SommaireI. Tableau de bord : cadre conceptuel
.......................................................................................................
3 1. 2. Dfinition :
....................................................................................................................................
3 Rles du tableau de bord de gestion
..............................................................................................
3 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 3. II. 1. 2. Le tableau de bord, outil de
pilotage et daide la
dcision.................................................. 3 Le
tableau de bord, instrument de contrle et de comparaison
............................................. 3 Le tableau de bord,
outil de diagnostic et de ractivit
......................................................... 4 Le
tableau de bord, outil de dialogue
....................................................................................
4 Le tableau de bord, outil de motivation et de mesure des
performances ............................... 4
Les limites du tableau de bord de
gestion.....................................................................................
5 Tableau bord : outil de contrle de gestion
...................................................................................
6 Les instruments dun tableau de bord de gestion :
........................................................................
7 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 Les carts :
.............................................................................................................................
7 Les ratios :
.............................................................................................................................
7 Les graphiques
:.....................................................................................................................
8 Les clignotants
:.....................................................................................................................
8 Les tableaux
...........................................................................................................................
8 Identification du primtre du tableau de bord
......................................................................
9 Dfinition des indicateurs et des dispositifs de mesure
......................................................... 9
Construire et automatiser le tableau de bord
.......................................................................
10 Le pilotage du processus ou de lentreprise partir du tableau de
bord.............................. 10
Dmarche dlaboration dun tableau de bord de gestion
.....................................................................
6
3.
Les tapes dlaboration dun tableau de bord de gestion
............................................................. 9 3.1
3.2 3.3 3.4
III. 1. 2. 3.
Conception dun tableau de bord de gestion
...................................................................................
10 Dfinition des indicateurs
:..........................................................................................................
10 Types des indicateurs :
................................................................................................................
11 Critres et typologies des indicateurs :
........................................................................................
12 3.1 3.2 4. Critres
................................................................................................................................
12 Typologies dindicateurs :
...................................................................................................
13
Exemple dun tableau de bord de
gestion....................................................................................
13
Conclusion
...................................................................................................................................................
15 Bibliographie
...............................................................................................................................................
16 Webographie
...............................................................................................................................................
16
1
Introduction :Aujourd'hui, l'avantage concurrentiel des
entreprises ne repose plus essentiellement sur leur capacit
produire plus et mieux. Elles doivent innover et s'adapter, bref,
tre en mesure de grer une complexit croissante. En effet, dans un
environnement o les mutations et les turbulences ne font que
sacclrer, il est assez dlicat de fonder le pilotage de lentreprise
sur des prvisions et des planifications plus ou moins long terme.
Surtout quavec la rapidit du changement et la constance des
imprvus, les plans se rvlent rapidement inadquats. Cest ainsi que
les entreprises qui ne sont pas performantes, sont destines
disparatre avec le temps. Cest pourquoi les dirigeants dentreprises
ont tant intrt assurer une bonne performance de leurs units de
production de biens ou de services. Dans ce contexte, les
entreprises disposent de deux atouts : la ractivit et la souplesse.
Mais pour l'emporter, elles doivent savoir faire voluer leur systme
d'information et leurs outils de gestion. En effet, pour que le
pilotage seffectue dans de bonnes conditions, le dcideur doit
disposer dun instrument de mesure fiable et recueillant toute sa
confiance, savoir ; le Tableau De Bord de Gestion. Sa mise en place
ou lexistence dun tableau au sein dune organisation contribue
lefficacit de lorganisation. Et cest la raison pour laquelle sa
conception est devenue une priorit pour toutes les socits qui
veulent se prserver. En effet, le tableau de bord de gestion est un
outil de gestion oprationnel court terme, il permet aux dirigeants
dtre informs en permanence et rapidement sur lvolution des
variables cls, qui conditionnent les rsultats de leur entreprise.
Il constitue aussi un moyen de dialogue entre les dirigeants et les
excutants en vue de ragir au bon moment. Il se compose de plusieurs
indicateurs ou clignotants qui ncessitent des actions correctives
immdiates chaque cart apparent, sinon la socit irait la drive et
risquerait tout simplement de disparatre. Les indicateurs doivent
donc tre nombreux sans tre excessifs, pour pouvoir ragir et
rectifier avant quil ne soit trop tard. Ce mini projet a ainsi pour
objectif de faire la conception de cet outil performent de gestion
en mettant la disposition des dirigeants les lments ncessaires pour
atteindre cette cible.
2
I. Tableau de bord : cadre conceptuel1. Dfinition :Un tableau de
bord est une reprsentation synthtique d'un ensemble d'indicateurs
donnant un responsable, quelle que soit la taille de son projet,
tous les lments lui permettant de prendre visuellement et
rapidement des dcisions. Ainsi il permet dobtenir des informations
sur la performance de lorganisation, de dtecter les ventuels carts
et dengager des mesures et des actions correctives. Un tableau de
bord est un Outil destin au responsable pour lui permettre grce des
indicateurs prsents de manire synthtique de contrler le
fonctionnement de son systme en analysant les carts significatifs
afin de prvoir, et de dcider, pour agir. Ainsi le TBG est un outil
de pilotage la disposition dun responsable et de son quipe, pour
prendre des dcisions et agir en vue datteindre un but qui concourt
la ralisation dobjectifs stratgiques. Il est compos dun support
dinformation et de la documentation qui permet de lexploiter.
2. Rles du tableau de bord de gestionLintgration du tableau de
bord dans le processus de pilotage dune entreprise a pour objectif
principal de maintenir lefficacit et lefficience de ses entits de
gestion afin damliorer la performance globale, qui est une
condition primordiale pour garantir expansion et prennit
lentreprise. 2.1 Le tableau de bord, outil de pilotage et daide la
dcision Linformation contenue dans le tableau de bord porte sur les
points cls de la gestion. A cet effet, le pilotage du centre de
responsabilit, par le gestionnaire, devient une tche moins complexe
car, il dispose dindicateurs de suivi de son systme lui offrant la
possibilit de matriser sa trajectoire et de prendre toute dcision
lui permettant de rtablir le cap en cas de drives. 2.2 Le tableau
de bord, instrument de contrle et de comparaison Le tableau de bord
est, galement, un outil de contrle des responsabilits dlgues. Cest
un outil de reporting qui permet aux dirigeants, de chaque niveau,
dapprcier les rsultats obtenus par leurs subalternes, et de rendre
compte leurs propres suprieurs des rsultats quils ont raliss.
3
En tant quoutil de comparaison, il permet de suivre la
ralisation des objectifs et de dtecter les ventuelles drives par
rapport aux normes de fonctionnement prvues ou les objectifs
dtermins. 2.3 Le tableau de bord, outil de diagnostic et de
ractivit La mise en vidence des carts incite les gestionnaires
effectuer des analyses plus approfondies pour trouver les causes
qui sont lorigine de tels carts. Par consquent, ils auront
dterminer les actions correctives et les mesures prendre pour
rtablir lquilibre du systme. 2.4 Le tableau de bord, outil de
dialogue Le tableau de bord facilite les dialogues entre toutes les
parties concernes : Entre le gestionnaire du centre de
responsabilit et ses suprieurs hirarchiques : lors des comits de
direction, chaque gestionnaire rend compte des rsultats atteints,
les commente et explique les causes des carts. Il expose, galement,
les mesures correctives quil a adoptes et prsente les rsultats qui
en dcouleront. De sa part, la Direction Gnrale doit veiller la
cohrence entre les actions des diffrents responsables en les
orientant et peut, mme, rviser les objectifs initiaux si elle juge
quils nont pas t bien dfinis ; Au sein de lquipe : le tableau de
bord favorise la cohsion ; il focalise lattention sur les facteurs
cls de la gestion un moment donn, ce qui ncessite la coordination
des actions des membres de lquipe et ltablissement dun lien entre
les efforts de chaque membre pour atteindre lobjectif fix.2.5 Le
tableau de bord, outil de motivation et de mesure des
performances
Etre performant implique tre, la fois, efficace et efficient ;
donc raliser un rsultat qui soit le plus possible proche de
lobjectif prtabli avec le moindre cot. Le tableau de bord permet
dapprcier la performance des responsables en matire de ralisation
dobjectif par la juxtaposition des prvisions et des ralisations. La
recherche de lamlioration des performances est un facteur de
motivation des responsables induisant la mobilisation des nergies
et la cohsion des quipes.
4
3. Les limites du tableau de bord de gestionPlusieurs
insuffisances apparaissent dans la ralit des entreprises, parmi
elles, nous citons: Le tableau de bord est, souvent, considr comme
un instrument de mesure standard, utilis par tous les services et
tous les niveaux hirarchiques, alors que cest un instrument
personnel destin un seul responsable. Chaque dcideur a ses propres
proccupations, ses propres objectifs et sa manire personnelle
daborder le pilotage ; en fonction de ses lments, il portera son
attention sur telle ou telle information, et considrera tel
indicateur plus pertinent que dautres. Pour ces raisons, un mme
tableau de bord ne peut tre utilis par plusieurs personnes qui
suivent des objectifs diffrents et pilotent des activits diverses ;
Le tableau de bord reste, souvent, fig pendant des annes ne faisant
lobjet daucun changement ou amlioration. Pourtant, il est sens
reflter ltat du systme pilot qui fait partie de la banque. Cette
dernire subit une partie des changements de son environnement. Elle
est, en consquence, dans lobligation dadapter ses objectifs et son
activit aux nouvelles contraintes, et cest au tableau de bord de
reflter ces changements. En restant fig, le tableau de bord ne
reprsente plus ltat du systme, pire encore, il donne une vision
errone de celui-ci induisant, ainsi, des erreurs en termes
dapprciation des situations et de prise de dcisions. Pour cela, il
ne doit pas tre un outil statique, mais plutt, un outil dynamique
devant reflter le comportement de lentreprise; Le tableau de bord
est utilis dans plusieurs cas, uniquement, pour contrler au lieu
quil soit orient, beaucoup plus, vers la matrise de la gestion et
la prise de dcision. La fonction reporting est alors prpondrante au
dtriment de celle daide au pilotage; Lincompltude de la mesure :
souvent bas sur les systmes comptables et financiers, le systme de
tableaux de bord ne peut donner quune vision partielle de
lentreprise car, de
nombreuses informations essentielles pour le pilotage des entits
ne sont pas traites par ces systmes (informations qualitatives
telles la satisfaction des clients, information sur lenvironnement
de lentreprise et ses concurrents pour appliquer des mthodes telles
le benchmarking,etc). Parfois, les indicateurs sont dconnects de la
stratgie globale de lentreprise et ne permettent pas dorienter
laction. Se baser sur les systmes comptables et financiers a un
autre inconvnient qui est la lenteur dobtention des informations.
Ce retard peut coter cher lentreprise, car les mesures correctives
idoines nont pas t prises temps;
5
Le tableau de bord est, parfois, conu sans la collaboration de
toutes les parties concernes et en particulier ses utilisateurs. Du
fait, il contient, souvent, des indicateurs non pertinents et qui
ne signifient rien pour leurs destinataires. Ces derniers, ne
faisant pas partie de lquipe conceptrice, ils peuvent rejeter le
tableau de bord et le considrer comme un outil de contrle, au sens
de surveillance-sanction, au lieu de le considrer comme un
instrument de pilotage.
II. Dmarche dlaboration dun tableau de bord de gestion1. Tableau
bord : outil de contrle de gestionLe tableau de bord est pour le
responsable un outil daide au management en trois dimensions, pour
: Piloter : le tableau de bord est un instrument daide la rflexion.
Il permet davoir une approche globale dun systme, dans la mesure o
il en est une reprsentation rduite (un service, une direction, ).
Le responsable peut ainsi mieux dfinir les actions indispensables
pour atteindre les objectifs qui lui sont assigns. Animer : la mise
en place dun tableau de bord est une excellente occasion pour
dvelopper une rflexion collective entre les diffrents acteurs dun
mme service ou dune direction. A travers la dmarche de conception
de loutil, et surtout lors de lutilisation des informations, le
responsable redonne du sens laction et rtablit larticulation entre
les niveaux stratgiques et oprationnels. Organiser : par son effet
miroir, le tableau de bord est un reflet du niveau de performance
dun service. Les indicateurs alertent le responsable sur les
domaines problmatiques. Il peut alors rflchir sur les leviers
daction qui vont permettre datteindre les objectifs allous, en
recherchant la meilleure combinaison des ressources techniques et
humaines. Le tableau de bord est Un outil daide la rflexion, cest
un support dinformation ncessaire pour prendre des dcisions qui
vont orienter laction. Il ne dit pas comment agir mais incite se
poser les bonnes questions dans une dynamique de diagnostic. En
effet llaboration et le suivi dun tableau de bord aident
lentrepreneur : prendre du recul et se dgager des urgences.
planifier son dveloppement. mesurer rgulirement le chemin accompli
et corriger les carts.
6
Le tableau de bord est la fois un outil damlioration des
performances de lentreprise et de motivation de lentrepreneur qui
se fixe des buts et suit rgulirement les progrs accomplis.
2. Les instruments dun tableau de bord de gestion :Tout tableau
de bord comprend, en plus des donnes brutes, des
lmentsinformationnels que l'on peut regrouper en carts, ratios,
graphiques et clignotants. 2.1 Les carts : Le contrle budgtaire
permet le calcul dun certain nombre dcarts. Il sagit alors de
reprer celui(ou ceux) qui prsente (ent) un intrt pour le
destinataire du tableau de bord. En rgle gnrale, un tableau de bord
doit uniquement prsenter les informations indispensables au niveau
hirarchique auquel il est destin et seulement celles sur lesquelles
le responsable peut intervenir.
2.2 Les ratios : Ce sont des rapports entre des grandeurs
significatives concernant la structure ou le fonctionnement de la
firme. Certains dentre eux sont calculs partir de la comptabilit
gnrale, dautres proviennent de statistiques dexploitation.
Exemple de ratios :
Dettes financires
Ce ratio mesure le taux dendettement de lentreprise. (il doit
tre inferieur 1)
Ressources propres
Les banques refusent gnralement daccorder des crdits aux
entreprises dont le taux dendettement dpasse 100%
7
Comment utiliser les ratios ?
Les comparer une norme Les comparer des ratios moyens de branche
dautres entreprises leaders Pour utiliser les ratios, il faut les
situer dans le temps et dans lespace Les comparer aux objectifs 2.3
Les graphiques : Par rapport aux tableaux chiffrs, les graphes
possdent de multiples vertus pdagogiques : Ils facilitent la
comprhension de phnomnes complexes Ils explicitent les variations
et les carts Ils visualisent des volutions et des tendances Ils
mettent en vidence des corrlations entre plusieurs paramtres Dans
un tableau de bord, la prsence des graphes est devenue
indispensable soit pour effectuer des zooms sur des indicateurs,
cest dire dtailler un chiffre global (dtail dun chiffre daffaires
par produit par exemple), soit pour visualiser des volutions ou des
tendances. 2.4 Les clignotants : Ce sont des seuils limites dfinis
par lentreprise et considrs comme variables daction. Leur
dpassement oblige le responsable agir et mettre en uvre des actions
correctives. Toute difficult de lutilisation de tels indicateurs
rside dans leur dfinition, puisquil faut choisir linformation
pertinente parmi la masse des informations disponibles 2.5 Les
tableaux Les tableaux sont gnralement utiliss pour mettre en
vidence des carts entre objectifs et ralisations. Ils permettent,
galement, de constater lvolution et dapprcier la tendance en
juxtaposant les ralisations du mois en cours avec ceux du mois
prcdent ou du mois correspondant de lanne prcdente.
8
3. Les tapes dlaboration dun tableau de bord de gestion3.1
Identification du primtre du tableau de bord Le primtre du tableau
de bord est dfini selon une analyse en deux volets successifs : -
Lenvironnement de lentreprise permettant de dterminer le contexte
macro-conomique (localisation, concurrence, rglementation, etc.). -
La structure intrinsque de lentreprise (processus, activits,
acteurs et parties-prenantes, etc.). Cette analyse est ncessaire la
bonne comprhension de la Stratgie de lentreprise, de sa conception
jusqu son dploiement. Elle permet ainsi de formuler des objectifs
cohrents sur plusieurs axes de mesure (humain, matriel, financier,
etc.). En termes de dploiement, ces objectifs globaux doivent tre
instaurs unilatralement au sein de lorganisation (approche topdown)
car ils traduisent lengagement de la direction. Leur dclinaison
doit, a contrario, tre soumise la responsabilit de chaque niveau
hirarchique (approche bottom-up) afin : - De segmenter les
objectifs globaux en parties plus petites et donc plus maniables. -
Dinstaurer des objectifs comprhensibles par la maille oprationnelle
de lorganisation. - De responsabiliser chaque acteur managrial dans
latteinte des objectifs. - De faciliter lappropriation de la Vision
de lentreprise et le reporting. 3.2 Dfinition des indicateurs et
des dispositifs de mesure Les indicateurs doivent tre labors en
groupe de travail afin dtre porteurs de sens pour les personnes qui
le suivent. Chaque groupe inclut les dcideurs stratgique et
oprationnel afin que les indicateurs soient cohrents dun niveau
lautre. Le nombre dindicateurs doit rester limit, les objectifs
tant dclins de manire globale et locale (rpondant aux questions
pourquoi ? et comment ? ). Les indicateurs sont classs en trois
catgories : suivi, progrs et rsultat. Ils doivent tre positionns
sur des axes diffrents (matriel, humain, financier). Afin dtablir
et de prenniser le rfrentiel du tableau de bord, chaque indicateur
doit tre dtaill dans une fiche de documentation retraant sa nature,
sa signification, son mode de calcul, ses sources, etc. Les
dispositifs de mesure doivent permettre de donner les informations
ncessaires au calcul de lindicateur. Ils peuvent varier du simple
tableur lERP selon la taille de lentreprise et/ou de lactivit.
9
3.3 Construire et automatiser le tableau de bord Le tableau de
bord doit tre construit de telle faon quil prsente les indicateurs
en partant de la mesure et remontent vers la direction du processus
ou de lentreprise. Au niveau macro, il confre une vision synthtique
et pertinente de lactivit. Bien entendu, dans la construction du
tableau de bord, il faut aussi prendre en compte lautomatisation
des indicateurs, rendue possible par les Sondes mises en place au
sein du systme dinformation. La mesure se fait ainsi en temps rel,
ce qui permet : - De fiabiliser les remontes dinformations en
effectuant un traage prcis de ces dernires. - Damliorer la vitesse
des alertes et, de ce fait, la ractivit de la prise de dcision. -
Dindustrialiser le traitement prventif et correctif des risques
oprationnels. 3.4 Le pilotage du processus ou de lentreprise partir
du tableau de bord Le pilotage de lentreprise se fait par le biais
de lanalyse des rsultats prsents dans le tableau de bord. Cette
analyse se fait au cours dune revue de performance qui doit se
tenir priodiquement avec les pilotes des processus concerns. La
revue de performance est loccasion de : - Valider les plans daction
et de suivre leur avancement. - Dvaluer leur efficacit
oprationnelle.
III. Conception dun tableau de bord de gestion1. Dfinition des
indicateurs :Un indicateur est une information prcise, utile et
pertinente contribuant l'apprciation d'une situation par le
dcideur, il dclenchera une prise de dcision. Un indicateur est une
statistique ou une mesure qui facilite linterprtation et lvaluation
de ltat dun lment du monde ou de la socit par rapport une norme, un
tat de rfrence ou un but. Un indicateur est une mesure qui nous
apprend quelque chose dans un contexte particulier. Pour cette
raison, cette mesure nous en dit plus quil ny parat au premier coup
dil.
10
L'indicateur est un instrument de navigation. Si vous ne savez
pas ou vous souhaitez aller, l'indicateur ne sert rien. Si vous
n'avez pas la volont d'atteindre le but fix, l'indicateur n'est
gure plus utile. Les fonctions des indicateurs sont multiples ; on
trouve : Le suivi dune action, dune activit ou dun processus ;
Lvaluation dune action ; Le diagnostic dune situation ou dun
problme ; La veille et la surveillance de lenvironnement et des
changements. Les indicateurs ont de multiples champs danalyse
puisque tous les domaines peuvent tre mesurs en fonction des
besoins des utilisateurs par des paramtres qui portent sur toutes
les variables daction : rendement, taux de marge, qualit, temps,
flux, productivit, service, ..etc.
2. Types des indicateurs :On distingue trois types dindicateurs
: Les indicateurs de performance : Il va tre, grce laction quil va
mener, efficace et/ou efficient. Il sera efficace lorsquil
atteindra ou dpassera le rsultat attendu ; il sera efficient
lorsquil ajoutera au rsultat attendu un atout supplmentaire non
prvu.Les entreprises ont longtemps dans les annes 70 mesur leur
performance partir de leur productivit ; cest dire la quantit
produite par personne ou par machine. La productivit a augment grce
lautomatisation, synonyme de diminution des postes de travail. Cest
surtout en vitant les gaspillages, en changeant lorganisation du
travail, en favorisant linnovation, la personnalisation du produit,
la diminution des dlais et en sapprochant de la qualit totale que
les entreprises ont vis la performance. Autant de points cls qui
ncessitent des indicateurs de performance savoir un paramtre
mesurable, comprhensible, lisible et fiable. Les indicateurs de
pilotage : Lentreprise associe aux indicateurs de performance des
indicateurs de pilotage. Lindicateur de performance montre si les
objectifs de rsultat ont t atteints ou pas. Mais seul, il nexplique
pas pourquoi la performance a t obtenue ou non et sur quel levier
il faut agir pour rectifier le cas chant la trajectoire. Il faut
aussi agir sur les causes. La recherche et la mise en place
dindicateurs de pilotage relvent dune analyse cause effet. Lactivit
qui est associe lindicateur est un ensemble de tches qui senchanent
troitement les unes aux autres pour produire un rsultat. Elle prend
appui sur des ressources qui peuvent tre des moyens humains
(quantitatif, qualitatif), financier (budget) et matriels
(techniques et logistiques).
11
Lesindicateurs dits dclairage : Pour viter le cloisonnement
entre les services ou les dpartements de lentreprise, il est
intressant dadjoindre aux indicateurs propres, des indicateurs en
provenance dautres services. Il sagit alors dindicateurs dclairage.
=> Les indicateurs doivent tre personnaliss, utilisables en
temps rel, mesurer un ou plusieurs objectifs, ils doivent induire
laction et tre cohrents entre eux.
3. Critres et typologies des indicateurs :3.1 Critres Pour
dfinir un bon indicateur, il faut respecter 5 critres : Un bon
indicateur dlivre une information en Temps Rel Les entreprises
utilisent majoritairement des indicateurs financiers et
productivistes issus de la comptabilit analytique ou lgale publie
chances fixes. Ce rythme de publication est en dcalage avec
l'volution du systme. Il n'autorise que le constat. Trop tard pour
agir. Pour piloter, l'information essentielle doit tre disponible
lorsque la dcision est possible. C'est cela que l'on appelle le
temps rel. Un bon indicateur est li un objectif Les objectifs
slectionns orientent la mesure de la performance. Si, par exemple,
la rduction des cots n'est pas un des objectifs slectionns, il ne
sert rien de placer compulsivement une batterie d'indicateurs
orients mesure des cots. Un bon indicateur incite l'action : Les
indicateurs de constat ou de mesure d'cart a posteriori sont
inutiles. Il n'est pas plus utile d'implanter des indicateurs sur
lesquels les utilisateurs n'ont aucun pouvoir ou moyen d'action. A
la lecture d'un indicateur, le dcideur ragit. Cette raction peut
tre de ne rien faire, mais il s'agit cependant d'une dmarche
active. Un bon indicateur est facile raliser Les indicateurs seront
btis en utilisant des informations accessibles technologiquement.
D'autre part, il est inutile d'intgrer une information douteuse que
nous ne pourrons jamais consolider. La question du cot d'obtention
de l'information intervient ici. Il est quelquefois intressant de
comparer le cot de l'infrastructure ncessaire l'obtention des
informations avec l'apport au processus de dcision. Un bon
indicateur est ais prsenter sur le poste de travail L'indicateur
doit pouvoir tre prsent simplement sur le poste de travail. Le
choix de la prsentation ne doit rien au hasard. Le mode de
prsentation (donnes chiffres, tableau, couleur, chelle, barre -
graphe, compte rendu, courbe...) sera slectionn en tenant compte de
la nature de l'information et des prfrences des utilisateurs.
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3.2 Typologies dindicateurs : Pour le classement des
indicateurs, il existe plusieurs critres : Indicateurs financiers
ou non financiers ; Indicateurs de rsultat ou de progression ;
Indicateurs de reporting ou de pilotage : un indicateur peut tre
demand par un niveau hirarchique en vue de contrler des engagements
(reporting), mais il peut aussi aider le responsable orienter son
action ; cest plutt lorientation actuelle donne aux indicateurs.
Indicateurs global ou ponctuel : un indicateur peut tre synthtique,
calculer partir de plusieurs informations pour donner une image
plusieurs dimensions ou au contraire trs cibl sur un seul paramtre
trs prcis. Mais avant dattaquer nos indicateurs de performance, on
va commencer par la dfinition des fiches de fonction pour connatre
avec prcision qui fait quoi et avoir plus de visibilit. Puis
s'assurer d'une relle volont d'action vis--vis de tous les
collaborateurs. Ensuite on dterminera les indicateurs on
collaboration avec tout ceux qui contribueront la dfinition de nos
indicateurs pour quils soient impliqu. En suivant ce droulement, on
est sr de dfinir de vrais indicateurs.
4. Exemple dun tableau de bord de gestion
Indicateur
Objectif
Priode Ralis Ecart
Comme ntaire
Indicateurs Financiers : Rentabilit conomique Rentabilit
financire Autonomie financire Profitabilit Taux de marge brute Taux
de marge oprationnelle Dlai de recouvrement Pourcentage du Chiffre
daffaires ralis Indicateurs Administratifs : Taux de
titularisation
13
Turnover Dlai de remboursement des frais de mutuelle Taux de
charges salariales (hors charges lgales) Indicateurs du Dpartement
Production : Nombre dheures de prsence par TC Temps moyen pass par
appel Nombre dheures de P par appel Taux de transformation Nombre
de ventes additionnelles Taux dappels dcrochs la 1eresonnerie Cot
horaire de production Taux de remplissage Indicateurs du Dpartement
Technique Temps moyen dindisponibilit des machines Pourcentage de
pannes critiques Indicateurs du Dpartement Achats Taux de conformit
des articles achets Taux de satisfaction des dlais Dlai moyen de
traitement des demandes dachat
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ConclusionLinformation, quelle soit interne ou externe, est
devenue un lment primordial de russite. Cependant, de mme que la
raret de linformation reprsente une entrave lvolution de la banque,
son abondance peut constituer un handicap pour la prise de dcision
rapide et adquate (trop dinformation tue linformation). Afin de
remdier ces problmes, il faut mettre en place un outil qui permet
de synthtiser les informations les plus importantes et de les
prsenter sous une forme parlante pour faciliter la prise de
dcision. Telle est la vocation principale des tableaux de bord Dans
ce mini projet, nous nous sommes attels dfinir ce quest un tableau
de bord de gestion en mettant laccent sur certaines pratiques. En
tant quoutil orient vers le pilotage et la prise de dcision, il se
focalise sur les points cls de la gestion et associe des
indicateurs financiers et non financiers. Il induit une analyse
dynamique et suscite des rponses, un retour dinformations et des
dbats afin damener le manager se prononcer et prendre une dcision
pertinente.
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BibliographieMichel LEROY : Le tableau de bord au service de
lentreprise : 2001 Ed dOrganisation. Caroline SELMER : Concevoir le
tableau de bord : 1998 Ed DUNOD. Alain FERNANDEZ : Les nouveaux
tableaux de bord des managers : 2004 Ed dOrganisation. Michel
GERVAIS : Contrle de gestion : 2005 Ed ECONOMICA. Claude ALAZARD et
Sabine SEPARI : Contrle de gestion : 2001 Ed DUNOD. Michel LEROY :
Les cls de la gestion : 2000 Ed dOrganisations. Manuel de gestion
volume 1 : Armand DAYAN / Ellipses ditions Le guide du centre de
contacts et gestion de la relation client : 2006 Ed TARSUS
Webographie
www.nodesway.com
http://www.nodesway.com/tableau_de_bord/principe-tableau-de-bord.htm
http://www.nodesway.com/tableau_de_bord/controler-piloter.htm
http://www.nodesway.com/tableau_de_bord/choisir-un-indicateur-deperformance.htm
16
