Solucom_synthèse_pratiques contractuelles (2)

7/29/2019 Solucom_synthse_pratiques contractuelles (2)

1/20

Les pratiquescontractuelles(en externalisations, projetset infogrances)

Les synthses de KLC

Synthse ralise parCatherine Le Louarn

NTHSE DES OBSERVATIONS DE KLC SUR LE MANAGEMENT DES SYSTMES DINFORMATION

Dcembre 2006 - n 25


2/20

Les synthses de KLC

2

Droits de reproduction :

autoriss pour de brefs extraits comportantlorigine KLC, et la date (Dcembre 2006).

Responsable de la publication : P. Laigle.

Sommaire

Gouverner, cest prvoir ..............................................................3

Problmatique et difcults rencontres ................................ 4Les constats ................................................................................................................... 4Impact proactivit / ractivit des partenaires.................................................... 4La vie des contrats : difcults rencontres .........................................................4Ce qui se pratique........................................................................................................5La due diligence et les inventaires ...........................................................................5Quelques perles.......................................................................................................5

Rle de la fonction juridique pendant le processus dAppeldoffres ................................. ........................................... ................. 6Processus dAO et Contrat.......................................................................................6Principes dlaboration...............................................................................................6Les tapes dAppel dOffres......................................................................................6

Ngociations ...................................................................................7

Les spcicits dun contrat de prestations ............................8Identier et hirarchiser les enjeux de lopration cone au Prestataire.. 8Choisir une architecture contractuelle adapte .................................................8Plan type dun contrat.................................................................................................8Sur le rle des cabinets davocats .......................................................................9

Contrat : focus sur les points cls............................................. 10Le Partage des responsabilits...............................................................................10La dynamique nancire de la relation.................................................................10Gestion de la relation ...............................................................................................10Focus : lannexe mise en place ; lannexe gouvernance..................................... 11Et une fois le contrat sign ................................................................................. 11

De la standardisation des contrats et des annexes ............. 12Quelle taille de contrat ? ..........................................................................................12Ce qui se banalise pour les contrats d infogrance .......................................... 12Les annexes .................................................................................................................. 13Rgles et procdures Client respecter ; S aider des rfrentiels ?............13

La vie du contrat aprs la signature (contractmanagement)................................... ............................................ . 14Cycle de vie dun sourcing ................................................................................14Prvenir les dysfonctionnements...........................................................................14La sous-traitance dans les contrats.......................................................................14Comprendre un contrat...........................................................................................15Et dans la dure ? Lobtention des gains prvus .................................................15La n du contrat.........................................................................................................15

Nouveauts et tendances .......................................................... 16Les nouvelles formes contractuelles.....................................................................16La spcicit offshore...............................................................................................16La scurit....................................................................................................................17Focus sur les donnes / Exemple........................................................................... 17

Nouveauts et tendances / Suite ............................................. 18Contrats de BPO .......................................................................................................18La Middle life crisis des contrats : comment grer cette crise ......................18Les bonus......................................................................................................................18

Catherine Le LouarnC. Le Louarn est directeurassoci KLC quelle a rejointen 1998.

Ingnieur en Gnie informatiqueet docteur de lUniversit detechnologie de Compigne,

elle a commenc sa carrire auCEA et lIFP.Depuis dix ans, elle conduitdimportantes missions dappeldoffres, ngociations ouaudits pour des oprationsdexternalisation, dintgrationset de TMA.

Elle intervient rgulirementsur le thme de lacontractualisation interne desservices informatiques et surla structuration des relationsmtier/informatique dans lesentreprises.([email protected])


3/20

Infogrances : contrats

KLC, dcembre 20063

Gouverner, cest prvoir

CONFIER une socit de servicedes prestations complexes, et surplusieurs annes, est une oprationimportante aux enjeux multiples. Il faut savoirutiliser la complmentarit des mtiers, opti-miser les cots, tablir des relations de con-

ance entre tiers. Et au-del des difcults dedmarrage, il faut btir une opration durable.Pendant cinq ans ou plus, les rgles du jeu quiconstituent le contrat devront aider faire face toutes les volutions,prvisibles ou imprvisibles. Il y aurades accidents, des changements

de stratgie, des rvolutions tech-niques, de nouvelles politiques deprixEt puis, comme nous lavons tousvcu, choisir un infogrant, mettreau point un contrat, crent des p-riodes de fortes tensions avec desdcisions pas toujours faciles pren-dre. Le jour le plus heureux entre unClient et un Prestataire, cest le jouro ils signent le contrat : aprs tantdefforts pendant la phase dappel doffres, ouf,a y est, on est daccord on touche au but. Enralit tout ne fait que commencer. Quon

ne sy trompe pas, les grands projets ou lesinfogrances informatiques ne sont pas desoprations simples ! Il est tout fait classique(sinon normal) que leur vie ne soit pas un longeuve tranquille.

Dans ce contexte aventureux , le contratet ses annexes constituent lintgralit desaccords convenus pour lobjet du contrat : enquelque sorte, cest la Bible, la rfrence debase et le recours ultime en cas de souci.

Nous aborderons dans notre synthse ce quenous appelons les pratiques contractuelles,cest--dire les modes observs de prpara-tion et de constitution du contrat. Dans lespratiques rcentes constates, la gestion ducontrat (le contract management ) est un

facteur important de bonne gouvernance, etnous en parlerons.

Nous aborderons le contenu lui-mme ducontrat, en ayant en tte nos re-tours dexpriences. En particulier,

cette rgularit dapparition dedifcults pourtant prvisibles :comment les prvenir rellement,quelle multidisciplinarit mettreen uvre ? Nous passerons aussi en

revue les nouvelles bonnes ides etnouvelles tendances. Celles qui, touten prservant lintrt des parties,permettent loptimisation pour leclient des prestations rendues et deleur prix.

Pour raliser cette synthse, nous

avons bnci des apports dungrand cabinet davocats spcialis sur cessujets : Freshelds et Associs. Un de leursavocats, Me Bertrand Liard, a particip notre

Atelier et nous a beaucoup apport en nousfaisant comprendre les enjeux fondamentauxet en simpliant la dmarche gnrale.

Au total, nous esprons que nous faciliteronsla mise au point de vos prochains contrats deprestations informatiques.

C. LL.

ditorial

Le contrat,

premier outil

de gouver-

nance : cest

larticulationfondamen-

tale entre le

client et son

prestataire


4/20

Les synthses de KLC

4

Problmatiqueet difcults rencontres

Impact proactivit / ractivit des partenaires

Les constatsOsons le dire, cest toujours dif-cile de mettre au point un contrat.Dabord parce quun contrat pour uneopration importante cest souventtrs lourd : effort de rdaction impor-

tant et soutenu, avec allers-retours etvalidations multiples, sur une priodede plusieurs semaines. Il faut constam-ment lutter pour aller dans le sens dela simplicit des textes, alors quen faitil est plus facile de faire long et com-

Et aprs ? Ouf, le contrat est sign, on peut en-n commencer travailler , qui peutdire ne jamais avoir entendu la phrase ?effectivement, cest encore trop sou-vent loubli qui guette le document unefois rang dans un tiroir jusquau jouro, face un besoin dclaircissement,on le sort : hlas, depuis deux ans, leschoses ont bien chang, et le contratlui, est rest dans son tat initial, et ildevient trs difcile de sy retrouver.

Achat ou vente dactivits ou deliales,

Transformation applicative, techni-que ou organisationnelle de la DSI,

Difcult conomique du Client, oudu Prestataire, difcult concernant

lensemble de son activit et impac-tant les oprations IT.Deuxime source de difcult, le d-faut de qualit : le Prestataire fait sontravail, mais le rsultat est jug pluttmdiocre, malgr la bonne volont desquipes en place. Dfaut de mthodes,manque doutillage ou dautomatisationdes oprations sont souvent en cause.Ce type de problme engendre uneattitude intrusive du Client, obligde tenir la bride de son prestataireen continu, et va parfois jusqu lim-mixtion du Client dans loprationneldu Prestataire (ce qui en gnral nersout rien).

Il arrive aussi parfois que le Client soitcompltement soumis, volontairementou malgr lui, au bon vouloir dunPrestataire : par exemple, ce dernier,en situation de monopole, dcide seulou presque des volutions techniquesou applicatives. Ce type de cas estrencontr en particulier lorsque la r-versibilit na pas t tudie et/ou estlourde mettre en uvre.Enn, il existe aussi des difcultsoprationnelles classiques, qui peuventaller jusqu la rupture des contrats :citons par exemple :

Des projets quon narrive pas intgrer

Des incidents applicatifs blo-quant ou rcidivant impactantlactivit de lentreprise

Des problmes dexploita-tion intervenant sur le site

dhbergement offert par lePrestataire

pliqu que court et clair ! Noublionspas quun contrat est une fois crit, etde nombreuses fois lu, sa lisibilit estprimordiale.La seconde difcult de la mise aupoint des contrats est que non seu-lement on rdige, mais quon ngociebien videmment simultanment. Cestindispensable : rien de pire quun con-trat compltement dform dans les

tapes ultimes par la ngociation nan-cire qui se passe trop tard ou ind-pendamment des quipes techniques.Rester en cohrence est le matre motde llaboration des documents.

Surtout quand on a oubli de rdi-ger les documents qui devaient ltre lissue de la signature : cas frquent duplan qualit incomplet, des procduresjamais crites, ou des PV de rceptionjamais vraiment formaliss.

La vie des contrats :difcults rencontresLes premires difcults viennent

dvolutions importantes ct clientqui impactent le droulement duncontrat, sans souvent pouvoir treanticipes lors de la signature. Les plusclassiques sont les suivantes :


5/20


KLC, dcembre 20065

Quelques perlesExtraits de textes rellement rencontrs dans des contrats dinfogrance.

Ce qui se pratiqueLe contrat est vivant ! face aux dif-cults, des clauses prvues au contratsont rgulirement actives par luneou lautre des parties (le plus souventle client).

La plus courante est la clause dauditprvue au contrat : les audits sontfrquents, ils permettent souventdobjectiver une situation et de pacierune relation, lorsquil est ralis danslobjectif de dgager des axes de rta-blissement de la situation.Presque aussi frquente, en particu-lier dans les contrats dinfogrance,la clause de benchmarking est activelorsquun cart est ressenti entrele prix des prestations et le service

rendu.Changer de prestataire, cest possi-ble ! la mise en uvre des clauses derversibilit en n de contrat est r-gulirement active, et donne souventdexcellents rsultats, le transfert desoprations vers un autre prestataireou en interne se passant sans soucimajeur.Il est toujours possible de rengocier lamiable avec son Client, ou sonPrestataire ; les clients ne sen priventpas, tel point que les prestataires senplaignent.Il est nalement assez rare que leslitiges soient traits par les tribunaux(et cest plutt bon signe !), mais celaarrive nanmoins ; les multinationalessont plus rompues lutilisation du re-cours juridique, et autant Ct Clientque Prestataire, ces socits hsitentmoins franchir le pas.

La due diligence et les

inventairesPour partir dun bon pied, autant bienconnatre son point de dpart ; le tra-vail ingrat de ralisation dinventaire,de clarication du primtre des pres-

tations ou du projet attendu est tout fait ncessaire. An dlaborer un boncontrat, quelques conseils :

Prparer ses propres inventaires,ne pas attendre que le Prestatairele fasse ; cest possible en amontdu projet, en toffant par exempleltude pralable lappel doffres.

Dire la vrit au Prestataire ; parfoisle plus difcile est de lobtenir de sespropres troupes ! (aucun jugementde valeur, cela peut tre d parexemple la dispersion gographi-que, ou aux responsabilits ortho-gonales au projet)

Si linventaire est men par lePrestataire, il faut le vrier et levalider dans les meilleurs dlais.

A lissue de la due diligence, il est pr-frable dtre prt revoir les prix,dans des limites qui auront t prci-ses dans les offres des Prestataires ;il vaut mieux galement faire la duediligence avant la signature du contrat

plutt quensuite. Ceci dit, cela peutamener le client dfrayer le presta-taire sur cette prestation spcique, siltendue du primtre le justie.

Notre champ dtudeDans cette synthse, nous tudions le

champ de contrat client/fournisseurs classiques (cest--dire hors cra-tion de JV ou de deal croiss avec desenjeux autres que ceux des prestationsIT). Ce sont principalement les typesde contrats suivants : Oprations doutsourcing Outsourcing dinfrastructures (Ser-

veurs, micros, rseau) Outsourcing applicatif (TMA, Int-

gration) Contrat de prestations intellectuel-

les Des contrats pluriannuels (3 7 ans) Des contrats porteurs denjeux pour

les entreprises (projets, dploie-ments...).

Le rle du Responsable Charg dAffaire est de matrialiser un maintienpermanent de la relat ion de gestion du contrat avec le donneur dordre, et

aussi dassurer la prise en compte de tous les besoins manifests dans le cadredu contrat et qui touchent aux structures internes du prestataire, notammentquand il sagit de prendre les dispositions qui permettent de faire appel auxquipes mutualises ou de faire le relais aux divers besoins pour pallier lesalas ou pour anticiper sur les besoins (formation, remplacement, gestion du

personnel).

chaque lment qui permet de faire varier la variation est associ uninstrument de reporting qui permet de le quantier.

Lide est, que tout en respectant les choix techniques faits lorigine parses clients, lexprience conduit, toujours dans un but doptimisation duservice obtenu prix gal, la ncessit soit dtre en mesure de porter un

jugement sur la valeur de ces choix, et le cas chant de conseiller de nouveauxchoix techniques ou de suggrer des remises plat des mthodes et les outils

dexploitation, soit de rsoudre trs vite tel ou tel problme technique apparude faon imprvue parce que ce problme sest dj produit sur dautres siteset a donn lieu une documentation.


6/20

Les synthses de KLC

6

Rle de la fonction juridique pendant leprocessus dAppel doffres

Lestapes

dAppeldOffres

La participation du servicejuridique interne du Client,et/ou de son conseilexterne doit denvisagerds le dbut du processusdappel doffres. Il est de

sa responsabilit de dnirle cadre juridique danslequel sinscrira le contratformalisant laccord client/

prestataire : type de contrat,risques majeurs couvrirLors de la lecture des offres,le juridique examinerales rserves et donneraun avis sur la difcultfuture de la ngociation.

Ensuite il labore le textedes conditions gnrales, etvalide les annexes qui ellessont souvent rdiges par lesoprationnels.

Processus dAO etContratLlaboration du contrat doit fairepartie intgrante du processus dAppeldOffres : commencer la rdaction ducontrat aussitt que possible permet

de gagner du temps et dallger la char-ge de rdaction ncessaire au momentde la ngociation. Pour cela, intgrerle conseil juridique ds llaborationde lappel doffres et joindre au moinsun clausier au document : ainsi les l-ments fondateurs du contrat serontconnus des candidats et les points ngocier identis trs tt. Les can-didats devront rpondre point parpoint en exprimant leurs rserves surle clausier, et les rserves non mises

lors de leur rponse ne seront ensuiteplus recevables.

Principes dlaboration Le glossaire est dnir avant

lcriture des conditions gnraleset des annexes : ainsi le vocabulaireest tabli et les documents pourronttre tablis en rfrence aux mmes

notions. Le cas le plus frquent est un con-trat compos de conditions gn-rales et dannexes ; les conditionsgnrales renvoient aux annexes quicontiennent la plupart des notionsoprationnelles ; Dans la mesure dupossible, chaque annexe doit tre autoporteuse cest--dire con-tenir le moins de renvois possibles dautres documents (les rfrencescroises sont sources dincohren-ce )

Lensemble des documents contrac-tuels doit tre archiv correcte-ment : conserver la version initialesigne, y compris bien sr toutes sesannexes et tous les documents enrfrence. Ensuite tous les avenantsdoivent tre galement accessibles.

Ngocier : quelques principes

Tout ngocier une fois que lon a choisison Prestataire est une dmarche bientrop risque ; on obtient dautant plusque les Prestataires sont encore enconcurrence, do limportance dini-tier trs tt le processus de ngocia-tion et de concrtiser les points dac-cord au fur et mesure du processusde slection du Prestataire.Autant ct Client que Prestataire, ilest important de clarier la structurede dcision interne : en cas de pro-blme, qui tranche ? les personnes quiparticipent aux runions ont-elles pou-voir de dcision ? quels sont les risquesde remise en cause des points rglsen runion de ngociation ?

Nous avons constat que jouer la fran-chise dans la ngociation est plutt unfacteur acclrateur des dcisions. Entout cas, veiller lquilibre conomi-que du contrat est un point majeur.Parfois, au cours de la ngociation,une des Parties saperoit que lautre lche trop : problme de dispo-nibilit des personnes participant


7/20


KLC, dcembre 20067

Ngociations

la ngociation, mconnaissance ouincomprhension des enjeux, lescauses sont multiples. Attention ! cequi peut paratre une facilit (on ob-tient ce quon veut) est ensuite unecause de dysfonctionnement majeure.Lappropriation par les deux parties du

contenu contractuel est essentielle labonne entente future.

Ngocier : un travail dquipe

Ngocier un contrat prend en gnralde 6 8 semaines (temps de rdactioncompris). Les runions ne doivent setenir que pour discuter une rdactionpropose lavance, qui est discute etamende.Il faut penser que ces runions doiventtre quilibres : le nombre de parti-

cipants pour chaque Partie doit tresensiblement le mme. Ct client,la DSI doit tre reprsente ainsi quela matrise douvrage pour un projet,ainsi que les Achats, la direction juridi-que, et ventuellement la DRH sil y ades impacts sociaux au contrat.Chaque runion de ngociation doittre prpare : lecture croise des documents (lec-

ture des conditions gnrales par lesnon-juristes, et lecture des annexes

par les juristes par exemple), identication des points de dsac-

cord, laboration des contre propositions

sur ces points.Enn chaque runion doit tre ensuitedbriefe, an de reprendre les pointsdurs identis et de rpartir le travailqui permettra de les aborder tactique-ment.

Ngocier : une bonneprparation

Le secret dune ngociation efcaceest dans lidentication des tches detravail et dans leur bonne planication.La ngociation dun contrat est un vrai

projet pilot par les dlais. Cela viteles runions sans n et qui se multi-plient au fur et mesure que la date designature se rapproche !Quelques bonnes pratiques : Planier lensemble de la phase decontractualisation Dnir qui (Client ou Prestataire)rdige quoi Prvoir les temps de lecture

SUFFISANTS ! Identier le nombre total de runionset sy tenir Prvoir les modes dchanges et deprise en compte des modications Sassurer de disposer des interlo-cuteurs ncessaires (ne pas tre ensous-nombre) Fixer la date de signature ds le dbutde la phase.

Ngocier : des momentsdifciles

Les points durs sont les points dedsaccords majeurs qui apparaissentpendant les runions de ngociation :voici ce que nous proposons :

Dans un premier round,les identier et ne paschercher les traiter encours de runion Pour un point dur, la par-tie en dsaccord avec letexte propos a en chargelcriture dune contreproposition. Lister les points, adopterune position pour chacundeux, et les concessions

possibles Demander larbitrage d-cisionnel ncessaire avant de revenirface au Prestataire

Lusure et la fatigue sont la sourcede nombreuses rdactions approxi-matives (mme si cest une tactiquelargement rpandue de ngociation,qui permet aussi darracher desconcessions). Il vaut mieux prvoir desrunions raisonnablement longues :4 heures est une bonne dure.

En cas de blocage, larrt des ngo-ciations est trs rare. Les Partiesfont alors intervenir leurs dcideursrespectifs et un terrain dentente esttrouv.


8/20

Les synthses de KLC

8

Les spcicitsdun contrat de prestations IT

Les recommandations cites ci-aprs ne sont

que le rsum, tabli par KLC, de linterven-

tion de B. Liard ; elles constituent des indica-tions adapter chaque opration.

Un contrat de prestationsinformatiques est dabordun contrat

Le contrat est une convention parlaquelle une ou plusieurs personnessobligent, envers une ou plusieursautres, donner, faire ou ne pasfaire quelque chose (article 1101 duCode Civil)Quatre conditions sont essentiellespour la validit dune convention (arti-cle 1109 du Code Civil) Le consentement de la partie qui

soblige : il doit y avoir accord nonvici des parties

La capacit de contracter : chaquepartie doit tre en ge et avoir toutecapacit de discernement pour pou-voir contracter

Un objet certain qui forme la ma-tire de lengagement : lobjet dela prestation ou la chose surlaquelle porte le contrat doit tresufsamment dtermin. Lobjet delobligation doit tre possible, liciteet sufsamment dtermin

Une cause licite : cest--dire non

contraire aux textes lgaux ou r-glementairesLorsque ces lments constitutifs sontrunis, il y a contrat.

Le contrat non crit est parfaitement

valable. Cependant la rdaction duncrit permet aux parties de : Rendre solennel leur accord Permettre lexercice des formalits

(administratives, scales) Disposer dune preuve de laccord

Identier et hirarchiserles enjeux de loprationcone au PrestataireUn contrat, selon des modalits dif-frentes, adresse fondamentalementquatre types denjeux (de risques) couvrir dun point de vue juridique.

Enjeux nanciers

Dtermination de la rmunrationinitiale et volution

Scurisation des paiements Fiscalit

Enjeux de proprit

Transfert dune activit (et des sala-ris qui y sont rattachs)

Proprit des matriels, rseaux etlogiciels

Transfert des contrats Rpartition de la valeur

Enjeux de responsabilit

Mesure de ltendue des engage-ments des parties

Mise en place de garanties dexcu-tion et contre les dfaillances

Lien avec les obligations dassurance

Enjeux de contrle

volution du contrat et des presta-tions

Excution personnelle du contratpar le prestataire

Suivi de lexcution du contratLes rdacteurs du contrat doivent con-natre les parties du contrat (articles,annexes) qui adressent chacun despoints retenus comme enjeu ou risquemajeur.

Choisir une architecturecontractuelle adapteConstruire un contrat avec un, voireplusieurs prestataires, pour des op-rations complexes ou lchelle inter-nationale demande une rexion sur

larchitecture contractuelle retenir ; ilsagit ici aussi dune rexion meneren amont du processus de slectiondu Prestataire et de ngociation. Voiciquelques exemples :

Contrat de service internatio-nal :

Accord-cadre ( umbrella agree-ment ) et contrats dexcution parpays, garantie de la socit mre

Accord-cadre ( umbrella agree-ment ) et contrats dapplicationpar Lot de dveloppement ou dedploiement.

Contrat avec multiplicit deprestataires

Cas des oprations faisant intervenirun tiers tel quun diteur de logiciel, unoprateur tlcoms, etc. Intgration des prestations par un

chef de le et conclusion de contratsde sous-traitance par ce dernier

Consortium solidaire ou conjoint

(avec ou sans mandataire) Contrats spars avec le Prestataire

et par exemple lditeur de logiciel

Plan type dun contratIl sagit ici dun contrat simple sanscontrat cadre

Prambule

Le prambule donne lesprit du con-trat, il doit tre soigneusement penset reter le pour quoi client et

Fournisseur se sont entendus

Dnitions

Les dnitions servent dlimiterle champ contractuel des termes

Intervention deMe Bertrand Liardavocatau sein du cabinetFreshelds et Associs

[email protected]


9/20


KLC, dcembre 20069

employs et viter toute dif-cult dinterprtation du contrat ;on y trouve par exemple les ter-mes Projet, Systme, Donnes,Contrats Transfrs, Moyens Mis Disposition

Objet Le Client cone au Prestataire, quilaccepte, la ralisation des prestationssuivantes (les Prestations), aux termeset conditions Lobjet dcrit le quoi du contrat.Exemples de prestations :Reprise, exploitation, maintenance,ralisation de projet, migration, con-ception, ralisation de traitements,architecture, dploiement transfert dedonnes, hbergement, etc.

Il prcise galement le rsultat attendu :un systme oprationnel correspon-dant aux spcications fonctionnelles,une production informatique scuriseet disponible, etc.

Obligations du prestataire

Description des prestations et des t-ches que doit raliser le prestataire Phase par phase, lot par lot Avec les niveaux de service atten-

dus

Cette description peut renvoyer desannexes Prestations , Calendrier et SLA par exemple.Voici une liste de points qui peuventgurer en tant quobligations : Apporter tout le soin et toute la di-

ligence ncessaires lexcution desPrestations ;

tre matre duvre de la ralisationdes Prestations conformment auContrat ;

Dnir et mettre en uvre sans d-lai, en sa qualit de matre duvredes Prestations, tous les moyens etressources ncessaires en quantitet en qualit en vue de lui permettredexcuter les Prestations confor-

mment aux documents contrac-tuels, en ce notamment comprisesles prestations de rversibilit pr-vues l article XX ;

Affecter aux Prestations des person-nels qualis et comptents pour enassurer la bonne excution ;

Faire ses meilleurs efforts an das-surer la stabilit des quipes encharge dexcuter les Prestations ;

Solliciter auprs du Client toutesles informations pouvant se rvlerncessaires la bonne excution desPrestations ;

Conseiller et, le cas chant, mettreen garde le Client au mieux de lacomprhension par le Prestatairedes intrts de cette dernire pourtoute question entrant dans le cadredu Contrat ;

Informer sans dlai le Client de tousles vnements ou circonstancesaffectant, le cas chant, le contenu,la continuit , la qualit ou le prix desPrestations.

Obligations du client

Les principales obligations du clientsont classiquement : Obligation de collaboration et ma-

trise douvrage du systme Paiement des prestations Fourniture des pr requis ncessai-

res au Prestataire (fourniture demoyens comme des locaux ou desressources informatiques)

Rmunration

Prcise comment est rmunr lePrestataire, en rfrence lannexenancire.

Dure, rsiliation et n du

contrat (rversibilit)Explicite en particulier les dlais lis la rsiliation ou la rversibilit ; lescas de rsiliation habituels sont : pourconvenance, pour manquement, pour

dsquilibre conomique. La n ducontrat peut intervenir son termeprvu ou de faon anticipe. Dans lesdeux cas, la rversibilit peut tre miseen uvre.

Clauses spciques

volution des prestations, transfertdes moyens et contrat, donnes per-sonnelles

Clauses de contrle

Audit, benchmarking

AutresClauses gnrales

Proprit, force majeure, condentia-lit, assurancesLes conditions gnrales renvoient des Annexes qui dcrivent les exi-

gences un niveau plus oprationnelet concret.

Sur le rle descabinets davocatsMettre au point un contratest du ressort exclusif desjuristes dentreprise oude cabinets davocats. Eneffet, ils engagent leur res-ponsabilit sur le plan juri-

dique, ce quoi ne peuventpas prtendre des socitsde conseil classiques.Cest aux juristes dentre-prise de dterminer sils ontassez dexpriences pourconduire eux-mmes la va-lidation ou la rdaction decontrats dexternalisation,ou sils prfrent se faireaccompagner par un cabi-net davocats spcialiss.Dans ce cas, ils bncientde contrats types rcentsqui retent les meilleurespratiques en cours sur lemarch.


10/20

Les synthses de KLC

10

Contrat : focus sur les points cls

Le Partage desresponsabilitsDans un contrat, il faut bien distinguerdeux notions qui sont celle de lobliga-tion et celle de la responsabilit : uneobligation est quelque chose que doit

faire lune des parties. La responsabi-lit est la consquence dun manque-ment une obligation.Prenons un exemple : le Prestatairea lobligation de maintenir une dis-ponibilit des systmes cons eninfogrance ; en cas dindisponibilit, saresponsabilit se trouvera engage etdes dommages pourront tre deman-ds par le client.La difcult pour nous franais rsidedans la smantique du mot responsabi-

lit : le responsable est aussi pour nouscelui qui assure la ralisation duneprestation. En anglais, on distingue responsability qui correspond obligation et liability qui couvrela responsabilit juridique. Tout lemonde suit ?Une des problmatiques actuelles descontrats est ce quon peut appeler letransfert de responsabilit : jusquo etcomment peut-on transfrer la respon-sabilit des oprations au Prestatairequi en assume la ralisation ?Gardez lesprit quune responsabilitne se dlgue jamais totalement et quilfaut mettre en place le contrle et lesmodalits de gouvernance de cettedlgation.Attention en particulier aux aspectsrglementaires : La conformit desoprations la rglementation resteen dernier lieu au client, qui le caschant devra faire la preuve quil a ex-plicitement demand des actions dansce but et quelles nont pas t misesen uvre. Il ne suft pas de formula-tions vagues du type les sauvegardesdevront tre ralises dans le respectde la rglementation , cest un pointsouvent nglig dans les contrats.

La dynamique nancirede la relation

Les pnalits

Beaucoup (trop ?) de temps est pass discuter des pnalits ; voici quel-ques lments garder lesprit. Ilfaut trouver le montant de pnalit ncessaire et sufsant pour inciterle Prestataire redresser sa barquequand la qualit nest pas au rendez-vous. Un systme de bonus/malus peutparfois tre mis en place, avec prcau-tion : il ne sagit pas de rcompenser dela surqualit, ni de compenser des ma-lus par des bonus, mais dinciter unequalit constante pour les prestationsrcurrentes, ou des gains globaux (endlais et/ou contenus) pour un projet.

Lapplication rpte de pnalits peutconstituer un cas de rsiliation du con-trat, quil faut alors faire gurer.La pnalit peut, du point de vue ju-ridique, tre considre comme unesanction ou une rduction de prix.Attention : les pnalits ne doiventpas tre libratoires et dgager lePrestataire de sa responsabilit au titredu contrat.Enn, vitez les pnalits trop impor-tantes : elles peuvent tre dcoura-

geantes pour le Prestataire, et un jugepourrait les requalier en indemnitsen cas de litige devant les tribunaux.

Auditer et benchmarker

Laudit et le benchmarking sont deuxtypes dactions dclenches de faitquand le recours aux pnalits ne per-met pas le retour une situation nomi-nale, mme si on pouvait prvoir leurralisation systmatiquement, dansune approche de bonne gouvernance.

Le contrat doit donc prvoir les con-ditions de dclenchement et de ra-lisation des audits ou benchmarking.Les consquences des conclusions deces actions doivent tre applicables

selon des rgles dnies le plus expli-citement possible : sinon, on risque ladiscussion sur laudit lui-mme pluttque sur les solutions apporter auxproblmes rvls.Une rgle suivre : partage des cots,partage des rsultats ; le rapport estfourni la partie qui paye laudit (oule benchmarking), il serait donc nor-mal que dans le cadre daudits con-tractuels, les cots et les conclusionssoient fournis aux deux parties.

Gestion de la relation

Formaliser un avenant

Cest un moyen trop souvent ngligde faire voluer la relation au l dutemps entre Client et Prestataire :synonyme de lourdeur, ce mcanismeest pourtant facile mettre en uvresi la procdure de ralisation a tbien identie (en particulier qui, ct

client et prestataire, est mme denproposer la rdaction, et de la valider).Quand faire un avenant ? lorsquun d-calage sinstalle entre la ralit de la re-lation et sa dnition dans le contrat :le contrat nest plus adapt, il faut lemodier. Cest prfrable aussi quandde nouvelles prestations sont de faitralises par le Prestataire mais selondes modalits non prvues au contrat :autant se servir du cadre contractuelexistant et y ajouter un avenant con-

cernant ces prestations.


11/20


KLC, dcembre 200611

Sortir de faon anticipe duncontrat

Lengagement sur le long terme avecun Prestataire peut faire peur, et lesclauses de sortie anticipe restent unlevier daction rassurant pour le Clientqui pourra ainsi mettre n la relation.Une sortie anticipe a des consquen-ces dcrire dans le contrat : est-ceune sortie de plein droit et sans for-malit ou lactivation de cette clausede sortie ncessite-t-elle une phasede discussion pralable ? y a-t-il une in-demnisation prvue et laquelle ? Penser des cas de sortie qui peuvent tre lis des changements stratgiques (chan-gement dactionnaire, rorientationfondamentale) et demander conseilaux juristes pour leur formulation !

Focus : lannexe mise enplacePour des contrats de Prestationsrcurrentes (TMA, infogrance, helpdesk) La phase de mise en place estune priode sensible et lannexe demise en place doit traiter notammentdes points suivants :

Impact de la dcouverte par leprestataire de complments

de primtreCas frquent, du par exemple des er-reurs dinventaire ; Limiter la priodedans le temps ou ces dcouvertes peutavoir un impact sur les prix ou le ni-veau des prestations : cest acceptableles premiers mois du contrat, maispas ensuite. Demander dans lannexeque si la dcouverte est en faveur duClient, les prix varient en sa faveur. Ilfaut enn formaliser le nouveau pri-mtre ainsi dni (2 ans aprs, on ne

sait plus pourquoi on est revenu sur telou tel lment).

Retards dans la mise en place

An de les viter, prvoir contractuel-lement une partie du paiement de laphase de mise en place payable lissuede cette dernire. La phase elle-mmedoit tre forfaite ; les documentscomplmentaires fournir pendantcette phase, type PAQ, Procdures,facture pro forma doivent donnerlieu pnalits sils ne sont pas fournisen temps et heure.

Perturbations oprationnelles

La mise en place est une priode deperturbations oprationnelles : prvoirau contrat les perturbations qui sontacceptes, par exemple ger la main-tenance volutive, limiter les misesen production applicative, arrter les

services pour un dmnagementet/ou au contraire lister celles qui nele sont pas.

Focus : lannexegouvernance

Contenu propos

Pilotage stratgique Pilotage oprationnel Comits de pilotage Reporting (activit, qualit de ser-

vice, plans dactions) Principes de la communication avec

le client (inspir ITIL) : gestion desincidents et des problmes, deschangements, des projets

Pilotage conomique Suivi de la facturation des services Gestion prvisionnelle des cots et

suivi des gains Gestion des risques Management des services : nouveaux

indicateurs, changements de valeursde service Escalade et gestion de crise

Et une fois le contratsignComment faire pour que chaque

acteur soit au courant des lmentscontractuels qui le concernent ?Prvoir un plan de communication sp-cique au contrat, tabli en communclient et prestataires, et comportant :- des actions communes- des actions ralises par chacune desparties auprs de ses quipesce nest pas un forcment quelque cho-se de lourd monter. Il faut identierles prols de population concernes :techniciens, dveloppeurs, acheteurs,

chefs de projet, utilisateurs, MOAet clarier la communication faire chacun.

La mconnaissance ducontrat par les opra-tionnels est une sourceclassique de dysfonc-tionnement.

Cette mconnaissanceexiste autant ctclient que ct presta-taire.

Conclusion : informer,et encore INFORMER.


12/20

Les synthses de KLC

12

Ce qui se banalise pourles contrats dinfogranceThmes que lon trouve de faoncourante, avec des contenus compa-rables :

Les plans des documentsLes annexes descriptions desprestations pour

Le poste utilisateur Le help-desk Lexploitation de serveurs La maintenance applicative dun

groupe dapplications

Les annexes niveaux de ser-vice

Les indicateurs La gestion des incidents et des prio-

rits

Ce qui reste spcique et n-cessite une rdaction lour-de

La description du primtre, ou dupatrimoine, ou du projet La description fonctionnelle pour lesprojets Lannexe nancire La mise en place (la rversibilit estplus standard) Les transformations (compltementspcique)Disposer de contrats standards pour-rait sembler bien pratique mais estporteur dun risque : celui que le con-trat soit mal connu des oprationnelsqui le mettront en uvre. crire, pr-parer et ngocier un contrat permetde se lapproprier, il est indispensable

que les futurs oprationnels y soientassocis, tant ct client que presta-taire.

De la standardisation des contrats

Existe-t-il des contratsstandards ?Oui, mais pas chez les

prestataires.Les prestataires de services(et notamment les plus gros

et les plus expriments)proposent rarement descontrats types qui soient quilibrs et acceptables .La raison : sils partaientdirectement des positionsraisonnables quils ontacceptes la dernirengociation, ils nauraient

plus de marge de manuvre.Total : ils partent souvent

de positions irralistes(sur lesquelles ils cderont

partiellement) sur unedizaine de sujets cls.Ceci tant rappel, nousconstatons sur le march une

grande convergence entre lesclauses atteintes en moyenneen n de ngociation.

Quelle taille de contrat ?Nous avons vu que lobjectif de la r-daction dun contrat doit tre dobte-nir un ensemble de document (contrat,annexes) complet et cohrent : celasignie un nombre de pages signica-tif, mme si on vise constamment lasimplicit ; pour en faire un ensemblegrable, penser se tenir strictementaux contenus prvus : par exemple,ne pas mettre de prix dans dautresannexes que lannexe nancire, ou ne

pas parler de niveaux de services danslannexe description des prestations.Cela a lair simple mais dans le feu de langociation, cest facilement oubli.Le contrat peut faire rfrence desdocuments applicables dans le ca-dre dexcution du contrat : ce sontnotamment les PAQ, les manuelsScurit, les descriptions fonction-nelles de projet. Ces documents sontgrs hors contrat, mais chacun doitrester attentif aux impacts ventuelsde leur modication sur le contrat ;en terme darchivage, ces documentsdoivent tre versionns et conservsdans leurs versions successives.

et des annexes


13/20


KLC, dcembre 200613

Les annexesLes annexes devraient se regrouperen trois grandes familles de sujets traiter :

1. De quoi sagit-il ?

Cest le paquet dannexes qui dcriventnotamment les prestations attendues,les exigences fonctionnelles pour unprojet, les niveaux de services atten-dus, le planning pour un projet, le p-rimtre concern par lopration objetdu contrat.

2. Comment cela sera-t-ilgr ?

Il faut prvoir la gestion habituelledu contrat, via une annexe dite degouvernance, ou de pilotage des pres-

tations, et la gestion des phnomnesexceptionnels : gestion de crise, audit,benchmarking Un pan essentiel estlannexe nancire qui explicite les r-gles dtablissement et dvolution desprix, la valeur des prix et les rgles defacturation.

3. Les priodes de transfert(les phases de dbut et de ndu contrat)

les annexes de mise en place et derversibilit, ainsi que les annexestraitant des transferts affrents sontspciques une opration et r-diger soigneusement. Normalement,les prestataires, qui font rgulirementces projets de mise en place et de n,doivent en fournir une premire r-daction au client. Ces deux phases doi-vent donner lieu validation formelledu client, prvoir au contrat ou dansses annexes.

La liste habituelle desannexes

Glossaire(si les Dnitions ne sontpas dans le corps de con-

trat) Primtre

(infrastructures, applica-tifs, primtre de dploie-ment dun projet)

Description des services

Mise en place

Transformation

Gouvernance

Niveaux de services SLA

Plan Qualit Services(Principes)

Plan Qualit Projet(Principes)

Conditions nancires(annexe incluant les unitsduvre)

Bonus/Malus

Terminaison : Rversibilit

Transfert dactifs

Transfert de personnel

Rgles et procdures Client respecter.

Saider des rfrentiels ?Les rfrentiels sont source de bon-nes pratiques et peuvent tre utilissdans le cadre de la contractualisation.Par exemple, le rfrentiel eSCMdnit un domaine de capacit dans

sa modlisation, qui est le domaine contractualisation ; dans la versioneSCM-SP (Service Provider, destineaux Prestataires IT), onze pratiquessont identies sur ce domaine, quicouvre les points suivants : Se prparer la ngociation, en ayantune position sur les prix et les points ngocier ; Comprendre les attentes clients, ycompris non exprimes ; Voir comment lorganisation de la so-

cit fournisseur permet dapporter leservice, sen servir pour rpondre ; Travailler avec le client sur les hypo-thses qui impactent les engagements ; tablir un document qui articule,pour le service, les responsabilits etles engagements respectifs du client etdu fournisseur.


14/20

Les synthses de KLC

14

Cycle de vie dun sourcing Un sourcing est une opration IT com-plexe cone un Prestataire externe.Cette opration aura trois phasessuccessives :

La phase dInitialisation (ou dmar-rage, mise en place) La phase de Fourniture des services(phase oprationnelle) La phase de Terminaison (rversibi-lit, n de contrat)Il existe galement des oprations assurer sur toute la dure de lop-ration (eSCM les regroupe dans unePhase dite on going ), ce sont : Management Reporting Mesure de la performanceAssurez-vous que tous ces lmentssont bien couverts dans le contrat etses annexes.

Prvenir lesdysfonctionnementsVoici la boucle vertueuse du contrle,an dviter les catastrophes :

Dtecter les problmes ven-tuels

Drive des cots : vrier les factu-res. Drive de la qualit : jouer le rleattendu (validation, recettes, suivi deplanning, des indicateurs). Attention : un litige na pas forcmentsa source dans un incident grave

Acter

Faire gurer dans les comptes rendus

de comits de pilotage, ou crire uncourrier spcique. Activer les pnalits, ou tout autremoyen prvu au contrat. Assurer la traabilit des changes,

La vie du contrat aprs la signature(contract management)formaliser, acter les validations. Monter le dossier, prvenir leservice juridique, prendre conseil encas de problme grave.

Rectier

Demander des plans correctifs pr-

vus Activer les mcanismes descalade oude crise Dclencher un Audit

Grer les risques

Identier et suivre les risques princi-paux lis aux oprationsUne fois nest pas coutume, intres-sons-nous quelques mauvaises prati-ques, largement rpandues Penser que cela sarrangera tout seul Laisser linitiative lautre Partie ; at-tendre quil fasse quelque chose (il doitbien comprendre que cela ne va pas) Ne pas acter pour ne pas se f-cher

La sous-traitance dans lescontrats

Votre prestataire sous-traiteune part des travaux

Dans les contrats, il nest pas raredautoriser le Prestataire avoir re-cours de la sous-traitance. Vigilancecependant : trop de sous-traitancednature lesprit du contrat et peuttre cause de problmes majeurs(non-motivation des personnels inter-venants, difcults de partage dinfor-mation). Il est prudent de prvoircomment le Client peut contrler leniveau et la qualit des sous-traitantsdu Prestataire. Bien sr, la responsabi-lit du prestataire doit tre engage,

laccord du Client sur le recours dela sous-traitance ne saurait dgager lePrestataire de ses obligations contrac-tuelles.

Obliger votre prestataire sous-traiter une partie destravaux

Cest souvent un moyen de scuriserle dmarrage dun contrat en conser-vant des prestataires en place pourune certaine dure, surtout pour unesous-traitance applicative. Nous avonsvu des cas o un remplacement troprapide de la sous-traitance en placea gnr une perte de comptencespnible combler.Forcer le Prestataire recourir lasous-traitance peut tre aussi le moyende rectier une situation en cours decontrat : le client demande au presta-taire de sous-traiter une partie desprestations sur lesquelles ce derniernarrive pas assurer un service de

qualit. Le Prestataire (rang 1) reste lematre duvre global, il peut choisirson sous-traitant.

Changement des lieux de pro-duction des services

Quel accord ou information du Clientfaut-il prvoir sur le lieu de productiondes prestations lorsquelles ne sont passur les sites client. Cest une situationde plus en plus frquente, en particu-lier quand le prestataire ralise toutou partie des prestations en offshore.Attention aux impacts qui engagent

le Client : par exemple, le transfertde donnes sur des sites hors UnionEuropenne est soumis rglementa-tion.


15/20


KLC, dcembre 200615

Comprendre un contratDocument au nal assez volumineuxet contenant des informations parfoistrs condentielles, communiquer surson contenu demande un soin parti-culier.

Un executive summary de quel-ques pages rsumant les points clsde laccord contractuel et diffus auxdcideurs est un bon moyen de faireressortir lessentiel du contrat.

Ensuite, il faut donner chaque typedintervenant (oprationnel, acheteur,responsable de compte, chef de pro-jet client, responsable qualit) lesinformations dont il a besoin, sousune forme aisment comprhensible.L aussi, un rsum des objectifs du

contrat peut-tre labor.Tous doivent pouvoir avoir accs auGlossaire du contrat. Les annexesdcrivant les services et les niveauxde service attendus peuvent facilementtre assez largement diffuses.Enn, des documents pour les op-rationnels sont rdigs en cohrenceavec le contrat, par exemple : Plan dAssurance qualit projet Plan Qualit des services Procdures Scurit

Enn les engagements de niveaux deservice doivent tre connus des utilisa-teurs du Client.

Et dans la dure ?Quels sont les grands vnementsqui interviennent pendant la vie ducontrat, que les Parties, de bonne foi,ne connaissaient pas au dpart, et quiimpactent srieusement la ralisationdes prestations cones ?Les plus rgulirement rencontrs

sont :- Croissance externe de lentreprise

cliente, entranant un accroissementde primtre et des prestations din-tgration

- Difcults conomiques du cliententranant des non-paiements

- Difcults conomiques du pres-tataire entranant une incapacit fournir les services

- Dcroissance du primtre (non

prvue) intervenant par exempleen cas de cession dactivit par leClient

- Changement de personnes (DG,D. Mtier, DSI) entranant un chan-gement de priorits ou de mode derelation.

- Projets de refonte des SI intervenantaprs le dbut du contrat

- Nouveaux Projets intervenant encours de contrat

Lobtention des gainsprvusDans le cadre des conditions nanci-res, des gains conomiques sont promispar le Prestataire, au l des annes, parrapport la situation initiale du Client :diminution des cots rcurrents pourles contrats dinfogrance par exem-ple. Comment peut-on sassurer delobtention relle de ces gains ?La principale difcult pour le Clientest que ces gains sont tablis sur la

base de simulations qui supposentquune situation as-is perdure. Or, cenest jamais le cas, les primtres desprestations cones varient toujoursau l du temps. Lannonce de gainsglobaux ne vaut donc pas grand-chosesi ne sont pas mis en place les moyenspermettant de vrier leur atteinte ;pour cela : Demander des gains sur les cots

unitaires Mettre en place la matrise et la tra-

abilit de lentre de charge Avoir une gouvernance instituant

des boucles vertueuses de contrle,avec indicateurs de performanceassocis.

Certains types de gains, comme lesgains dindustrialisation, ne peuventtre raliss que si ct client, desactions associes sont menes : parexemple, passer dun mode l de leaudes demandes un mode plani. Lenon-respect par le client de ses obliga-

tions dgagera le prestataire de la res-ponsabilit datteinte du gain espr.

La n du contratPour les contrats de prestations r-currentes (infogrance dinfrastructu-res, infogrance applicative), la n ducontrat se prpare, souvent plus dunan lavance : veut-on se sparer duPrestataire, ou dsire-t-on continueravec lui.Dans le premeir cas, il est prfrabledtablir un projet de renouvellementdu contrat, plutt que de reconduireun ensemble de clauses vieillies et/ouplus trs appliques.Dans le second cas, en gnral, un nou-vel appel doffres est lanc et la rversi-bilit du contrat doit tre dclenche.Avant ce dclenchement ofciel, il estprudent de procder un audit derversibilit ; dailleurs, cest l quonsaperoit des carts existants entrela situation de rversibilit prvue au

contrat et la ralit de lexistantLa phase de rversibilit est un mo-ment dlicat grer par le Client :lancien Prestataire rend les cls et le nouveau sinstalle, les engage-ments de chacun doivent tre dnis.La mthodologie de prise en main parle nouveau doit tre llment leader,le client tant plutt en position dar-bitre, et lancien prestataire dans laposition de fournir tous les lmentsdemands et de lever des alertes sil

constate des oublis dans les informa-tions demandes.


16/20

Les synthses de KLC

16

Nouveauts et tendances

Les nouvelles formescontractuelles

Lmergence du contractmanagement

Le suivi de lexcution du contrat apour objectifs : De vrier le respect des conditions

dexcution du contrat De sassurer de la bonne application

des conditions nanciresCe suivi est assur par la DSI, maisaussi par la Direction juridique et lecontrle de gestion : ceci signie quelexistence dun rfrent juridiquedans lentreprise est importante nonseulement au moment de la contrac-tualisation mais de faon rgulire

ensuite. Ce suivi rgulier se rvleraparticulirement utile pour faire valoirses droits en cas de litige. Ct Client,ce nest pas encore une habitude r-pandue, alors que, ct Prestataire, cemcanisme est souvent mis en place(au moins pour vrier la rentabilitdu contrat).

Utiliser les normes et rfren-tiels des SI

Nous avons vu que sinspirer des r-frentiels peut faciliter la contractua-

lisation. Il est galement utile de syrfrer pour dnir par exemple desindicateurs cls de performances (lesPKI de Cobit).

- Traductions contractuelles :

Nous pensons quil nest pas forcmentutile de demander quun prestatairesoit certi ITIL ou ISO pour lensem-ble de ses activits : cependant, onpeut faire gurer dans les contrats quildevra dtenir ou obtenir un niveau de

maturit donn, sur des activits im-portantes pour le client.

Enn, ces rfrentiels permettentdunier les processus de la relation

client fournisseur : par exemple, lesprocessus de gestion dincident ou degestion des demandes. Un des grandsintrts est que cela simplie le chan-gement de prestataire : si lancien et lenouveau sont tous deux conformesITIL pour ces processus, le change-

ment doit pouvoir se raliser avec unimpact minimum chez le client, djorganis selon ITIL depuis le premiercontrat.

La spcicit offshore

Les prcautions : anticiper lesdifcults

Loffshore cest moins cher, mais celademande quelques prcautions, no-tamment sur le plan juridique, et le

contrat doit tre dans lensemble trsdtaill, en particulier sur les modali-ts de gouvernance.Premire prcaution, autant que pos-sible, faire un contrat de droit franais(ce qui suppose quil soit galementcrit en Franais, ce qui est une con-trainte). Mieux vaut ne pas avoir be-soin de dfendre ses intrts lautrebout du mondePrciser dans le contrat la langue (oules langues de travail).

Les domaines tudier

Avant dutiliser loffshore, voici quel-ques points tudier. Remarquons quecela reste vrai pour une contractuali-sation avec un Prestataire prsent enFrance, qui aurait recours loffshore ycompris dans ses propres liales.Tous les pays noffrent pas la mmestabilit politique et conomique. Lesservices IT ne demandent en gnralpas dinvestissements lourds et peu-vent tre rapidement rapatris encas dinstabilits locales, mais quandmmeOn constate que la productivit desquipes offshore nest pas quiva-

lente celle obtenue en local : il estpossible que cela dcoule de probl-mes de comprhension lis plus unloignement culturel quau niveau deformation des personnes. Faites aussiattention aux conditions de travail despersonnels offshore, voire au travail

dissimul : proposer une charte dthi-que peut tre une bonne ide.Autre point important : les transfertsde donnes (leur exportation nestpas libre) vers des pays hors UE, etle traitement de la scurit et de lacondentialit des donnes et des pro-grammes. La contrefaon nexiste pasque dans lindustrie.

- Offshore : exemples dIm-pacts sur le contrat

Conditions Gnrales Que devient la Force Majeure ? Attention particulire sur les liti-

ges Annexe nancire : Penser aux frais de dplacements Penser aux aspects Taxes

Annexe Gouvernance Prvoir prcisment les modali-

ts descalade et de gestion decrise

Modalits assurant la traabilit

des changes Annexe Scurit Dcrire les exigences, surtout en

matire de donnes (transfertsde donnes) : obligation dexplici-ter ces transferts

Annexe Rversibilit Indispensable, dcrire en dtail

(rarement fait dans les contratsFrance)


17/20


KLC, dcembre 200617

La scurit

- Le champ concern

La rglementation et son respect Les actes malveillants

Les accidents

- Les contraintes rglementai-res :

Les contraintes qui sappliquent tou-tes les entreprises : CNIL : elle tablit la rglementationconcernant la protection des donnes caractre personnel. Respectercette rglementation est obligatoireen France. LSF complments/SOX/Europe : cestune rglementation qui a pour but laabilisation de linformation compta-ble et nancire. Pour le moment enFrance, ce nest pas une obligation,mais le deviendra probablement dansles annes venir. LCEN : rglementation concernantle respect des correspondances pri-ves, lusage abusif/malveillant dInternet et/ou de la messagerie (etle non-stockage de contenus protgs :musiques)Un domaine important est celui dela proprit intellectuelle : destine protger les droits lis aux logicielscrits par vous ou des tiers, il faut ga-lement se protger de lutilisation parun prestataire de logiciels pirats .

Lannexe scurit

Les aspects scurit donnent de plusen plus souvent lieu la rdactiondune annexe spcique ; cette annexedcrit le partage des tches entre leclient et le prestataire en matire descurit physique et logique.

Scurit Physique

Points aborder : Locaux du Client - Gestion des ac-cs

Locaux du Prestataire (bureaux etsalles informatiques) accs, traa-bilit, conservation des informations.Expression de besoin de locaux ddisou mutualiss.

Scurit logique

Points aborder Gestion des accs serveurs, et auxapplications Administration des accs (aux

systmes, aux applications) Gestion de la traabilit Suivi des intrusions

Sauvegarde et archivage

Sortie des informations conden-tielles Mise en uvre des protections con-tre les virus, spam Veille, qualication, mise en uvre etrecette des patches de scurit Secours, continuit de service

Rseau (cas particulier de fournituredaccs Internet)

Rgles et procdures Client etPrestataire applicables

Ces dernires doivent tre explicitesdans le contrat (donner les rfren-ces) ; il faut veiller ce quelles soientoprationnelles et mises jour. On

voit rgulirement des rgles trop g-nrales (inapplicables ou obsoltes)

Focus sur les donnes ;ExempleLa Loi Informatique et Liberts prvoitque :

Le sous-traitant doit prsenter desgaranties sufsantes pour assurer lamise en uvre des mesures de scu-rit et de condentialit et notamment

empcher quelles soient dformes,endommages ou que des tiers nonautoriss y aient accs.

Le transfert des donnes caractrepersonnel vers un tat nappartenantpas la Communaut europenne estsubordonn la vrication que cettat assure un niveau de protectionsufsant de la vie prive et des libertset droits fondamentaux des personnes

lgard du traitement dont ces don-nes font lobjet ou peuvent faire lob-jet (donc, vrier o sont les centresde traitement du candidat).Les autres textes ne prvoient pasexplicitement de critres impactantle choix du prestataire - nanmoins,les contraintes que vous avez quant la scurit/scurisation/abilisationdes informations sont telles que lesgaranties prsentes par les candidatssont l aussi un critre de choix.


18/20

Les synthses de KLC

18

Nouveauts et tendances / Suite

Contrats de BPODans un contrat de BPO, la partie con-cernant les prestations informatiquesest incluse et parfois peu explicite.Les niveaux de service attendus sontexprims par des indicateurs mtier

beaucoup plus que par des indicateursde type IT.La responsabilit transfre chez lePrestataire est bien sr plus impor-tante que dans le cadre de prestationsuniquement informatiques. Pour lemoment, ces contrats sont encorerares, ils existent dans le domaine de lacomptabilit et de la supply chain .On trouve plus facilement des contratsde type ASP (Applications ServicesProviding), par exemple pour la paie.

Les clients de ce type de contrats par-tent souvent pour ngocier, du contrattype du fournisseur : il ne faut pas hsi-ter proposer ses propres rdactionset demandes de niveaux de service.

La middle life crisis des contrats : commentgrer cette criseCest trs souvent constat, au boutde deux trois ans de vie communesur une infogrance ou un grand pro-

jet, au mieux une certaine lassitudedans la relation sinstaure, au pire, lesrelations se tendent : cest la crise dumilieu de vie.Comment lviter et relancer larelation ?On peut prvoir un Comit stratgi-que spcique en milieu de contrat.Ce comit sera prcd dune revuedu contrat : quest-ce qui marche biendans ce contrat, quelles sont les dif-cults rencontres, quels ont t les

moyens efcaces pour rsoudre lesproblmes rencontrs, les gains co-nomiques sont-ils acquisLe rsultat de la revue doit permettredliminer les lments inutiles dans larelation (par exemple, indicateurs nonmesurs ou redondants), revoir lesniveaux de service (ou le planning dedploiement) pour prendre en comptela ralit des deux annes passes.Lesprit de cette revue doit tre col-laboratif : inutile dy croire si tous les

efforts sont demands uniquement auprestataire. Le client aussi doit treprt remettre en cause ses proprespratiques.Si malgr tous ces efforts, la relationreste mdiocre, cest alors le momentdanticiper la remise en concurrence :une relation qui ne se rtablit pas mi-parcours ne sarrangera pas, autantle savoir.Une ou plusieurs clauses qui permet-tront de grer la mi-parcours sont

donc prvoir dans le contrat : atten-tion la rciprocit de ces clauses. Encas de difcults, cest aussi le presta-taire qui peut prfrer en rester l !

Les bonusNous avons longtemps dfendu lideque les bonus taient inutiles dans lescontrats. En effet, ils taient demandspar les Prestataires en compensationdes malus ou pnalits ventuels qui

pouvaient leur tre appliqus. Alors, lebonus pour avoir une meilleure qualitdes prestations, fausse bonne ide ouvrai levier ?Le bonus ne doit pas rcompenserune surqualit du service rendu, maison peut lutiliser comme un levier demotivation, par exemple : Pour un contrat dinfogrance ; en ndanne, pour rcompenser une bonnequalit rgulire des services la n dun projet, si les charges

ralises sont moindres que cellesestimes, ou si les dlais ont t tenusou diminusComme pour les pnalits, il faut res-ter vigilant sur les effets pervers quipeuvent en dcouler : dlais tenus maisau dtriment dune qualit des pro-grammes, bonne qualit des services,mais hyperformalisation des chan-ges comme toujours, il faut restersur des montants faibles (par rapport lensemble des prestations) et russir btir une relation de conance entreClient et Prestataire.


19/20


KLC, dcembre 200619

KLC : qui sommes-nous ?

KLC, conseil oprationnelen Sourcing et Gouvernance.

KLC assure pendant toute la vie des infogrances,ou oprations dintgration, un continuum de missions

de conseil et d'assistance aux entreprises.

Depuis 16 ans, KLC ralise des

missions de conseil auprs des

matrises douvrage de grandes

entreprises.

Ses interlocuteurs sont aussi bien

les directions gnrales et direc-

tions utilisatrices que les "CIO"

(ou DSI, directeurs des systmes

dinformation).

KLC est totalement indpendant

des constructeurs, diteurs et

prestataires de service.

En novembre 2006, KLC a rejoint le Groupe Solucom, en complmentaritdes autres liales : Arcome, Dreamsoft, Idesys et New Arch.

www.solucom.fr


20/20

KLC Groupe Solucom

Tour Franklin - 100, terrasse BoieldieuLa Dfense 892042 Paris - La Dfense CedexTl : (+33) 01 49 03 29 05Web : www.klc.frMail : [email protected]

KLC, SA au capital de 177 760

R.C.S. Paris B 378 669 642

Code APE 721Z

Les synthses de KLC

Documents

Solucom_synthèse_pratiques contractuelles (2)