Sujet Conférence ESC Toulouse 25 09-2013

Apports et limites réciproques du management de proximité et de la

fonction Ressources Humaines dans un contexte de transformation de

l’entreprise

Conférence ESC Toulouse «Fonction RH, ligne managériale et motivation : vers un nouveau modèle ?»Fabien Admiral - 25 septembre [email protected]

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Sommaire1. Introduction

2. Des fonctions interconnectées : postulats de base

3. Développements autour du partage de la fonction RH

4. Structure organisationnelle et modèle de GRH

5. Les facteurs de contingence et leur influence

6. Recherche appliquée à un cas d’entreprise (site sidérurgique)

7. Conclusions

Introduction

• pourquoi avoir fait le choix de s’intéresser à ce sujet du partage de la fonction RH dans un contexte particulier ?

- une double opportunité :

- suite à une évolution professionnelle

- dans une entreprise en pleine mutation

Des fonctions interconnectées : postulats de base

• l’évolution de la GRH est indissociable de l’histoire du management et trouve ses racines dans celle-ci.

• « L’évolution de la GRH conduit inévitablement à une décentralisation des responsabilités des spécialistes vers les opérationnels. »

Jacques Igalens

Développements autour du partage de la Fonction RH

• Pourquoi ce partage ?- une complexification croissante de la fonction RH : logique d’empilement- une nécessité de concertation dans la gestion prévisionnelle des effectifs

(quantitative et qualitative)

- une recherche de cohérence entre les différentes politiques constitutives de la fonction et leur mise en oeuvre sur le terrain.

- une recherche d’efficience


• Des processus perçus comme à forte valeur ajoutée...- les entretiens annuels- les augmentations individuelles

- les promotions et les évolutions de carrière

- les mobilités : transversales, fonctionnelles, géographiques...

• Et d’autres perçus comme à moindre valeur ajoutée mais néanmoins clés dans la relation hiérarchique entre le manager et son subordonné (eg la Gestion des Temps et des Activités).

• Un processus central de la GRH et fondateur pour les managers : l’Entretien Annuel.



• Les pré-requis pour les managers

- avoir conscience de leur place et de leur rôle dans la GRH de l’entreprise : connaissance et compréhension des fondamentaux RH.

- disposer des compétences techniques minimales autorisant :

- la compréhension des données RH

- l’utilisation des outils RH mis à disposition


• Le concours des RH :

- la formation RH des managers.

- la mise à disposition de données RH audibles pour les managers

- la mise à disposition d’outils RH ergonomiques

Structure organisationnelle et modèle de GRH

• Il n’existe pas de modèle universaliste de la GRH (Pichault et Nizet, 2000).

• Le modèle de GRH de l’entreprise serait lié à sa structure organisationnelle selon la typologie de Mintzberg (Pichault et Nizet, 2000).

‣ D’où une approche contextualiste des modèles de GRH appliqués dans les entreprises.

Les facteurs de contingence et leur influence

• Facteurs internes :- taille de l’entreprise- âge de l’entreprise

- particularités individuelles (jeu des acteurs)- niveau de qualification des technologies employées- formalisation du pouvoir et niveau de décentralisation de celui-ci.

Les facteurs de contingence et leur influence

• Facteurs externes :- incertitudes environnementales liées aux évolutions :

- politiques- sociales- culturelles- technologiques- économiques

- clients- fournisseurs- concurrents- gouvernements- syndicats

Recherche appliquée en entreprise :étude d’un site sidérurgique

• Choix de la méthodologie de recherche :

- l’observation participante par opportunité

- la recherche intervention

- la conduite d’entretiens semi-directifs


- l’observation participante

- « une recherche caractérisée par une période d’interactions sociales intenses entre le chercheur et les sujets, dans le milieu de ces derniers. »

Bogdan et Taylor (1975)

- « la démarche de l’observation participante a pour finalité principale la constitution d’une connaissance à visée interactionniste(...), elle devient outil de changement ».

Junker (1987)


- la recherche intervention

- « l’intervention n’est pas seulement l’exploration d’un système mais la production de savoirs et de concepts qui permettent de penser les trajectoires dans lesquelles un collectif pourrait s’engager »

Hatchuel (1994)


- Les entretiens semi-directifs, selon 2 types différents avec 2 populations différentes :

- entretiens d’évolution avec de futurs chefs d’équipes, dans le cadre de la conduite du changement

- entretiens plus classiques avec d’anciens chefs de service d’exploitation et le RRH local


• Informations clés :- l’activité : production d’aciers

électriques (marché de niche)

- les applications produits : marché éolien, gros moteurs électriques (industrie), marché automobile.

- Données RH (Bilan Social 2012)

- une répartition des catégories socio-professionnelles et une gender balance typique de l’industrie lourde.


- Pyramide des âges : une population relativement jeune, surtout dans la catégorie Ouvriers et un pic de départs en retraite très proche.


• Contexte historique et économique : le miracle lozérien

- Quelle stratégie de développement pour répondre aux incertitudes du marché ?

- diagnostic organisationnel & modèle de GRH appliqué

- une organisation inadaptée pour répondre aux nouvelles exigences du marché et l’impérieuse nécessité d’un changement organisationnel.

• Quelles réponses le management et les RH peuvent-ils apporter à ces défis ?

- Définition d’une organisation cible et mise en oeuvre de celle-ci

- réintroduction d’un encadrement posté

- optimisation des ressources disponibles



• Remise en perspective du couple Management-Fonction RH à travers les enjeux de ce contexte de transformation

- relever les défis managériaux que sont :

- le développement d’une culture de la performance

- la prise en compte de la montée de la génération Y à travers le transfert des compétences

- la conduite du changement organisationnel

- l’évolution d’un modèle de GRH à dominante objectivante (structure bureaucratique) vers un modèle à dominante individualisante (structure adhocratique).


• Un frein majeur incarné par les agents de maîtrise (managers de proximité).

- Les leviers identifiés et mis en oeuvre pour lever ces résistances :

- l’augmentation mécanique de leur rémunération

- la révision du statut à travers une responsabilisation accrue dans la gestion des équipes

- l’accompagnement et le coaching :

- formations managériales dont un important et très apprécié volet RH

- des entretiens d’évolution réguliers tout au long de la période de gestion de la courbe de deuil (innovation managériale)

- composition des équipes cibles, gestion des compétences au sein des équipes

- assistance au quotidien sur l’utilisation du nouveau SIRH et de son portail manager dédié


• De nouveaux axes de réflexion pour de nouvelles pistes de progrès :

- Développer les polyvalences pour les métiers en fabrication

- Mutualiser la rétribution de la performance au niveau des équipes pour :

- développer l’esprit d’équipe

- accroitre la responsabilisation de chacun dans une perspective d’auto-régulation de l’équipe

- Améliorer la diversité, voire la mixité, au sein des équipes en production.

Conclusions• « Plus la fonction RH intègre ses pratiques dans

celles du management, plus elle est efficace, moins elle est visible au sein de l’organisation. À l’inverse, plus elle préserve une identité spécifique, plus elle est repérable et reconnue, mais moins elle est efficace ».

Gonzalez (2008).

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