SEPTEMBRE 2016 | VOLUME XXXV | N°1 L’AMBAQ...diversité. Malheureusement, la parité homme-femme n’est pas encore une réalité, loin de là. L’AMBAQ pour sa part, se distingue

S E P T E M B R E 2 0 1 6 | V O L U M E X X X V | N ° 1

www.ambaq.org

En partenariat avecJEAN-FRANÇOIS HAREL

LA COOP FÉDÉRÉE: BÂTIR SUR LA FORCE DE LA COOPÉRATION

La GouvernanceL’AMBAQAMBAQ: LANCEMENT DE NOTRE 43IÈME ANNÉE

ENTREVUE AVEC MICHEL NADEAU DE L’IGOPP

CÉLÉBRATIONS 50 ANS DU PROGRAMME MBA DE L’UNIVERSITÉ DE SHERBROOKE

BULLETIN OFFICIEL DE L’ASSOCIATION DES MBA DU QUÉBEC1370, Notre-Dame Ouest, Montréal (Québec) H3C 1K8Téléphone : 514 323-8480 | Télécopieur : 514 282-4292www.ambaq.com

CONSEIL D’ADMINISTRATION 2015-2016PRÉSIDENT DU CONSEILJean-Luc Geha | Professeur invité | HEC MONTRÉAL

PRÉSIDENTELucie Chouinard | Directrice principale | MNP S.E.N.C.R.L., s.r.l.

PRÉSIDENT SORTANTMe Jean-Sébastien Lamoureux | Vice-président | Cabinet de relations publiques National

SECRÉTAIRE-TRÉSORIERJohn Lanni | Vice-président régional, Québec Leclerc Distribution | Financière Sun Life (Canada)

ADMINISTRATEURS(TRICES)Julie Bergevin | Vice-présidente | Groupe AdèleMe Jean-Sébastien Lamoureux | Vice-président | Cabinet de relations publiques NationalDominique Vézina | Vice-présidente-conseil Gestion des risques-revenu fixe et stratégie de superposition, Direction des risques | Caisse de dépôt et placement du QuébecMe Claude Auger | Associé | Fasken MartienauAnand Beejan | Associé | MNP S.E.N.C.R.L., s.r.l.Luc Bisaillon | Directeur général | Groupe des entreprises nationaless | RBC Banque RoyaleJean-Pierre Chabot | Vice-président, opérations | La Financière Sun LifeSylvie Chagnon | Vice-présidente au crédit et aux produits financiers | Investissement QuébecFrançois Gagner | Directeur de portefeuille, Services financiers et aux entreprises | Fonds de solidarité FTQIsabelle Maréchal | Animatrice, Réseau Cogeco; Vice-présidente, Novidev Active; Présidente, Les productions Isabelle Maréchal.Natalie Roussel | Directrice | Relations gouvernementales et institutionnelles | HEC Montréal

BUREAU DE DIRECTION 2015-2016PRÉSIDENTELucie Chouinard | Directrice principale | MNP S.E.N.C.R.L., s.r.l.

SECRÉTAIRE-TRÉSORIER John Lanni | Vice-président régional, Québec Leclerc Distribution | Financière Sun Life (Canada)

VICE-PRÉSIDENT(E)SCERCLES D’ÉCHANGES Mireille Fortier | Conseillère Marketing

COMMUNICATION ET BULLETINGeneviève Carle | Présidente | Services CGC

GALA Anju D Bissessur | Directrice TI – Leader Canada | Merck

MEMBERSHIP ET FIDÉLISATION Carl Villeneuve | Ingénieur de Solutions | Software AG

MIDIS-CONFÉRENCESAlex-Sandra Thibault | Associée | Cabinet relations publiques NATIONAL

RÉGION DE QUÉBECÉlodie Camirand | Avocate | Norton Rose Fulbright Canada S.E.N.C.R.L., s.r.l. / LLP

RÉGION DE LA MONTÉRÉGIEGeneviève Héon | Responsable des communications | parti Action LongueuilYannick Lepage | Directeur SST | thyssenkrupp Elevator Corporation

RÉGION DE SHERBROOKEGuylaine Fisette | Conseillère en communication | Cégep de SherbrookeRobin Poulin Lemieux | Coordonnateur marketing | Destination Sherbrooke

RELATIONS AVEC LES UNIVERSITÉS France Leclerc | Directrice principale de production | Mosaïque surface

M40Jacob Charbonneau | Gestionnaire principal logistique des effectifs et projets | Vidéotron

ÉCHANGES ET DÉCOUVERTES Yves Boileau | Consultant en gestion d’actifs, conformité et conseil stratégiqueSITE INTERNET ET MÉDIAS SOCIAUXManon Piché | Directrice, Développement des Affaires, Québec | maestro*TECHNOLOGIES

COMITÉ DU BULLETINYves Boileau | Consultant en gestion d’actifs, conformité et conseil stratégique Geneviève Carle | Présidente | Services CGCZoé Foisy-Marquis | Conseillère, Développement des affaires | Ordre des CPA du Québec

PERMANENCECharles Beaudoin | Directeur généralMylaine Dubois | ComptableJosiane Fontaine-Zuchowski | Responsable Événements

SUPERVISION DE L’ÉDITIONGestias

GRAPHISTEAlex Jean, Quentin Mawson | Financière Sun Life

IMPRIMÉService des documents Canadiens Services d’impression, Financière Sun Life (Canada) Inc.

Dépôt légal : ISSN 4001-2638 Bibliothèque nationale du Canada Bibliothèque nationale du Québec

AGENDA 2016-2017NE MANQUEZ PAS LES ACTIVITÉS DE L’AMBAQPOUR INFORMATION ET RÉSERVATION SERVICE AUX MEMBRES514 323-8480 ou www.ambaq.org

30 août 2016

22 novembre 2016

4 octobre 2016

15 mars 2017

15 septembre 2016

14 décembre 2016

28 octobre 2016

15 septembre 2016

24 novembre 2016

18 octobre 2016

12 avril 2017

29 septembre 2016

20 septembre 2016

15 février 2017

16 novembre 2016

Échanges et Découvertes: Au Sommet Place Ville-Marie Visite et cocktail de réseautage (5 à 7)

Région de MontérégieVisite d’entreprise: Schneider Electric

Assemblée générale annuelle des membres

Midi-conférence:Anne-Marie Hubert, Associée directrice pour le Québec, EY

Région de la Montérégie Activités de lancement (5 à 7)

Célébration des 50 ans du programme MBA l’Université de Sherbrooke au Campus de Longueuil (cocktail dînatoire)

Région de Québec Activité de lancement campagne d’adhésion 2016-2017

GALA - Gaétan Desroches

Région de Québec QuébecAlbert Dang-Vu Président et CEO, Mirego

Midi-conférence:Macky Tall, Chef de la direction de la filiale et VP de la Caisse, CDPQ infra

Région de Montréal Activité de lancement campagne d’adhésion 2016-2017 (petit-déjeuner)

Région de l’Estrie Activité de lancement (5 à 7)

Midi-conférence:Paul Lepage, Président Telus Santé

Midi-conférence: À confirmer

Midi-conférence: À confirmer

SEPTEMBRE 2016 | MBA 3

4 MOT DE LA PRÉSIDENTE LANCEMENT DE NOTRE 43IÈME ANNÉE

6 LA COOP FÉDÉRÉE : BÂTIR SUR LA FORCE DE LA COOPÉRATION 8 ENTREVUE AVEC MICHEL NADEAU, MBA

14 PENSER ET AGIR : LE MODÈLE DE LG2 À L’ÈRE NUMÉRIQUE

16 50 ANS DU PROGRAMME MBA DE L’UNIVERSITÉ DE SHERBROOKE : ENTREVUE AVEC YVES TRUDEL, MBA 18 GOUVERNANCE DES PME ET PARTENAIRES INSTITUTIONNELS

22 GOUVERNANCE ÉTATIQUE ET DES ORGANISATIONS : L’HUMANISME ET LE CONSTRUCTIVISME DANS LES STRUCTURES SOCIÉTALES

26 LA GOUVERNANCE D’UNE COMPAGNIE DÉPEND DE LA QUALITÉ DE SON PERSONNEL

SommairePartenaire associatifPartenaires Prestige Platine Partenaires Prestige Argent Partenaires de saison

28 COMPRENDRE LES BESOINS DE VOS CLIENTS

30 MARTIN THIBODEAU, MBA: LE SECTEUR BANCAIRE FACE AUX CHANGEMENTS

Recrutement pour les Cercles d’échanges

Si vous avez envie de rencontrer des membres pour créer des relations, brasser des idées, échanger de l’information et profiter de l’expérience des autres, inscrivez-vous à l’un de nos cercles d’échanges. Les rencontres ont lieu une fois par mois et portent sur des sujets suggérés par le groupe. Il y a encore quelques places disponibles. Pour plus d’information, consultez la page Cercles d’échanges sous l’onglet Activités du site Internet de l’association : www.ambaq.com.

MOT DE LA PRÉSIDENTELancement de notre 43ième année

Gouvernance

La gouvernance des sociétés représente un sujet des plus actuel et c’est sur ce thème que paraît le premier bulletin de la 43ième année d’existence de l’association. Les responsabilités des dirigeants et membres des conseils d’administration ou comités exécutifs sont à repenser dans un contexte où on observe régulièrement des dérives de la part des grandes entreprises que l’on a tendance à prendre pour modèle. Le sujet est chaud! Nos experts abordent ces questions sous différents angles dans ce numéro. Or, pour avoir une véritable bonne gouvernance, n’oublions pas que cela prend de la diversité. Malheureusement, la parité homme-femme n’est pas encore une réalité, loin de là.

L’AMBAQ pour sa part, se distingue bien sur ce point : il y a parité au conseil d’administration et au bureau de direction. L’association procure à tous ses membres, équitablement, de la visibilité, de la reconnaissance, et permet à tous de bâtir et consolider un réseau privilégié. On ne le répétera jamais assez : la force du réseau c’est bien cela qui permet d’avancer professionnellement.

Saison 2016-2017

Cette année encore, l’AMBAQ présente un calend-rier chargé. Soulignons d’abord, le nouveau site internet qui sera mis en ligne incessamment ainsi qu’une présence accrue sur les médias sociaux.

Puis, des sujets d’importance seront traités dans les bulletins, des conférenciers de renom invités aux midi-conférences. Seront organisés des activités d’Échange et découvertes inédites, des Cercles d’échange exclusifs, en plus d’un gala prestigieux pour honorer M. Gaétan Desroches, chef de la direction de la Coop Fédérée.

Mais avant tout, pour lancer cette nouvelle année et pour la première fois, l’association offre gratuitement à ses membres une activité de haut calibre. Tous les membres ont le privilège de pouvoir assister à une conférence portant sur les habiletés politiques dans les organisations qui sera donnée par M. Pierre Lainey, MBA, en Estrie, à Montréal et en Montérégie, et à une conférence portant sur les stratégies de cheminement de carrière post-MBA qui sera donnée par Mme Lyne Bouchard, MBA, à Québec. Ces conférences sont offertes à tous les membres. De plus, pendant cet événement, un photographe sera disponible pour prendre des photos professionnelles, sans frais également. Ces photos pourront servir à compléter le profil de chacun sur le nouveau site, qui offrira une grande visibilité à tous les membres. Surveillez le calendrier!

Merci à tous ceux et celles qui s’impliquent,

et bienvenue aux nouveaux membres!

P.S. Suivez-nous sur les médias sociaux. £

MISSION

L’Association des MBA du Québec a pour mission la promotion de ses membres et la valorisation du titre MBA. Pour ce faire, l’association offre des services et des activités de réseautage, d’échanges, de visibilité et de développement qui contribuent à l’enrichissement professionnel de ses membres.

Vous avez un intérêt?

Danielle Michaud, [email protected]

Lucie Chouinard, MBA Directrice principale, Services-conseils 514.228.7841 [email protected]

Lucie Chouinard, MBA, est directrice principale et experte-conseil auprès de MNP à Montréal. Lucie travaille avec les entreprises pour développer et mettre en place des stratégies qui leur permettront d’atteindre leurs objectifs d’affaires, que ce soit par des exercices de planification stratégique, la préparation et la mise en œuvre de plan marketing ou la restructuration des équipes de ventes. Lucie est présidente au bureau de direction de l’AMBAQ, et membre du conseil d’administration de Cintech agroalimentaire.

4 MBA | SEPTEMBRE 2016


Dans ce contexte, on vous présente une entrevue avec M. Jean-François Harel, secrétaire général pour La Coop fédérée (développement durable et affaires coopératives). En cette époque de grandes transformations, ce dernier a accepté de discuter des activités de la société qu’il représente, ainsi que de l’étendue des engagements de La Coop envers les bons principes de gouvernance.

La Coop n’est pas une entreprise publique mais bien une coopérative. Ainsi, comment se distingue-t-elle au niveau de son fonctionnement administratif?

Les coopératives sont compétitives et font partie de l’économie de marché mais elles se distinguent des compagnies au sens où on peut les décrire comme un système d’usagers. Ainsi, chaque membre a droit

à un vote lors des élections administratives tandis que le contrôle des entreprises publiques est lié à la quan-tité d’actions que chacun détient.

À ce titre, M. Harel est fier de voir un retour en force du modèle coopératif; celui-ci a toujours mis l’humain et les valeurs sociales au cœur de sa raison d’être. Cela est d’autant plus vrai aujourd’hui alors que différents scandales financiers impliquant des com-pagnies privées ont récemment fait la manchette.

Par ailleurs, La Coop reste fidèle à ses racines et mise sur la complémentarité de ses domaines d’expertise afin de maintenir le cap malgré les difficultés. À l’image des entrepreneurs-agriculteurs qu’elle représente, La Coop fait preuve de patience et ne cessera pas ses activités dans un secteur quand des ennuis apparaissent. Jean-François Harel a ainsi fait

Née en 1922, La Coop fédérée est une société presque centenaire qui accompagne les

producteurs agricoles grâce à l’offre de biens et services nécessaires à leurs activités.

Foncièrement québécoise depuis ses débuts, La Coop a évolué avec le temps et poursuit

aujourd’hui sa croissance à travers ses trois grands pôles d’expertise (agriculture, viandes,

détail et innovation). Fleuron de l’économie d’ici, elle emploie plus de douze mille personnes

et compte sur un chiffre d’affaires annuel dépassant les 9 milliards de dollars (en incluant ses

coopératives affiliées).Nicolas Godin

La Coop fédérée : Bâtir sur la Force de la Coopération

| Jean-François Harel


Nos marques :

24e plus importante coopérative agroalimentaire au monde

Les coopératives sont compétitives et font partie de l’économie de marché mais elles se

distinguent des compagnies au sens où on peut les décrire comme un système d’usagers.

Comment voyez-vous la notion de responsabilité sociale de votre société?

Il s’agit effectivement d’un sujet d’actualité pour les entreprises, notamment en raison des scandales qui ont suivi la financiarisation de ces dernières. Les coopératives peuvent toutefois être fières de se dis-tinguer à ce niveau selon Jean-François Harel car elles sont bâties sur un système d’usagers. Ainsi, celles-ci sont par nature humainement ancrées dans le territoire qu’elles occupent et notamment grâce à la participation citoyenne.

Tout n’est cependant pas parfait et M. Harel estime que des efforts supplémentaires doivent être effec-tués au niveau de la gestion de l’empreinte envi-ronnementale. À ce titre, La Coop a fait cette année son bilan coopératif sous la forme d’un plan de développement durable, ce qui fait suite aux recom-mandations promulguées à cet effet par l’Alliance coopér ative internationale. £

le parallèle avec les paroles d’un ancien directeur général qui estimait que La Coop n’existerait plus du tout si elle avait laissé tomber une division à chaque fois que les choses allaient mal.

Le public s’attend désormais à beaucoup de transparence de la part des sociétés commerciales. Quelles sont les stratégies employées par La Coop fédérée pour répondre à ces exigences?

Les actions de La Coop répondent aux règles de gouvernance les plus strictes et se basent sur les mêmes obligations que les compagnies cotées à la bourse; la transparence fait partie de ses valeurs. De façon concrète, cela se reflète par de nombreuses réunions et communications avec les membres et notamment par les actions de la haute administration (ex.: tournée du président).

De même, La Coop s’assure de véhiculer, dans un contexte de pouvoir diffus (un membre, un vote) et de compétition, le maximum de données; chaque trimestre la Coop émet ainsi son bulletin d’information à ses membres. De cette manière, elle s’inspire des meilleures pratiques adoptées par les entreprises publiques.

Entrevue avec Michel Nadeau, MBA

Yves Boileau, MBA, CIM Yves compte plus de trente ans d’expérience dans l’industrie financière, ayant travaillé comme analyste financier dans les valeurs mobilières, analyste du crédit des sociétés dans une agence de notation, gestionnaire de portefeuilles institutionnels et privés et consultant en conformité réglementaire. Il aide les entreprises financières à identifier et gérer les nombreux types de risques auxquelles elles sont exposées. Yves est membre du bureau de direction de l’AMBAQ, responsable du comité Échanges et découvertes, et membre du comité Communications et bulletin.


Michel Nadeau, directeur général de l’Institut sur la gouvernance d’organisations

privées et publiques (IGOPP), nous invite à considérer la gouvernance sous l’angle

du rôle joué par les conseils d’administration relativement à la mission stratégique

adoptée et mise en œuvre par les dirigeants d’entreprises et d’organisations

publiques. Pour lui, la gouvernance, c’est la fin ultime de l’organisation, son avenir,

là où son destin se joue.

Monsieur Nadeau, quelle était l’importance des questions de gouvernance au cours de vos études de MBA?

Il est important de signaler ceci : j’ai fait mon MBA de 1970 à 1972, nous étions l’une des premières généra-tions de jeunes Québécois q`ui s’intéressait à la gestion. Donc, les Québécois de langue française n’avaient pas géré grand-chose jusqu’alors. Les systèmes de santé et d’éducation leur échappaient car ils étaient gérés par les communautés religieuses. Les entreprises étaient gérées par des groupes

anglophones. Donc à cette époque, les Québécois de langue française ne géraient pas grand-chose.

Nous avons fait au Québec un rattrapage extraordi-naire dans la gestion depuis cinquante ans. On est devenu de bons gestionnaires et aucun peuple sur la planète ne peut se vanter d’avoir fait des progrès aussi grands que ceux qu’on a fait.

On a bâti Expo 67, le Cirque du Soleil, Bombardier, des multinationales. On a fait des grands progrès dans la gestion du système de santé et de l’éducation. On sait maintenant gérer des milliards de dollars!

SEPT 2016 | MBA 9

La question, après cinquante ans de rattrapage extraordinaire en gestion, est celle-ci : est-ce que nous sommes des bons gestionnaires? La réponse, c’est le travail de la gouvernance.

La gouvernance, ce n’est pas seulement la gestion d’une entreprise. C’est indiquer où l’entreprise doit aller. C’est la vision stratégique. Et comment s’assur-er que le management va dans cette direction.

Au Québec, on pense souvent que parce qu’on est gestionnaire, on est bon par définition.

Le rôle de la gouvernance, c’est d’orienter les gestionnaires, leur dire dans quelle direction ils doivent aller. Et deuxièmement, les évaluer, les superviser. La gouvernance, c’est la supervision de la gestion, l’orientation des gestionnaires vers une vision, une mission, une raison d’être.

Maintenant il faut apprendre comment gouverner nos entreprises, les garder, les superviser.

Quand j’ai quitté la Caisse de dépôt, je me suis dit : « j’ai fait beaucoup de travail dans la gestion. J’ai en-couragé et aidé des gestionnaires. » Mais maintenant, il s’agit de façon beaucoup plus stratégique de se de-mander : est-ce que la performance est au rendez-vous ? C’est ça l’essentiel, le cœur de la gouvernance.

Tout jeune, étiez-vous déjà passionné par les questions de gouvernance?

Non, car je ne connaissais pas ça. On pensait que le gestionnaire, c’est la fine pointe.

On voyait les entreprises comme des pyramides. Le PDG était en haut de la pyramide.

On croyait que si le PDG était en haut de la pyramide, il était compétent par définition…

On a vu les erreurs des conglomérats. Des compag-nies se sont diversifiées parce que les CA ont eu une mauvaise vision ou ont mal supervisé la direction des compagnies. On réalise aujourd’hui que la gestion c’est bien mais il y a aussi un besoin de gouvernance et je pense que c’est très important.

Monsieur Michel Nadeau est directeur

général de l’Institut sur la gouvernance

d’organisations privées et publiques. Après

avoir travaillé de 1974 à 1984 au Devoir en

tant qu’éditorialiste et responsable des pages

financières, il a occupé, durant près de

20 ans, différentes fonctions à la haute

direction de la Caisse de dépôt et placement

du Québec. Il a participé à la formulation des

premières politiques de placement pour les

déposants. Il fut responsable de la

supervision des grands portefeuilles

d’actions et d’obligations de la Caisse

tout en siégeant sur tous les comités

d’investissements dans les placements

privés et l’immobilier. Il fut enfin nommé en

2001 président de CDP Capital, l’entreprise

qui regroupait plus de 100 milliards $ d’actifs.

Durant plusieurs années, il a siégé au Comité

de régie d’entreprise du Pension Investment

Association of Canada (PIAC). Il est membre

de différents conseils d’administration de

sociétés privées et d’organismes sans

but lucratif.

Michel Nadeau

Directeur général, Institut sur la gouvernance d’organisations privées et publiques

De vos années d’études, retenez-vous une anecdote révélatrice sur la gouvernance?

Oui, durant mes années d’étude de MBA, on se disait qu’il faut apprendre à gérer mais il faut aussi apprendre à rêver. Dans un de mes cours, j’ai préparé une pièce de théâtre avec quatre collègues (qui ont tous occupés des postes très importants par la suite) et à cinq, on a préparé la pièce Don Quichotte, l’exemple du rêveur! C’est une chimère peut-être, mais le rêve, c’est une vision!

Je sentais que le gestionnaire doit aussi rêver. Est-ce qu’on est encore capable de rêver? Où doivent aller St-Hubert, Bombardier et Rona dans cinq ou dix ans? C’est important d’avoir des gens qui vont rêver dans

une vision nouvelle parce que le monde change, le monde est global et virtuel.

En 2003, vous quittez la Caisse de dépôt et placement puis vous faites le saut vers la gouvernance en fondant l’IGOPP, pourquoi?

Si j’ai fait le saut en gouvernance en 2003, c’est parce qu’un ami, le gestionnaire de portefeuille Stephen Jarislowsky, m’a incité à le faire. J’avais quitté la Caisse de dépôt, j’avais fait antérieurement dix ans dans le monde de l’information au Devoir. J’ai toujo-urs été fasciné par le pouvoir. Mon père était organi-sateur politique et ma famille était très proche des milieux politiques dans les années 50. Mon père était directeur du journal l’Action Catholique à Québec.


La question, après cinquante ans de rattrapage extraordinaire en gestion, est celle-ci : est-ce que nous sommes des bons gestionnaires? La réponse, c’est le

travail de la gouvernance.

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Donc je me suis dit : « est-ce que je vais dans l’infor-mation, le monde des affaires, l’enseignement? » Au début de ma carrière, je me suis dit je vais aller dans le monde de l’information. J’ai passé dix ans au Devoir pour voir comment les entreprises grandissent et parfois se déconstruisent. Puis en 1983, je fais le saut vers le pouvoir. Je tenais les rênes du pouvoir avec Jean-Claude Scraire : je dirigeais une filiale de la Caisse qui gérait 100 milliards $ avec 1 000 employés.

Quand j’ai quitté la Caisse vingt ans plus tard, j’ai discuté avec Stephen Jarislowsky. Nous nous sommes demandés : où est le pourvoir? Il est dans les CA, les comités aviseurs, les conseils municipaux, les ministères. Dans ces petits groupes, les grandes décisions qui touchent notre société se prennent.

C’est pour ça que je me suis intéressé à la gouver-nance. Pace que j’ai senti qu’au-dessus des gestion-naires, il y a les gouverneurs, les superviseurs, les orienteurs, ceux qui aident les gestionnaires à se doter d’une vision et qui mesurent, par des tableaux de bord, les progrès encourus, et qui doivent embaucher, bonifier ou congédier les gestionnaires.

La gouvernance c’est la fin ultime de l’organisation, son avenir, là où son destin se joue. Chez Kodak, on avait refusé la photo virtuelle, on est resté dans la pel-licule chimique. L’agence de publicité Cossette avait fait des erreurs stratégiques en voulant s’éparpiller partout sur la planète. Quelles erreurs de gestion!

Les MBA et l’environnement 2016

Donc en 2016, l’environnement est nouveau, dominé par l’Internet, le monde virtuel. Ce n’est pas du tout la réalité que j’ai connue. Les MBA doivent recon-naître maintenant que dans ce nouvel environne-ment, les règles du jeu ont changé et que tous bons gestionnaires qu’ils soient, ils doivent s’adapter à cette réalité nouvelle.

Et le rôle des CA, c’est d’adapter l’organisation, s’as-surer que les gestionnaires s’adaptent. Les MBA doivent s’adapter. Et c’est pour ça que j’ai eu l’idée de faire le saut en gouvernance. Nous avons, Yvan Allaire et moi, créé l’lGOPP. Nous avons recueilli une dizaine de million de dollars, ce qui nous a permis d’être totale-ment indépendant, d’avoir un jugement libre. On est redevable de personne et c’est pour ça qu’on nous consulte sur les questions de bonne gouvernance.

L’IGOPP a un CA mais pas de commanditaires ou de clients à satisfaire qui pourraient nous dicter quoi faire. Donc on est des messagers de ce nouveau palier qu’est la gouvernance. On essaie d’établir les bonnes pratiques de gouvernance pour les Québécois. Des bonnes pratiques de gouvernance et un CA sol-ide empêchent de faire des erreurs. Ça purifie, ajoute de la valeur aux décisions des gestionnaires. On oriente vers de nouvelles frontières les gestionnaires. Et on assure la supervision de leur progression.

Fleurs et chocolats pour les gestionnaires si ça se passe bien et malheureusement la porte si ça se passe mal! Il y a un environnement qui est nouveau, la concurrence est plus forte dans le secteur privé. Les finances publiques doivent être mieux gérées car il y a moins d’argent.

C’est pour ça que les normes d’éthique et de gouver-nance ont été rehaussées. On a réalisé que les CA jouent un rôle stratégique très important et qu’ils doivent être composés de gens totalement indépendants. Les Québécois sont intraitables avec les membres des CA qui privilégient leur intérêt personnel. Aujourd’hui, si vous acceptez de siéger à un CA, votre intégrité doit être impeccable.

On croyait autrefois qu’en réunissant quinze per-sonnes avec un profil diversifié, l’Esprit-Saint allait féconder leurs travaux et que le bien commun allait émerger naturellement.

Non, ça prend des gens bien formés pour siéger à un CA. La gouvernance, ce n’est pas inné!

En terminant, avez-vous un conseil pour les membres de l‘AMBAQ?

Premièrement, les MBA doivent bien comprendre le contexte dans lequel ils évoluent, l’environnement moral et légal, pour s’assurer que ce qu’ils font est bien correct. Les attentes ont beaucoup augmenté et les MBA devraient réfléchir et suivre des formations sur la gouvernance afin de se préparer à leur « post-métier » de gestionnaire. Ils sont d’excellents

candidats pour devenir membre d’un CA et être dans la supervision des gestionnaires, ce qui est l’essence de la gouvernance.

Deuxièmement, il faut toujours cultiver un esprit de méfiance et de prudence par rapport à la gouver-nance. Évitez les conflits d’intérêt et les compromis. Si vous n’êtes pas à l’aise avec votre conscience sur un enjeu de gouvernance, n’y allez pas!

Quant aux jeunes MBA, ils devraient d’abord siéger sur des CA d’OBNL, de leur caisse populaire, d’un organ-isme de santé ou un autre. Siéger sur des conseils non-payants, c’est la meilleure école pour apprendre! £

Donc en 2016, l’environnement est nouveau, dominé par l’Internet, le monde virtuel. Ce n’est pas du tout

la réalité que j’ai connue. Les MBA doivent reconnaître maintenant que dans ce nouvel

environnent, les règles du jeu ont changées et que tous bons gestionnaires qu’ils soient, ils doivent

s’adapter à cette réalité nouvelle.

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Solidement implantée au Québec depuis 25 ans, lg2 est une agence de communication marketing intégrée de calibre mondial dont la réputation n’est plus à faire. Récipiendaire à chaque année d’un grand nombre de prix soulignant la qualité de son travail, l’entreprise compte aujourd’hui sur le talent de ses 235 employés afin de répondre aux besoins de ses clients, et ce à partir de son siège social montréalais ou de ses bureaux à Québec et Toronto.

On vous présente ainsi une entrevue réalisée avec Mme Julie Dubé, associée et vice-présidente exécutive (Montréal), accompagnée par M. Alexis Robin, associé et vice-président numérique. Ceux-ci ont accepté de discuter de l’évolution de l’entreprise qu’ils représen-tent, du monde des communications et de leur métier, ainsi que des valeurs qui guident leurs actions.

Innovateur à l’époque, pertinent aujourd’hui

L’agence lg2 prend racine à partir d’un modèle foncièrement innovateur à l’époque de sa fondation

mais qui est toujours aussi pertinent aujourd’hui. Celui-ci se définit ainsi par la devise de la société: « Penser comme une marque. Agir comme un détail-lant. » En ce sens, lg2 mise toujours sur une approche combinant non seulement le développement de la réputation de ses clients mais aussi l’atteinte de résultats probants à plus court terme.

Cette constance n’a pas empêché l’évolution du travail de la compagnie alors que lg2 a choisi de com-poser avec la révolution numérique par une intégration directe de la technologie à son « ADN ». L’agence, qui accueillait trois spécialistes du numérique il y a douze ans, en compte désormais plus d’une cinquantaine! Ce segment influence le tra-vail de toutes ses équipes alors que les créations numériques composent aujourd’hui la majorité des produits développés par lg2. Par ailleurs, six nou-veaux métiers ont été créés au sein de l’entreprise depuis l’an dernier, notamment au niveau de l’expéri-ence client et pour la réalisation d’analyses quantita-

Penser et agir : le modèle de lg2 à l’ère numérique

Nicolas Godin


tives. De cette manière, lg2 est en mesure d’offrir une gamme étendue de services numériques qui s’in-tègrent à ses capacités de conception publicitaire et à son expertise en design.

Agir pour créer de la valeur

Le travail réalisé en silo n’est plus actuel, selon Mme Dubé. Elle souligne ainsi la manière d’œuvrer adoptée par lg2 qui accompagne ses clients tout au long du processus de décision menant à la distribution de ses produits. Cette façon de faire prend parfois même la forme de « coopétition » tandis que l’agence dével-oppe ses collaborations avec la concurrence afin de rejoindre le public sur un nombre croissant de canaux (multiplier la force de frappe). Cette méthodologie souligne aussi une certaine humilité; lg2 vise à se concentrer sur les processus où elle est en mesure de créer le plus de valeur pour ses clients.

Mesurer l’impact de son travail

La mesurabilité du monde numérique est à la fois une force et une faiblesse. Alors que la technologie permet de cibler les individus comme jamais auparavant, on doit garder en tête que rejoindre son public n’est pourtant que la première étape d’un projet de communication.

Ainsi, il faut compter sur des modèles efficaces pour évaluer l’impact de ses actions notamment en crois-ant les données du monde numérique avec celles des canaux traditionnels. À ce titre, Mme Dubé et M. Robin conseillent de se baser dès le départ sur un groupe restreint d’indicateurs de performance (KPI), qui encadreront les rétroactions du projet et guideront les réalisations futures.

Réputation et responsabilité

Une agence de communication est non seulement en contact avec ses clients mais aussi avec le public en général. À ce titre, l’équipe de lg2 se doit de filtrer ses collaborations en raison des valeurs qu’elle défend. La réputation de lg2 et des firmes avec qui elle fait affaire est ainsi la principale priorité de l’agence tandis que Mme Dubé souligne l’importance d’un comportement éthique tous les domaines.

Par ailleurs, M. Robin rappelle le caractère essentiel d’une conduite honnête en tout temps tandis qu’il voit en lg2 une compagnie de culture et de connexions. Au fil des années, cette raison d’être s’est combinée avec la livraison de résultats probants qui maintiennent les relations d’affaires que l’agence continue de développer. £

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16 MBA | JUIN 2016

L’UdeS met en lumière les 50 ans de son programme MBA!

La Faculté d’administration de l’Université de Sherbrooke souligne cette année le 50e anniver-saire de la fondation de son programme MBA. Créé en 1966, il est donc reconnu comme étant le tout premier MBA francophone coopératif en Amérique du Nord, ayant ainsi permis de tracer l’avenir à plus de 2 600 gestionnaires.

M. Yves Trudel, nouvellement nommé à la direction des programmes MBA et des Maîtrises M. Sc. et

M. Adm. de l’Université de Sherbrooke, souhaite célébrer cet anniversaire et rassembler la commu-nauté MBA le vendredi 28 octobre prochain. Un cocktail dinatoire se tiendra sur le campus de Longueuil pour cette occasion. Vous aurez ainsi la chance de visiter ce tout nouveau campus.

« Cette activité, mettant en lumière la contribution de gestionnaires inspirants et issus des cinq décennies, fera le lien entre les générations et démontrera la force du réseau de l’UdeS », a déclaré M. Trudel. L’éventail et la complémentarité des expertises du réseau MBA

Geneviève Héon Titulaire d’un baccalauréat en relations publiques de l’UQAM, Geneviève Héon est responsable des communications en politique au niveau municipal. Elle a d’ailleurs été attachée de presse pour un cabinet ministériel et a évolué au sein du Groupe TVA. Désireuse de faire découvrir les entreprises de la Montérégie, elle a initié la création de cette division qui permettra de mettre en valeur l’excellence, l’innovation et le leadership de leurs pratiques de gestion. Elle fait également partie du bureau de direction de l’aile Jeunesse de la Chambre de commerce et d’industrie de la Rive-Sud.


50 ans du programme MBA de l’Université de Sherbrooke Entrevue avec Yves Trudel, MBA

M. Yves Trudel, directeur des programmes MBA et des Maîtrises M.Sc. et M. Adm. de l’Université de Sherbrooke, Faculté d’administration Yves Trudel est professeur au Département de finance de l’Université de Sherbrooke. Il a œuvré au

sein de plusieurs institutions financières en plus d’être impliqué dans plusieurs organismes voués

à la promotion de la finance à Montréal. M. Trudel détient un B.Sc. en sciences économiques de

l’Université de Montréal, un MBA de l’Université Laval et un Ph. D. de l’Université Concordia. Il est

également analyste financier agréé (CFA).

M. Trudel est chercheur régulier au Groupe de recherche en finance appliquée et est co-responsable

du développement de l’axe financier de la Chaire en intégrité financière CIBC. Ses intérêts de

recherche portent principalement sur la performance des caisses publiques de retraite.


Université de Sherbrooke dans la communauté d’affaires seront également représentés.

En adéquation avec le monde des affaires

Le programme MBA a vu son parcours entièrement renouvelé en 2015 préservant toutefois sa ligne direc-trice qui lui assure son succès depuis les débuts : l’apprentissage par la pratique pour une parfaite adéquation avec le monde des affaires. Cette nou-velle approche pédagogique vise à développer neuf compétences cadres regroupées en trois piliers dis-tincts : gestionnaire compétent, leader inspirant et stratège créateur de valeur.

« Dans ce nouveau programme, nous avons décuplé notre approche pratique. Plus du tiers de la formation est accordé à l’intégration des connaissances. C’est ainsi que l’on permet à nos gestionnaires de tracer l’avenir », a poursuivi M. Trudel. « Cette expérience par la pratique, jumelée à un stage rémunéré de quatre mois en entreprise et combinée à du mentorat grâce à notre programme COOP, permet à la relève d’affaires d’œuvrer dans un environnement favorisant l’apprentissage », a-t-il précisé.

M. Trudel a d’ailleurs tenu à saluer le travail colossal de M. Jean-François Guertin, directeur des programmes de MBA et des maîtrises M. Sc. et M. Adm. (2013-2016), qui a piloté avec son équipe la refonte du programme, amorcée il y a cinq ans et déployée à l’automne 2015. £

Plusieurs anniversaires marquants cette année à la Faculté d’administration de l’Université de Sherbrooke : • Faculté d’administration (60 ans)• Programme MBA COOP (50 ans)• MBA temps partiel (20 ans)

• EMBA (30 ans)• Droit-MBA (15 ans)

Invitation spéciale à tous les diplômés et étudiants MBA de l’UdeSDate : Vendredi 28 octobre 2016

Lieu : Université de Sherbrooke (campus Longueuil) 150, place Charles-Le Moyne Longueuil, Québec J4K 0A8 Agora (3e étage) avec un accès à la terrasse Oasis

Inscrivez-vous dès maintenant : ambaq.org/

Pour plus d’information : [email protected]

Diplômés MBA de l’UdeS sur LinkedIn Rejoignez dès maintenant le groupe officiel : MBA Université de Sherbrooke https://www.linkedin.com/groups/4342400


Mon premier test

Ayant oeuvré pendant plus de 10 ans au sein d’une institution de capital de développement (ou de ris-que selon les modes), j’avoue humblement que c’est dans ce contexte que j’ai développé non seulement mon goût pour la bonne gouvernance, mais égale-ment mon expertise sur les bonnes pratiques (et les moins bonnes).

Mon rôle d’investisseur m’a rapidement permis de siéger sur de nombreux conseils d’administration

(« CA ») au sein d’entreprises dans lesquelles mon organisation investissait. C’était d’ailleurs un des volets les plus valorisant pour un professionnel oc-cupant un tel poste (avec « réussir une clôture » et « obtenir un très bon rendement dans un dossier »).

Je me rappelle dans mes premières années m’être fa-rouchement objecté lorsque mon chef des investisse-ments avait proposé de nous nommer plutôt à titre d’observateur et de nommer des externes indé-pendants à titre d’administrateurs. Comme plusieurs de mes collègues à l’époque, j’avais perçu cette

Hugues Lacroix MBA, CPA-CA, IAS.A Président de Lacroix Groupe Conseil, une firme de conseils stratégiques en gouvernance et gestion d’entreprise auprès de PME et OBNL, il est Administrateur Accrédité de l’Institut des Administrateurs de Société (IAS). Il a oeuvré pendant 11 ans comme investisseur et est également co-auteur de plusieurs recueils de formation en gouvernance qu’il a enseigné en privé et via divers programmes, incluant ceux des MPA du MDEIE, de l’OCPAQ, aux MBA de diverses universités et au programme de développement des administrateurs de l’IAS.

CHRONIQUE GOUVERNANCE ET STRATÉGIE | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |

Gouvernance des PME et partenaires institutionnels

proposition de changement de façon très négative, tant pour la perception de perte d’influence auprès des partenaires, que pour moi à titre personnel.

Mais j’étais encore à un jeune stade de développe-ment dans mon approche à la gouvernance. Avec le recul, je comprends mieux le conflit avec mes motiva-tions personnelles du moment. Je pense maintenant qu’il s’agissait là d’une bonne proposition et ce pour plusieurs raisons :

• Absence du conflit « actionnaire versus admini-strateur » pour le nominé

• Indépendance accrue (de l’externe) dans la prise de décision pour le bien de la compagnie

• Ajout d’expertises plus complémentaires (prove-nant des externes)

• Maintien du lien relationnel et informationnel, en tant qu’observateur

D’ailleurs, le temps a fait en sorte que les principales institutions du Québec ont une à une modifiées leurs pratiques, et de nos jours nomment généralement des externes indépendants pour les représenter, en plus de nommer le professionnel au dossier à titre d’observateur (bien que parfois il entre encore au conseil d’administration comme administrateur).

La seconde manche

Mon deuxième combat a pris forme avec la mention de plus en plus fréquente du concept de Comité Aviseur (« CAv »), aussi appelé Comité Consultatif, au milieu des années 2000.

C’est lors de la consultation sur la Gouvernance des PME pilotée par Michel Audet et l’IGOPP que j’ai réa lisé que le modèle du CAv était préconisé dans le rapport dans une majorité de cas.

L’étude évoquait également qu’un des principaux obstacles à la mise en place d’un processus de gou-vernance au sein des PME était :

« L’obligation de s’astreindre à une autorité décision-nelle, autre que celle de l’actionnariat, demeure la

principale objection à la mise en place d’une gouverne externe et indépendante ».

L’une des exceptions mentionnées couvrait le cas ou des investisseurs institutionnels étaient présents au cap-ital de l’entreprise. Selon le rapport, cette situation mil-itait alors pour la mise en place d’un CA formel, essen-tiellement pour des raisons juridiques et de contrôle.

Ayant participé à la rédaction de la réponse au son-dage proposé par l’étude, j’étais alors moi-même convaincu qu’il était essentiel d’être représenté par des administrateurs au conseil d’administration pour faire valoir nos droits au besoin.

Croyant à la légitimité de ce raisonnement, à titre d’in-fluenceur en la matière, j’avais moi-même adopté dans ma réflexion sur les modèles de gouvernance à déployer (et dans mes diverses formations), une posi-tion similaire. Je préconisais alors la mise sur pied d’un CA dès que possible et raisonnable (dans tous les contextes). Les Comité Aviseur étant réservés aux entreprises de trop petites tailles.

C’était faire abstraction du fait que les « droits » ré-clamés par les institutions (justifiant de nommer des employés au CA pour les faire respecter) étaient généralement enchâssés, soit dans les statuts ou règlements corporatifs ou bien, dans la convention d’actionnaire et qu’ils pouvaient encore aisément être suivi par le chargé du compte (ou observateur) de l’institution.

Cet argument (parfois traduit par « Investisseur institu-tionnel = perte de contrôle = autre option à con-sidérer ») est devenu un des irritants majeurs perçus par les entrepreneurs lorsqu’ils envisagent de prendre un nouveau partenaire financier.

J’ose même prétendre que cette exigence (de mettre en place un conseils d’administration) largement véhiculée par les intermédiaires de marchés, dirige

L’obligation de s’astreindre à une autorité décisionnelle, autre que celle de l’actionnariat, demeure la principale objection à la

mise en place d’une gouverne externe et indépendante.


plusieurs entrepreneurs, désireux de garder le con-trôle sur leurs affaires, vers des solutions de finance-ment (abondantes et peu couteuses depuis plusieurs années), plutôt que de les amener à considérer de solidifier leur bilan en approchant un investisseur. Ad-mettons que ce n’est pas nécessairement une situa-tion idéale, tant pour les PME, que pour ceux re-sponsables de leur « vendre » un tel produit.

Sommes nous prêts pour un changement?

Depuis que je suis passé d’un rôle d’investisseur à celui d’aviseur en gouvernance, la polarité de mon rai-sonnement s’est rapidement inversée.

Vendre à un entrepreneur l’idée de mettre en place un Comité Aviseur dans une optique stratégique, bien que nullement aisée, demeure beaucoup plus facile à accepter que l’idée même de s’astreindre à une

Bien sur que le modèle consultatif a des limites et il dépend notamment de l’ouverture des propriétaires (ou du PDG) de l’entreprise à se faire aviser et à con-sidérer la valeur de ces avis, mais il m’apparait à la fois plus abordable (logistiquement et économiquement) et plus facile à « vendre » à un entrepreneur souvent crain-tif de « perdre le contrôle » de son entreprise.

Et si un tel changement d’approche devait faciliter l’acceptation d’un partenaire externe, ne serait-il pas opportun d’envisager de modifier une pratique de l’in-dustrie en la modernisant?

« contrôlance », qui s’avère être un des effets non désirés résultant fréquemment de l’établissement d’un CA formel avec des nominés (représentants in-ternes des institutions).

Sans oser prétendre qu’un modèle formel avec beau-coup de rôles fiduciaires et comportant des proces-sus de conformité est incompatible avec un mode de gouvernance plus stratégique et axé sur la création de valeur, l’image qui me vient à l’esprit est un peu comme celle de l’huile et de l’eau, « they don’t mix well ». L’exception au sein de quelques CA perfor-mants confirme plutôt la règle.

J’ai aussi réalisé que les bénéfices générés par la mise en place d’un Comité Aviseur (par rapport à un CA) dépassaient largement la perception des incon-vénients qu’ils permettent d’éviter.

Ainsi à mon avis, exiger uniquement l’établissement d’un Comité Consultatif lors d’un investissement (en dette ou en équité) permettrait de réduire les enjeux à résoudre dans le processus de vente et de négocia-tion et devrait ultimement, permettre aux institutions de clore plus de transactions, plus aisément. Mais surtout, il faciliterait la mise en place d’une gestion plus stratégique au sein de plusieurs de nos PME en croissance. £

Bénéfices perçus avec un Comité Aviseur Inconvénients perçus avec un Conseil d’Administration

• Responsabilité personnelle quasi nulle • Obligation de s’astreindre à une autorité décisionnelle, autre qu’actionnariale

• Facilite le recrutement • Mode « contrôlance » trop fréquent

• Plus d’indépendance des aviseurs • Perception de loyauté des administrateurs envers les institutions qui les ont nommés

• Agilité et flexibilité du fonctionnement • Plus exigeant pour recruter (responsabilité)

• Réduction du coût d’opération • Décourage plusieurs entrepreneurs

• Moins de résistance à partager les enjeux • Induit une réduction de la transparence qui affecte la dynamique et le dynamisme des CA

• Facilite une orientation stratégique (en mode création de valeur)

• Plus d’exploration des alternatives

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La gouvernance, un avènement récent

Force est de constater que l’avènement du concept de gouvernance, qu’il soit étatique ou organisation-nel, tout récent dans l’histoire du management, est une mesure réactive, suite à une prise de conscience et à la nécessité d’aller plus loin en termes de re-sponsabilisation sociale et sociétale.

Entre 1970 et 1980, plusieurs auteurs constatèrent l’accroissement de la complexité économique, so-ciale et politique, liée à l’affirmation de nouveaux ac-teurs, à l’enchevêtrement des niveaux locaux, nation-aux, internationaux et à l’émergence des questions environnementales. C’est dans ce contexte que les formes traditionnelles de gouvernement furent mises en cause quant à leur capacité de coordonner des

actions collectives, de faire face aux nouveaux défis de la mondialisation, aux échanges et à la révolution des télécommunications. En réponse à cette com-plexité croissante, le terme de « gouvernance » s’im-posa au cours des années 1980-1990 comme le symbole de la responsabilisation et d’une nouvelle modernité dans les modes d’action publics et de gouvernement des entreprises.

Diverses stratégies de gouvernance permettent toutefois de mieux affronter les enjeux systémiques ainsi que les questions environnementales : le partage de l’information, le dialogue entre les parties con-cernées et la collaboration des différents acteurs dans l’élaboration de solutions et ce, via des systèmes app renants, encourageant l’expérimentation et l’inno-

Yannick Dumais, MBA, M. Sc., Pl. Fin Yannick Dumais, MBA, M. Sc., Pl. Fin, est actuellement Conseiller principal en investissements pour le Fonds de Développement du Mouvement Desjardins au sein de la Direction Performance et Investissements du Grand Montréal.

l’humanisme et le constructivisme dans les structures sociétales

Gouvernance étatique et des organisations :


vation. En somme, une meilleure collaboration dans l’élaboration de décisions durables est nécessaire et porteuse. La gouvernance résulte d’une nécessité de changement réalisée collectivement et d’un appren-tissage commun, collectif, toujours en cours à l’échelle internationale.

Libéralisme économique et gouvernance

En lien avec le libéralisme économique, et certaines irrégularités naissant de ce modèle économique, qui pourtant et malgré des ajustements politiques social-isants axés sur la redistribution de la richesse qui ont atténué ses excès, ce dernier, malgré son cyclisme, ses récurrences, ses déséquilibres de productivité, les débordements et les iniquités structurels qu’il en-gendre, notamment au niveau de la structuration so-ciale, demeure l’apanage de l’idée du progrès et in-carne la notion même du développement économique occidental. Nonobstant les efforts qui ont été mis en place par les Banques centrales pour juguler ses ex-cès, notamment l’inflation, la crise financière de 2008-2009 a révélé de manière éloquente la néces-sité d’opérer une nouvelle conception de la gouver-nance dans le monde financier.

Afin d’éviter la répétition d’un tel scénario et en dépit de nouvelles normes internationales en terme de cap-italisation bancaire convenues dans les Accords de Bâle III, dont les normes entreront en vigueur au début de 2016 (ne couvrant cependant pas les fonds de couverture, ces instruments financiers caractérisés par une stratégie de placement dite alternative et pro-pre au risque spéculatif), peu a été fait au niveau du renforcement des règles favorisant l’impartialité des agences de notations envers leurs clients, de l’imput-abilité des dirigeants et de la rémunération toujours

sans plafond des agents financiers, acteurs de prem-ier ordre dans l’orchestration du monde économique et financier.

Toutefois, le rôle de ces acteurs dans la crise est in-déniable. La rémunération des hauts dirigeants a été conçue de manière à ce qu’elle soit liée au cours des actions des firmes qu’ils dirigent. Cette pratique, entre autres, combinée à la spéculation et à la complai-sance des agences de notation, a contribué à la prise de risques excessifs au niveau des institutions fin-ancières et par ricochet, des marchés financiers et de l’économie mondiale.

L’héritage de la crise financière de 2008-2009

Plus fondamentalement, il nous faut abroger la crois-sance gratuite, la croissance pour elle-même, sans durabilité. Tel est le constat découlant de la dernière crise financière, pourtant une redite variée sur le fonds de la crise de 1929, elle-même répétition des excès et de la démesure qui menèrent à la crise bancaire de 1873, essentiellement causée par la spéculation im-mobilière. Enfin, combien de crises économiques et financières encore aurons-nous besoin afin de com-prendre que nous devons reconsidérer, modifier nos manières de faire?

S’il est simple d’anticiper les conséquences décou-lant de l’application d’un concept ou les impacts d’une décision au niveau d’un positionnement stratégique, ce qui empêche dans les choix sociétaux un tel raffinement de la disposition du choix repose sur deux facteurs : le manque de conscience collec-tive et la perte de l’effet structurant au niveau tempo-rel sur le social où l’Homme éclipse le collectif aux

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dépends du court terme et de ses propres besoins individuels, de sa propre satisfaction.

L’esprit humain présuppose un savoir constructif, édi-fiant, il recèle de notions de conscience sociale et so-ciétale ; ce qui l’en éloigne procède de jugements parcellaires, de choix inefficients, dont un capitalisme perverti sert à outrance et prédispose la facilité du choix à court terme, avantageux jusqu’à « nouvel or-dre », jusqu’au prochain pas qui aurait pu être évité et être choisi dans l’immédiateté des choses et des choix, en amont aux problématiques.

Le progrès et le constructivisme

Le constructivisme indique que l’image que nous avons de la réalité, ou les notions structurant cette image, sont le produit de la conscience humaine en interaction avec cette réalité. De cette manière, l’on conçoit l’évolution vers le progrès comme une réalité à co-construire, à planifier, à organiser, à améliorer. La connaissance des phénomènes résulte donc de la construction effectuée par le sujet devant une réal-ité et de la réaction vis-à-vis tous questionnements et problématiques.

C’est dans ce précepte d’où l’on définit l’action de l’advenir, que s’inscrit la construction de l’Homme, qu’elle s’applique à la gouvernance, à l’éthique, au leadership, ou à tout autre domaine. Il appert que l’Homme ne peut comprendre, saisir relativement aux fondements à établir que par le biais d’un contraste, d’une brisure, qui s’implique lui-même et autrui, dans un champs d’action déterminé où il est forcé d’agir.

Nous ne devons jamais perdre de vue que devant tout développement ou innovation, il ne s’agit que d’un pas qui s’inscrit dans une continuité d’autres, qui ont précédés et qui suivront. Dans sa percutante réponse à la question Qu’est-ce que les lumières?, Kant soulève avec sagesse que de brimer cet essor serait un « crime contre la nature humaine, pour laquelle la

réalisation de ce progrès constitue précisément la destination originelle. » .

Humanisme et avenir de la gouvernance

Un regard prospectif nous permet d’espérer une ges-tion active, participative où les entreprises et les insti-tutions financières outrepassent l’implication sociale alignée avec les valeurs de celles-ci. Cette approche est nécessaire afin qu’elles deviennent des agents de changements dans leur domaine, qu’elles montrent l’exemple et qu’elles collaborent avec les États à l’édi-fication d’une plus grande stabilité économique et une répartition plus équitable de la richesse. Parlons donc alors de gouvernance engagée, impliquée et créatrice de valeur où les organisations peuvent désormais être porteuses de changement et con-tribuer à l’élaboration d’un futur meilleur.

On ne peut dissocier humanisme et gouvernance et ceux-ci de la mission des organisations, qui est une responsabilité envers les sociétés et la Société dans sa globalité. Dès lors, de par cette vision, gouver-nance et humanisme sont liés et contribuent à ce pro-jet universel propre à chaque homme engagé, con-struisant son avenir. Tel Sartre disait : « Il y a universalité de tout projet en ce sens que tout projet est compréhensible pour tout homme. (…) En ce sens nous pouvons dire qu’il y a une universalité de l’homme ; mais elle n’est pas donnée, elle est perpé-tuellement construite. Je construis l’universel en me choisissant ; je le construis en comprenant le projet de tout autre homme, de quelque époque qu’il soit. » et encore, « (…) c’est la liaison du caractère absolu de l’engagement libre, par lequel chaque homme se réal-ise en réalisant un type d’humanité, engagement tou-jours compréhensible à n’importe quelle époque et par n’importe qui » .

Enfin, en lien avec ce développement collectif auquel nous sommes voués dans le temps, pour que ce dernier et l’histoire du management aient un sens, de

Crime contre la nature humaine, pour laquelle la réalisation de ce progrès constitue précisément la

destination originelle.

``


cette démarche progressive et répétitive, par itéra-tions, il nous faut développer une conscience direc-tionnelle et temporelle ainsi qu’un sens critique, voire, autocritique, dont la finalité aboutira à l’équilibre, l’op-timisation des choix et à la réalisation de l’Homme.

Conclusion

En regardant la situation avec recul, l’on constate qu’il nous faut apprendre du passé pour mieux s’émanci-per vers l’avenir. Puisqu’il nous reste le présent et qu’il n’y a que ce présent qui puisse être vécu et pris dans l’action, dans la responsabilisation de soi, notre devoir premier est d’apprendre sur nous-même en tant qu’individu et qu’être collectif. Ainsi, uniquement un processus d’individuation collectif mènera à l’actuali-sation sociétale, à la pleine maîtrise de nos moyens et à la réalisation d’un projet structurant où l’Homme est engagé et maître de son destin, à la fois économique et social.

Il nous faut évoluer vers d’autres modes de gouver-nance étatiques et des entreprises, pour respecter des

objectifs de développement en priorité sur la recherche du profit à court terme. Faisons en sorte que la crise économique de 2008-2009 soit statutaire et qu’elle nous permette de nous orienter vers un développe-ment durable. Puissions-nous ainsi nous orienter vers un nouveau projet de civilisation où développement économique, équilibre et équité soient inséparables.

C’est ainsi que l’expérience humaine doit être vécue : développement individuel et collectif sont indissociés. La conscience de l’histoire, de son intelligibilité et du contexte dans lequel l’Homme évolue doivent orienter les prochaines étapes de son développement et non les actions de court terme, afin de trouver dans l’im-médiat qui est à élaborer, l’option la plus structurante pour l’avenir. C’est par une prospection combinée à une perspective face aux décisions et aux choix à prendre que peut naître une démarche et un jugement ainsi dit prospectif, éminemment responsable devant le monde à construire. Ainsi, apprenons à devenir sagaces devant l’altérité des choses. £

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l’Homme est engagé et maître de son destin, à la fois économique et social.


Pourquoi semble-t-il être de plus en plus difficile de trouver la bonne personne pour combler un poste va-cant? Sommes-nous plus exigeants dans notre sélection ou serait-ce que les bons candidats sont plus rares?

Je connais plusieurs compagnies qui hésitent à em-baucher un candidat car elles ne sont pas convain-cues à 100 % qu’il réponde au profil du poste et je connais aussi des gens très compétents qui ne sem-blent pas trouver chaussure à leur pied. Si la théorie de marché nous dit que la rapidité à laquelle circule l’information améliore d’autant son fonctionnement, le marché du travail devrait être d’autant plus efficace à mettre en contact les candidats avec les compagnies

qui ont des postes vacants! Après tout, grâce à Inter-net, beaucoup de postes sont affichés en ligne et l’on peut poser sa candidature par ce même moyen.

Serait-ce que trop d’information soit pire que pas as-sez? Affichez un poste vacant et vous recevrez des millions de CV! Du coup, la réaction commune est d’appliquer des filtres informatiques tellement puis-sants qu’il ne nous reste que les candidats qui ont pris le moule du poste affiché! Quant aucun de ceux-ci ne nous convainc vraiment, nous allégeons le filtre et augmentons passablement nos chances de ren-contrer quelques candidats intéressants! Il faut être persévérant d’un côté comme de l’autre… c’est un peu comme jouer à colin-maillard!

CHRONIQUE QUESTION DE STYLE | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |

La gouvernance d’une compagnie dépend de la qualité de son

personnelSandrine Dupriez, MBA Sandrine Dupriez vit au Mexique depuis 2002. Elle est la Directrice Générale de Phonak, Connect Hearing et Advanced Bionics, trois entreprises du groupe suisse Sonova, leader mondial en solutions auditives.


Si nous ne sommes pas disposés à utiliser ce trop plein d’information, quelle technique nous per-mettrait-elle de trouver la perle rare? Je vous la donne en mille : c’est le réseautage! Les relations, encore les relations et toujours les relations. Pensez aux postes que vous avez occupés, combien sont le résultat d’un CV envoyé à un chasseur de tête? Combien d’appels avez-vous reçu pour avoir répondu à une annonce? Pensez maintenant aux candidats que vous avez en-gagés et posez-vous les mêmes questions. Les statistiques sont les suivantes : 1 % des postes sont comblés par des chasseurs de têtes, 8 % par petites annonces, 12 % par Internet et 80 % par recomman-dations et références personnelles!

Il vaut sans doute mieux chercher quelqu’un de com-pétent plutôt que quelqu’un qui correspond trop bien à la description du poste. Une personne compétente saura acquérir rapidement les connaissances qui lui font défaut. Samuel Johnson écrit avec justesse que « Peu de choses sont impossibles à qui est assidu et compétent... Les grandes œuvres jaillissent non de la force mais de la persévérance. »

Mais parfois, nous sommes nous-mêmes l’élément qui empêche d’engager la bonne personne… Le Cardinal de Retz nous met en garde contre notre pro-pre incrédulité lorsqu’il affirme avec justesse : « Les hommes ne croient jamais les autres capables de ce qu’ils ne sont pas capables de faire eux-mêmes. » Eh oui, triste réalité, beaucoup préfèrent embaucher quelqu’un de moins compétent qu’eux afin d’éviter le risque de se voir dépassés. Ceux-là peuvent bien se plaindre de ne pas trouver des employés respon-sables et efficaces.

Et je vous laisse méditer cette réflexion de Vauvenar-gues : « Il est bon d’être ferme par tempérament, et flexible par réflexion. ». La gouvernance et ses règles de plus en plus tentaculaires n’ajouteront de la valeur à une entreprise que si celle-ci a une équipe solidaire et compétente. £

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Le programme TD Assurance Meloche Monnex est offert par SÉCURITÉ NATIONALE COMPAGNIE D’ASSURANCE. Il est distribué par Meloche Monnex assurance et services financiers inc. au Québec, par Meloche Monnex services financiers inc. en Ontario et par Agence Directe TD Assurance inc. ailleurs au Canada. Notre adresse est le 50, place Crémazie, Montréal (Québec) H2P 1B6.

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*À l’échelle nationale, 90 % de nos clients qui sont membres d’un groupe de professionnels ou de diplômés (polices émises par SÉCURITÉ NATIONALE COMPAGNIE D’ASSURANCE) ou d’un groupe employeur (polices émises par PRIMMUM COMPAGNIE D’ASSURANCE) avec qui nous avons une entente, et qui assuraient une habitation (assurances des locataires et des copropriétaires exclues) et une automobile le 31 juillet 2015 ont économisé 415 $ par rapport aux primes que ces clients auraient payées au même assureur s’ils n’avaient pas obtenu un tarif de groupe préférentiel et un rabais multiproduit. Ces économies ne sont pas garanties et peuvent varier selon le profil du client.

MDLe logo TD et les autres marques de commerce TD sont la propriété de La Banque Toronto-Dominion.

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HABITATION | AUTO

Programme d’assurance habitation et auto recommandé par

Project : Annonce MMI 2016

Client : TD Assurance

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Proof # : 1

Due date : 06/01/2016

Designer : Jordane Bellavance

Hamelin-Martineau Inc. • 505, boul. de Maisonneuve O, Bureau 300 • Montréal (Québec) H3A 3C2 • T : 514 842-4416 C : [email protected]

ATTENTION : MERCI DE VÉRIFIER ATTENTIVEMENT CETTE ÉPREUVE AFIN D’ÉVITER TOUTE ERREUR/PLEASE CHECK THIS PROOF FOR ERRORS

Province : Québec

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Color : Quad

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Vous pourriez économiser 415 $* ou plus en nous confiant à la fois vos assurances

habitation et auto.

Lors de ma précédente chronique, je vous ai présenté les avantages de mettre en place un pro-cessus de vente structuré et séquentiel pour ainsi augmenter de manière considérable les probabilités de conclure une vente.

Un autre moyen d’augmenter vos chances est d’avoir une parfaite compréhension des besoins auxquels vous répondez.

Quelles sont les motivations de vos clients lorsqu’ils prennent la décision d’acheter un produit ou un ser-vice? Quels bénéfices recherchent-ils?

Un des maîtres dans l’art de la vente, Jerry Vass, au-teur de “Soft Selling in a Hard World”i , en avait fait une synthèse d’une simplicité lumineuse sous la forme des 4 « P » de la vente, bien différents des 4 « P » traditionnels du marketing (Prix, Produit, Promo-tion et Place).

J’aimerais vous les partager et susciter une réflexion sur la manière dont vos produits et services répondent aux besoins de vos clients, du point de vue de l’acheteur.

Que cherche-t-il à maximiser?

La réponse à cette question devrait être à la base de toute proposition de valeur. En effet, trop souvent, les représentants des ventes insistent sur les car-actéristiques de leurs produits en omettant cet aspect fondamental.

Fait à noter, avec cette approche, les « P » fonction-nent aussi bien dans un contexte « B to B » (com-merce inter-entreprises) que « B to C » (commerce pour les consommateurs). N’importe laquelle de vos décisions d’achat professionnelles ou personnelles empruntera une combinaison de l’un ou l’autre de ces 4 « P », faites-donc le test avec vos derniers achats !

Vincent Barberger Vincent Barberger est un professionnel chevronné de la vente qui possède plus de 20 ans d’expérience en vente et marketing dans diverses industries: banque, assurance, TI, services et manufacturier dans de grandes entreprises telles que TELUS, CISCO, SAS Canada.

Il a fondé VB2B en 2015 pour aider les entreprises en B2B à vendre plus et mieux en changeant leur culture de vente.

VB2B propose des diagnostic de force de vente, du coaching individuel de représentants ou directeurs, de la formation et des services de consultation en efficacité commerciale.

CHRONIQUE SUR LES VENTES | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |

i Soft Selling in a Hard World: Plain Talk on the Art Of Persuasion - Paperback –1998


Comprendre les besoins de vos clients

Je traiterai des deux premiers « P » dans la présente chronique, les deux autres suivront dans le prochain bulletin.

Le « P » le plus répandu est celui du Profit.

Les clients achètent des produits et services d’abord et avant tout pour maximiser leurs profits : réduire leurs coûts, augmenter leur productivité, réduire un taux de roulement, un taux de pertes, augmenter les ventes, …

C’est aussi le « P » le plus facilement quantifiable, et celui sur lequel on s’appuie pour déterminer le retour sur investissement d’une solution.

Les organisations doivent obligatoirement justifier ch-aque dépense, les dollars allant vers le projet qui démontrera le meilleur rendement à cet égard.

Dans un contexte « B2C », un exemple de maximisa-tion du profit serait d’attendre les soldes pour acheter un article ou d’utiliser des coupons rabais pour di-minuer sa facture.

Mais un autre facteur l’incite souvent à dépenser plus pour un produit a priori comparable : c’est notre deuxième « P », celui du Plaisir. Il constitue en effet une puissante motivation d’achat dans le secteur de la consommation (B2C), mais aussi dans le « B2B ».

Dans le « B2C », la recherche ou maximisation du plaisir explique de nombreuses décisions, que l’on pense par exemple au secteur de l’alimentation (choix d’un restaurant), commerce de détail (achat d’un vêtement agréable ou beau à porter), culture (achat d’une place de théâtre ou d’un livre) ou loisirs (choix d’une destination de vacances). Une bonne partie de nos achats quotidiens y trouvent leur source. La max-imisation du profit (recherche du meilleur prix) est ain-si très souvent balancée par la dimension “plaisir”

dans la motivation d’achat, ce qui fait que l’on n’achète pas nécessairement le produit le moins cher!

Dans un contexte de vente aux entreprises (B2B), la recherche du plaisir est un peu moins présente, mais il ne faudrait pas la négliger. Ainsi, par exemple, la volonté d’acheter un logiciel convivial, facile à ap-prendre et utiliser rentre dans cette catégorie. Mais la plupart du temps, on est plus dans la recherche de solutions qui évitent des désagréments ou un in-confort. Voici quelques exemples “d’inconforts” que tout individu voudrait éviter, affectant ainsi son “plai-sir” : se faire réveiller la nuit à cause d’une panne in-formatique, être tenu responsable d’une cyber-at-taque, être rétrogradé, voire licencié, pour non atteinte d’objectifs, avec les conséquences fi-nancières associées, subir les foudres d’une assem-blée d’actionnaires, voir sa réputation entachée... je m’arrête là, les exemples abondent.

En “jouant” sur cette corde plus personnelle, le représentant des ventes dispose d’arguments plus variés pour faire valoir les bénéfices que peut apporter son produit ou service. Mais à la différence du profit, il est bien difficile de quantifier ce plaisir additionnel ap-porté ou cet inconfort évité pour évaluer le retour sur investissement. Il rentre néanmoins souvent dans la liste des critères de décision formels ou informels.

Lors de ma prochaine chronique, je vous dévoilerai les 2 derniers « P » qui interviennent lors de décisions d’achat. Quelques indices pour que vous les deviniez: l’un de ces P est particulièrement prisé par l’industrie du luxe et des produits haut de gamme en général.

Pour le dernier « P », et non le moindre, la quête pour en avoir plus peut pousser l’être humain à des actes d’une grande noblesse ou d’une bassesse sans nom, justifiant d’innombrables décisions d’achat…£


Dans un contexte « B2C », un exemple de maximisation du profit serait d’attendre les soldes pour acheter un article ou d’utiliser des coupons rabais pour

diminuer sa facture.

Martin Thibodeau, président de la direction du Québec pour RBC, était l’invité d’honneur du dernier midi-con-férence de la saison 2015-2016 pour l’AMBAQ. Celui-ci a profité de sa présence pour énoncer un discours portant sur les nombreux défis qui doivent être relevés par le milieu financier, notamment en raison des change-ments qui bouleversent non seulement ce secteur, mais aussi la société canadienne dans son ensemble.

Le défi démographique

Le président de RBC a abordé le premier thème de son allocution par un aperçu des changements démographiques à venir au Canada; dans moins de dix ans, plus de 20 % de la population sera âgée de 65 ans et plus. Par ailleurs, les nouveaux Canadiens, nés à l’étranger, seront de plus en plus nombreux.

Pour RBC, cela signifie donc la croissance des place-ments; ceux-ci devraient s’accélérer quatre fois plus vite que les crédits. Ainsi, M. Thibodeau a souligné la réorganisation en continu de RBC, qui encadre l’em-

bauche de planificateurs financiers, de banquiers privés et de conseillers. Ces derniers seront aussi plus mobiles, alors que les spécialistes de l’institution se déplacent souvent chez les clients, peu importe là où ils se trouvent.

De même, les règles reliées aux politiques de crédits pour les immigrants ont été revues, tandis que RBC est en mesure d’offrir ses services en plus de 200 langues!

Ces mesures plus flexibles ne touchent pas seulement que les partenaires d’affaires. La banque affiche ainsi une plus grande souplesse pour la conciliation tra-vail-famille de ses employés, et propose des ressou-rces favorisant l’intégration des membres des mi-norités ou l’opportunité d’embauche pour les jeunes.

En somme, Martin Thibodeau a mis en évidence le travail nécessaire accompli par RBC pour se rap-procher des valeurs de la société canadienne, alors que l’entreprise qu’il représente compte déjà plus de 16 millions de clients.


MIDI-CONFÉRENCE DE L’ASSOCIATION DES MBA DU QUÉBEC | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |

Martin Thibodeau:Le secteur bancaire face aux changements

Nicolas Godin

Les milléniaux

La génération des milléniaux (1980-2000) aura bi-entôt un impact particulièrement important sur l’écon-omie du pays: elle représentera 75 % de la population active canadienne dans moins de 15 ans, et ses membres recevront en héritage plus de 2400 milliards de dollars.

Or, les milléniaux ont grandi dans un monde tech-nologique; leurs attentes sont façonnées par les inno-vations numériques. Ceux-ci désirent donc faire af-faire avec des entreprises qui offrent un service de haute qualité, personnalisé, et qui ajoute de la valeur. Cela est vrai non seulement dans les liens avec la cli-entèle, mais aussi en matière d’emplois. En ce sens, Martin Thibodeau préconise une approche inspirée des géants technologiques d’aujourd’hui (Netflix, Ap-ple, Facebook, etc.) afin de faire évoluer l’offre de ser-vices de RBC.

La révolution technologique

Les consommateurs changent au rythme de l’offre de nouveaux services numériques. Ainsi, une grande majorité de gens possède actuellement un téléphone intelligent, tandis que le pourcentage de transactions monétaires électroniques ne cesse d’augmenter.

Plusieurs secteurs d’affaires sont bouleversés par ces transformations: on peut penser aux hôtels (Airbnb) ou aux taxis (Uber). Toutefois, le milieu financier n’est pas épargné: les gens sont moins intéressés qu’avant à se rendre en succursale, et les sociétés émergentes de services économiques (fintechs) sont à l’affut d’op-portunités d’affaires. RBC, qui ne désire pas tirer de l’arrière en la matière, travaille d’ailleurs sur plusieurs projets destinés à tirer parti de la technologie.

Malgré tout, Martin Thibodeau a tenu à mentionner l’importance du facteur humain en matière de ser-vices bancaires, et notamment pour la résolution de problèmes. De même, le président de RBC croit fer-mement aux avantages reliés à l’implication commu-nautaire, tandis que le rôle des institutions évolue afin de maintenir l’offre de conseils adaptés aux attentes des clients. £


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Vincent Barberger Vincent Barberger est un professionnel chevronné de la vente qui possède plus de 20 ans d’expérience en vente et marketing dans diverses industries: banque, assurance, TI, services et manufacturier dans de grandes entreprises telles que TELUS, CISCO, SAS Canada.

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JUIN 2016 | MBA 32

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SEPTEMBRE 2016 | VOLUME XXXV | N°1 L’AMBAQ...diversité. Malheureusement, la parité homme-femme n’est pas encore une réalité, loin de là. L’AMBAQ pour sa part, se distingue