18/01/2010 Stratégie d’entrepriseCours 1

Chapitre 1   : introduction à la stratégie La décision stratégiqueQu’est-ce qui est stratégique ? Tout est relatif …Ce qui est stratégique pour un service ne l’est pas pour l’ensemble de l’entreprise. Le niveau hiérarchique auquel est pris la décision influence le caractère stratégique ou non de celle-ci.Trois questions à se poser :La décision et l’acte qui en déroule

1. sont-ils difficilement réversibles ? (ex dose de vaccin difficile de revenir en arrière)2. représentent-ils un enjeu important pour l’entreprise ? (perspective de gain ou de perte

forte ?)3. engagent-ils d’autres actes et décision par un effet de système ? (répercussions sur les

activités de l’entreprise)si « oui » la décision est stratégique

La décision stratégique est une décision difficilement réversible, à fort enjeu et à effet de système.Exemple de décision stratégique Apple 1997 le 1er patron est rappelé, vieux contentieux avec Microsoft à qui ils avaient prêter des Mac Apple va devenir compatible Windows pour refaire des bénéfices ce qui a permis de lancer l’Ipod.

I. Définitions de la stratégie.

1. un cheminement.- une idée de « cheminement » : un « plan »

* comment aller de A à B ?* comment obtenir 15% de parts de marché ?

- Ce cheminement lui-même : sa réalisation* les tenants, le point de départ.* le mouvement, la manœuvre* le trajet, la trajectoire ex : Leclerc occuper le terrain en France, Carrefour exploiter

au maximum à l’international* l’aboutissement, le point d’arrivée exemple Michel et Augustin chez monoprix

entreprise de moins de 10 ans. Bill Gates invité au salon des entrepreneurs ils ont posé leur yaourt devant pour faire de la publicité. (Leur propre moyen pour devenir indispensable)

- Coca : vitamine water enrichi en minéraux lancé pour être un complément l’eau vitaminé branché ils ont décidé d’être lancé dans certains points de vente connue que par les gens qui sont dans la tendance.

2. un script.- à l’instar du script cinématographique * c’est un film une projection* elle définit et implique des acteurs* ces acteurs ont des rôles * ces acteurs ont +/- de talent +/- d’expérience* il y a une scène, un univers stratégique- et comme au cinéma …* il y des imprévus* des mauvais scripts

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* des mauvais acteurs (incompétent)* des mauvais scénarios* des mauvais metteurs en scène

3. la poursuite d’un but.- sa poursuite est radicale …« A la guerre comme à la chasse, un objectif raté de peu reste un échec total » l’empereur byzantin Maurice (582-602)« Pour défaire l’ennemi, il faut s’attaquer à ses plans » Sun Tzu, L’art de la guerre

La stratégie   : définitions « La stratégie consiste à déterminer les objectifs et les buts fondamentaux à long terme d’une organisation puis à choisir les modes d’action et d’allocation des ressources qui permettront d’atteindre ces buts et objectifs » (A D Chandler)La stratégie est une perspective, une façon de faire d’une entreprise en réponse aux questions suivantes :Quelle est notre entreprise ?Quelle est sa mission ?Que devrait-elle être ?Quels devraient être ses objectifs par rapport au marché, aux ressources, à la créativité, aux profits, à la formation du personnel, à sa responsabilité sociale … (Drucker 1954)La stratégie comme fil conducteur entre le passé et le présent, entre les activités d’une organisation et le couple produit-marché qui précise la nature des activités accomplies jusqu’à ce jour et celles de l’organisation compte poursuivre dans le futur (Ansoff 1965)La stratégie est un plan cohérent, unifié et intégrateur des objectifs des politiques de l’organisation qui est vue comme un tout (Glueck 1976 et Quinn 1980)Exemple : problème de stratégie avec la réunion de la faculté U2 et U3.

II. Quelques éléments important … a. les éléments de base de la stratégie. 1. Mission

* Qu’aimons-nous faire ?* Que savons-nous faire ?* Que voulons-nous faire ?

2. Portefeuille d’activité quels sont nos produits/marchés ?

3. Synergie 1 + 1 = 3

4. Moyens Humains, matériels, financiers, commerciaux . . .La stratégie ne peut être pensée qu’avec une analyse interne.

5. Tactique (mode de développement) Innovation, expansion, diversification.

6. Priorités* que faire en premier lieu ?

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7. Atouts.Quelles sont nos compétences distinctives ?(Louis Vuitton c’est son image l’atout)

8. Préparation de l’imprévu.* que se passe-t-il au cas où … ? a

b. bénéfices d’un management stratégique. * identification des opportunités.* vue objective des questions de management* coordination et contrôle* allocation effective du temps et des ressources * communication interne avec le personnel * classification des responsabilités individuelles* favorise une attitude de changement Une entreprise très administrative n’ont pas de culture de changement.

c. les deux piliers de la stratégie. 1. l’analyse de l’environnement.

L’entreprise se positionne par rapport - à ses concurrents directs- en fonction de l’état du marché (environnement technologique, social, culturel etc …)

l’environnement est évolutif.2. la connaissance des capacités propres de l’entreprise.

Elles déterminent le champ d’action stratégique possible puisque celui-ci repose sur - la mobilisation des ressources disponibles ou- la recherche de ressources complémentaires.

Les décisions d’ordre stratégique reviennent au centre décisionnel de l’entreprise : la direction générale.

Les deux piliers de la stratégie

Modes d’actions Moyens

Connaissance de l’environnement Analyse des capacités de l’entreprise

Direction générale

stratégie

objectifs

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III. Les 5 P de la stratégie selon Mintzberg (1987) 1. la stratégie est un Plan. une suite d’actions conduites consciemment et délibérément pour gérer une situation.

2. la stratégie est un piège (Ploy) une manœuvre spécifique pour écarter un concurrent.

3. la stratégie est un modèle Pattern* une cohérence et une permanence du comportement planifiée ou non. On parle de « stratégie réalisée »

4. la stratégie est une position.* Le recherche de la meilleure adéquation entre ensemble de ressources maitrisées et les conditions de l’environnement (le « strategic fit »)

5. la stratégie est une Perspective* une vision particulière du monde, inimitable et faisant le succès de l’organisation.C’est quelque chose de cyclique. Cette logique sous forme de cycle va permettre de comprendre le fonctionnement.

IV. Les formes de la décision stratégique. 5 formes, approches.a. l’approche rationnelle.Méthode   : la synthèse des forces et faiblesses interne / opportunités et menaces de l’environnement.Outils   : indicateurs, calculs, ratios, comparaisons etc …Manager   : solides connaissances académiques, expérience significative.

b. l’approche intuitive.

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Méthode   : laisser une large place au ressenti, aux réflexes, aux associations d’idées.Environnement   : incertainOutil   : expérience sur le terrain.Manager   : autodidacte stimulé par la prise risque capable de se remettre en cause.c. l’approche politique.C’est raisonnée. Méthode   : arbitrer parmi des possibles, trancher entre différentes décisions.Environnement   : grande variété d’acteurs, beaucoup de concurrent de consommateur de variable.Risques   : conflits suite à la décision.Manager   : capable d’arbitrages, capable d’assumer ses décisions (caractère assez fort).

d. l’approche attentiste. Cho* thoi co*Méthode   : ne rien changer et attendre.Environnement   : situation fragile ko vu’ng, manque de capitaux, crise etc …Risques   : laisser la situation se dégrader.

e. l’approche fonctionnelle.Méthode   : « favoriser ce que l’on sait faire », raisonner par fonction de l’entreprise.Risques   : divergence de point de vue entre les membres de l’entreprise.

V. La démarche stratégique (globale) a. efficacité et efficience.

La démarche stratégique repose sur deux notions complémentaires.Répondre à ces deux éléments : l’objectif et respecter l’objectif à atteindre.

1. la notion d’efficacité   : une notion est efficace si elle atteint les objectifs qui lui sont fixés.

2. la notion d’efficience   : une action est efficiente si elle est réalisée à l’aide d’un minimum de ressources.

La prise en considération de ces deux notions amène l’entreprise à s’appuyer sur une logique de réflexion stratégique.

b. les avantages de la démarche stratégique. La démarche stratégique permet à l’entreprise

1. d’être réactive face à - un grand nombre de partenaire (banquier, investisseur)- un environnement changeant

La stratégie doit * tenir compte de la réalité du marché dans lequel elle évolue * pouvoir évoluer en fonction de l’évolution des structures de marché. 2. assurer son développement  L’entreprise doit se positionner de manière claire et précise sur un certains nombres de marché afin de pouvoir survivre et se développer.La stratégie doit permettre de – déterminer la gamme de produit à développer

- déterminer la dimension de son marché (local, national, international)- déterminer les moyens humains, financiers, technique à mettre en œuvre.3. être compétitive

- définir les modes d’action à mettre en œuvre (plan d’action, ligne directive)- pour réaliser un objectif.Elle permet alors * d’offrir une vision cohérente de l’activité de l’entreprise

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* de définir les modalités pratiques permettant une utilisation optimale des ressources engagées par l’entreprise pour produire. Renforcer la cohésion en interne.

√ Niveau des ressources nécessaires (investissement financier dont on a besoin les moyens humains, techniques, supplémentaires, ressources temporelles dont on dispose)

√ Affectation de ces ressources.c. le champ des stratégies possibles.

Il dépend 1. du champ d’activité de l’entreprise2. des stratégies possibles selon le champ d’activité.

Trois questions à considérer   : 1. quel est mon métier   ? comment exploiter mes compétences pour produire une gamme

de biens et de services (voir accroweb.com) site internet va pouvoir accroitre le revenu des clients.

2. quel est mon marché   ? à qui je m’adresse. Sur quels segments de marché proposer mon offre ? (degré de spécialisation) → exemple Porsche (segment cible : revenu élevé) à qui je vais vendre ?

3. Quelle est l’étendue de mon marché   ? quelle est la taille de mon segment   ? Quels sont les cibles secondaires que l’on va également toucher (Chanel, L’Oréal avec Gemey) ?

Métier   : → mono-compétence : spécialisation, recentrage de l’entreprise intervient quand l’entreprise est en difficulté→ pluri-compétences :

- diversification horizontale (gamme) Chanel plusieurs compétences exploitées- diversification verticale (marché)- diversification par conglomérat (croissance) on va racheter des entreprises qui ont fait leur preuve dans leur secteur d’activité

Tout le problème c’est lorsque l’entreprise passe du mono-compétence aux pluri-compétence.

Marché   : → avantage spécifique à un segment → segmentation (concentration)→ couverture de l’ensemble du marché → positionnement sur les différents segments.

Etendue du marché : cible réduite : devenir leader sur sa cible Cibles variées : développement

VI. L’identité de l’entreprise. Ensemble des signes de reconnaissance qui caractérise l’entreprise ainsi que ses éléments spécifiques (logo, slogan, marque)Quatre façons dont en interne on va décliner l’identité de l’entreprise

- recette stratégique- culture- système de management } lien symbolique entre les membres- politique générale

A/ La recette stratégique.C’est la logique dominante qui influence les décisions élaborées par les dirigeants. Elle reflète les schémas de pensée qui se sont construits à partir des expériences passées. Trois éléments

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constitutifs c’est le champ d’activité, les compétences distinctives, et la stratégie actuelle. C’est la partie qui est dans une partie d’action de mise en œuvre.√ le champ d’activité : métier/marché/étendue du marché= façon dont les dirigeants perçoivent le métier de l’entreprise. Exemple Disney vendre du rêve (faire des films, des produits dérivés, présence sur internet etc …) C’est parfois très subjectif ça peut être ce qui les arrange subjective en fonction des contraintes. Le champ d’activité peut expliquer les choix passés et déterminer les orientations futures.Exemple sous marque Disney Princesse.√ les compétences distinctives : domaines d’excellence de l’entreprise (tels qu’ils sont perçus par les dirigeants) → oriente les décisions stratégiques de l’entreprise à LT compétence distinctive de la marque Chanel c’est la marque forte. Pour Darty c’est le contrat de confiance. Darty box cible +50ans qui voulait l’abonnement facile internet.√ la stratégie actuelle : la façon dont les dirigeants définissent la stratégie actuelle (souvent à postériori) → révèle le schéma de pensée et d’action suivi dans l’entreprise.

B/ la culture d’entreprise.Ensemble des pratiques professionnelles, des valeurs des mentalités, des comportements et des expériences partagées par les membres de l’entreprise.→ Croyances→ Rites, mythes, tabous ce qu’on fait et qu’on ne fait pas dans l’entreprise (ex horaire d’arrivée)→ « héros » symbole fondateur dans l’entreprise→ règles communes, codes sociaux, en terme de comportement la façon dont les gens s’habille pour venir s’habiller le rapport à la hiérarchie etc …Ca donne une vision commune à l’entreprise comprendre et anticiper l’action résoudre les problèmes.1er exemple : Ikea la culture du groupe les valeurs le bon sens l’ouverture d’esprit les valeurs (règle commune) concept + valeur = culture ikea.2 ème exemple   : Google Larry Page (un des deux cofondateurs) rechercher l’intérêt de l’utilisateur le reste suivra, mieux vaut faire une seule chose et le faire bien, toujours + vite, il est possible de gagner de l’argent sans vendre son âme au diable …3 ème exemple   : « l’urgent est fait, l’indispensable est en cours. Pour les miracles prévoir un délai » SNCF.

C/ Système de management C’est le processus de décision et de contrôle de l’entreprise. Diffère d’une entreprise à l’autre en fonction de deux facteurs.

la distance au pouvoir → degré de centralisation ou de décentralisation rapport à l’incertitude (lié à la culture du dirigeant) → planification ou adaptation à

l’environnement Les entreprises les + administratives grande distance au pouvoir.

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Décentralisation

AdaptationPlanification

Centralisation

D/ La politique générale.L’ensemble des principes directeurs ainsi que des grandes règles et normes qui orientent l’action et qui s’imposent à la stratégie en lui fixant les buts à atteindre les contraintes et les critères à respecter. La politique générale est donc une manière d’agir et de conduire l’entreprise. Elle précise les objectifs devant permettre de contribuer à la pérennité de l’entreprise et de ses finalités et procède à la coordination des différentes fonctions.

Conclusions   : la démarche stratégique classique dans une entreprise.1. segmentation de l’offre en domaine stratégique DAS.2. analyse concurrentielle de chacun des DAS au moyen du modèle SWOT

(analyse externe, analyse interne)3. choix d’une stratégie générique pour chacun des DAS.4. arbitrages d’allocation des ressources entre les différents DAS matrice BCG,

matrice Mckinsey, matrice ADL.5. Evolution du périmètre d’activité vers de nouveau DAS matrice d’Ansoff.

Réflexion et offres des activités1. la segmentation stratégique.

La segmentation stratégique consiste à opérer une partition des activités de l’entreprise de façon à évaluer sa situation concurrentielle et découvrir ses opportunités. Deux perspectives possibles pour la segmentation stratégique celle du marché ou celle du produit.

SegmentationStratégique marketing Produit client

Management néo planificateur PME

décision décentralisée liberté de décision besoin

de planifier l’activité zone de

conciliation

Profession libérale et association management synchronique

Management bureaucratique état et très grandes entreprises (longue

histoire industrielle) Ca a des avantages quand

l’environnement est stable et qu’on a une grande

masse salariale

Management entrepreneurial adaptatif direction participative

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L’exemple de Bouygues :

Segmentation stratégiqueConstructions services telecom/media Téléphonie télévision

Segmentation marketing Produit Sans abonnement Mini forfait 2h 4h 6h Pro

Adolescents adultes personnes âgéesclients faible budget faibles consommation Dépenses contrôlées pas de gaspillage

Les principaux critères de segmentation stratégiqueType de clientèle Besoin satisfait (aider dans le cadre d’un régime, alimentation équilibrée etc …)

TechnologieConcurrenceDistributionStructure de coûtSubstituabilitéCompétences requises pour pouvoir produire le produit ou le serviceSynergie / partages de ressourcesExemple   : 3m   : 7 domaines d’activités différentes.

Critère de segmentation stratégique   : 3m segmentation par :- technologie pour faire des films optiques scotch - type de clientèle

Segmentation par grande famille de produitDanone produit laitier fraisEaux embouteillées, nutrition infantile, nutrition médicale.

Facteurs clés de succès FCSOrigine du conceptEtude de 1961 portant sur l’inadéquation du système d’information au management. Les SI étaient restés statiques alors que la structure des entreprises avaient largement chargé en raison de la forte croissance, la diversification, l’internationalisation des marchés.

Opérer une partition des activités de l’entreprise DAS pour évaluer sa situation concurrentielle et découvrir ses opportunités

Groupe homogène de consommateur auquel s’adresse l’offre

Caractéristiques de l’offre proposée par l’entreprise sur le marché

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Conséquence → besoin d’informations sur des variables de nature + qualitative au-delà des données quantitatives exclusivement utilisées jusque là.

Facteurs clés de succès FCSCe sont les 5 à 6 facteurs principaux majeurs déterminants pour le succès de l’entreprise qui permettent de fonder durablement un avantage concurrentiel.Les FCS varient selon les secteurs d’activités, selon les segments de marché, au cours du temps.

Facteurs clés de succès FCS : démarche de l’identification.Deux possibilités* la démarche analytique elles suivent une démarche rationnelle. Elles se focalisent généralement sur l’analyse de la concurrence qui devrait être un préalable évident à toute formulation stratégique. Parmi ces démarches on trouve par exemple :1. les grilles de Porter   : structure du secteur, chaine de valeur.2. les outils de l’analyse stratégique classique, cycle de vie, courbe d’expérience, modèle Pim’s, méthodes d’analyse de portefeuille d’activité (BCG AD mittle ou McKinsey), benchmarking …

* les démarches heuristiques font davantage appel à l’intuition à l’imagination et aux représentations des acteurs pour identifier ce qu’ils perçoivent comme facteur clé de succès.Démarches possibles :

- le recours aux jugements d’experts- l’analyse historique- les méthodes graph ou visuelles (arbre de décision et graph de pertinence)- brainstorming- la synectique (technique des analogies)- la cartographie cognitive

etc …Les FCS comme outil compétitifTrois questions à se poser :Quels sont les FCS que l’entreprise maitrise ?Quels sont ceux qu’elle pourrait maitriser ?Quels sont ceux qu’elle pourrait mieux maitriser que ses concurrents ?

02/02/2010Cours 3 importance

Élevée Vraie faiblesse vrai force

Fausse faiblesse fausse force Faible Pas très bon très compétitive mais pas réelle Pas grave force pas important

performance

Faible élevée

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Exemple   : les FCS du hard discount   : 1. l’image prix (meilleure image prix du secteur de la distribution)2. le contexte économique (la crise)3. la part de marché 14%4. le parc de + en + dense (+ de 4 500 magasins)5. la forte pénétration (70% des français)6. le développement du contexte (non alimentaire, internet, GMS classiques)7. assortiment (plus court → courses plus rapides)

* les domaines d’activité stratégique (DAS)Une sous partie de l’organisation à laquelle on peut allouer / retirer des ressources de manières indépendantes et qui correspond à une combinaison spécifique de FCS.- chaque DAS se caractérise par : des clients spécifiques, des marchés spécifiques, des réseaux de distribution spécifique, des concurrents, des technologies, des compétences, une structure de coût spécifique.5 questions pour délimiter un DAS : 1. les produits répondent-ils aux mêmes besoins et aux mêmes critères d’achat ?2. des modifications techniques ou commerciales (prix, publicité, qualité …) sur les produits ont-elles des conséquences sur les autres produits de l’entreprise ?3. les produits et les marchés partagent ils la même courbe d’expérience (réduction des coûts par apprentissage) ?4. les facteurs de succès pour ces différents marchés sont ils les mêmes ?5. les principaux concurrents sont toujours les mêmes ? (on peut trouver des concurrents similaires mais normalement chaque firme a propre concurrent)

* les bases stratégiquesParfois dans les grosses entreprises on peut trouver des bases stratégiques c’est un ensemble de DAS entre lesquels il existe des partages de ressources et de compétences ou des complémentarités existantes ou potentielles.

Il ne peut exister aucun lien entre les biens BS d’une entreprise excepté :- les coûts liés à la direction générale ou aux services communs- les ressources financières utilisées (entre les BS, aucune synergie)

* les stratégies génériquesCe sont les stratégies que l’entreprise pourra utiliser pour chacun de ses DAS. Après une analyse interne et une analyse externe (SWOT)

Chapitre 3   : l’analyse SWOT 1. schéma global 2. l’analyse externe 3. l’analyse interne 4. les 4 alternances (alternative stratégique) 5.

S → streingths → forces interneW → weaknesses → faiblesses

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Evaluation externe

Opportunités et menaces de l’environnement

Evaluation interne

Forces et faiblesses de l’organisation

Concurrents

marchés

O → opportunités → opportunities externeT → threats → menacesL’analyse SWOT (schéma global, analyse externe, interne et les 4 alternatives stratégiques)

- objectif initial (années 60) : comprendre pourquoi les planifications d’entreprise échouaient.

- Utilisation : évaluer une situation afin de prendre les bonnes décisions pour l’améliorer.

- Fonctionnement : organisation et synthèse de l’information pour mieux comprendre la situation globale et simplifier la prise de décision.

- Champ d’application : faire l’analyse sur une organisation, une entreprise, un produit, une idée (campagne prévention anti-tabac …)

Axes stratégiques

Evaluation et choix des stratégies

Mise en œuvre des stratégies

2. l’analyse externe (analyse de Pestel, Porter et analyse des scénarios)Introduction les différents mouvements d’analyse externe.

Macro-environnement (social, culturel)

Industrie (où se situe l’entreprise

Plusieurs possibilitésa. Analyse Pestel

Elle répartie les influences de l’environnement en 6 grandes catégories

E économiquesP politiques

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L’entreprise

Les concurrents du secteur

Organisation (Pestel) S socio démographiquesL légales

E écologiques T technologiquesPolitique   : stabilité politique (dans l’entreprise dont on exporte ou importe)

Organisation / attitudes du gouvernementPolitique fiscale (ex TVA restauration)Commerce extérieur (+/- favoriser le commerce externe, but de passer +

en + contrats échanges (.) les visites)Etc

Economique   : croissance / crise (implique différents types d’entreprise) peut avoir une incidence directe et forte sur l’industrie.

InflationTaux d’intérêtPNB, chômage …

Socio démographique   : démographie, taux de croissance de la population, distribution d’âgeRépartition des revenusMobilité sociale (des périodes + et – bonnes dans la vie sans parents)EducationEtc

Technologique   : dépenses publiques en matière de rechercheInvestissement publics / privés en R&DNouvelles découvertes / développementsTaux d’obsolescence technologique

Ecologique   : législationTraitement des déchets (coût supplémentaire ou une opportunité)Consommation d’énergieEmission carbone …

Légale   : droit du travail (l’âge, l’heure …)Normes de sécurité (elles évoluent (.) le temps)Règlementation concurrence, consommation, contratsEtc …

b. 5 forces de Porter

Pouvoir de négociation pouvoir de négociation

Produits de substitution entrants potentiels

Le poids de ces 5 forces permet de déterminer la capacité des firmes en présence à dégager un profit.

- si toutes les forces sont élevées, le profit possible sera limité.

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- Si toutes les forces sont faibles il est théoriquement possible de dégager un profit important.

Il faut donc hiérarchiser ces forces de manière à déterminer quels sont les facteurs clés de succès dans l’industrie (mettre les barrières à l’entrée)→ pouvoir de négociation des clients : le pouvoir des clients est fort lorsque :

- ils sont concentrés- les fournisseurs sont nombreux et dispersés- il existe des sources d’approvisionnement de substitution- le coût de transfert est faible et prévisible (lorsque le client change de fournisseur- il existe une menace d’intégration vers l’amont de la part des clients

→ pouvoir de négociation des fournisseurs est fort lorsque :- ils sont concentrés quelques fournisseurs dominants- la marque du fournisseur est forte- la qualité du produit du fournisseur est forte- la qualité du service du fournisseur est forte- les coûts de transfert sont élevés- les fournisseurs peuvent intégrer leur client en aval- industrie n’est pas un groupe de client clef pour les fournisseurs (Intel a eût une

amende 1 060 000 000€ pour un abus de position dominante)

→ la menace des produits de substitution est forte lorsque :- ils sont de qualité- ils sont moins chers- ils sont + performants- ils peuvent plaire aux clients- les coûts de changement sont faibles

→ la menace des nouveaux entrants est forte lorsque :- les barrières à l’entrée sont faibles (cf détail)- la fidélité à la marque est faible (l’intérêt à occuper le terrain)- les coûts de remplacement des produits sont faibles

08/02/2010Cours 4Il existe 6 sources majeures de barrière à l’entrée→ les barrières à l’entrée 6 sources majeures :

- économie d’échelle- différenciation des produits (marque)

- besoin en capital- protection de sa technologie

- accès aux canaux de distribution- politique gouvernementale

(Comité Colbert) : Chanel, Dior qui se regroupe empêche les autres de prendre des parts. Recrutement par cooptation. Critère : ambition internationale, poésie de l’objet, l’éthique, exigence de qualité etc …

Les caractéristiques d’une industrie

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qui augmentent les menaces- concurrence atomisée exemple concurrents nombreux mais peu puissant mais + de

facilité pour entrer.- Faible croissance  : d’un secteur en forte croissance arrivera à avoir un potentiel de CA

pour tout le monde. Recherche des nouveaux marchés à l’international.- Manque de différenciation  : produit peu différencié laisse augmenter la concurrence

directe entre les différents membres du secteur. Exemple coca avec l’eau de source (Dazani) qui a voulu s’implanter en Europe mais ça n’arrangeait pas Danone. Ex un test au dernier moment qui a obligé coca a ne pas mettre Dazani sur le marché.

- Barrières à la sortie difficulté pour l’entreprise à changer de fournisseur.Les barrières à la sortie

M.Porter dénombre 5 barrières à la sortie.- la réputation et l’intégration de l’entreprise   : c’est quand les entreprises du secteur vont avoir du mal à changer de fournisseur car le simple changement peut nuire à leur image (mauvaise presse)- les réticences du management   : cas où l’on a des managers qui n’aiment pas le changement qui ne veulent pas faire évoluer l’entreprise. (Entreprise avec une structure liée administrative) faiblesse du secteur par rapport à son environnement.- les obstacles sociaux et politiques   : le moindre changement qui risque de déclencher des grèves ou blocage de la part des politiques (en interne ou en externe elle est bloquée)Grande distribution peut mieux négocier avec les marques et cela depuis 5 ans.- les coûts fixes de sortie   : liés à la MOD, commerciaux engendrés par un changement de périmètre de secteur.Sont faible dans le secteur du service au niveau de la production par exemple (coût fixe la personne passe du tel à internet + facile à être adapté)

- Surcapacité de production faire tourner l’entreprise à 100% mais tout n’est pas vendu risque d’être menacée par les forces extérieures.

L’analyse de Porter pour le marché des jeux vidéos.Concurrence entre les consoles il y a beaucoup d’offre un jeu qui marche moins bien va vite être éjecté du marché.

menace des produits de substitution   : c’est les jeux en ligne grosse menace (tous les jeux utilisables sur d’autres supports. Pouvoir de l’état (en principe n’être pas dedans) ex les tranches d’âge

pouvoir de négociation des fournisseurs   : on a des consoles à vendre mais s’adresse à d’autres entreprises pour les jeux Ce qui propose les jeux ont donc un pouvoir de négociation. Echelle de 0 à 10 où on évalue les forces et les menaces permet donc de se situer et voir les points forts ainsi que les points faibles.

c. Analyse des scénarios

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Démarche synthétique qui d’une part simule étape par étape et d’une manière plausible et cohérente une suite d’évènements conduisant un système à une situation future d’autre part présente une image d’ensemble de celle-ci. Exemple : après l’ouverture à la concurrence France Telecom a dû imaginer la suite d’évènements qui pourrait se produire. Ils n’ont pas vu venir la concurrence à l’époque ils n’ont pas pu anticiper les évolutions technologiques la totalité des menaces. Analyse des scénarios c’est l’extrapolation des données c’est le plus dur des 3 à faire.

3. L’analyse interne.Elle a pour objectif de déterminer quelles sont les forces et les faiblesses de l’entreprise ; comparer ces forces et faiblesses avec celle des concurrents. Moins évident de déterminer les forces et faiblesses des concurrents.

- quelles sont les ressources liées ? pour que l’entreprise fonctionne bien sur le marché - quelles sont les compétences de l’entreprise ? et par rapport à ses concurrents (ex

façon de produire, système de distribution + pertinent petite compétence qui vont faire une grande différence.

- Quelles stratégies établir pour exploiter ces ressources ? plusieurs possibilités pour identifier les forces et les faiblesses de l’entreprise par rapport à son fonctionnement interne.

A. la chaine de valeur. B. Le benchmarking   : l’entreprise par rapport à ses concurrents

mais on peut oublier des élémentsA. la chaine de valeur (6)

Élément important sur l’analyse interne1. introduction l’analyse de la chaine de valeur.

La chaine de valeur est une approche systématique visant à examiner le développement d’un avantage concurrentiel. Elle permet d’analyser les sources d’avantages concurrentiels de l’entreprise et ses activités. Elle se compose d’une série d’activités ajoutant de la valeur qui aboutissent à la valeur totale fournie par une entreprise.Les activités de l’entreprise se divisent en deux grandes familles :

les activités principales les activités de soutien.

2. fonctionnement général. C’est la séparation de l’entreprise entre les deux activitésLes activités principales   : Participent directement à la fabrication et à la vente des produits, elles sont spécifiques aux produits ou aux DAS domaine d’activité stratégique analysé.Les activités de soutien   : Servent d’appui aux activités principales, contribuent à améliorer l’efficacité et l’efficience des activités principales.

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La chaine de valeur

margeActivités

De

Soutien

marge

Activités principales

Dégager une marge sur son activité de production.

Les 5 activités principales   : logistique interne : réception, stockage, affectation des moyens de production. C’est

la première étape la 1ère activité principale de l’entreprise. Si c’est défaillant on aura donc des problèmes dans l’entreprise.

Production : transformation des moyens de production en produits finis. Exemple flacon pour l’industrie de parfum très difficile à produire (ex 1 à 5/10 de casse travail du verre difficile) étudier le taux de casse afin de sélectionner le fournisseur.

Logistique externe : (va sortir de l’entreprise) collecte des produits finis, stockage, distribution des produits aux clients. (la logistique externe et interne sont en rapport)

Commercialisation et vente : publicité-promotion-marketing direct ; force de vente ; sélection des distributeurs ; fixation des prix.

Services : installation ; réparation ; formation etc … peuvent aller en + de l’offre du produit basique. La force de Darty c’est la garantie, le dépannage, permet de se différencier des différents concurrents.

Les activités de soutien   : - les approvisionnements 1 : achat de moyens de production filières des

approvisionnements voir le service des achats. Certaines entreprises vont centraliser leurs approvisionnements au niveau du service achat et d’autres qui vont décentraliser identifier si c’est une bonne ou une mauvaise façon au sein de l’entreprise.

- R&D 2 : * technologie liées aux produits. * technologies liées au processus de production, * technologies liées à des activités de soutien. Savoir si elle est capable de faire évoluer son produit, améliorer son processus de production produire mieux et + vite, R&D qui permet de développer les activités de soutien.

- Ressources humaines 3 : * recrutement embauche de personne suffisamment qualifiée, * formation, * développement du personnel (performance en interne) exemple la poste a des facteurs a bac+5 donc ces personnes sont mécontentes

Infrastructure de l’entreprise

Gestion des ressources humaines

Développement technologique et R&D

approvisionnements

Logistique interne

production Logistique externe

Commercialisation et vente

services

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augmentation du taux d’arrêt maladie. Cette stratégie de recrutement leur donne des situations sociales catastrophiques. Voir si l’entreprise propose des formations techniques en +. Voir si les ressources humaines correspondent au développement de l’outil de production.

- Les activités administratives 4 : direction générale, finance réaliser des économies des marges + grandes, la comptabilité, le marketing, les services juridiques, les relations extérieurs. PERMET LE BON FONCTIONNEMENT DE L’ENSEMBLE DE L’ENTREPRISE. Exemple l’oréal se développe grâce à des surdiplômés qui permettent d’être à la pointe (en marketing) exemple la direction générale d’Apple c’est de là où vienne toutes les grandes idées. Administratifs   : on ne peut pas avoir que des points forts performance relative par rapport aux concurrents.

3. l’intérêt de l’analyse de la chaine de valeur. Analyser la chaine de valeur permet d’affecter les coûts spécifiques à chaque activité, de savoir quelles activités contribuent à la création de la valeur ce qui va amener un + une force à l’entreprise, quels sont celles qui desservent l’entreprise, de savoir quelles activités posent problème.

4. Optimisation de la chaine de valeur. La performance globale de la chaine de valeur peut être améliorée à la fois par un renforcement de chaque maillon et par un renforcement des liaisons entre les maillons. Doit être amélioré dans sa cohésion globale. Garder à l’esprit que l’entreprise c’est des blocs d’activités inter reliée. Avantage coût par la chaine de valeur : deux possibilités *réduire le coût des différentes activités de la chaine de valeur, * modifier la chaine de valeur sur une des activités de soutien ou sur des activités principales. On peut faire les deux mais on commencera par la seconde.

5. remodelage de la chaine de valeur. Consiste à adopter une chaine de valeur complètement différente de celle des concurrents.→ peut conduire à un avantage par les coûts→ peut modifier les bases concurrentielles en privilégiant les points forts de la firme→ peut changer les principaux facteurs d’évolution des coûts favorablement pour la firme.Exemple Adidas   : en chute tout réorganiser avec l’arrivée de Tapis ce qui a permis le bon redémarrage de la société.

6. intégration au système de valeur. Valeur des chaines de distributeurs

→ → →

→ chaine de valeur de l’organisation → → →

→ → → chaine de

valeur des clients

Une entreprise est toujours dans l’intérieur d’un réseau ayant ses forces et ses faiblesses propres. La difficulté d’objectivité d’auto critique de la part de l’entreprise est un problème pour la société.

B. le benchmarking C’est un processus continu de recherche, d’analyse comparative, d’adaptation et d’implantation des meilleures pratiques pour améliorer la performance des processus dans une organisation.Les étapes :

1. mesure de performance interne de l’entreprise   : analyser son propre processus, déterminer les critères d’évaluation pour ses concurrents.

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2. pré-benchmarking   : identifier les concurrents maitrisant le mieux les processus à analyser, idem produits de substitution ou concurrents indirects.

3. la collecte des informations   : étude auprès des clients, étude documentaire internet, publications, communications etc … balayer les éléments que l’on va chercher auprès des clients …

4. post benchmarking   : appliquer à sa structure les bonnes pratiques des concurrents, attention tenir compte du contexte de l’entreprise. Le benchmarking en tant qu’outil qui permet de voir les forces et les faiblesses.

5. observations et ajustements   : estimer les progrès effectués, ajuster les plans d’actions. Lister les points positifs et négatifs. Avec l’analyse SWOT on aboutit à une liste avec les côtés positifs et négatifs.

4. les 4 alternatives stratégiques.forces faiblesses

Opportunités StratégieForce opportunités

StratégieFaiblesses opportunités

menaces StratégieForce menace

StratégieFaiblesses menaces

Stratégie force-opportunité   : exploiter les forces internes de l’entreprise pour poursuivre les opportunités de l’environnement situation idéale → stratégie offensive d’expansion. Exemple Iphone obligé à distribuer le téléphone de la part de SFR et Bouygues. Dans le monde c’est en France où on a vendu le + d’Iphone. Avant leur stratégie c’était un seul distributeur donc pas de promotion possible.

Stratégie forces-menaces   : exploiter les forces internes de l’entreprise pour se protéger des menaces de l’environnement OUInvestir de façon à convertir les menaces en opportunitésInvestir de façon à renforcer le budget publicitaire etc → stratégie défensive.Ce sont des stratégies auxquelles toutes les entreprises sont confrontées. On est dans le cas de stratégie basée sur la force de l’entreprise.

Stratégie faiblesse opportunités   : améliorer les faiblesses internes de l’entreprise pour profiter des opportunités de l’environnement (entreprise de vente par correspondance internet et la vente en ligne il y a 10 ans la Redoute ne savaient pas faire) → zoom recherche par mots clefs suivi de commande etc … La CAMIF n’a pas su s’adapter fonctionnait sur un système beaucoup trop ancien.►c’est une stratégie réactive changer sur le marché pour améliorer sa performance capacité à s’adapter sur son environnement.

Stratégie faiblesses menaces   : minimiser les faiblesses internes de l’entreprise pour la rendre moins vulnérable aux menaces de l’environnement. → Stratégie de repositionnement pour minimiser les faiblesses on insiste sur des éléments non classiques (exemple économie réalisée baisse des prix et on ne parle pas en premier plan de la technologie de la voiture)+ Aspect économique que sur l’aspect performance technique … OU stratégie de diversification chercher de la croissance à l’internationale.

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22/02/2010Cours 5Cours 4 choix d’une stratégie générique.

1. schéma global2. domination par les coûts3. différenciation4. focalisation5. horloge stratégique.

3. Introduction fonctionnement général.

Avantage concurrentiel : l’élaboration de la stratégie d’une entreprise doit reposer sur un avantage concurrentiel déjà obtenu un potentiel, qui seul permet d’avoir une longueur d’avance sur ses concurrents.(ça peut être une marque plus forte, un rapport qualité prix)Deux grandes catégories davantages :

- avantage par les coûts (soit de vendre moins cher ou avec plus de marge)- avantage par la différenciation (permettre à l’entreprise de se différencier des

concurrents une marque forte reconnue, réseau de distribution différent)Conditions de réussite : 1. viser uniquement un des deux types davantage pour un segment de marché.Sinon : risque de « s’enliser dans la voir médiane »

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Analyse externe Analyse interne

Choix d’une stratégie générique pour chaque DAS

Mise en place de la stratégie

Avantage concurrentiel

FOCALISATION

4. coller aux facteurs clés de succès du secteur. Bioc sur le secteur du parfum avantage par les coûts mais ça n’a pas marché. (petite quantité dans un flacon simple) test à l’aveugle Ok distribué chez les tabacs etc … même secteur que le stylo briquet rasoir etc …

→ formulé uniquement pour un secteur ou un segment.→ pas transposable à d’autres segments.L’avantage concurrentiel permet une meilleure maitrise que les concurrents de certaines compétences qui constituent un facteur décisif de performance dans un domaine d’activité. L’avantage concurrentiel doit être :→décisif dans le choix du consommateur→défendable c’est-à-dire argumenter pourquoi c’est interressant que le consommateur achète le produit→durable si c’est caduque dans trois mois mais ça ne vaut pas le coup

Les stratégies génériques

Nature de l’avantage concurrentielFondé sur les coûts fondé sur la différenciation

Domination par les coûts différenciation

2. la stratégie de domination par les coûts (stratégie de volume)a. définitionb. l’effet d’expériencec. facteur de réussited. facteur d’échec.

a. un avantage concurrentiel simple : obtenir les coûts et les prix les plus bas.Implication stratégique : * développer le volume de production

développer le volume de vente politique de prix adapté de façon a avoir un volume de vente important politique de

prix qui va pouvoir être réactive accroissements des parts de marché de l’entreprise + l’entreprise a des parts

importantes + elle a de chance de voir ses ventes augmenter.

b. l’effet d’expérience : le coût unitaire de production d’un produit baisse de façon constante (20 à 30%) à chaque fois que la production cumulée double. Baisse quantifiable et mesurable

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Fondé sur les coûts

Fondé sur la différenciation

d’un secteur à l’autre. Il repose sur * les économies d’échelles (coût fixe sur un plus grand nombre d’unité donc diminution du coût unitaire mais il faut savoir maitriser les coûts fixes) * l’effet lié à la taille de l’entreprise le coût de la structure ne sera pas le même selon la taille. Grande structure synergie possible fort pouvoir de négociation * l’apprentissage dans un domaine va permettre à mieux négocier avec les fournisseurs mieux produire mieux stocker.

Effet de seuil ou ça remonte des économies l’entreprise devient trop grande on passe à des déséconomies d’échelle.ATTENTION à LT et à partir d’un certains seuils les économies d’échelle se transforment en déséconomie d’échelle. Quand le coût des matières premières augmentent ses coûts variables augmentent du coup le coût unitaire de production du produit augmente.

c. Facteur de réussite : - caractéristiques du produit : possibilité de produire en grandes séries, simplicité du processus de fabrication exemple industrie agro alimentaire tous ces produits nécéssitent moins d’intervention humaine, standardisation adapté ou non au personne, personnalisé ou pas ça permet la standardisation d’avoir un avantage par les coûts- investissements techniques soutenus- compétence et efficacité de la MOD : permet d’atteindre cette stratégie de différenciation par les coûts.- logistique adaptée : permet de faire des économies ou de ne pas perdre d’argent gestion de la production, bonne gestion du stockage ne pas avoir de perte, avoir une bonne gestion de la distribution de ces produits.Si un de ces points ne marche pas la stratégie par les coûts ne fonctionne pas ça entraine une augmentation des prix.

d. facteurs d’échec :- évolution technologique : que l’entreprise ne maitrise pas : - annule l’effet d’expérience qui aura été acquis par les acteurs du marché nouvelle technologie fabrication de la télévision noir & blanc à couleur.- demande aux entreprises un réinvestissement fort : pour acquérir la nouvelle technologie et se mettre au goût du jour. Les investissements fabricant de TV ont dû réinvestir pour faire les écrans plats.- rattrapage de l’avantage par les concurrents : - épuisement ou démotivation de la main d’œuvre : on observe par période des moments de fatigue des salariés travaillent en flux tendu c’est pesant fatiguant.- problèmes logistiques :

GESTION DE LA PRODUCTION DEFAILLANTE : soit une entreprise qui va sous produire va avoir des ventes perdues soit surproduire elle aura des stocks à destocker vendre à perte …

STOCK TROP IMPORTANT : qu’il va falloir gérer entretenir.DISTRIBUTION MAL ASSUREE : il peut mal mettre en avant le produit il peut

casser le produit mal conseiller le client.- focalisation trop forte sur les coûts : oublier l’image la qualité du produit nuire au produit lui-même exemple renier sur les budgets de communication.

EXEMPLE DE DOMINATION PAR LES COUTSEasyjet compagnie : leader du transport aérien low cost en Europe on paye tous les à côtés (bagage, kilos supplémentaires) renier sur tous les coûts pour proposer des tarifs très bas.

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Leclerc : quiestlemoinscher.com avec les moins chers → 1er prix, marque de distributeur, marque nationale. Système de comparaison des prix prouver que leclerc est capable d’être moins cher que les autres + il communique + il y a de vente il joue sur le volume de vente.

3. La stratégie de différenciationa. définitionb. deux types de différenciationc. facteurs de réussited. facteurs d’échec.

a. la stratégie de différenciation : recherche d’un ou plusieurs avantages perçus unique pour le consommateur pour lutter contre la concurrence. Exemple mieux détacher le vêtement mieux raviver le blanc du vêtement. Avantage à la base du positionnement du produit lui donner une image claire dans l’esprit du consommateur.→ créer une valeur ajoutée supérieure aux concurrents :

l’entreprise peut proposer des produits ou des services qui ont plus de valeur (de chose pas de notion de prix ici) pour les consommateurs que « l’offre normale »

tangibles   : innovation, qualité, accessibilité, spécialisation (exemple nokia différenciation par la solidité du téléphone et la simplicité d’utilisation)intangibles   : image, marque, réputation etc …

b. les deux types de stratégie possibles :Sophistication   : différenciation par le haut

- amélioration de l’offre- hausse de prix pour supporter cette amélioration.

Epuration   : différenciation par le bas- baisser la qualité pour diminuer le prix

stratégie d’Ikea beaucoup moins cher, on va proposer une autre façon de se meubler ≠ modulable à monter soit même.

c. les facteurs de réussite :- caractéristiques des produits   : technologie on maitrise la technologie que les autres non pas on l’intègre mieux.

R&D : c’est la capacité de l’entreprise à pouvoir investir produit à la pointe de ce que veut le consommateur.- Créativité   : une voiture qui a été originale 1ère version de la twingo avec un design particulier.- Image   : - de l’entreprise (Iphone avec Apple) - de la marque l’Oréal, Danone, coca)Bonne image bonne connaissance on fait confiance à la marque- Capacités commerciales de l’entreprise : sa capacité au niveau de la communication et de la distribution bien être présent que le consommateur lorsqu’il va sur le point de vente soit correctement conseillé.Coopération   : * en amont : avec ses fournisseurs développer ses produits

* en aval : avec ses partenaires ses distributeurs ses grossistes etc …Dim bonne réputation lorsque l’entreprise a développé le lycra. Dim a de bonnes relations avec Dupond qui les a contacté avantage concurrentiel pour Dim exclusivité durant quelques

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années. Il avait de bon contact avec Dupond. On a des entreprises très fortes pour maitriser ce réseau en amont et en aval.

d. facteurs d’échec.- Caractéristiques des produits : * imitation Lego, Nespresso, risque de perdre son exclusivité.- Banalisation : Iphone il voulait que la distribution avec un risque de banalisation.- Prix : grosse différenciation risque de faire augmenter le prix (≠ Louis Vuitton très cher mais c’est le mieux au monde) équilibre subtile à trouver.

Exemples   : Air France bien être et santé détente au sol comme en vol.Monoprix : monoprix gourmet image haut de gamme ; monoprix bio différenciation par le bio et la qualité des produits et dailymonop prêt à consommer, ultra frais. La moyenne de ces prix là est plus élevée.

4. La focalisation.La stratégie de focalisation concentration / nicheOptimiser la stratégie d’un segment cible pour obtenir un avantage supérieur à défaut de pouvoir le posséder sur l’ensemble du marché.→ domination par les coûts→ stratégie de différenciationcette stratégie est trouvée dans les petites PME mais ça peut être une stratégie d’une grande entreprise sur des niches segment de marché plus petit Un des exemples chez l’Oréal c’est dans la vente par correspondance : le club des créateurs de beauté stratégie de focalisation pureDéclinaison de la stratégie de volume ou de différenciation sur un marché moins important :

- un type de produit : coca cola black a été un échec c’était une volonté de lancer un produit sur un univers moins classique

- une zone géographique restreinte on va se focaliser sur une zone la + proche ou intéressante on va pouvoir avoir cette stratégie

Une stratégie adaptée aux entreprises :- ayant des ressources limitées- qui ne souhaitent pas se développer

un magasin on passe d’une stratégie de focalisation à expansion exemple « le pain quotidien »EXEMPLE : pan européen air service aviation d’affaire. C’est une petite compagnie basée à Lyon qui reste sur une stratégie de focalisation voyage d’affaire très précis en terme de clientèle.Décathlon.com : on va tout trouver en revanche si on cherche quelque chose en dehors on ne trouve pas. Avoir un univers qui tourne autour du sport on va se concentrer sur un secteur d’activité reste sur un univers très spécifique.

5. horloge stratégique.élevée

Valeur perçu Par les clients

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Moyenne

d’un secteur 1.

Sophistication sans

surprix 3.

Sophistication avec

surprix 2.Stratégie hybride 4.

Prix 5.

Epuration 6.

Faible Faible prix élevé

1. moyenne secteur : ce que proposent la moyenne des concurrents choisit un produit ni meilleur ni moins bon. Bon rapport valeur perçu / prix.

2. sophistication avec surprix : prix et valeur élevée proposer un produit plus intéressant pour le client mais qui sera plus cher que la moyenne du marché. Ca va être les modèles haut de gamme chez les constructeurs automobiles.

3. sophistication sans surprix : valeur élevée avec prix moyen. Il faut que se soit crédible on va trouver cela chez Zara enseigne avec des prix moyens mais avec une qualité une rotation des produits volonté de renouvellement des collections. Omnubilié par les coûts produisent une partie de leur électricité ils veulent tout maitriser leur propre entreprise de distribution.

4. stratégie hybride : prix inférieur au marché c’est H&M moins cher mais avec une valeur supérieure possibilité d’acheter plus souvent.

5. prix : moyenne secteur et moins cher. Prix bas avec une garantie de certaine qualité marque de distributeur.

6. épuration : stratégie des premiers prix. On l’achète car c’est pas cher (hard discount) exemple téléphoner télécommuniquer simyo.

7. valeur perçue faible que la moyenne et un prix dans la moyenne (→ échec total)

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