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1 CIGIMS 2015, EST de Fs - 21, 22 et 23 mai 2015

Analyse de limpact socioculturel sur ledploiement du Lean Manufacturing auniveau des multinationales implantes auMaroc

Youssef Larteb(*), Abdellah Haddout(*), Mariam Benhadou(*)

(* ): Laboratoire de Rhologie et Mise en Forme des Matires Plastiques(RMFMP), cole Nationale Suprieure dlectricit et de Mcanique, Universit

Hassan II, [email protected];[email protected]@yahoo.fr

RSUM

Le Lean Manufacturing (LM) est plus une philosophie qu'une bote outils; cestune approche de management entirement intgre. En revanche, et malgr que lesoutils soient importants, il reste que le principe de base du LM est que les gens sont

l'atout le plus important et llment cl de son succs. Cest ainsi, quun quilibreentre lefficacit technologique dun ct et lefficacit des employs de lautre ct at largement dmontr comme la limite qui spare le succs de lchec des projets dedploiement et de maturit du LM. Nous prsentons dans ce travail une analyse del'tat du lieu sur le dploiement du LM, dans les entreprises multinationales bases auMaroc. Cette exploration vise dcouvrir la perception des employs sur le LM entermes de comprhension des concepts, le niveau de succs de sa mise en uvre, lesproblmes / obstacles, et l'hypothse d'un rle du leadership marocain dans ce succsou cet chec.

ABSTRACT

Lean Manufacturing (LM) is more a philosophy than just a toolbox; it is a fullyintegrated management and manufacturing philosophy and approach. However, it alsomade clear, that the tools are important, but the basic tenet of LM is that people are themost important asset. Additionally, the strong balance among technological efficiencyand leadership effectiveness has been largely considered as the limit that separatessuccess and failure of LM implementation projects. Using LM background andcultural data, this paper presents the results of an exploratory study on the moderationof LM and Lean Leadership effectiveness by dimensions of national cultural values.The study was based on the feedback from the practice of LM in various
mailto:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected]

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multinationals based in Morocco. The purpose of this study is to explore theperception of employees toward the LM in terms of understanding of the concepts,implementation success, problems/barriers, the assumption of Lean Leadership roles,and to confirm the hypothesis of a role of national culture in nurturing the lean cultureand its influence on the Lean Leadership maturity.

MOTS-CLS: tude, Lean Manufacturing, Lean Leadership, Culture nationale,Culture organisationnelle, Multinationales, Maroc.

KEYWORDS: Survey, Lean Manufacturing, Lean Leadership, National culture,Organizational culture, Multinational, Morocco.

1. Introduction

Le LM est plus une philosophie qu'une bote outils; cest une approche

de management entirement intgre (Ahrens, 2006). Toutefois, malgr queles outils du LM soient importants, il reste que la culture lean et le LeanLeadership constituent les atouts les plus importants et les deux lmentscl de son succs. Cest ainsi, quun quilibre entre lefficacit technologique

dun ct et lefficacit du leadership de lautre ct a largement t

considr comme la limite qui spare le succs de lchec des projets dedploiement du LM (Farris et al., 2009; Naor et al., 2010 ; Losonci et al.,2011 ; De Leeuw et al., 2011 ; Martinez-Jurado et al., 2014; Dombrowski etMielk, 2014; Chattergoon et al., 2014;). Tenant compte du fait que la pressiondes cots de fabrication semble forcer les socits dmnager vers les pays faible cot, comme le Maroc, une enqute sur la perception du LM et les

piges sur la voie de son dploiement dans ces pays savre alors trsimportante. En l'absence d'tudes et de recherches relatives au LM au Maroc,il nexiste, pour le moment, aucune preuve claire sur son niveau de succs et

quils sont les problmes / obstacles rencontrs dans sa mise en uvre. Parmi

les problmes ou obstacles qui peuvent rencontrer les multinationales, on peutciter le leadership des responsables et la culture nationale du pays dedlocalisation qui peuvent indirectement influencer les comportements deleadership chez les responsable dans un sens diffrent aux exigences du LM(Lila, 2012). Du fait que les modes dexercice du leadership semblent subirlinfluence de lenvironnement social et culturel dans lequel ils sexpriment

(Matten et Geppert, 2004), et du fait que les cultures nationales sontdiffrentes (Dorfman et al., 2012), les pratiques du Lean Leadership qui enrsultent ne peuvent tre galement que diffrentes.

Ainsi, le but de cette tude est d'explorer le niveau de maturit du LeanLeadership dans les multinationales bases au Maroc. Cette exploration vise

principalement confirmer lhypothse d'un rle de la culture nationale dans

lpanouissement de la culture lean ainsi que son influence sur la

perception du LM et la maturit du Lean Leadership.

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Analyse niveau de maturit du Lean Leadership et facteurs de succs au Maroc :Analyse des entreprises multinationales implantes au Maroc

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Le reste de larticle est organis comme suit. Lasection suivante passe enrevue la littrature lie au LM, le Lean Leadership et l'impact culturel.Ensuite, nous dcrivons les donnes lies cette tude, l'chantillon choisi etle mode de collecte des donnes. Nous discutons ensuite les rsultats et lesfutures pistes de recherche. Enfin, nous soulignons les contributions de cettetude la fois acadmiques et pratiques.

2. Revue de littrature

2.1.Le Lean Manufacturing et le Lean Leadership

A lheure actuelle, le LM est considr comme la stratgie la plus efficacepour les entreprises qui dsirent obtenir des performances de classe mondiale(Fullerton et al., 2013). Faisant rfrence au systme de production de Toyota(TPS), le LM constitue un systme sociotechnique totalement intgr dontl'objectif principal est d'liminer les oprations non valeur ajoute, en mmetemps de rduire les sources de variabilit en interne, chez le fournisseur etchez le Client (Shah et Word, 2007). Par consquent, l'objectif principal duLM est datteindre une efficacit maximale, en excutant les oprations un

cot minimum et avec zro dfaut (Martinez-Jurado et al., 2014).

Cependant, tout transfert dorganisation ou de techniques de management

est aussi un transfert de profil de leadership et de culture organisationnelle

(Lyonnet, 2010). Bien que les socits travers le monde utilisent la boite outils du LM, il savre que les dimensions du leadership et de la culturenationale peuvent affecter visiblement les rsultats attendus du LM (Kull etal., 2014). Selon Liker etOgden, si les programmes de dploiement du leanchouent cest parce que les gens confondent entre les solutions techniques

du lean orientes processus et qui ont men ce que nous voyons dans uneusine Toyota et le Lean Leadership spcifique qui a impliqu au quotidienles employs de Toyota dans ces processus (Liker et Ogden, 2011).Dombrowski et Mielk prsentent le Lean Leadership en tant quun systmemthodique pour la mise en uvre durable et l'amlioration continue du LM (Dombrowski et Milek, 2014). Le Lean Leadership dcrit la coopration desemploys et des dirigeants dans leur aspiration rciproque de la perfection.Cela comprend l'orientation client, le management de proximit ainsi que ledveloppement long termes des employs et des dirigeants. Afin dtre enmesure de transformer l'ensemble de la socit en une organisation lean ,le Lean Leadership doit tre compris, assimil et mis en uvre tous lesniveaux dencadrement de la socit. Ainsi, la cl pour comprendre comment

mettre en uvre avec succs le LM, est de raliser que le Lean Leadership est

une partie intgrante du Systme de Production Toyota (TPS) et qui doit tredvelopp en parallle avec le dveloppement dune culture organisationnelle

interne conforme aux exigences du LM.

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2.2.Cultu re organisationnell e, cultur e nationale et cultu re Lean :

Globalement, si les dirigeants des entreprises lchelle mondiale sont

invits mettre en uvre le LM, cest en raison de son efficacit mondiale.

Cependant, comme la mise en uvre russie de toute dmarche

d'amlioration continue ne peut tre atteint que si les employs croient dans lechangement qui va se passer. Le processus de dploiement du LM doit treajust aux caractristiques spcifiques externes et internes de chaqueentreprise (Bakas, 2011). A cet effet, pour obtenir les performances attenduesdu LM, plusieurs ajustements de comportement et plusieurs interventions desmanagers sont juges ncessaires. Ainsi, le choix et l'utilisation des pratiquesdu LM comme larrt au premier dfaut, le flux pice pice, les 5S et le

juste--temps, doivent tre guides par des valeurs culturelles profondes chezles responsables et les oprateurs de lentreprise (Khurana, 1999; Rother,2009; Spear et Bowen, 1999).

Sachant que les pays diffrent dans leurs valeurs culturelles (House et al.,2002 ; Trompenaars et Hampden-Turner, 1998), une incompatibilit entre laculture nationale et la culture du LM peut rapidement corrompre sa pratiqueet le niveau de succs dans sa mise en uvre (Kull et al., 2014) . Dans sesrecherches sur la modration de lefficacit du LM par les dimensions de laculture nationale, et en analysant les donnes de plus de 140 entreprises dans24 pays, Kull confirme que le LM est moins efficace dans une culturenationale forte hirarchie, non procdurale, qui ne favorise pas la vison longtermes et non axe sur la haute performance (Kull et al., 2014). En outre, dansson analyse de limpact de la culture nationale sur le LM, Garza annonce queles barrires culturelles affectent effectivement les cinq fondamentaux du LMet qui sont, la valeur, le flux de la valeur, la continuit du flux, le flux tir parle client et la perfection (Garza, 2005).

Ceci dit, quand la culture nationale et la culture du lean sont encompatibilit, les pratiques du lean sont plus faciles mettre en uvre et donc

auront un impact fort sur la performance de lentreprise. En revanche, une

divergence entre la culture nationale et la culture du lean peut treproblmatique face sa mise en uvre. Do, un ajustement entre la cultureorganisationnelle et la culture nationale devient obligatoire afin d'atteindre lahaute performance dans lentreprise.

Toutefois, dans ltude GLOBE sur le leadership et lefficacit ducomportement organisationnel, Dorfman soutien que la culture nationale naaucune influence sur le comportement du leadership ou sur la cultureorganisationnelle inclus la culture lean (Dorfman et al., 2012). Dans le mmesens, dans une tude comparative mene auprs de 189 entreprisesindustrielles entre les pays de l'Est (Japon et Core du Sud) et de l'Ouest(Allemagne, tats-Unis, la Finlande et la Sude), Naor indique que la cultureorganisationnelle a plus deffet sur la performance de lentreprise que la

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culture nationale ou l'ajustement entre les deux, et par consquent, une faibleinfluence des facteurs nationaux sur le rendement de lentreprise(Naor et al.,2010). De mme, dans son enqute sur limpact de la culture sur la russite duLM, et en optant pour les neufs dimensions de la culture adoptes dansltude GLOBE, Bortolotti confirme que les entreprises qui ont russi dans ladmarche du LM, montrent une culture organisationnelle marque par plus decollectivisme institutionnel, une vision long terme avec une forte orientationhumaine (Bortolotti et al., 2014). Encore, Barmeyer et Mayrhofer annoncentque la culture de travail prime plus que la culture nationale un degr queles pratiques de management et de production, inclus le LM, peuvent treappliques dans tous les pays ( Barmeyer et Mayrhofer, 2008).

Ceci dit, dans une re de mondialisation, ces rsultats ont des implicationspratiques pour les entreprises nationales cherchant mettre en place le LMavec tout le changement culturel et de leadership qui simpose. Ces

implications sont aussi valables pour les multinationales en extension travers les frontires et qui cherchent dvelopper une cultureorganisationnelle interne conforme aux exigences du LM quelque soit laculture du pays de dlocalisation.

3. Cadre de la recherche et analyse des donnes

3.1.Cadre de la recherche, choix de lchantillon et lapproche de

lanalyse:

La recherche empirique a eu lieu fin de lanne 2014. Les donnes ont t

collectes au moyen denqutes par questionnaire minutieusement menes

dans plusieurs multinationales implantes au Maroc dont les domainesdactivits sont relatifs aux secteurs de lautomobile etde laronautique.Lese-mails, les entretiens tlphoniques et le contact direct ont t tous utilisesdans l'effort de collecter les informations souhaites.

En l'absence d'une base de donnes officielle lie aux multinationalesbases au Maroc, la slection de l'chantillon tait compltement alatoire.Nous avons slectionn les plus grandes multinationales dans lacceptation de

la thorie que les grandes organisations sont gnralement considrs comme

des leaders dans les dmarches dexcellence oprationnelle et possdent plusde chances de succs dans la mise en uvre du LM (Shah et Ward, 2003;Rose et al., 2011; Bhasin, 2012; Dora et al., 2013; Matt et Rauch, 2013).

Bien que les entreprises cibles taient internationales, le personnel tprincipalement marocain, favorisant ainsi notre capacit identifier lesinfluences culturelles nationales sur nos conclusions. Larchitecture du

questionnaire de l'enqute a t labor sur la base des fondamentaux de la

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culture lean et du Lean Leadership. Le questionnaire de l'enqute a t divisen quatre chapitres afin de dterminer:

Les diffrentes perceptions sur le LM, Les pratiques critiques du Lean Leadership dans le contexte

socioculturel marocain, Les effets comportementaux du Lean Leadership au niveau

oprationnel, Identification des facteurs critiques de succs du LM dans un

contexte socioculturel marocain. nationales cherchant mettre enplace le LM

3.2.

Analyse des donnes et rsultats :

Caractristique Rsultat%

Pays dorigine des multinationales France50

Japon25

Allemagne17

USA8

Secteur dactivit Automobile50

Aronautique42

Autre8

Fonction Direction gnrale & Oprations16

Mthodes & Process32

Qualit22

Production25

Logistique6

Niveau Hirarchique Directeur (oprations, industriel,)15

Responsable53

superviseur32

Tableau 1: Caractristiques de l'chantillon de l'tude

Au total, 41 questionnaires ont t retourns sur 120 envoys. LeTableau.1 donne un aperu sur les rponses par pays dorigine des

multinationales, par secteur dactivit, par fonction et par niveau hirarchique

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des rpondants. La majorit des rpondants l'enqute taient desresponsables (53%) et des superviseurs (32%); deux positions hirarchiquessusceptibles de donner une vue fiable sur le Lean Leadership et saconcrtisation vue leurs implication quotidienne dans le management desoprations et des quipes. Enfin, 50% des multinationales vises par lenqutesont franaises, 25% japonaises, 17% Allemandes et 8% des tats-Unis.

Tout dabord, en se basant sur les statistiques descriptives, nous avons

analys la perception du LM en fonction de la comprhension de saphilosophie. Les questions ont t dfinies sur la base de diverses tudesthoriques et empiriques (Womack et Jones, 2003; Liker, 2004; Farris, 2009;House et al., 2002; Pamfilie et al., 2012; Ahrens, 2006; Naor et al., 2014;

Kull et Wacker, 2010).Une conclusion importante tait la rduction de la philosophie du LM

une boite outil pour rduire le temps de livraison (78.26%) et lamlioration

des oprations (60.87%), et non pas un systme de management totalementintgr (21.74%) qui se concentre sur la cration de la valeur et la satisfactiondu Client (21.74%) via l'organisation et la gestion de la conception des

produits, des oprations, des fournisseurs et la gestion de la relation Client(26.09%). Un autre aspect intressant est que seulement (17,39%) desrpondants considrent le LM comme une faon pour intgrer de nouveauxmarchs et acqurir de nouvelles affaires; un rsultat nettement infrieur celui valu chez nos voisins les europens quest valu 42% (Ahrens,2006). Ainsi, et en regardant le fait de rduire le LM au seul but doptimiser

le temps de livraison, une grande partie des responsables et dirigeants nevoient pas encore pleinement les chances et les potentiels derrire la mise enuvre du LM. En revanche, si les responsables et les dirigeants de l'entrepriseconnaissent moins le potentiel du LM, les initiatives d'amlioration fortevaleur ajoute sont moins susceptibles d'tre inities (Liker, 2004).

Ensuite, en se basant sur les statistiques descriptives, nous avons essayde comprendre limpact socioculturel sur le Lean Leadership. Douze

questions ont t formules sur la base de la revue de la littrature du LM(Womack et Jones, 2003; Dora et al., 2013; Liker, 2004; Liker et Ogden2011; Naor et al., 2014; Dombrowski et Mielk, 2013; Dombrowski et Mielk,2014; Martinez-Jurado et al., 2014; De Leeuw, 2011; Garnier, 2010, Losonciet al., 2011) dans lobjectif dinvestiguer sur la pra tique des fondamentaux

du Lean Leadership au Maroc.

Les conclusions base de la valeur moyenne de difficult indiquent queles responsables et les superviseurs de production nassument pas pleinement

la responsabilit de la qualit des produits (47.83%) et nencouragent pas les

oprateurs arrter les machines et les lignes de production en cas deproblme qualit Arrt au premier dfaut (47,83%). Ces deux constatsconfirment un autre rsultat sur la difficult chez les responsables et les

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superviseurs mettre la qualit en premier lieu par rapport la productivit(52.66 %).

Cette tude indique galement une moyenne de difficult de 55,56% chezles gestionnaires et les superviseurs de production pour encourager et

participer avec les employs aux projets damlioration des processus et des

indicateurs de performance. Malheureusement, la recherche parmi lesorganisations qui ont connues un succs mondial indique que les rsultatssont meilleurs si le management des oprations est ax sur le soutien l'amlioration plutt que sur le contrle des employs (Johnston et al., 2002).A cet effet, le changement dans le rle et le comportement des responsables etdes superviseurs avec plus de transparence, moins de barrires dans le flux de

communication avec les employs, lesprit Genba et le contact direct avec leterrain constituent la pierre angulaire du succs du LM. Vraisemblablement,comme Farris note, les pratiques du Lean Leadership, depuis lincitation desemploys la participation aux chantiers de lamlioration continue,

l'intgration des employs dans les quipes de rsolution des problmes(MRP) et la formation des employs, sont reconnues pour former lescomposantes de base du LM (Farris et al, 2009). Cest ainsi que la littraturedu Lean Leadership postule que les responsables et les superviseurs devraientfonctionner comme des facilitateurs plutt que des contrleurs ou mme desgendarmes (Naor et al., 2010), et chaque responsable doit supporter la culturede lamlioration continue en la pratiquant et en donnant l'exemple(Dombrowski et Mielke, 2014).

Ensuite, nous avons analys l'influence des pratiques du Lean Leadershipsur le comportement des oprateurs dans les lignes de production encherchant pour chaque exigence du LM, la valeur moyenne de difficultdapplication chez les oprateurs dans les lignes de productions.

Dcidment, il peut tre jug que le comportement des oprateurs auniveau des ateliers est largement influenc par la qualit du Lean Leadershipchez les responsables et les superviseurs. Les conclusions base de la valeurmoyenne de difficults indiquent que les oprateurs dans les ateliers seconcentrent moins sur lamlioration continue (50,72%) et la rsolution de

problmes (48,79%). De mme, les rsultats rvlent quen cas de problme

qualit, les oprateurs trouvent des difficults dans lapplication de larrt

au premier dfaut dans les lignes de production (52,66%). Ces rsultats

peuvent tre considrs comme une consquence rvlatrice de la grandedifficult chez les responsables encourager et de participer avec lesemploys aux projets damlioration continue (52.66%) et placer la qualitau dessus de la productivit (52,66%).

Ces rsultats sont entirement en accord avec les recherches sur lemanagement des oprations qui croient aussi que la qualit du LeanLeadership a des implications sur le respect des exigences du LM chez les

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employs (Handel, 2014). De mme, ces rsultats confirment dautresrecherches plus globales examinant le lien entre le comportement dumanagement et la performance du LM, et supposent clairement que leleadership affecte le comportement des employs dans toute organisation (DeLeeuw et al., 2011). Par consquent, cest l'intgration des pratiques du LMchez les employs via un Lean Leadership exemplaire, qui permettralatteinte des multiples objectifs de lentreprise en productivit et enefficience aussi que laboutissement la performance suprieure en qualit(De Menezes et al., 2010).

Le dernier rsultat important concernait les facteurs critiques de succs -ce qui rend le LM russi dans un contexte socioculturel marocain? Les

rpondants ont donn une notation pour douze facteurs jugs critiques pour lesuccs du LM.

Un facteur class comme le plus critique est lengagement rel de la

direction pour la qualit et lamlioration continue (91,93%). Lallocation dutemps et des moyens pour les projets d'amlioration a t valu tre lefacteur critique suivant de succs (80,75% de). De mme, un leadership trsfort chez les responsables et les superviseurs a t suppos tre un facteurcritique du succs du LM dans un contexte socioculturel marocain (80,12%).Ce rsultat est parfaitement align avec les prcdentes recherchesempiriques sur les facteurs de succs du LM, et qui ont toujours fait tat d'unerelation positive entre les attitudes de management et les rsultats attendus duLM (Zu et al., 2010; Duque et cadavid, 2007; Bakas, 2011; De Menezes et

al., 2010;Herron et Hicks, 2008; Womack and Jones, 2003; Dora and al.,2013; Liker, 2004; Liker and Ogden 2011; Naor et al., 2014; Dombrowskiand Mielk, 2013; Dombrowski and Mielk, 2014; Martinez-Jurado et al., 2014;De Leeuw, 2011; Garnier, 2010, Losonci et al., 2011). Encore, l'un desfacteurs intressants parmi l'ensemble des facteurs de succs est la formationcontinue (77,02%) et la sparation hirarchique entre la fonction qualit et lafonction production. Cependant, les rsultats de l'tude retiennent que la

promotion interne (40,37%) et la scurit de lemploi (47,83%) nont t pas

juges comme des facteurs essentiels pour la russite du LM. Deux pointsautour desquels lauteur se trouve en dsaccord avec la majorit des

rpondants. En fait, une politique de mobilit interne efficace dveloppe lavolont des employs changer, rduise les cots de recrutement et

dadaptation, amliore la polyvalence et la polycomptence et renforcelagilit de lentreprise dans un environnement en volution rapide (Mignonac et Herrbach, 2003). La mobilit interne peut tre considrecomme une vritable stratgie de flexibilit en sappuyant sur desressourcesinternes plutt que dpendre du march de lemploi. En outre, la participation

des employs dans les dcisions relatives leurs carrires professionnellessera favorable et renforce le sentiment de confiance la fois dans l'entrepriseet dans son quipe dirigeante (Ochetan, 2012). Encore, dans les

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implmentations du LM, il est important d'assurer la scurit de l'emploi(Duque et cadavid, 2007) et de privilgier la promotion interne plutt que lesrecrutements externes (Forster et Fenwick, 2014). En tant que base de la

philosophie du LM, il ny a aucun doute que la stabilit est la composante laplus importante dans le succs du LM et les avantages de la mobilit internesont vidents la fois l'entreprise et aux employs.

4. Conclusion

L'objectif de cette tude est de combler une lacune dans la recherchescientifique sur le Lean Leadership au Maroc. Il sagit dvaluer la

modration de lefficacit du Lean Leadership par les dimensions deleadership et les valeurs culturelles nationales en explorant la culture leandans diverses multinationales implantes dans le pays.

En premire conclusion, les rsultats ont rvl que les responsables et lessuperviseurs sont moins concentrs sur les projets d'amlioration continue etmoins performant former, motiver et faciliter le travail aux employs. Cesrsultats permettent de mieux comprendre pourquoi une majeure partie desentreprises trouve difficile mme dlicate la mise en uvre et l'utilisation de s

pratiques du LM. Une explication de cette constatation est que les approchesdu LM et de la qualit totale ncessitent une philosophie de gestionfondamentalement diffrente de la l'approche de gestion traditionnelle

inspire de la production de masse.

Ensuite, nous avons tudi la relation entre les pratiques du LeanLeadership et leurs effets sur le comportement des employs dans les lignesde production. Les rsultats ont confirm largement limpact du leadership

sur le comportement des employs dans les lignes de production. Cest aussi

une nouvelle confirmation de plusieurs recherches qui soutiennent que lesuccs du LM exige obligatoirement des responsables qui y croient fortementet lappliquent correctement. Ainsi, du fait qu'aucune pratique culturelle ne

pourra tre maintenue sauf si elle est modlise, les responsables doiventalors modliser les comportements qu'ils dsirent sils sattendent les avoir

chez leurs quipes.

Enfin, nous avons tudi ce qui favorise le succs du LM dans un contextesocioculturel marocain. Les rsultats de l'tude soutiennent tous les aspectscritiques issus de la littrature qui ont t aussi valu par la majorit desrpondants dtre important pour la mise en uvre du LM. En voyant que les

quatre premiers facteurs critiques de russite sont lengagement du topengagement, allocation du temps et des moyens pour les chantiersdamlioration, un leadership trs fort chez les responsables et la prsence

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dun programme de dveloppement des employs, il devient trs clair que

cette recherche saligne et soutient la littrature rcente sur le LM.

Une ouverture sur dautres rsultats sera d'largir l'tude pour inclure

dautres secteurs dactivit autre que laronautique et lautomobile. Enfin, on

estime que des tudes futures seront ncessaires afin de dvelopper et deproposer les mthodologies et les outils garantissant le dploiement avecsuccs du LM dans un contexte socioculturel national.

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