Technique de Gestion de Projet

1Institut Supérieur des Métiers - mai 2002JM Rivalland

Méthodologie de gestion de projetMéthodologie de gestion de projet

Support pédagogique

Jean-Michel RIVALLAND

Support pédagogique

Jean-Michel RIVALLAND

Institut Supérieur des M étiersInstitut Supérieur des M étiers


IntroductionIntroduction

Dans le cadre de la dynamique de décentralisation et des récents dispositifs enmatière d'aménagement du territoire, les agents de développement économique desChambres de métiers et des Organisations Professionnelles doivent proposer etconduire des actions pour assurer le redéploiement des entreprises du secteur desMétiers. Ces actions, qui s'insèrent dans une logique globale de développementdemandent une rigueur dans leur conception et dans leur conduite qui nécessite,pour leur mise en oeuvre, la maîtrise de méthodes et d'outils de travail relevant dela gestion de projet.Ce dossier pédagogique reprend les différentes caractéristiques d'un projet etprésente de façon synthétique les différentes phases d'une gestion de projet.


Projet et OrganisationProjet et Organisation

Dimensioninstitutionnelle

Dimensionrelationnelle

Dimensionorganisationnelle

Le Projet

P


Souvent, les désaccords des hommes viennentdu fait qu’ils ne s’entendent pas sur les mots.Alain ETCHEGOYEN Le temps des responsables

Souvent, les désaccords des hommes viennentdu fait qu’ils ne s’entendent pas sur les mots.Alain ETCHEGOYEN Le temps des responsables


Quelques définitions de « projet » (1)Quelques définitions de « projet » (1)

• Ce que l’homme a l ’intention de faire, première idée de réalisation (LAROUSE)

• Ce par quoi l’homme tend à modifier le monde ou lui-même dans un sensdonné (Dictionnaire des grands philosophes)

• Simulation progressive de la réalité que l’on veut construire• Représentation opératoire d ’un futur possible (JP BOUTINET)

• Le projet constitue certainement le mode de représentation le plus proche de laréalisation d ’une action, puisqu ’il fournit avant cette action, à celui qui agit,une image de son résultat t de la suite inédite d ’opérations susceptibles depermettre d ’obtenir ce résultat (BARBIER - ELABORATION DE PROJETS D ’ACTIONS ET PLANIFICATION)

• Le projet, c ’est tout d ’abord une intention philosophique ou politique, unevisée affirmant des valeurs en quête de réalisation ; c ’est seulement ensuite, latraduction stratégique, opératoire, précise, déterminée, d’une telle visée(ARDOINO)


Quelques définitions de « projet » (2)Quelques définitions de « projet » (2)

• Un projet se définit comme une démarche spécifique, qui permet de structurerméthodiquement et progressivement une réalité à venir. Un projet est défini et misen œuvre pour élaborer la réponse aux besoins d ’un utilisateur, d ’un client oud ’une clientèle et il implique un objectif et des actions à entreprendre avec desressources données. Un projet est caractérisé par :

• la satisfaction d’un besoin spécifique et particulier• un objectif autonome, en se sens qu’il a un début et une fin

• généralement, un caractère novateur, au moins en partie (AFNOR Norme X 50 - 105)

• Le projet est une combinaison d ’activités qui permet d ’atteindre une finalitéprécise, un résultat unique en son espèce, en respectant des contraintes deressources (budget), de temps (durée). Il présente un caractère temporaire, bornédans le temps; avec une date de début et de fin précises. Il dispose parfois deressources dédiées. Cette combinaison d ’activités est souvent transversale auxmétiers et à l ’organisation de l’entreprise ou de l ’organisation. (LORINO)


Des facteurs favorables à l’émergence d’un projet

Le désir

L ’imaginaire

L ’existentiel

Le politique

Le technique

Le Projet


Les 5 fondements de la gestion de projetLes 5 fondements de la gestion de projet

Tout projet est caractérisé par la présence de 5 dimensions. Elles sont toutes les cinqd'importance comparable, bien que le plus souvent, on n'en identifie spontanément quequelques unes. Ces 5 fondements sont les suivants (ils ne sont pas ici présentés dans un ordresignifiant) :•Le désir : Pour s'engager dans une démarche projet, il faut en "avoir envie", et que cetteenvie soit partagée par le plus grand nombre, si possible par la totalité des personnesconcernées, impliquées.•Le politique : C'est la nécessaire dimension stratégique ; c'est l'espace de prise dedécisions, de choix, d'arbitrage.•Le technique : Le savoir-faire est une des dimensions indispensables à la réussite d'unedémarche de changement ; celle-ci peut rendre nécessaire des adaptations, l'acquisition denouveaux savoir-faire, en cours de conduite du projet.•L'existentiel : Le projet de changement peut être une condition de survie.•L'imaginaire, la création : Le projet implique de se projeter dans un futur rêvé, auquelaspirent les acteurs du projet.


Les 5 fondements de la gestion de projet (suite)Les 5 fondements de la gestion de projet (suite)

Toute entreprise, toute structure - par exemple une association, - est caractérisée par laprésence de trois composantes :

•L'institution : C'est ce qui produit et échange de l'imaginaire ; c'est le lieu porteur duchangement ; c'est aussi à ce niveau que se formulent et que se consolident les valeurs del'entreprise. C'est l'espace de construction de l'éthique propre à chaque entreprise, en mêmetemps que c'est cette composante institutionnelle qui est la garante du respect de l'éthiquedans les différentes activités de l'entreprise.

"Ce qui donne commencement, ce qui établit, ce qui forme" (Littré)

"L'Institution" vise à établir un mode de régulation et a pour but de maintenir un état, de lefaire durer et d'en assurer la transmission.



Les caractéristiques fondamentales des institutions sont notamment les suivantes :- elles se fondent sur un savoir qui a force de loi- la loi doit s'intérioriser dans des comportements concrets (les institutions

jouent donc le rôle d'idéal)- elles tirent leur origine d'une personne centrale, qui doit pouvoir s'exprimer

durablement par le texte (projet)- elles se présentent directement comme reproductrices ; le savoir doit pouvoir

se transmettre- la contrainte est un élément fort"

(Enriquez E., L'organisation en analyse ; PUF 1992 ; page 77 - 80)



L'institution est ce qui donne sens et cohérence à tout collectif ; c'est la dimension qui "faittenir" le collectif, qui lui permet de s'inscrire dans la durée.

Aujourd'hui, on peut considérer avec Enriquez que le modèle ou la référence ultime del'institution est l'entreprise. Les individus sont de plus en plus perçus sous leur aspect deconsommateur-producteur ; l'entreprise a imposé des normes d'efficacité, de performanceéconomique ; elle répand sa conception du monde comme univers de conduites stratégiques.Elle cherche à devenir l'acteur central de la société, l'institution par excellence.

L'institution est enfin le produit d'une histoire.L'organisation apparaît comme un mode spécifique et transitoire de structuration etd'incarnation de l'institution.



• L'organisation : c'est le lieu où s'échangent de l'énergie, du travail, du savoir-faire, de la technique. L'organisation est la dimension la plus immédiatementrepérable de toute entreprise ; d'ailleurs, il est fréquent d'employerindifféremment les termes d'"entreprise" et d'"organisation". Or, il apparaîtqu'on ne peut réduire l'entreprise à sa seule dimension organisationnelle.

• Le groupe : c'est le lieu où s'échange de l'affectivité ; c'est la sphère desrelations, des contacts entre acteurs de l'entreprise ; c'est à ce niveau que sejoue la convivialité, mais aussi parfois les conflits.



Ces trois composantes se rejoignent au sein du Politique, qui est le lieu où s'opère lasynthèse dynamique des trois aspects évoqués ci-dessus. Les rôles et fonctions du politiquepeuvent être présentés schématiquement comme suit ;

avoir une vision stratégique à long terme et la communiquer : c'est la fonctionde nécessaire transparencemotiver et impliquer l'ensemble des forces de l'entreprise : c'est la fonction departicipationimpulser le changement : c'est la fonction d'innovationcoordonner les différentes fonctions internes et les articuler avec les partenairesexternes : c'est la fonction de régulation et d'évaluation.

Les dimensions institutionnelles, organisationnelles et affectives de l'entreprisesont traversées et reliées par le politique. C'est à ce niveau essentiel, premier, que s'élaborentles finalités de l'entreprise.


Un projet n’est pas un programmeUn projet n’est pas un programme

• Un programme, c’est ce qui est écrit à l’avance,

• Un programme est constitué d ’une suite d’actions que l’on sepropose d’accomplir pour arriver à un résultat

• Un programme est un ensemble de conditions à remplir dansl’exécution d’un travail,

• Un programme est un ensemble ordonné et formaliséd’opérations nécessaires et suffisantes pour obtenir un résultat


Projet de Service ou de Directionet Projet d’Action

Projet de Service ou de Directionet Projet d’Action

Le projet de service ou de direction : il est la traduction de finalitésexprimées en buts et objectifs compris parles cadres et agents. L’expressiondes axes prioritaires prend en compte les moyens disponibles et / oumobilisables

La validation du projet de service ou de direction et d ’ordre Politique

Le projet d’action est la traduction opérationnelle des orientationsprioritaires du projet de service ou de direction.

La validation du projet d ’action est d ’ordre technique


Du projet politique au projet opérationnelDu projet politique au projet opérationnel

Le Projet Politique

Le Projet Stratégique

Les Projets de Direction

Les Projets de Services

Les Projets d ’actions

s

Les finalités

Les orientations prioritaires

Les principaux objectifsassignés aux directions

Leur déclinaison par services

Les implications concrètes dechaque acteur

Les bénéficiaires des projets


Exprimer les choix politiques et stratégiques, c’est notamment :• formuler les priorités

• déterminer la structure de l’organisation

• décider de l ’allocation des ressources

• identifier les principaux écueil à éviter

Exprimer les choix opérationnels, c ’est notamment :• fixer des objectifs repérables en termes d ’actions mesurables,

• fixer des résultats à atteindre et repérables par des indicateurs,

• répartir les ressources allouées,

• mettre en œuvre un management par objectifs,

• mobiliser des techniques et des moyens de communication etd ’information,

• mesurer et évaluer les résultats.


Un projet n’est pas un programmeUn projet n’est pas un programme

Le Projet :

• non répétitif

• temporaire

• décisions irréversibles

• forte incertitude

• influence de variablesexternes

• processus nouveau

• consomme des ressources

Le Programme :

• répétitif et reproductible

• permanent et durable

• décisions réversibles

• faible incertitude

• influence forte de variablesinternes

• processus connu

•génère des ressources


Le Projet

Qualité

Délais Coûts


Il faut en permanence rechercher la meilleurecombinaison entre ces 3 variables que sont:

•les délais•les coûts•la qualité

Coût duprojet

Durée du projet

Accroissement dela qualité


Tout problème ne débouchepas nécessairement sur un projet

Tout problème ne débouchepas nécessairement sur un projet

enjeux

complexité

MiracleMiracle

Boîte àidéesBoîte àidées MasochismeMasochisme

Groupe projetGroupe projet

Cercle dequalité

Cercle dequalité


L ’idée

La réalisationL ’idée

La réalisation

Le Projet


La conduite de projet,ou,

la conduite du changement

La conduite de projet,ou,

la conduite du changement

Le diagnosticde la situationinitiale

La stratégie pourpasser(progressivement)de 1 à 2

La situationvisée à l ’issuede la conduitede projet

1 3 2


Les 5 phases d’un projetLes 5 phases d’un projet

Phase d ’exploration

Phase de conception

Phase de négociation - décision

Phase de réalisation - mise en œuvre

Phase de sortie

identification

élaboration

décision

suivi - contrôle - pilotage

évaluation finale


Objectif de la phase :Passer de l'idée, de l'intention, de l'opportunité, à la formulation d'un avant-projet.

Contenu :- Quel est le problème posé ?- Qu'en est-il de la situation initiale ?- Quelles sont les informations disponibles ?- Quels sont les acteurs ?- Quels changements vise-t-on ? (référence à une visée)

Déroulement :- Réalisation d'un état des lieux - mise en évidence et clarification du problème.- Identification de la faisabilité et de la pertinence du projet.- Formulation de l'avant-projet.

L’explorationL’exploration


Outils :- entretiens- enquêtes préalables- études documentaires- recueil et traitement de données- grilles d'analyses

Consignes, précautions :D'ordre méthodologique, les précautions sont relatives à la production, à l'analyse et autraitement des données et informations recueillies : attention aux "besoins alibis".Prendre garde aux projets trop ambitieux en terme de contenu et qui deviennent des projets"fourre-tout" dont le sens et la finalité n'apparaissent plus avec clarté.

Production, résultat :Par avant-projet, il faut entendre un problème identifié, la nécessité partagée d'unchangement nécessaire et des pistes de réponses ou de solutions possibles.Cette phase peut aboutir à la confirmation ou à la remise en cause de l'idée de départ et doncconfirmer ou affirmer la pertinence de l'avant-projet. Rédaction de l'avant-projet.

L’exploration (suite)L’exploration (suite)


La conceptionLa conception

Objectif de la phase :Élaborer le projet, c'est-à-dire passer de l'avant-projet au projet

Contenu :- Repérage des acteurs impliqués et / ou concernés- Formulation des objectifs stratégiques, politiques, opérationnels- Identification des résultats attendus- Définition des activités et ressources à mettre en oeuvre- Budgétisation et plan de financement- Élaboration du système d'évaluation- Explicitation des conditions et modalités de sortie du projet, de fin du projet- Analyse des conditions critiques, c'est-à-dire les facteurs (internes ou externes)

influençant l'ensemble du projet- Élaboration des indicateurs de suivi et d'évaluation permettant de mesurer le degré

de réussite ou d'échec du projet- Vérification de la cohérence interne du projet


La conception (suite)La conception (suite)

Outils :

- Analyse stratégique- Méthodes de résolution de problèmes- Diagnostic socio-économique- Diagnostic d'entreprise- Techniques de programmation- Propositions relatives à un comité de pilotage- Techniques de créativité- Planification (calendrier)


La conception (suite)La conception (suite)

Consignes, précautions :• Il est recommandé de constituer et d'impliquer au plus tôt dans cette phase le

Comité de Pilotage (cf fiche acteurs)• Les précautions à prendre sont d'ordre méthodologique, relatives à la production, à

l'analyse et au traitement des données et informations recueillies : attention aux"besoins alibis".

• Le recours à un consultant peut s'avérer pertinent dans la dimension technique etméthodologique.

• Cette phase fait appel à des travaux qui se situent en inter-action les uns avec lesautres et peuvent présenter une certaine simultanéité.

Production, résultat :• Le document-projet et le cahier des charges

(cf. fiche "plan d'un dossier-projet")


Le plan de financementLe plan de financement

L'élaboration d'un plan de financement constitue une phase incontournable de toutedémarche projet. Le Plan de financement est la représentation budgétaire et financière duprojet.

Le plan de financement doit intégrer la totalité des coûts directs et indirects liés àl'ensemble des phases du projet.

La présentation du plan de financement doit faire apparaître de façon détaillée uneprésentation des produits (ressources) et charges (dépenses) par type d'action constitutivedu projet global.

Tous les coûts liés au projet doivent être budgétés.

Le plan de financement fait également apparaître le montant des ressources par type desource de financement


L’évaluation du projetL’évaluation du projet

Il est important de penser l’évaluation du projet aumoment de sa conception, et en particulier deprévoir des indicateurs.

Les 4 axes autour desquels on peut construirel ’évaluation sont les suivants :


Les 4 principaux points d’une évaluationLes 4 principaux points d’une évaluation

Le degré de Pertinence duprojet : considère la relationentre les besoins réels desbénéficiaires du projet et lesobjectifs assignés au projet

La Cohérence du projet :considère la relation entre lesobjectifs fixés au projet et lesmoyens affectés aux acteursdu projet pour conduire ceprojet

L’Efficience du projet :considère la relation entreles moyens mobilisés pourle projet et les résultatsobtenus

L ’Efficacité du projet :considère la relation entreles objectifs de départ et lesrésultats obtenus

P


La négociation et la décisionLa négociation et la décision

Objectif de la phase :•Valider le document-projet et faire prendre la décision par le (ou les) maître-d'ouvrage.

Contenu :•Préparation de la prise de décision.•Présentation, argumentation, explicitation du document - projet pour permettre la prisede décision.

Outils :•Techniques de négociation•Techniques de présentation - argumentation•Compte-rendu d'avancement du projet


La négociation et la décision (suite)La négociation et la décision (suite)Consigne, précautions :

•Accepter une éventuelle évolution, adaptation du projet pour permettre l'adhésionréelle des différents acteurs.

•Prendre la précaution de faire préciser aux différents partenaires la nature de leursengagements et leur niveau de responsabilité ; on peut considérer, que, d'une certainemanière, le degré d'engagement traduit le degré d'adhésion et donc d'implication.

• Il est fortement recommandé de formaliser la "commande" ; le document produit àl'issue de cette phase constituera le référentiel du projet pour l'ensemble des acteurs.

Production, résultat :•La décision peut consister à lancer, différer ou annuler le projet.•A l'issue de cette phase, le document - projet peut faire l'objet d'une reformulation,d'une adaptation.

•Cette phase débouche nécessairement sur une formalisation permettant d'engager laréalisation du projet : convention, commande, cahier des charges ;..


La réalisationLa réalisation

Objectif de la phase :

•Mettre en oeuvre les actions prévues dans le cadre du projet pour atteindreles objectifs et produire les résultats attendus en terme de changement.

Contenu :

•Réalisation des actions et opérations prévues dans le document-projet etprogrammées dans le cahier des charges.

•Suivi par le Comité de Pilotage des différentes phases de l'avancement duprojet et validation de l'avancement du projet.

•Ajustements éventuels.


La réalisation (suite)La réalisation (suite)

Outils :• Techniques d'animation de groupe, de réunions• Techniques de management• Contrôle budgétaire• Échéancier• Représentations graphiques (schémas...)

Consignes, précautions :• Surveiller les écarts par rapport aux prévisions• Pouvoir, le cas échéant, adapter le projet aux éventuelles modifications de

l'environnement du projet.

Production, résultat :• Compte-rendu des actions menées• Compte-rendu intermédiaire


La sortieLa sortie

Objectif de la phase :• Marquer la fin de la réalisation du programme d'action et mettre en oeuvre le dispositif

de suivi et d'évaluation.

Contenu :• Livraison du projet, qui marque la fin de la phase de réalisation.• Mise en oeuvre du dispositif d'évaluation finale : critères

Outils :• Tableaux de bord et indicateurs de résultats.


La sortie (suite)La sortie (suite)

Consignes, précautions :• Cette phase permet d'activer concrètement les indicateurs mis en place dans la phase

de conception.• Dissocier, d'une part, son implication dans un projet et d'autre part, la poursuite des

actions nées du lancement du projet.• Prendre conscience que le projet est terminé pour pouvoir s'impliquer sur d'autres

projets.

Production, résultat :• Rapports d'évaluation terminale• Capitalisation et valorisation.


Les fonctions et les acteurs de tout projetLes fonctions et les acteurs de tout projet

• Maîtrise d ’ouvrage :– le maître d ’ouvrage la personne physique ou morale qui sera le

propriétaire de l ’ouvrage résultant du projet. C ’est celui qui passecommande et fixe les conditions de réalisation du projet. Il assume uneresponsabilité « politique ».

• Maîtrise d ’œuvre :– le maître d ’œuvre est une personne physique ou morale qui réalise

l’ouvrage pour le compte du maître d ’ouvrage. Il assure laresponsabilité globale de la qualité technique, du respect du délai et dubudget. Il assume une responsabilité technique


De l’importance de définir les rôlesDe l’importance de définir les rôles

« Il est toujours très utile de fixer à priori les responsabilités, de leséclairer au maximum pour que chacun puisse formuler ses propresdevoirs dans un cadre défini. L ’enchaînement des responsabilités fondetoute hiérarchie, beaucoup plus que l ’emboîtement des pouvoirs.

Dans un projet quelconque, on doit toujours désigner un chef de projetqui est responsable devant son organisation de la réalisation du projetdéfini. Lui-même, avec son équipe, doit réaliser un certain nombred ’actions qu’il peut programmer selon des schémas bien connus de laconduite de projet »(Alain ETCHEGOYEN Le temps des responsables 1993


Un acteur clé de toute démarche de projetUn acteur clé de toute démarche de projet

• Le Chef de projet

C ’est la personne physique chargée par lemaître d ’œuvre d ’assurer la réalisation duprojet dans le cadre défini

Il exerce une Direction de projet

Il tire sa légitimité d ’une lettre de missionsignée par le maître d ’œuvre

Il assume une responsabilité opérationnelle


Les acteurs clés de toute conduite de projetLes acteurs clés de toute conduite de projet

Maîtrised ’ouvrage

Maîtrised œuvre

Chef deprojet

Décide d ’engager le projet et assume uneresponsabilité de nature politique; rédige lecahier des charges et désigne le maître d ’ œuvre

Réalise le projet ; assume une responsabilité denature technique ; désigne le chef de projet auquelil transmet une lettre de mission

Conduit le projet ; assume une responsabilité de natureopérationnelle . Il s ’attache à faire circuler l ’informationrelative au projet et suit les tableaux de bord de pilotagedu projet

Bénéficiaires Ils expriment leurs attentes et leurs besoins

Personnes

morales

ou

institutions

Nécessairementpersonnephysique


Caractéristiques généralesd ’une fonction de projet

Caractéristiques généralesd ’une fonction de projet

Selon la nature et l'importance du Projet à réaliser, le Chef de Projetpeut être amené à déléguer sur certains aspects - cependant il doit êtrecapable de concevoir, mettre en oeuvre et maîtriser toutes lesprocédures constitutives du cycle d'un projet.


Caractéristiques généralesd ’une fonction de projet (suite)

Caractéristiques généralesd ’une fonction de projet (suite)

C a tégo ries c onsti t uti v es de l af oncti o n : ca p aci tés re q u ise s

C o m pét ences a ttend ues

C h a mp des act i vitéséc ono m i ques et s o c i ales

1

C o nce pteur Capac i té à c on ce v o ir un pro jet

ar t icu lan t :- Fi n a l i tés , i den t i té de l a s t r uct u re

s u p p o r t de l’act i o net- Eléme n t s o b jec t i f s d u co n tex te

envi r o n n a n t q u i c o n d i t i o n nen t lePr o jet

¸ Sa vo i r f orm u l e r les o b jec t i f sgénér a ux q u i v o n t s t r uct u rerl’act i o n

ÿ D ocu men t d’a van t-pro jet

¸ M a î t r i ser l a mé t h o d o l o g ie del’anal yse d’un m i l ieu :

- A nal y se de la s i t uat i o n- d iag n o s t ic

C h a mp de l a co nce p tio n del ’ actio n

2

O r g ani s ateur¸ Capac i tés à c o n s tru ire et p lan ifier

le P r o jet dan s t o u tes les p hases desa m ise en oeuv re

¸ M a î t r i ser l a mé t h o d o l o g ie del’é l a b o r a t i o n d’un p r o jetd’act i o n

- Dé ter m i nat i o n d u Pro jet- Dé ter m i nat i o n des m o dal i tés de

sa m ise en œ uv re e t de s o néval uat i o n

- P lan ifica t i o n de l’ac t i o n+ p lan-op éra t i o n s+ do cu men t-pro jet

- budg ét i sat i o n- « m éd iat i sat i o n »

C h a mp de l a ré a l isa t i o n3

R é ali s a teur¸ C apac i té à c ondui re l’ac t i o n et à

éval uer

« P i l o ter »¸ D i r i ger u n e é quip e¸ Dé légu er , s u ivre, c o n t r ô ler et

év a l uer¸ In f o rme r , c omm uniqu er


Le partenariat dans la gestion de projet (1)Le partenariat dans la gestion de projet (1)

Le partenariat vise à doter le service ou la collectivité deressources et de moyens dont il ne dispose pas en propre, et dont iln’envisage pas, à court terme, de se doter de façon permanente.

Ces ressources peuventnéanmoins se révéler nécessairespour mener à bien certainesactivités:

➧ dont le service ou lacollectivité est maîtred ’ouvrage,➧ dont la maîtrised ’ouvrage est assurée parun tiers.

Ces ressources et moyensrelèvent tout aussi bien:

➧ des ressources humaines,

➧ des ressources financières,

➧ des ressources logistiques,

➧ des ressources technologiques



Quels objectifs pour le partenariat?➧ Améliorer la qualité d ’une prestation,

➧ Acquérir de nouvelles compétences,

➧ Accélérer le délai de réponse à telle ou telle demande,

➧ Elargir la gamme des services et prestations en direction d ’unedemande fluctuante et évolutive;

➧ Développer une plus grande flexibilité,

➧ Renforcer l ’image et la notoriété du service ou de la collectivité.



Le partenariat implique :➧ Une nécessaire complémentarité entre partenaires,

➧ La nécessité d ’identifier ce qui manque et justifie le recours aupartenariat,

➧ La nécessité d ’identifier ce que les partenaires peuvent apporter,

➧ La nécessité d ’identifier clairement ce que les partenaires ont àgagner dans le partenariat.


Une définition du partenariatUne définition du partenariat

« Le partenariat se définit comme une associationactive de différents intervenants qui, tout enmaintenant leur autonomie, acceptent de mettre encommun leurs efforts en vue de réaliser un objectifcommun relié à un problème ou à un besoin clairementidentifié dan lequel, en vertu de leur mission respective,ils ont un intérêt ou une responsabilité »définition formulée par le Centre Canadien d ’Information et de Services - conseilsRessources Entreprises


Activités, responsabilité et risquesActivités, responsabilité et risquesResponsabilité Niveau Informations Risques Actions

Maître d’ouvrage PolitiqueStratégique

Floueset générales

+++++ Finalitésvalidation

Maître d’oeuvre StratégiqueTactique

Cadrées ++++ Décisionsopérationnelleset validation

Chef de projet Tactique Précises ++ Décisionsd’actions liées auprojet, contrôle

Equipe projet Instrumental Détaillées + Réalisation desaction ;exécution


L’incertitude et la conduite de projetL’incertitude et la conduite de projet

temps

Capacité d ’action surle projet

Niveau deconnaissance surle projet


La gestion des risques liésau management de projetLa gestion des risques liésau management de projet

• Le social• Le technique• Les fournisseurs• Le juridique• Le politique• La sécurité• Le marketing• La production liée au projet


Des mots clés pour une démarche de projetDes mots clés pour une démarche de projet

• Processus• Changement• Acteurs• Responsabilité• Conflit• Négociation• Communication• Environnement• Incertitude• Anticipation - Prospective• Hypothèses et scénarios


Comment faire échouer un projet ?(non exhaustif)

Comment faire échouer un projet ?(non exhaustif)

• Ne pas disposer d’orientations claires,

• Ne pas fixer d’objectifs précis,

• Ne pas fixer de calendrier de début et de fin du projet,

• Ne pas prendre en compte les positions respectives de chaque acteurdu projet, ainsi que des partenaires internes et externes,

• Ne pas communiquer sur le projet,

• Ne pas déléguer,

• Ne pas disposer de tableaux de bord de pilotage et de suivi dudéroulement du projet.


Quelques conditions pour réussir unmanagement de projet (1)


• Exprimer des finalités claires, communicables et communiquées,comprises par les acteurs concernés ,

• bénéficier d ’un engagement clair et non ambigu de la DirectionGénérale

• identifier les priorités correspondant à des objectifs précis,

• décliner les priorités en projets d ’actions,

• savoir prendre le temps des différentes étapes requises pour uneconduite de projet,

• prévoir les modalités de contrôle et de suivi (tableaux de bord), demesure et d ’évaluation du projet,

• communiquer régulièrement sur le projet et son déroulement …/...




• Définir les statuts, fonctions et rôles des différents acteurs du projet,

• identifier clairement les bénéficiaires du projet, et les écouter,

• faire confiance aux acteurs détenteurs d’une délégation,

• savoir écouter et entendre les acteurs du projet,

• se montrer persévérant au delà des difficultés inévitables,

• assumer et dépasser les résistances au changement,

• utiliser la conduite de projet comme une réelle opportunité pourrenforcer la qualité des prestations et du service, ainsi quel’innovation, la mobilité des acteurs et la transversalité des fonctions.


• Etre attentif à la composition de l ’équipe projet,• Veiller à la disponibilité des ressources nécessaires à la

réalisation du projet,• S ’assurer de la compétence en matière de gestion des

conflits et de régulation des crises




Quelques outils du management de projetQuelques outils du management de projet

• Le diagnostic de situation initiale• Le cahier des charges• La lettre de mission• La gestion du temps• Les grilles de compétences• Les fiches de résolution• La délégation• Les tableaux de bord de pilotage• Le contrat individuel de progrès• Le budget prévisionnel• Le calendrier prévisionnel (planning)• Les rapports et les synthèses


Le cahier des chargesLe cahier des charges

• Peut faire l ’objet d ’une élaboration conjointe demandeur - maître d ’œuvre,• Constitue la matérialisation de la décision d ’engager le projet,• Rubriques principales d ’un cahier des charges :

– l ’identité de l ’émetteur,– rappel des missions de l ’émetteur,– nom des responsables de l ’émission du cahier des charges,– service de rattachement de ces responsables,– modalités d ’élaboration de la demande,– descriptif de la demande:

• finalités du projet,• objectifs poursuivis,• population concernée,• durée de l ’action prévue,

• délais et échéancier,• lieu de l ’action ou du projet,• les intervenants attendus et leurs caractéristiques

requises,• conditions et modalités de l ’évaluation,• cadre budgétaire (le cas échéant)


La lettre de missionLa lettre de mission

• Elle précise les finalités, objectifs et le cadre de la mission confiée au chefde projet,

• Elle rappelle l ’identité du maître d ’œuvre émetteur de la lettre demission,

• Elle précise l ’identité du destinataire,• Son contenu est notamment constitué des rubriques suivantes;

– objet et champ de la mission, du projet,– les objectifs attendus,– la durée du projet et l ’échéancier,– les modalités de restitution et de contrôle intermédiaire,– les moyens mis à disposition du chef de projet pour mener à bien sa

mission : budget, temps disponible (décharge totale ou partielle defonction), logistique, équipe projet, …


1 - Résumé du projet

- titre et description succincte- lieu et durée- maître d'ouvrage et maître d'oeuvre- montant global- conditions pour engager le projet

2 - Contexte du projet

- genèse, maître d'ouvrage et maître d'oeuvre- population - cible- environnement socio-économique- relations avec les autres programmes déjà existants ou potentiels

Plan d’un dossier de projetPlan d’un dossier de projet


3 - Justification du projet- grandes lignes du diagnostic stratégique de la situation et argumentairedu scénario retenu

4 - Description détaillée du projet- nature du projet et spécificité- objectifs- acteurs et partenaires- résultats concrets attendus- plan d'opération- budgétisation et plan de financement- système d'évaluation

5 - Organisation du projet- structure juridique- organigramme, fonctions et tâches- production des rapports et documents

Plan d’un dossier de projet (suite)Plan d’un dossier de projet (suite)


Des outils pour une planificationet une programmation

opérationnelle des projets

Des outils pour une planificationet une programmation

opérationnelle des projets

• Le PERT• Le GANTT


Quelques références bibliographiquesQuelques références bibliographiques

afitep Le Management par projetPrincipes et Pratique AFNOR - gestion

Barbier Jean-Marie Élaboration de projet d'action et planificationPUF 1991 1ère édition

Bouinot Jean {Projet de ville et projet d'entrepriseBermils Bernard {L.G.D.J. 1993

Boutinet Jean-Pierre Anthropologie du projetPUF 1990 1ère édition

Le Boeuf Claude {Le projet d'entrepriseMucchielli Alex {esf 1991 2ème édition

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Technique de Gestion de Projet