entreprise d’État nationale. Ce flux peut être réalisé en nature et / ou en espèces.

On parle d’accord sur les royalties, lorsque le gouvernement hôte présente un intérêt plus direct dans la production sous-jacente et réalise des accords de vente indépendamment des concessionnaires. Ces « royalties » ressemblent alors davantage à des droits à la production du gouvernement hôte et devront être déclarées au titre de l’ITIE dans les modèles de déclaration.

Droit à la production de l’entreprise d’État nationale

v Il s’agit de la part de la production totale qui revient à l’entreprise d’État nationale. Ce droit à la production est dérivé de la participation financière de l’entreprise d’État nationale. Ce flux peut être réalisé en nature et / ou en espèces.

Primes (telles que signature, découverte, production)

vi Paiements relatifs aux primes pour et en considération de ce qui suit :

• adjudications, allocations et transferts de droits d’extraction ; • atteinte de certains objectifs ou de certains niveaux de production ; et • découverte de nouveaux gisements / réserves de minerais.

Dividendes vii Les dividendes sont payés au gouvernement hôte comme s’il s’agissait d’un actionnaire de l’entreprise pour ce qui est des actions et toute distribution de bénéfices est effectuée sous forme de capital autre que des capitaux d’emprunt.

Autres bénéfices significatifs pour les gouvernements hôtes

viii Ces flux de bénéfices incluent :

• d’autres impôts prélevés sur le revenu, la production, les gains en capital, les ventes, les exportations ou profits de l’entreprise, les douanes ;

• autres accords du type des royalties ;

• droits à l’importation ;

• impôts retenus sur les dividendes, taux d’intérêt, honoraires pour des services techniques ;

• frais d’inscription ;

• droits de timbre ; et

• taxe environnementale.

Tableau 1B.1 Paiements du « champ d’application numéro 1 » de l’ITIE


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encadRé 1b.1 exemple d’éValuatiOn d’un panel de FOuRnisseuRs pOuR calculeR l’emplOi indiRect

La mine X produit l’année A l’équivalent de 10 millions de $ de marchandises. Au cours de cette même année, elle s’approvisionne auprès de 100 fournisseurs avec lesquels elle conclut des contrats dont la valeur varie entre 1 000 et 1 000 000 $. La mine évalue sa liste de fournisseurs et sélectionne huit d’entre eux, constituant des « paires » de fournisseurs se situant dans les tranches suivantes : moins de 1 000 $, entre 1 001 et 10 000$, entre 10 001 et 100 000$ et entre 100 001 et 1 000 000$. La valeur totale des fournisseurs sélectionnés s’élève à 2 millions $. La mine contacte ensuite ces huit fournisseurs et remplit le Tableau 1C.1avec les données pertinentes. La mine remarque que 50 personnes sont employées dans le cadre de ce panel. Celui-ci représentant 20% de la valeur totale, la mine considère que ce sont 250 emplois indirects (50 x 5) qui ont été créés grâce à l’approvisionnement.

Emplois directs Emplois indirects Emplois induits Emplois à l’international - NON inclus

limites des estimations en matière d’emploi inclus dans seat

Tableau 1B.3 Comment calculer l’emploi indirect dans la chaîne d’approvisionnement

employés de l’entreprise

emplois concernant la chaîne d’approvisionnement

à l’étranger

emplois hors site, dans le pays, liés à la chaîne d’approvisionnement

emplois créés dans le pays par les dépenses

des employés

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l’OpéRatiOn

(d) tOtal des emplOyés exteRnes

(b x c)

Remarques : (1) L’effectif du personnel doit être exprimé en équivalents temps plein. (2) Les membres du personnel permanent basé sur le site doivent être comptabilisés comme des employés directs.

Dans certains cas, les fournisseurs peuvent ne pas vouloir coopérer pour des raisons telles que la confidentialité commerciale. Si l’on ne peut garantir avec assez d’assurance que les informations seront traitées avec la plus grande confidentialité, l’approche suivante pourra être utilisée pour estimer l’emploi indirect :

• Identifier le chiffre d’affaires annuel du fournisseur à l’aide de ses comptes publiés (il s’agit en effet d’informations publiques).

• Identifier le nombre total d’employés du fournisseur à l’aide de rapports annuels d’entreprise, de sites web, etc.

• Calculer le chiffre d’affaires par emploi en divisant le chiffre d’affaires total par le nombre total d’employés.

• Diviser le volume des dépenses de l’opération avec cette entreprise par le résultat du chiffre d’affaires par emploi pour obtenir une estimation de l’emploi généré par la clientèle de l’opération.

Cette méthode doit être utilisée en dernier recours et uniquement pour les fournisseurs les plus importants.

Dans certains cas, ces informations peuvent être difficiles à trouver, en particulier si l’entreprise n’est pas cotée en bourse. Il sera peut-être nécessaire d’élaborer plusieurs panels de fournisseurs avant d’obtenir un panel final.

Figure 1B.1 Limites des estimations en matière d’emploi à inclure dans SEAT


L’emploi indirect dans les initiatives CSI Identifier le nombre d’emplois généré par les initiatives CSI est un processus simple de quatre étapes :

1. Identifier le nombre de bénéficiaires du projet. Il peut s’agir d’employés du projet ou ceux dont l’emploi ou les moyens de subsistance proviennent de l’assistance générée par le projet.

2. Identifier le pourcentage moyen d’emplois ou de revenus des employés ou des bénéficiaires (dans le cas de projets de création de revenus) dérivé du projet. Il peut s’avérer nécessaire d’interroger les employés / bénéficiaires pour obtenir cette information.

3. Faire une estimation de la contribution de l’opération pour établir et maintenir le projet. Celle-ci peut inclure les contributions en nature (par exemple des terrains, du temps, etc.) Pour garantir une réponse mesurée, l’opération doit tenter de parvenir à un accord sur la question avec d’autres partenaires du projet, notamment les bénéficiaires.

4. Calculer les emplois équivalents temps plein en utilisant la formule décrite dans le Tableau 1B.4 ci-dessous :

3. L’emploi induit Dans les pays développés, les multiplicateurs de l’emploi induit devraient être bien en-dessous des 100 % (généralement entre 5 et 20 %), avec des valeurs dans les économies de transition et de revenus moyens se situant entre ces deux extrêmes. Le gouvernement, les économistes universitaires ou les associations commerciales peuvent être de bon conseil pour un pays et / ou un secteur.

4. Nombre total de personnes soutenues par l’opération Dans certains contextes, il sera utile de connaître le nombre total de personnes soutenues par l’opération. Cette quantité peut être calculée si les variables suivantes sont connues :

1. Nombre total d’emplois créés par une opération (somme d’emploi direct, indirect et induit, telle que calculée ci-dessus).

2. Taille moyenne d’une famille (voir Outil 2A – Définir la zone locale).

3. Les revenus moyens d’une famille issus de l’emploi créé par Anglo American. Il sera sans doute utile de réaliser une simple enquête parmi les travailleurs pour obtenir cette information (la réponse pourra varier en fonction des différents types de travailleurs).

La méthode de calcul proposée dans la Figure 1B.2 peut être utilisée pour estimer le nombre de personnes à charge dans le cadre de votre opération.

nOm du pROjet du csi

(a) nOmbRe de bénéFiciaiRes

du pROjet

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taille moyenne d’une famille

% des revenus de la famille issus de l’emploi créé par anglo american

nombre total de personnes dont le moyen de subsistance

dépend de l’opération d’anglo american

Figure 1B.2 Équation pour l’estimation de nombre de personnes à charge

Tableau 1B.4Méthode de calcul de la contribution d’Anglo American à l’emploi par le biais des initiatives CSI


nº aRticleValeuR

appROximatiVe (us$ / an)

Où a-t-il été acheté ?

entRepRise lieu FOuRnisseuR déFaVORisé ?*cOntenu lOcal (pOuRcentage)

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* Dans le contexte sud-africain, cela concerne les achats effectués auprès des entreprises d’Émancipation économique des Noirs (BEE, Black Economic Empowerment).

1B.5 calcul de l’apprOvisiOnnement lOcal et natiOnal

Présentation L’argent dépensé pour l’approvisionnement auprès de l’économie locale par les opérations d’Anglo American peut être considérable. Par conséquent, l’approvisionnement peut stimuler la production locale et promouvoir le développement de chaînes d’approvisionnement. Pour plus de conseils sur la manière de stimuler cet effort, voir l’Outil 5B – Approvisionnement local.

Les secteurs qui peuvent tirer profit des opérations minières de cette manière comprennent par exemple les services, la construction, les industries manufacturières, l’approvisionnement alimentaire, les hôtels, les restaurants, les transports routiers, aériens et ferroviaires, la banque et les compagnies d’assurance.

Tout comme pour l’emploi, il est utile d’avoir une vue d’ensemble sur la manière dont les dépenses ont changé et sont censées continuer à évoluer. Par conséquent, essayez de faire une estimation des chiffres pour les cinq et 10 années qui viennent de s’écouler et pour les cinq et 10 années à venir. Comme pour l’emploi, davantage d’estimations peuvent être réalisées pour ces années que pour l’année en cours si les données ne sont pas disponibles.

Décrire une chaîne d’approvisionnement Il s’agit de fournir une brève présentation de la chaîne d’approvisionnement, en répondant aux questions suivantes. Les services comptables et d’approvisionnement de l’opération doivent être en mesure de fournir cette information :

1. Combien y a-t-il de fournisseurs nationaux et internationaux au total ?

2. À combien s’élèvent les dépenses annuelles auprès de ces fournisseurs externes ?

3. Combien d’entre eux sont implantés à l’échelle locale / nationale ?

4. Le fournisseur appartient-il à des propriétaires / actionnaires défavorisés ou précédemment défavorisés ?

5. L’opération s’approvisionne-t-elle auprès de fournisseurs représentatifs de la communauté locale (en termes de sexe, d’origine ethnique, de religion, etc.) ?

Valeur de l’approvisionnement local et national Un panel de fournisseurs nationaux devra être contacté. Ce panel devra être représentatif en termes de type de fournisseur, de données géographiques, de volume d’achat et de compétences requises. Suivez ensuite les étapes suivantes :

1. Calculez la valeur totale de l’approvisionnement effectué auprès de ces fournisseurs. Les services comptables et de gestion de la chaîne d’approvisionnement doivent être en mesure de fournir cette information.

2. Travaillez en liaison avec chaque fournisseur pour évaluer quelle proportion de cet approvisionnement se rapporte à l’activité économique engagée par le gouvernement hôte ou la région où est réalisée l’opération. Consultez les directives sur les zones d’influence dans l’Outil 2A – Définir la zone locale pour définir la région. Par exemple, les carburants importés auront un pourcentage très faible de contenu local, alors que les denrées produites localement auront un pourcentage très élevé. Remarquez que les adresses de facturation offrent souvent une piètre indication de l’endroit où l’activité économique a eu lieu.

3. La valeur du panel multipliée par le pourcentage de contenu local / national vous donnera la valeur du contenu local / national dans ce panel.

4. Calculez le montant brut de ce panel pour estimer la valeur totale de l’approvisionnement effectué à l’échelle locale / nationale (en supposant que le panel est représentatif de la chaîne d’approvisionnement locale).

Par exemple, si la valeur de l’approvisionnement a été calculée pour un tiers des fournisseurs nationaux, multipliez alors la valeur de ce panel par trois pour obtenir la valeur totale de l’approvisionnement à l’échelle nationale.

Projet de dépenses en capital Les grands projets d’immobilisation entrainent un approvisionnement considérable. S’il existe un investissement planifié, décrivez l’ampleur de la dépense et indiquez à qui seront achetés les services de construction et les biens d’équipement. Si les données sont disponibles, utilisez un processus similaire à ce qui précède. Si ce n’est pas le cas, il faudra fournir une meilleure description de l’investissement, détaillant la valeur des travaux, le nombre de personnes employées et la source des fournisseurs de matériaux de construction et de biens d’équipement.

Tableau 1B.5 Quelles sont les fournitures achetées et auprès de qui le sont-elles ?

tous remboursements destinés aux fournisseurs de capitaux (y compris le

paiement d’intérêts, les profits payés aux actionnaires et les profits retenus par l’activité

à titre d’investissement et de remplacement de l’actif amorti)


1B.6 calculer les cOntriButiOns à l’écOnOmie natiOnale

Projet de dépenses en capital La valeur ajoutée est définie comme suit :

cependant, certains éléments de la valeur ajoutée ne demeurent pas dans l’économie du pays hôte, notamment :

• les salaires rapatriés du personnel expatrié et des travailleurs migrants (votre département des ressources humaines ou votre service de paie doit pouvoir vous donner une estimation grossière des salaires totaux qui sont rapatriés vers l’étranger, ou vous pouvez avoir besoin de réaliser une enquête simple auprès d’un panel de vos travailleurs étrangers) ;

• tous les frais de gestion payés aux sièges à l’étranger ;

• les intérêts payés aux banques étrangères ; et

• les profits / dividendes payés aux propriétaires / actionnaires basés à l’étranger.

Par conséquent, ces paiements devront être déduits du calcul de la valeur ajoutée totale afin de présenter la proportion de valeur ajoutée retenue dans votre pays hôte – quelquefois nommée valeur ajoutée retenue.

Contribution au PIB au niveau régional ou national Pour calculer la contribution de votre opération au PIB, suivez ces deux étapes simples :

1. Recherchez le PIB de l’année fiscale la plus récente de votre pays hôte. Ceci peut être fait en consultant les statistiques nationales ou le site www.unstats.un.org/unsd/snaama/SelectionQuick.asp.

a. Sélectionnez le pays / la région où vous vous trouvez. b. Sélectionnez « PIB, aux prix actuels(1) – devise nationale ». c. Sélectionnez l’année la plus récente. d. Cliquez sur le bouton « Soumettre ».

2. Divisez la valeur ajoutée retenue (définie plus haut) par le PIB pour obtenir la contribution en pourcentage de l’opération au PIB.

Dans les grandes économies ou dans les pays développés, il est probable que la contribution au PIB d’une opération soit très faible. Cependant, dans les régions hôtes ou dans les économies en développement, l’impact d’opérations plus importantes peut être considérable.

Contribution aux exportations Pour calculer la contribution nette de votre opération aux exportations de votre pays hôte (ou à sa balance commerciale), effectuez les quatre tâches suivantes. Ce calcul n’est néanmoins pas un indicateur pertinent si la production de l’opération est essentiellement destinée à répondre à la demande nationale.

Tâche 1 : Identifier la valeur des exportations de votre opération Identifiez la valeur de la production de l’opération exportée pendant l’année fiscale la plus récente. Votre service commercial ou comptable disposera de ces informations.

Tâche 2 : Identifier et soustraire la valeur des importations acquises par votre opération pour obtenir les exportations nettes de l’opération Soustrayez la valeur des importations acquises par votre opération (en utilisant les données obtenues en calculant le total de l’approvisionnement national dans la Section 1B.5) de la valeur des exportations (identifiée précédemment dans la Tâche 1) pour obtenir le chiffre des exportations nettes de l’opération.

Tâche 3 : Identifier les exportations totales de votre pays hôte Les informations relatives à la valeur des exportations de biens et services de votre pays hôte peuvent tout simplement être obtenues en faisant une recherche sur internet en indiquant le nom du pays et les termes « statistiques sur le commerce ». Apparaîtront alors les sources de données utiles concernant votre pays. Les données les plus sûres sont celles publiées par les ministères.

Sinon, la base de données statistiques et de rapports de l’Organisation mondiale du commerce (OMC) (World Trade Organisation, WTO) fournit des détails sur les exportations de la plupart des pays www.wto.org/english/res_e/statis_e/statis_e.htm.

Tâche 4 : Calculer les exportations nettes de votre opération comme un pourcentage des exportations totales de votre pays hôte Pour finir, divisez la valeur des exportations nettes de l’opération (telle que calculée dans la Tâche 2) par le total des exportations nationales (obtenue une fois réalisée la Tâche 3) pour obtenir le pourcentage des exportations du pays hôte justifiées par les exportations de votre opération.

Si cela est possible, présentez les données historiques des cinq et 10 dernières années ainsi qu’une approximation grossière pour les cinq et 10 années à venir.

(1) Ceci est essentiel en raison des comparaisons effectuées avec les valeurs financières actuelles relatives à l’opération. N’utilisez pas la valeur du PIB notée « PPP US$ » ou « PPP ».

paiements totaux aux employés

impôts et royalties

versés aux gouvernements

et autres

+ +

19Outil 1C : évaluer les initiatives existantes d’investissement social de l’entreprise

1C.1 ObjeCtifs

Les initiatives d’investissement social de l’entreprise (CSI, Corporate Social Investment) font partie d’un plus vaste programme d’Anglo American de génération de bénéfices socio-économiques (SEBD, socio-economic benefit delivery). Les interventions du programme de SEBD visent à la fois les fonctions essentielles et secondaires de l’entreprise : les initiatives d’investissement social de l’entreprise font partie des fonctions secondaires d’Anglo American et représentent pour le groupe un engagement à contribuer à l’avancée des communautés voisines qui fournissent de la main-d’œuvre. L’investissement social d’entreprise est défini dans l’Encadré 1C.1.

Cet outil est destiné à guider les opérations tout au long d’une évaluation de haut niveau de l’efficacité et de l’adéquation de leurs initiatives de CSI. Cette évaluation permettra au personnel d’Anglo American d’identifier si les CSI existantes peuvent être améliorées de telle manière qu’elles puissent ajouter une plus grande valeur aux bénéficiaires et aux opérations d’Anglo American.

L’adéquation et l’efficacité des initiatives de CSI existantes sont évaluées en fonction de critères appartenant aux catégories suivantes(1) :

a) Planification, conception et mise en œuvre. b) Engagement des parties prenantes et communication. c) Mise en œuvre, surveillance et évaluation.

Ces catégories et critères associés s’appuient sur une obligation qui vise à garantir des initiatives de CSI durables et significatives.

Alors que l’Outil 1C guide l’évaluation d’initiatives de CSI existantes, les outils de l’Étape 5 fournissent des directives sur le développement de nouveaux projets de CSI et peuvent également servir de référence pour améliorer les initiatives de CSI existantes.

1C.2 COmment utiliser l’Outil

Cet outil peut être utilisé au début de la phase d’évaluation. Cependant, comprendre l’adéquation et l’efficacité des initiatives de CSI existantes peut exiger de mieux comprendre les besoins de la communauté avant de pouvoir réaliser l’évaluation. Certaines de ces informations peuvent devoir être recueillies lors de l’engagement des parties prenantes.

Les approches traditionnelles de l’évaluation des besoins des communautés (qui peuvent donner lieu à de longues listes de “ besoins “ et “ attentes “) sont de plus en plus souvent remplacées par des approches qui encouragent les communautés à prendre en main l’identification de leurs besoins et leur processus de planification. Ceci est réalisé par le biais d’approches participatives guidant les communautés dans :

• un travail collaboratif (association avec des entreprises, des sociétés civiles, le gouvernement, etc.) pour définir une vision commune des priorités de développement ; et

• l’identification des ressources et compétences de la communauté qui peuvent être exploitées pour la mise en œuvre de cette vision en association avec les acteurs clés.

Cette approche est essentielle pour garantir l’adhésion et la responsabilité de la communauté envers les résultats du CSI. Le Tableau 1C.1 donne un aperçu du questionnaire d’auto-évaluation conçu pour évaluer l’efficacité (et la qualité) des initiatives de CSI, indépendamment de leur taille et de leur domaine d’intervention. L’auto-évaluation est divisée en deux sections :

1. Section A : Portefeuille d’initiatives de CSI Cette section comprend des thèmes applicables à toute la gamme d’initiatives de CSI de votre opération.

(1) Ce critère est tiré du travail de la Société financière internationale (IFC, International Finance Corporation) sur la valorisation des initiatives communautaires (voir www.commdev.org/content/document/detail/2596/).

Encadré 1c.1 définir lE cSi

Le Social Way définit les initiatives de CSI comme des contributions (monétaires, temps du personnel ou avantages en nature) qui génèrent des bénéfices pour les communautés, outre les activités principales de l’opération.

Ces contributions sont typiquement destinées aux parties prenantes associées aux opérations de l’entreprise, que ces parties prenantes soient nationales ou internationales. Ces investissements visent généralement à répondre aux besoins de communautés cibles sélectionnées. Le champ de ces activités s’étend de l’action philanthropique (les dons aux associations caritatives, par exemple) en réponse aux problèmes sociaux existants pour une communauté cible, aux initiatives d’entreprises au sein de la communauté cible qui soutiennent directement les besoins et le succès d’Anglo American (par exemple, le développement de capacités parmi les résidents locaux à des fins d’emploi). Cependant, les définitions de ce qui constitue le CSI différeront d’un pays à l’autre, en fonction des perceptions des parties prenantes et des normes opérationnelles locales. Par conséquent, une initiative de CSI dans un pays (prestations de soins de santé pour les travailleurs, par exemple) peut être une pratique d’entreprise standard ou faire partie des autorisations de planification d’une opération (mesures d’atténuation, par exemple) dans un autre.

Pour plus d’informations sur les définitions du CSI, de la gestion comptable, du temps du personnel et des avantages en nature, voir les rapports financiers annuels d’Anglo American.

Outil 1C : évaluer les initiatives existantes d’investissement social de l’entreprise

20 Outil 1C : évaluer les initiatives existantes d’investissement social de l’entreprise

2. Section B : Initiatives individuelles de CSI Dans cette section, les questions s’appliquent aux initiatives de CSI spécifiques à votre opération. Cette partie de l’évaluation du CSI doit cependant être complétée au cas par cas en fonction du projet.

Pour chaque question, l’éventail des réponses possibles sera le suivant :

• aucune conformité avec les exigences (1) ; • conformité minimale avec les exigences (2) ; • conformité modérée avec les exigences (3) ; • conformité totale avec les exigences (4) ; et • non applicable / inconnu (n/a).

La liste de questions devra être utilisée comme guide pour identifier les opportunités d’amélioration des initiatives de CSI existantes, ou pour mettre fin aux initiatives de CSI non appropriées. L’interruption d’une initiative doit cependant être faite de manière à ce que les impacts sur les bénéficiaires soient réduits en développant d’entrée de jeu une stratégie de développement durable.

Lorsque les initiatives de CSI existantes sont évaluées, il doit être fait référence aux politiques de dons et de parrainage en matière d’investissement social de l’unité commerciale(1). L’objectif de cette politique est de garantir que les ressources de performance sociale sont utilisées de manière efficiente, efficace, sure, durable et éthique. On ne peut pas présumer que les initiatives de CSI produiront des résultats positifs uniquement parce que c’était là l’intention qu’on leur avait donnée. Voici des considérations essentielles relatives à cette politique :

• santé et sécurité ; • efficience et efficacité ; • durabilité ; • droits de la personne ; et • corruption.

Ces considérations sont intégrées au critère d’évaluation dans le Tableau 1C.1.

De plus, la politique d’intégrité de l’entreprise et les normes de performances d’Anglo American fixent les normes de conduite requises à chaque niveau d’Anglo American pour lutter contre la corruption en tout genre. Les normes de performance E, G, H et I fixent en particulier les comportements et principes attendus s’agissant des initiatives de CSI, des dons de bienfaisance et du parrainage. L’encadré 5A.1 dans l’Outil 5A – Approches en matière de génération de bénéfices socio-économiques fournit une liste de facteurs de risques de corruption, dans la mesure où elles s’appliquent aux initiatives de CSI et au SEBD en général.

1C.3 Évaluer les initiatives de Csi en utilisant les iCP des résultats.

Une autre méthode d’évaluation de l’efficacité des initiatives de CSI consiste à analyser les indicateurs clés de performance (KPI, Key Performance Indicators) des résultats. Les ICP des résultats fournissent une indication des résultats quantitatifs provenant d’initiatives spécifiques. Anglo American exige que des rapports pour les projets de CSI lui soient remis et les ICP listés dans l’encadré 1C.2 doivent être reportés s’ils sont utiles à l’initiative de CSI.

(1) Ces politiques d’UC doivent satisfaire aux exigences stipulées par les politiques de parrainage, de dons et d’investissement social de l’unité commerciale.

Encadré 1c.2 icP dES réSultatS

• Nombre d’installations (ou sites) améliorées / entretenues• Nombre d’installations construites• Nombre d’emplois permanents soutenus • Nombre d’emplois permanents créés• Nombre d’emplois temporaires créés (base ETP annuel)• Nombre d’employés partenaires formés• Nombre de membres de la communauté formés• Nombre de bénéficiaires de projets éducatifs• Nombre de bénéficiaires de projets de santé et de bien-être • Nombre de bénéficiaires de projets d’assainissement et d’approvisionnement en eau • Nombre de bénéficiaires de projets liés au sport, à l’art, à la culture et au patrimoine• Nombre de bénéficiaires de projets de développement de capacités• Nombre de bénéficiaires de l’amélioration des moyens de subsistance

• Nombre de bénéficiaires de meilleurs logements • Nombre de bénéficiaires de projets de développement communautaire• Nombre de bénéficiaires de projets énergétiques• Nombre de bénéficiaires de projets d’urgence et de secours aux sinistrés

• Nombre d’entreprises créées• Nombre d’entreprises soutenues• Nombre total d’employés dans les entreprises actuellement

soutenues• Chiffre d’affaires des entreprises actuellement soutenues• Nombre de nouveaux projets de moyens de subsistance créés• Nombre de projets existants de moyens de subsistance soutenus• Nombre de maisons construites• Nombre de maisons modernisées ou entretenues• Nombre de projets de développement communautaire développés• Tonnes de C02 évitées / diminuées / compensées• Énergie générée (en kWh) pour l’année• Énergie économisée (en kWh) pour l’année • Longueur de voies d’eau améliorées / protégées• Surface de terrain / d’eau améliorée / protégée (en ha)• Tonnes de déchets évités / réutilisés / recyclés

21Outil 1C : évaluer les initiatives existantes d’investissement social de l’entreprise

(1) Ce tableau provient du travail de la Société financière internationale (IFC, International Finance Corporation) sur la valorisation des initiatives communautaires (voir www.commdev.org/content/document/detail/2596/).

SEctiOn a : évaluatiOn du POrtEfEuillE d’initiativES dE

cSi lOrS d’unE OPératiOn

aucunE cOnfOrmité

avEc lES ExigEncES

(1)

cOnfOrmité minimalE avEc lES

ExigEncES (2)

cOnfOrmité mOdéréE avEc lES

ExigEncES (3)

cOnfOrmité tOtalE

avEc lES ExigEncES

(4)

nOn aPPlicaBlE /

incOnnu

n/a

évaluation et planification

1. Les initiatives de CSI incarnent les valeurs essentielles d’Anglo American qui sont la sécurité, le soin et le respect, l’intégrité, la responsabilité, la collaboration et l’innovation.

2. L’opération a identifié des priorités gouvernementales au niveau local et national.

3. L’opération a identifié des possibilités, des problèmes et des risques sociaux, environnementaux, de santé et de sécurité liés aux projets de CSI.

4. L’opération a réalisé une analyse de la partie prenante.

5. Les résultats des évaluations menées sur l’impact social, environnemental et sur la santé ainsi que l’engagement des parties prenantes sont utilisés pour identifier et renseigner les initiatives de CSI.

6. Les pratiques éthiques, notamment les mesures anti-corruption et les considérations relatives aux droits de la personne, soutiennent les initiatives de CSI de l’opération.

Participation et communication des parties prenantes

7. Les groupes vulnérables identifiés (par exemple ; les femmes, les jeunes, les personnes âgées, les handicapés, les peuples indigènes, les pauvres) sont inclus dans le processus d’engagement et leur contribution est intégrée dans la conception des initiatives de CSI de l’opération.

8. L’opération informe les parties prenantes locales, s’engage auprès d’elles, négocie avec elles et s’associe à elles.

mise en œuvre, surveillance et évaluation

9. Les projets sont mis en œuvre par des organisations réputées et dignes de confiance qui affichent de bons résultats pour des projets et des programmes comparables.

10. Les initiatives de CSI comprennent des processus de surveillance et de révision, dont les ICP standard de contributions et de résultats d’Anglo American, des objectifs convenus et des évaluations rétrospectives.

11. Les initiatives de CSI comprennent une stratégie claire concernant le retrait d’Anglo American après ses opérations qui est comprise par toutes les parties prenantes.

Tableau 1C.1 Références pour l’évaluation de l’adéquation et de l’efficacité des initiatives de CSI existantes(1)

22 Outil 1C : évaluer les initiatives existantes d’investissement social de l’entreprise

SEctiOn B : évaluatiOn dES PrOgrammES Et PrOjEtS dE

cSi individuElS

aucunE cOnfOrmité

avEc lES ExigEncES

(1)

cOnfOrmité minimalE avEc lES

ExigEncES (2)

cOnfOrmité mOdéréE avEc lES

ExigEncES (3)

cOnfOrmité tOtalE

avEc lES ExigEncES

(4)

nOn aPPlicaBlE / incOnnu

(n/a)

évaluation et planification

12. L’initiative de CSI se concentre sur les bénéficiaires ne faisant pas partie d’Anglo American (c.-à-d. au-delà des employés).

13. Un processus minutieux d’évaluation des besoins renseigne l’identification du projet / programme.

14. L’initiative de CSI est développée en collaboration avec des parties prenantes locales et pertinentes, afin qu’au niveau local soit garantie une prise en main du projet et que des capacités soient développées.

15. Les risques sociaux, environnementaux, de santé et de sécurité (à la fois directs et indirects) sont envisagés lors de la planification de l’initiative de CSI.

Engagement des parties prenantes et communication

16. Les groupes de parties prenantes directement affectés participent et aident à l’évaluation, à la planification et à la mise en œuvre de l’initiative.

17. L’opération communique clairement les objectifs et les résultats de l’initiative aux parties prenantes concernées.

18. Si nécessaire, des indicateurs de performance spécifiques au projet sont développés pour la surveillance et l’évaluation de l’initiative de CSI en coopération avec les parties prenantes concernées.

mise en œuvre, surveillance et évaluation

19. Les rôles et responsabilités pour l’initiative de CSI sont clairement assignés dans le cadre de l’opération.

20. Des ressources humaines et financières nécessaires sont allouées à l’initiative, avec une certaine contingence.

21. Un système efficace de surveillance et d’évaluation est mis en place afin de mesurer les résultats et l’impact de l’initiative utilisant les les indicateurs clés de performance d’Anglo American pour les projets de CSI.

22. Les bénéfices nés de l’initiative sont distribués aux parties prenantes concernées grâce à des mécanismes justes et transparents.

23. La contribution d’Anglo American s’étend au-delà du simple soutien finan-cier (par exemple, partage de l’expertise, volontariat du personnel, etc.).

24. Les représentants des parties prenantes locales interviennent et donnent régulièrement leur avis sur l’initiative de CSI et suggèrent des améliorations.

25. L’initiative de CSI a un impact bénéfique et durable qui va au-delà de la contribution d’Anglo American.

23ÉTAPE 2 - PRÉSENTATION DES OUTILS DE DESCRIPTION ET D’ENGAGEMENT

2.1 Objectifs

L'Étape 2 propose des outils conçus pour mieux connaître la région et pour fournir des directives relatives à l’engagement des parties prenantes ; notamment la planification d'un processus d’engagement, l'identification des parties prenantes et la sélection de bonnes méthodes d’engagement.

L’engagement des parties prenantes permet aux opérations de gérer des relations complexes. Une communication claire et directe et un engagement réciproque sont essentiels au maintien de bonnes relations. Les directives fournies par l'Étape 2 résument les bonnes pratiques d’engagement et de communication.

2.2 Mise en œuvre des Outils de l'étape 2

Les outils fournis par l'Étape 2 sont :

• 2A – Définir la zone locale ; et • 2B – Développer un programme d’engagement des

parties prenantes.

Bien que l'Outil 2A précède l'outil d’engagement des parties prenantes (Outil 2B), on considère que l'information relative à la région résultera du processus d’engagement. L'Outil 2A peut donc être mis en œuvre parallèlement à l'Outil 2B.

À la fin de l'Étape 2 les problèmes et les informations définies dans le Encadré 2.1 doivent être établis.

Encadré 2.1 ExigEncEs d'information pour l'étapE 2

description de la région :

• Contexte géographique et historique • Données démographiques • Contexte socio-politique • Besoins, problèmes et préoccupations des parties prenantes • Relations avec les parties prenantes • Économie, moyens de subsistance et main-d'œuvre • Santé • Éducation • Services publics, infrastructure et services • Ressources naturelles • Facteurs de sécurité et de désagrément • Sécurité

Engagement des parties prenantes :

• Un plan bien étudié d’engagement des parties prenantes comprenant une sélection de méthodes d’engagement appropriées (basées sur les préférences des parties prenantes en matière de méthodes d’engagement et de communication).

• Un rapport des parties prenantes faisant état de leurs problèmes et préoccupations majeurs.

étape 2 - présentatiOn des Outils de descriptiOn et d’enGaGeMent

24 ÉTAPE 2 - PRÉSENTATION DES OUTILS DE DESCRIPTION ET D’ENGAGEMENT

Outil 2A : définir la zone locale2A.1 Objectifs

Cet outil doit permettre de mieux comprendre la zone locale ainsi que les problèmes régionaux et / ou nationaux ayant une influence sur les conditions locales. Les données de base recueillies doivent :

• établir un profil socioéconomique de la zone locale qui puisse être surveillé et mis à jour dans le temps, et utilisé pour référencer les changements et les impacts sur la zone locale ;

• confirmer les problèmes et impacts socio-économiques liés à l’opération ;

• identifier les risques (pour les communautés et l’opération) devant être gérés ; et

• déterminer les problèmes et opportunités de développement local dans la zone.

Les données recueillies via l’outil viendront compléter le plan de gestion sociale annuel (Social Management Plan, SMP) ainsi qu’à la stratégie d’attribution de bénéfices socio-économiques (socio-economic benefit delivery, SEBD).

Le recueil des données visant à définir et comprendre la zone locale peut être réalisé via un accès aux informations existantes (sources secondaires) ou via la consultation directe des organisations ou parties prenantes appropriées (sources principales).

2A.2 QuAnd l’Outil dOit être utilisé

Il faut définir la zone locale avant et pendant l’engagement des parties prenantes. Les informations facilement accessibles depuis les sources secondaires (par ex., les données de recensement) doivent être collationées et analysées avant toute participation, essentiellement afin de fournir à l’opération les informations nécessaires à la création d’un processus d’engagement approprié. Par exemple, les taux d’alphabétisation et langues utilisées dans les communautés concernées doivent apparaitre dans le processus d’engagement.

Les informations ne pouvant être obtenues à partir des sources secondaires doivent être recueillies par le biais de l’engagement des parties prenantes. L’engagement doit également permettre de vérifier les données secondaires afin de s’assurer qu’elles sont à jour et reflètent les conditions locales.

Le profil de la zone locale doit être établi avant l’Étape 3 et l’Étape 6 du processus SEAT, une fois les problèmes et impacts évalués, et les mesures de gestion développées.

2A.3 définir vOtre zOne d’influence

La zone d’influence est une zone au sein de laquelle des impacts directs et indirects imputables à une opération sont envisageables. En règle générale, la zone d’influence :

1. est propre à chaque opération ;

2. est plus importante que la surface effective couverte par une opération ; et

3. englobe les problèmes et impacts socio-économiques, ainsi que les problèmes et impacts liés à d’autres domaines (par ex., l’environnement, la santé et la sécurité).

Définir votre zone d’influence est important, car cette dernière détermine les responsabilités d’une opération. Cela fournit également des indications sur la zone dans laquelle les impacts doivent être gérés, les parties prenantes avec lesquelles collaborer et les sites sur lesquelles les initiatives SEBD devront être mises en œuvre.

Un certain nombre de problèmes et impacts socio-économiques doivent être pris en compte lorsque vous déterminez la zone d’influence globale. Pour chacun d’entre eux, les limites de la zone d’influence de l’opération doivent être définies indépendamment, puis combinées dans une zone d’influence globale. Lorsque vous réalisez cet exercice, notez que la zone d’influence n’est pas forcément une zone unique – des zones non-adjacentes faisant partie de la zone d’influence globale doivent également être prises en compte (par ex., régions d’où provient la main-d’œuvre ou zones portuaires y relatives).

La zone d’influence se définit par l’impact d’une opération sur sa zone locale. Il est tout aussi important de comprendre ces facteurs externes ayant un impact sur l’opération et la zone locale. Ces facteurs externes peuvent être de plusieurs formes (par ex., modification des politiques gouvernementales, élections nationales, ONG actives, opinions des principales parties prenantes, débats nationaux, etc.) et à différents niveaux (influences d’ordre régional, national et international). Bien qu’ils ne soient pas toujours gérables, anticiper et comprendre leurs effets est essentiel à la gestion des risques et / ou des opportunités que peuvent engendrer ces influences externes.

En règle générale, la zone d’influence comprend :

1. La zone d’impact physique principal causé par l’opération. Elle inclut les principaux sites de l’opération et les infrastructures minières y relatives (y compris celles des fournisseurs et des entrepreneurs), et éventuellement, des éléments comme les lignes à haute tension, les pipelines, les voies d’accès, etc.

2. La zone d’impact physique secondaire causé par l’opération. Elle inclut les zones susceptibles de connaitre des impacts environnementaux ou sur le développement (par ex., construction de terrains dédiés aux fournisseurs et desservant la mine).

3. Des installations associées non gérées dans le cadre de l’opération Anglo American. Ces installations, dont la viabilité et l’existence dépendent de l’opération, et dont les actifs et les services sont essentiels au bon fonctionnement de l’opération, ne sont pas gérées par Anglo American (par ex., les réseaux de transport, comme les routes et les voies ferrées).

25Outil 2A : définir la zone locale

4. Les principales zones d’où provient la main-d’œuvre et où l’argent est dépensé. Cela inclut : les villes voisines, les terres et communautés les plus susceptibles d’être touchées par le développement et, potentiellement, les zones plus éloignées où l’argent est dépensé, ou d’où provient la main-d’œuvre.

5. Les parties prenantes et le contexte sociopolitique au sens large qui ont une influence sur l’opération. Dans la plupart des cas, les parties prenantes externes (par ex., les décideurs politiques, les communautés locales, etc.) et le contexte sociopolitique global peuvent avoir une influence ou un impact sur l’opération.

Encadré 2A.1 présente une liste de problèmes à prendre en compte lorsque l’on définit les limites finales d’une zone d’influence.

Lorsque les zones d’influence des différentes opérations d’Anglo American se superposent, la direction doit réfléchir à la coordination ou la combinaison des évaluations SEAT(1).

2A.4 exigences d’infOrmAtiOns relAtives à lA définitiOn de lA zOne lOcAle

La collecte de données visant à définir la zone locale implique de distinguer les différents groupes et sous-groupes de parties prenantes, afin que les différences soient clairement identifiées. Cela permet de cibler les groupes, au sein de la zone locale, les plus sensibles aux changements et aux impacts, et de voir également les groupes en mesure de profiter au mieux des opportunités offertes par l’opération. Données à collecter pour définir la zone locale :

• Contexte historique et géographique• Données démographiques• Contexte sociopolitique• Besoins, questions et préoccupations des parties prenantes• Relations avec les parties prenantes• Contexte politique• Économie, moyens de subsistance et main-d’œuvre• Santé• Éducation• Infrastructures et services• Ressources naturelles• Sécurité et facteurs de mécontentement• Sécurité

Types de données Les données sont principales ou secondaires, d’ordre quantitatif ou qualitatif, définies comme suit :

• Les données principales sont collectées directement via le travail sur le terrain (par ex., enquêtes auprès des ménages, ateliers participatifs ou groupes de discussion thématique).

• Les données secondaires sont des informations existantes (voir Tableau 2A.3) collectées à d’autres fins (par ex., données de recensement, livres, rapports de recherche).

• Il ne faut jamais se baser uniquement sur des données secondaires pour établir le profil de la zone locale. L’Outil 2A fourn

Documents

SEAT BoîTE à ouTilS - Anglo American/media/Files/A/Anglo... · 2014-11-05 · social de l’entreprise. À la fin de l’Étape 1, les problèmes et les critères d’exigences