Theorie de La Negociation

8/9/2019 Theorie de La Negociation

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THORIE

DE LA

NGOCIATION

TRADUCTION NON OFFICIELLE PAR LE PLE-DETTE


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THORIE DE LA NGOCIATION

Une technique rarement enseigne.

Les ngociations se prsentent sous plusieurs formes et impliquent denombreux rapports tels que acheteur / vendeur, syndicat / employeur,patron / employ, ainsi que les contrats commerciaux. Dans nos viesprives, nous ngocions plusieurs affaires sans toujours nous en rendrecompte.

Quelle est votre exprience en matire de ngociation non-professionnelle ?

Ds lors que le milieu professionnel devient moins hirarchis, les

ngociations internes sur les principes, les ressources, les attributions,les normes et les objectifs se substituent au profil du poste qui dfinissaitles attributions (une de nos rares ressources) dans un contexte plusbureaucratique. Toutefois, certains responsables continuent de secomporter comme si lautoritarisme, la rigidit et le rang taient encore la mode. De la mme faon, dans le domaine des questionsinternationales, les pouvoirs publics ne peuvent continuer de secomporter comme si la prise des dcisions constituait leur apanage.Pourtant, certains tardent encore admettre que toute question devraittre ngocie.

Jusqu une date rcente, la thorie de la ngociation tait rarementtudie ou enseigne et les quelques publications y relatives taient tropsubjectives, personnelles et anecdotiques pour tre utiles aux lecteurs.Les travaux raliss rcemment prconisent des ngociations empreintesde collaboration et non dagressivit entre les parties en vue dunesolution mutuellement bnfique. Ce qui constitue, nen pas douter, lameilleure approche, mais les circonstances se rvlent parfois plusdfavorables. Rappelons-nous lhistoire des deux personnes quidisputant une orange, ont convenu de se la partager en deux ; ce qui taitun mauvais arrangement car en ralit, lun avait besoin de la peau pourfaire de la marmelade tandis que lautre voulait consommer la pulpe. Ils

auraient pu procder autrement sils avaient en plus dimagination. Bienque cette histoire soit intressante, il faut reconnatre que la vie nest pastoujours aussi facile.

Le prsent document souligne la ncessit et les techniques appropriespour garantir autant que possible les intrts de toutes les parties.


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La ngociation est la recherche cooprative de solution et non unprocessus qui permet de gagner ou de marquer des points dans undbat. Il incombe au ngociateur de crer un climat propice langociation.

La ngociation est un processus quiconsiste concilier deux positions diffrentes en une seule dcisionunanime et conjointe. Il sagit de prendre une dcision en labsencergles rgissant la prise des dcisions ou dans un contexte olunique rgle en vigueur stipule que toute dcision doit treunanime.

-- Wm. Zartman, Negotiation: Theory and Reality.

Le prsent document reconnat galement la ncessit destechniques appropries de ngociation l o une totale cooprationchoue ou savre impossible. Les ngociateurs ne sont pas toujoursgentils, mme (surtout, comme diraient certains) les plus habiles.

Ce document est le rsultat de recherches approfondies. Mme lesngociateurs expriments hsitent se laisser observer pendantquils travaillent : la ngociation est une affaire trs personnelle etils redoutent que leurs comptences soient fragiles. Ils ne peuventpas toujours expliquer les mthodes utilises ainsi que leurs

motivations. Toutefois, leHuthwaite Research Group a mis au pointune mthode moins redoutable qui consiste se servir destechniques dtude du comportement et compter simplement lenombre de fois que chaque ngociateur a eu recours chacun destypes de comportement. Ainsi, des donnes importantes ont tcollectes sur la distinction entre le ngociateur habile et lengociateur peu habile.

Ces travaux de recherche ont permis dtudier lintervention desngociateurs dans les rapports entre acheteurs et vendeurs, lesrelations de travail, la passation des contrats, et les ngociations

pour obtenir un emploi ou des ressources. Pour la premire fois, leprsent programme applique la ngociation des prts les rsultatsobtenus.


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Ngociations internationales

Laggravation de la volatilit et linterdpendance du systmeinternational entranent des problmes de plus en plus compliquslis la scurit, la nationalit, les droits de lhomme, la sant,

lalimentation et le commerce, lconomie, les investissements et lesfinances. Ces problmes constituent certes des sources de conflit,mais ils donnent galement lieu une ngociation efficacesanctionne par des rsultats positifs. Considrant cela comme uninstrument majeur de la transformation, le Centre dtudesappliques en ngociations internationales fait le commentairesuivant :

Lhistoire a atteint sa vitesse de croisire, envahissant ses rivestel un fleuve en furie et emportant les structures jadis considres

comme immuables, engendrant un dsastre mental et matriel,mais crant aussi de nouvelles opportunits qui permettent de faireefficacement face lensemble des problmes denvergureauxquels sont confrontes la communaut internationale et lescommunauts nationales. Certes, le dsordre, quelle quen soit lanature, est inquitant. Mais travers lexigence dune rvaluationdes structures, des attitudes et des mthodes, le dsordre crecertaines conditions ncessaires qui devraient permettre destransformations profondes et varies .

Peut-on enseigner ou apprendre les techniques de la ngociation ?Lon pourrait prsenter des aptitudes ou des lacunes naturelles. Ilexiste galement des techniques susceptibles de faire dunngociateur moyen un bon ngociateur et dun bon ngociateur unbrillant ngociateur.

Un des principaux traits caractristiques des ngociateursinternationaux rside dans la faon dont ils sont perus dansdiffrentes cultures.

Selon vous, quels sont les traits caractristiques de lapprocheadopte lors des ngociations dans votre pays ?

Lapproche systmatique

A travers les ngociations, nous communiquons. Nouscommuniquons galement de plusieurs autres faons. NousFOURNISSONS des informations orales ou crites ; nousOBTENONS des informations en interrogeant, en coutant, eninterviewant ; et nous ECHANGEONS les informations travers les

dbats, les rencontres et les ngociations. Bien sr que dans langociation, nous utilisons galement toutes les autres techniques decommunication.


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Toutes les techniques de communication gagnent tre utilisesdune manire systmatique, et les ngociateurs habiles nagissentpas de faon hasardeuse. Lapproche systmatique intgregalement lensemble des techniques de communication y comprisles ngociations.

Illustrons quelques phases delApproche systmatique

En dfinissant les objectifs, il faut se dire que lensemble duprocessus de communication vise une certaine action. Lindication Juste pour information est absurde.

INFORMATION ACTION

Dfinissez vos objectifs en fonction du but que vous voulezatteindre AVANT LA FIN de votre communication et de ce quevous voulez voir SE PRODUIRE APRES, comme consquence.

DEBUT FIN APRES

Par exemple, si vous intervenez SUR un sujet, sans autre objectifque den parler tout en vitant dtre bless dans votre amour-propre, vous risquez dtre envahi par un sentiment de futilit avantla fin de votre intervention. Il vous faut savoir ce qui arrivera par lasuite.

On ncrit pas pour consigner des informations ou pour se

librer lesprit sur un sujet donn . Que voulez-vous que le lecteurfasse, une fois quil aura lu ?

La runion a-t-elle pour objectif de rassembler les bonnes IDEESafin de prendre une dcision plus tard, parvenir la fin de la runion une DECISION qui sera mise en uvre ultrieurement,PROGRAMMER la mise en uvre dune dcision priseantrieurement, ou VENDRE une dcision dj prise ? Lesmodrateurs de dbats doivent savoir quelles runions ils animentparce que chacun des quatre types exige une approche diffrente.

Il en va de mme des interviews. Linterview disciplinaire nevise pas mettre les coupables leurs places, mais plutt les


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amener se rendre compte travers linterview des consquencesnfastes de leur attitude antrieure pour eux-mmes et mettre fin une telle attitude par la suite, quelle quelle soit, parce quils se sontpersuads de la ncessit du changement. Linterview de fin decontrat accorde un bon employ dmissionnaire ne vise pas lemettre dfinitivement la porte en lui martelant que nous avonsraison, mais trouver les vritables raisons de sa dmission, afin depouvoir rsoudre le problme et viter de perdre dautres bonsemploys et peut-tre lamener retirer sa dmission.

A travers lenseignement, quel comportement voulons-nousinculquer avant la fin de la formation au regard des connaissances,des techniques et des attitudes transmises et quelle est laperformance escompte ? Cela doit tre appliqu aux objectifs duprsent programme, savoir :

DVELOPPER LES CONNAISSANCES ET LA CONFIANCEEN VUE DAPPLIQUER LAPPROCHE SYSTMATIQUE AUXPHASES DE PRNGOCIATION, DE NGOCIATION ET DEPOST-NGOCIATION.

COMPRENDRE COMMENT LES GESTIONNAIRES DE LADETTE ET DES FINANCES DES PAYS EN DVELOPPEMENTAPPLIQUENT CES CONNAISSANCES AUX TECHNIQUES DENGOCIATION TANT CHEZ LES EMPRUNTEURS QUE CHEZLES PRTEURS.

COMPRENDRE TOUS LES ASPECTS DES NGOCIATIONSSUR LA DETTE AUPRS DES AGENCES MULTILATRALES,LES PROCDURES ET LES USAGES DE CES AGENCES,AINSI QUE LES DISPOSITIONS LGALES APPLICABLESAUX PAYS REPRSENTS ET AUX AGENCES.

LISSUE DE LA FORMATION, PARVENIR COMPRENDRE CE QUI EST NGOCIABLE ET CE QUI NELEST PAS ET APPLIQUER LE CYCLE DE NGOCIATIONPOUR PASSER DES ACCORDS QUI FIXENT DES TERMES DEREMBOURSEMENT CLAIRS ET RALISTES, RPONDENT

AUX CONDITIONS DEFFICACIT ET DE DCAISSEMENT,ET PRVIENNENT TOUTE INTERRUPTION DUDCAISSEMENT.

RENGOCIER LCHANCIER DE REMBOURSEMENT, AUCAS O LES RETARDS LIS LINSUFFISANCE DESFONDS, LA BALANCE DES PAIEMENTS ET TOUTEAUTRE DIFFICULT RENDRAIENT IMPOSSIBLELCHANCIER CONVENU.

RENGOCIER LES ACCORDS QUI NE PEUVENT TRERESPECTS AFIN DVITER LES MANQUEMENTS ETLANNULATION DES FONDS NON UTILISS.


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MENER BIEN LA NGOCIATION DES PRTS VENIR.

Dans lapproche systmatique, la phase de PREPARATION DESINFORMATIONS renvoie non seulement aux informationsrelatives aux questions qui font lobjet de ngociation, maisgalement aux personnes avec qui nous ngocions. Comme tous lesautres communicateurs, les ngociateurs efficaces se prparent lavance. Prparer une ngociation renvoie non seulement aucontenu, mais galement la connaissance de lauditoire, savoirsil est coopratif ou dfensif, bavard ou taciturne. Quest-ce quipourrait les intresser ou plutt les irriter ? La phase prparatoireprend fin lorsque vous avez numr toutes les informations fournir et les points examiner (dans les ngociations, la deuximeliste devrait tre plus longue que la premire). Mais vous ntes pasencore prt partir. Il ne sagit que des intentions, alors :

RFLCHISSEZ MAINTENANT sur le type de communication,votre auditoire, la structure, lheure / la date, comment entamer,comment retenir lattention

Si tout cela est fait, la communication devrait tre facile, sinonmoins difficile. Nous le verrons lorsque nous examinerons ce quipeut arriver au cours de la ngociation.

Toute communication ncessite une EVALUATION : nos objectifssont-ils atteints ? Si non quelles leons pouvons-nous tirer afin que

les choses se droulent mieux prochainement ? Si tout a bienmarch, quest-ce quil faudrait reprendre ?

En pratique, les choses sont plus interactives que ne limplique ceprocessus prsent par tapes. Mais lapproche systmatique estprimordiale pour comprendre toutes les techniques dans leurcontexte, clarifier les mystres de la ngociation et nous montrer cequil faut faire lorsque nous nous garons. Les ngociateursmthodiques ne se contentent pas de sasseoir autour dunetable , pour dbattre dun sujet , et attendre que le bon sensprvale puisquils sont venus couter les points de vue des uns

et des autres . Que non !

Maintenant, examinez lapproche systmatique tape par tape, etappliquez-la la ngociation dun prt. Notez ce qui suit : lesprincipales orientations doivent tre interprtes selon des casprcis, elles se prsentent sous forme dune liste de contrle, tousles points ne sappliquent pas la fois, et la plupart des pointsconstituent des questions examiner. Dans les ngociations, ilexiste trop de variables ; par consquent, on ne peut dfinir desrgles applicables en toutes circonstances.


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Le Cycle de ngociation

1. ANALYSE de la question 4. PLAN2. Choix des OBJECTIFS 5. NEGOCIATION3. PREPARATION 6. EVALUATION

ANALYSE EVALUATION

OBJECTIFS NEGOCIATION

PREPARATION PLAN

LA PERSPECTIVE PSYCHIQUE DES NEGOCIATIONS

Je voudrais adopter une perspective psychique et dire pourquoiles ngociations internationales comportent diverses phases(diagnostic, laboration de la formule appliquer et mise enuvre). Toutes ces phases sont essentielles en raison des limitesmentales de lhomme. Nous ne pouvons pas penser tout la foisni parler de tout au mme moment. Ce qui signifie que chaque foisque les ngociations portent sur plusieurs questions ou sur desquestions troitement lies, il faut suivre la procdure qui consiste laborer une formule avant daborder les divers dtails


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ANALYSE DES QUESTIONS

ANALYSE

Ainsi, la ngociation renvoie la recherche dun accord etla rsolution des problmes. Certains conflits sontinvitables. Nous devons faire la diffrence entre lesconflits substantiels (relatifs la question), les conflits deprocdures et les conflits de personnalit.

Nous examinerons ces questions dans le cadre duprogramme et ds le dbut de chaque exercice, nous

essayerons de nous concentrer sur les donnes relativesaux questions en vitant que les conflits personnels et lessentiments ninfluencent le rsultat.

Les bons ngociateurs sont en gnral calmes, prudents etpeu motifs.

Nous y reviendrons.

A. DE QUEL TYPE DENEGOCIATION SAGIT-

T-IL

n Y a-t-il impasse ?

n Sagit-il dun conflit ? Est-il vitable ou invitable ?

n Est-il possible de parvenir un accord raisonnablesans confrontation ?

n Existe-t-il dj un accord ? Si oui, pour combien detemps ?

n Ou bien est-ce que nous recherchons quelque chose

de compltement nouveau ?


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n QUELLE EST LA CONFIGURATION DES

PROBLEMES ?

n Expliquez clairement chacun des problmes. Sparez-les.

n Lesquels sont majeurs et lesquels sont mineurs ?

n Quest-ce qui peut tre concd ? Quest-ce qui nepeut pas ltre ?

B. QUELLES SONT LESPARTIESCONCERNEES ?

n Qui ngocie avec qui et quel sujet ?

nQuelles sont les orientations de votre organisme et delautre partie, ainsi que celles des pouvoirs publics etdes groupes concerns ?

n Quelles en sont les parties prenantes ?

n Quels sont les intrts des unes et des autres ?

n Quels sont les obstacles la recherche dunesolution ?

n Sagit-il des ngociations bipartites, tripartites oumultipartites ? Les ngociations multipartites peuvent-elles aboutir des accords partiels et des tractationsde coulisse ?

n Les hypothses gnralement mises propos desngociations bilatrales sont-elles vraies ?

1. Deux entits assises face face.

2. Une partie prsente ses propositions suivies des

dbats.

3. Les contre-propositions et les compromis sont

prsents.

4. Une fois les propositions approuves, le litige est

rgl et laccord sign.

Ce modle suppose que les deux parties sontmonolithiques (cest--dire que leurs membrespoursuivent les mmes buts et les mmes objectifs,


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partagent les mmes exigences, les mmes stratgies et lemme enthousiasme).

Les dlgations ne sont pas monolithiques

Je me souviens avoir pris part une confrence mondialeo la dlgation japonaise tait compose de 93membres. Lorsque nous avons cherch savoir pourquoi,il sest avr quils nont pas pu sentendre sur le choixdes personnes qui devaient reprsenter le pays. Ainsi, sixministres ont fait parvenir des tlgrammes Tokyo.

Nous navons pas pu dterminer celui qui a eu le derniermot.

Au cours dune autre runion qui a dur trois semaines,

la dlgation de lAllemagne fdrale tait conduitechaque semaine par un nouveau ministre. Ils navaient pas pu saccorder sur le choix du ministre qui devaitconduire la dlgation. Par consquent, la dlgation na

pas eu dinfluence sur le rsultat final de la confrence.

Parfois, les membres dune mme dlgation ont des buts,des objectifs, des approches, des perceptions, deshypothses et des valeurs divergents. Aucune dlgationne peut tre efficace sil ny a pas de consensus.

C. QUEL EST LEPROBLEME ?

n Y a-t-il un problme ?n Quelles en sont les causes ?n Quest-ce qui fait dfaut ?n Sagit-il dun problme substantiel ou imaginaire ?n Sagit-il dun problme invitable, imaginaire ou

vitable ?n Sagit-il dun problme solvable ou une ralit de la

vie ?n Le problme mane-t-il de nous ou deux ?

n Les enjeux sont-ils grands ou moindres ?n Y a-t-il un principe ou une formule qui dfinira, sinon

rglera le problme ?

D. EXAMINEZ VOSINTERETS AINSI QUELES LEURS

n Que recherchez-vous rellement ?

- Dites-le clairement.

n Pouvez-vous vous rencontrer avant les ngociations

pour une runion cartes sur table ?

- Cela aidera-t-il rsoudre les problmes

dharmonie ?


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n Quels pourraient tre les rsultats dun accord

ngoci ?

- Ne perdez pas de vue ces ventualits en

nonant les positions plutt que les intrts.

Ngocier les ventualits et non les exigences (uneexigence est une solution et il en existe bien dautres).La ngociation consiste concilier les points de vue et harmoniser les objectifs en vue dune satisfactionmutuelle, par exemple : linterdiction darmes offensivesen change de la non-invasion de Cuba.En ngociant les intrts et non les positions ou lesexigences, la stratgie de ngociation devrait viser satisfaire autant de besoins que possible pour lensembledes parties plutt que lopposition, la concurrence et le

compromis dans les cas suivants :

Les intrts des ngociateurs sont interdpendants

Les relations futures sont dune importance capitale

Cest pas sr que la question ngocier est

clairement dfinie

Il existe peut-tre plusieurs hypothses

satisfaisantes.

Lchec des ngociations est le plus souvent caus parladoption des positions extrmes (quon ne peutabandonner) et le fait de se lancer des missiles(arguments) partir des positions figes ou tranches abris.

E. RECHERCHEZ ETAMPLIFIEZ LES POINTSCOMMUNS

Les ngociateurs habiles savent quil peut y avoir denombreux ou trs peu de points communs ; mais ils syconcentrent plutt que sur les diffrences, et essayent de

les amplifier.Il existe toujours des points communs. Le fait que lesparties acceptent de participer la ngociation est lapreuve quelles doivent partager certains objectifs.

Un ngociateur efficace noublie pas aussi que lautrepartie pourrait proposer une bonne solution laquelle ilnaurait pas pens .


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COMMENTEZ LA CITATION SUIVANTE :

Les ngociations ne sont pas toujours, voire souvent, fondes sur des principes de justice. Bien au contraire,elles portent gnralement sur les intrts corrls etirrductibles des deux parties et offrent celles-ciloccasion de chercher elles-mmes des solutions ou desolliciter un mdiateur lorsquelles ne sont pas capablesde rsoudre elles-mmes leurs problmes. A titredexemple, on peut citer les efforts de mdiation de HenryKissinger au milieu des annes 70. A la fin de la guerre,larme gyptienne, encercle par larme israliennetait prive de vivres et de mdicaments. Les soldats ne

pouvaient tre approvisionns par une route dont lesEgyptiens et les Israliens se battaient pour le contrle.

Face cette situation, Kissinger a propos la formulesuivante :Pour commencer, il a analys les intrts des deux

parties. Pour les Israliens, ctait le contrle effectif ; ilsvoulaient empcher lacheminement du matriel militaire

par cette route. Quant aux Egyptiens, ils voulaient donnerlimpression que le contrle de la situation chappait aux

Israliens. Aprs avoir cern le nud du problme auregard des intrts fondamentaux des deux parties,Kissinger a pu proposer une formule daccord. Il y auraitune troisime partie neutre, les Nations Unies qui auront

en charge la gestion des postes de contrle installs surcette route tandis que larme isralienne assurera lecontrle de la route distance. Ainsi, les intrts

fondamentaux des deux parties ont t satisfaits. -Dean G. Pruitt

E. QUELLE EST VOTREBATNA ? QUELLE ESTLA LEUR ?BATNA = MeilleureAlternative un AccordNgoci

Au cas o un principe fondamental tel que la souverainetest voqu, ou des termes imposs de faon rigide nepeuvent tre soutenus, ou encore lon insiste sur lesconventions qui ne peuvent tre respectes, il faudraitrechercher une meilleure alternative un accord ngoci

(BATNA) avant toute autre chose. Cette question esttraite de faon exhaustive dans les phases suivantes ducycle.

Recourir aux fonds gnrs soi-mme est le modlemme de BATNA, si cest faisable, maismalheureusement, cela est rarement possible dans le casdes petits pays en dveloppement qui empruntent pourdes projets dont la viabilit financire nest pas avre.

n En cas de ngociation avec un crancier multilatral,il y a toujours lalternative indsirable du report ; maisexiste-t-il de meilleures alternatives ?


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Il nest pas faisable de chercher un autre crancierbilatral ou multilatral parce que, informs de la rupturedes ngociations, ils hsiteront adopter une positionautre que celle du premier crancier.

Si les cranciers commerciaux avaient t disponibles ounavaient pas t trop chers, on naurait pas sollicit unprt multilatral.

Toutefois, le crancier multilatral a de nombreusesalternatives, par exemple accorder des prts dautrespays ou dautres projets dans votre pays. Votregouvernement pourrait vous aider en faisant du prt enngociation, la PRIORITE DES PRIORITES. Il pourraitgalement souligner lintrt (voir le devoir) du crancier

multilatral accorder des prts votre pays ainsi qudautres pays.


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CHOIX DES OBJECTIFS

ANALYSE

OBJECTIFS

A. RENDRE VOSOBJECTIFS POSITIFS

REPONDRE A LA QUESTION SUIVANTE :

n Quel est lOBJET de la ngociation ? ( gnrer des dividendes / des rsultats / laction)

ET NONn POURQUOI suis-je en ngociation ?

( parce quils ont sollicit une rencontre )

NI SIMPLEMENTn Sur quoi porte la ngociation ? Les objectifs (le futur), et non les raisons (le pass).

Le ngociateur syndicaliste a plus de chance dobtenirsatisfaction que le patron qui cherche tout simplement sortir de la situation en consentant le minimum desacrifices. Le concessionnaire automobile est avantag ; ilveut te vendre sa voiture tu ne sais pas si tu veuxlacheter ou non, ou encore si tu veux lacheter dans cettesalle dexposition ou ailleurs.

B. CLARIFIER VOSOBJECTIFS

Comment allez-vous valuer votre succs ?Soyez clair.Ne recherchez pas la meilleure affaire possible , leprt maximum ou le taux dintrt minimum . Vousdevez chiffrer vos objectifs.

Loptimum est vague sil nest pas dfini. Lesobjectifs dsignent ce que nous recherchons et on nesaurait rechercher quelque chose de vague, ni en valuerles rsultats.


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C. DEFINIR LA MARGEDE VOS OBJECTIFS

Clarifier vos objectifs ne signifie pas les situer un pointfixe.7,78% nest pas trs diffrent de 7,61% ou 8,032%Fixez un plafond que vous pouvez atteindre de faonraliste, et un plancher en dessous duquel vous ne pouvezdescendre.Si vous ne fixez pas une marge vos objectifs, alors il nya pas ngociation.

D. FIXER DESOBJECTIFS POUR LESQUESTIONS

Vous ngociez plus dune chose.Dans les questions demploi, un ngociateurinexpriment mettra laccent sur laugmentation dusalaire au dtriment des concessions relatives dautresconditions et au rendement.

Lacheteur inexpriment met laccent sur le prix et

nglige la qualit, la quantit, la livraison, la garantie, lamaintenance, les modalits de paiement, les rclamationset la continuit de lapprovisionnement.

Lemprunteur inexpriment sollicite une grosse somme un taux dintrt peu lev, pourtant cela ne lui offriraaucun avantage mais plutt des inconvnients si lontablit des conditions et des conventions qui pourraientventuellement mettre fin aux dcaissements etdclencher les sanctions en cas de manquement.

En ngociant votre emploi, vous devez dfinir vosattributions, vos comptences et vos normes : si lun deces lments manque, vous ne serez pas responsable.La dure du contrat doit galement tre dfinie.

E. LES OBJECTIFSDOIVENT ETREREALISTES

n Ralistes pour lautre partie : auraient-ils vraiment puconcder cela ?

n Ont-ils la comptence ncessaire ?n Seront-ils renvoys ?n Ralistes pour linstant. Est-ce que nous nessayons

pas de rsoudre trop de problmes en une seulesance ?

n Faudrait-il fixer les objectifs pour une srie derencontres ?

Chacune des deux parties doit trouver les objectifsralistes. Le sentiment dimpuissance sera nfaste pourles ngociations.n Pouvez-vous vous rencontrer avant les ngociations ?

Accordez-vous sur les objectifs ACCEPTEZ DEPARVENIR A UN ACCORD.


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F. RECHERCHEZ UNECREDIBILITECONSTANTE

La plupart de ngociations ont des effets long terme.Ne mentez pas. Ne vous compromettez pas en usant de lasupercherie qui une fois dcouverte pourrait rendre lautrepartie plus exigeante lors des prochaines ngociations.

Les ngociations ne sont pas un lieu de marchandage olon commence par une offre ridicule et inacceptable pourvoluer timidement. Vos arguments seront-ilsprochainement pris au srieux si vous avez prtendu direvotre dernier mot alors que ce ntait pas vrai.Nimporte quel idiot peut tromper lautre partie. Lesngociations habiles nouent des relations long termeavec dautres professionnels et tissent des liens damitidurables. Le respect mutuel est trs important.Un avantage arrach court terme pourrait vous attirer lavengeance long terme.

G. LOBJECTIF EST UNACCORD CLAIR ETREALISABLE QUI SERARESPECTE ETEFFECTIVEMENT MISEN OEUVRE

Aprs avoir ngoci des modalits ainsi que de la naturede lopration, les deux parties devraient en avoir lamme comprhension.

H. POUVEZ-VOUS

ENONCER LESOBJECTIFS VISES A LAFIN ET APRES LESNEGOCIATIONS ?

Si la rponse est non, cest que vous ntes prt

ngocier, ni dispos passer un accord dont les termesseront respects. Au terme des ngociations pour lachatdun vhicule, vous vous tes accords sur le prix, lagarantie et le service aprs-vente et dtermin la qualit etle cot estimatif de la maintenance. Par la suite, les cotsde rparation sont dans les limites des estimations et levhicule garde sa valeur de rachat.

RFRENCES

Fischer and Ury, Getting to Yes :Dont Bargain over Positions, pages 3-14Focus on Interests, pages 41-57What if they are More Powerful, pages 101-111


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PREPARER VOS INFORMATIONS

ANALYSE

OBJECTIFS

PREPARATION

Cela prend du temps, mais permet dconomiser du tempset dviter les checs. Au cours des ngociations, lengociateur professionnel ne fouille pas les documentsdune manire hsitante : il ne perd pas de vue des faitsque les bons ngociateurs verraient dun coup dil ; il nesaffole pas et ne prsente pas dautres signes traduisantle manque de confiance et limprparation. Etre prparsignifie tre dtendu et attentif pendant les ngociations.

Les tapes dinformations sont les suivantes :

QUEST-CE QUE JE SAIS DJ ?QUE PUIS-JE APPRENDRE AVANT LESNGOCIATIONS ?QUE PUIS-JE APPRENDRE PENDANT LESNGOCIATIONS ?

Plus il y a dlments dans la dernire catgorie, moinsnous sommes capables de nous prparer lavance. Il fautdonc mener des recherches.

A. NE CONFONDEZ PASFAITS ET HYPOTHESES

Aucun ngociateur ne pouvant tre en possession detoutes les informations, nous sommes amens mettredes hypothses sur certains points, savoir : les autresngociateurs et leur comptence, et plus grave encore, lesstrotypes nationaux. Nous ne devons pas fonder nosplans sur un mlange de faits et dhypothses sansdistinguer les deux. Nous nous devons de vrifier autantdhypothses que possible avant les ngociations et lereste au cours des premires phases de la ngociation.

On distingue 3 types dhypothses, savoir :


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Les hypothses fondes sur lhabitude ou lesantcdents

Les hypothses gnres par une nouvelleinformation.

Les hypothses engendres par des faits acceptableset ce que nous voulons croire.

Transfrer certains lments de votre norme lotdhypothses dans le lot croissant de faits vrifis. Ce quevous ne pouvez pas vrifier, ne doit pas tre admiscomme fait.

HYPOTHESES FAITS

B. PREPAREZ VOSINFORMATIONS SURLES QUESTIONS ANEGOCIER

n Quelle est la quantit dinformations dont vous avez

besoin ?

n Quelle dure vous faut-il pour obtenir ces

informations ?

n Quest-ce qui est publi ?

n Vos informations sont-elles dactualit ?

n Faire des recherches sur les faits et les chiffres.

n Quest-ce que vous navez pas besoin de savoir ?

n Quest-ce quil vous faut savoir ?

n Quest-ce quil vous plairait de savoir dans la limite

du temps imparti ?

Dans les ngociations sur les questions demploi, lessyndicats ont lavantage de disposer dun dpartement dela recherche dont les donnes comparatives sur les

entreprises leur permettent de fragiliser davantage lesemployeurs mal prpars. Mnager du temps lors de laprparation signifie que plus tard il vous faudra davantagede temps pour exprimer votre position dans le cadre dunengociation dont lissue pourra tre lchec ou la rupture.Toutes les ngociations ne peuvent pas tre prpares dela mme faon, mais un ngociateur expriment a valu six heures le temps ncessaire la prparation dunengociation dune heure. Cette prparation est plusimportante que la performance pendant la ngociation.Comme exemple de bonne prparation, on peut citer le

cas de lacheteur qui, aprs analyse des systmes decomptabilit et de production de lentreprise vendeuse,propose que certains cots, et partant certains prix, soient


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revus la baisse grce la rduction ou lannulation desfrais gnraux.Assurez-vous que dans les calculs, lautre partie utilise lesmmes units, les mmes formules et les mmesdfinitions que vous. Ce serait regrettable si unengociation prometteuse venait tre interrompue causedes incomprhensions plutt que des diffrencessubstantielles. Ou encore, si votre qute de solutionsmutuellement intressantes est dtourne par desquerelles sur les calculs. Cela doit galement tre clarifi lavance. Vrifiez certaines hypothses au mmemoment.Prparer minutieusement vos documents. Etudiez-les etclassez-les dun ct afin de les retrouver facilement encas de besoin tout en restant concentr dans le dbat enface face.

Bien que vous ayez prpar de nombreuses informations,ne croyez pas que vous devez les utiliser toutes.

C. EVITER DE DILUERLES ARGUMENTS

Navancez pas trop de raisons pour justifier vos ides.Evitez lide selon laquelle cinq arguments justificatifsvalent mieux quun.Notre ducation nous invite accorder du mrite tant laquantit qu la qualit du raisonnement. Les travauxuniversitaires sont plus apprcis lorsquils sont truffs deraisons. Mais certains ngociateurs parmi les pluspuissants ne sont pas trs instruits, les marchands de

ferraille, les vendeurs de voitures doccasion, et les petitsenfants par exemple. Ils avancent juste une raison quitombe pile.On parle certes de la balance de justice, de lquilibre et du poids dun argument, maisngocier et peser le sucre ne sont pas pareils.

Si vous citez beaucoup de raisons : Lautre partie orientera les dbats sur vos faiblesses. En fournissant des informations inutiles, vous avez

trahi vos penses et expos vos points faibles. Lesarguments solides sont dtruits par des argumentsfragiles.

Vous pouvez toujours fournir dautres arguments sile besoin se fait sentir.


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Il est galement important de recourir aux argumentssimples, dfinir clairement ses objectifs, tre ferme,matriser les techniques de la ngociation, consacrer plusde temps la prparation et par la suite valuer lesrsultats obtenus.Les informations jouent un rle capital dans langociation : tenez les vtres avec beaucoup dattention.

D. PREPAREZ VOSINFORMATIONS SURLES AUTRESNEGOCIATEURS TENEZ COMPTE DE

Les ngociateurs inexpriments sont obsds par leursatouts, tandis que les plus expriments ont une attitudecompltement diffrente au cours de la phaseprparatoire. Bien sr, ils ne sous-estiment pas la tchequi les attend.

LEURS FORCES AINSI .QUE LEURSFAIBLESSES

Shakespeare : Nos doutes nous trahissent et nous font rater des opportunits que nous aurions pu saisir parce que nous avons peurdoser

Des atouts relatifs et supposs peuvent varier avec :- de nouvelles informations- le temps- la tenacit

n PRENEZ EN COMPTE LEURS BESOINS

Lesquels de leurs besoins pouvez-vous satisfaire sansbeaucoup defforts ou peu de frais ?

Lesquels de leurs besoins sont galement les vtres ? Quest-ce quil leur faut pour sauver la face ?

Par exemple, lorsquils doivent prsenter leur rapportaprs que vous les ayez amens faire des concessions.

Quelles concessions vous faut-il ngocier obtenirquelque chose en retour plutt que den offrir toutsimplement ?

n QUEST-CE QUILS SAVENT ET QUE VOUSIGNOREZ ?

Et vice versa Quelles informations pouvez-vous fournir pour les

aider prparer leur rapport ? Quest-ce quils savent et que nous pourrions

chercher savoir ?

Quelles questions pertinentes pourront-il poser ?

Prparez vos rponses au lieu de compter sur votre


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inspiration spontane.

n QUELS SONT LEURS INTERETS ?

On distingue 3 types Intrts substantiels : le contenu largent, le

temps, les ressources Intrts de procdure : types de comportement la

faon dont les choses doivent tre menes. Intrts psychologiques : les sentiments sur la

faon dont nous sommes traits les conditionspour une relation permanente.

n QUELLES SONT LEURS COMPETENCES ?

Rsoudre, mettre en uvre, faire excuter Avec qui ngociez-vous exactement ? Le principal responsable est-il ailleurs ? ou vite-t-il

de se faire remarquer ? Le principal dcideur de ladlgation japonaise pourrait rester lcart et garderle silence pendant quun autre membre de ladlgation ngocie.

Quest-ce quils doivent ajourner, et quel moment ? Est-ce que nous ngocions un niveau trop lev ?

Sommes-nous alls au-del du niveau dun simpleexcutant ?

Votre mandat en tant que ngociateur est-ilclairement dfini ? En demandez-vous davantage ?Vous faut-il ngocier vos termes de rfrence lavance ?

E. QUEL GENRE DENEGOCIATEURS SONT-ILS?

Est-ce la premire fois que vous les rencontrez ?Connaissez-vous quelquun qui a dj ngoci avec euxet qui pourrait vous parler de leur faon de ngocier ?Recherchent-ils raisonnablement lintrt mutuel, ou

sont-ils plus agressifs ? Sont-ils des ngociateurs habiles ? Aussi habiles quevous, peut-tre quils ont la mme formation quevous (alors pas de problme sans rituel, mettez-vous immdiatement au travail car vous tes entreprofessionnels).

Quels sont leur plan, leurs actions et leurs ractionsprobables ?

Au cas o ils doivent faire des concessions, commentprfrent-il sy prendre ?

Comment prfrent-ils leurs victoires ?

Gnreusement offertes ou conquises ?


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Un patron de cooprative qui ngocie avec le reprsentantdu syndicat pourrait sagement laisser ce dernier apparatrecomme quelquun qui dploie tous les efforts possiblespour obtenir des concessions que vous auriez pulibrement accorder ( et quen ralit vous avez peut-treaccordes lors du dernier djeuner informel o lon arpt du thtre et o laccord a parfaitement abouti).

Quel est leur PROFIL DE RISQUE/CONFIANCE ?

Fait

spontanment

conf

iance

Aime le risque Evite le risque

Mercenaire Prudent

Faitconfiancepar

lasuite

Le ngociateur habile matrise un grand nombredapproches tactiques, ainsi que les limites et les risquesventuels desdites approches. Nombre de ces approchessont des manuvres que vous nutiliseriez jamais, maisque lautre partie pourrait utiliser. Bien sr, la plupartrelvent de la manipulation et sont stupides, mais vousdevez examiner les manuvres auxquelles vous pourriezfaire face.

< L'ICEBERG

Le ngociateur taciturne, en gnral sous la surface. Denombreux ngociateurs habiles ragissent lentement etsont beaucoup moins loquaces que les ngociateursinfructueux. Obliger l'autre partie de faire toute laconversation et refuser de parler fait de vous unngociateur difficile si tel est votre souhait. Mais, si vouspoussez trop loin, vous empcheriez la rvlation descentres dintrts communs (voir Observations sur les

sentiments).

Aventurier Catalysateur


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< L'AGENT

Je suis dsol, je ne peux aller plus loin. Je sais que X(le PDG, le Directeur financier) n'accorderait pasplus .

< BARRAGES ROUTIERS

Retarder les travaux jusqu'au moment le plus opportun,obtention d'informations supplmentaires ouaffaiblissement de la position de la partie adverse. Peutse relier aux :

< ACCIDENTS

Les interruptions sont arranges afin que le ngociateur

se retire un moment pour se ressaisir, faire desrecherches ou laborer une nouvelle approche.Ou au contraire :

< LA FIXATION DES DELAIS

Prtendre que la runion doit absolument s'achever uncertain moment faisant croire que vous tes en positionde force.

< FAIRE PRESSION

Vous pouvez intimider notamment les ngociateurs jeunes et inexpriments en maillant la conversation denoms de gens en vue, en montrant ouvertement que leurincomptence vous exaspre et en profrant des menacesdirectement ou indirectement. Cette mthode s'assimilesouvent la technique d'quipe primitive :

< DUR ET GENTIL

IL s'agit, comme les interrogateurs de la police le

feraient, d'tre embarrassant, tenace, mesquin et de sortirde la salle sous un faux prtexte afin que le partenaire semontre raisonnable et comprhensif :

< FLATTERIE

Exploiter le besoin d'tre approuv, soutenu et reconnu,notamment chez les novices.

< RECHERCHE DE LA CIBLE

Lancer des ballons d'essai par des litotes ou desexagrations afin de susciter une raction


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F. QUELLE EST LA

COMPOSITION DEVOTRE EQUIPE ?

< LES STABILISATEURS : ceux qui dans unequipe feront presque tout pour conclure un accord.Ils dsirent viter les perturbations qui rsultent d'undsaccord. Selon eux, le dsaccord entrane dessolutions alternatives interminables, perturbatrices etcoteuses tels les litiges, les grves, lesmanifestations, les meutes et les guerres

< LES DESTABILISATEURS : ils n'aiment pasparticulirement ngocier. Ils ont tendance s'opposer la plupart des propositions de leur proprequipe et toutes les contre-propositions de l'quipeadverse. Ils prfreraient que le litige se rgle par un

jugement du tribunal ou par des perturbations quicontesteraient volont et pouvoir, plutt que par

compromis.< LES QUASI MEDIATEURS : se trouvent dans

chaque quipe. Ils jouent plusieurs rles, tanttmdiateur au sein de leur propre quipe, tanttporte-parole responsables de succs des efforts deleur groupe.

< NEGOCIATIONS INTERNATIONALES ENEQUIPE : Il est ncessaire de trouver un quilibreentre les stabilisateurs et les dstabilisateurs pour la

russite des ngociations avec l'autre partie et poursatisfaire sa propre hirarchie.

G. QUELLESINFORMATIONSPOURRIEZ-VOUSUTILEMENT ECHANGERAVANT LESNEGOCIATIONSPROPREMENT DITES ?

Nous avons dit qu'il conviendrait dchanger les centresdintrts rels, de convenir des objectifs mutuels , des'accorder sur une formule de calcul commune et peut -tre sur un ordre du jour. Vous pourriez galementchanger les statistiques compliques et les documentsde base appropris. Vrifier toujours les hypothses.

ENFIN LA PREPARATION

QUELLES INFORMATIONS CONVIENT-ILD'ECHANGER PENDANT LES NEGOCIATIONSPROPREMENT DITES ?

Que dsirez-vous leur faire savoir et mieux encore,que dsirez-vous apprendre d'eux ?

MAIS

VOUS N'TES PAS ENCORE PRTS POUR LANEGOCIATION. IL NE S'AGIT QUE DESINTENTIONS. NOUS DEVONS MAINTENANT


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ORGANISER LE DEROULEMENT DE LANEGOCIATION.

LES OBJECTIFS PARAISSENT-ILSTOUJOURS VALABLES ?

LIRE

Fisher et Ury : Getting to Yes.Insister sur les critres objectifs, pages 84-98

DOCUMENTS DE REFERENCEGeert Hofstede : Cultural Predictors of National

Negotiating styles; pages 193-201

Fox, Negotiating International Commercial Agreement,pages 115-141


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ORGANISATION DES NEGOTIATIONS

ANALYSE

OBJECTIFS

PREPARATION ORGANISATION

Organiser CETTE ngociation avec CES personnes etsur CES questions prcises. Organiser le droulementde la ngociation. Cependant vous ne pouvez pasutiliser un plan pendant les ngociations comme s'ils'agissait d'une runion, d'une interview ou d'unentretien. VOUS NE COMMANDEZ PAS. LePrsident d'une runion devrait utiliser un plan pourorienter les participants ; une personne interviewesuivra habituellement la direction de l'intervieweur ;

des auditeurs n'aimeront pas suivre un discours sansplan et des lecteurs n'achveront pas la lecture d'unrapport incohrent. Les autres ngociateurs attendrontde vous que vous fassiez votre travail prparation mais non pas que vous imposiez le plan du droulementdes ngociations. Toutefois, vous pouvez organiserdiscrtement plusieurs choses.

LESQUELLES PAR EXEMPLE ?

A. ORGANISEZ LES

QUESTIONS

Non pas leur squence. Les ngociateurs

inexpriments se bornent un point de dpart et unenchanement soigneusement labors et sont coincs sans autre solution de rechange en tte lorsque lapartie adverse commence par un point de dpartdiffrent et suit une squence diffrente et ngociemme des questions diffrentes. Les ngociateur habileprvoit toutes les questions possibles et se prpare entraiter dans le dsordre, une ou plusieurs la fois.


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A) COMMENCEZ PAR

LORGANISATION DES QUESTIONS

1

4 7

32 5

6

NON PAR LORGANISATION DE LA SEQUENCE

1 2 3 4 5 6

B) ESSAYEZ MAINTENANT LAPROGRESSION DIRECTE

12

34

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PROGRESSION DIRECTE

Les ngociateurs chevronns laborent souventensemble et lavance un programme dontchacun se servira par la suite pour sorganiser.

B. REFLECHISSEZ AUXPHASES

Bien que vous ne puissiez contrler lenchanementdes questions, prvoyez dinfluencer la progressiondune phase lautre :

1. Crez une atmosphre dtendue o la rechercheet la rvlation des centres dintrts sont lgitimes.Sil na pas t possible de le faire lavance,prcisez qui sont les ngociateurs, lobjet de langociation et son droulement.

2. Identifiez les critres des solutions mutuellement

satisfaisantes normes, buts et objectifs ouprcdents objectifs indpendants de la volont dechacune des parties.


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3. Collectez les informations et crez les relationsavant dmettre les opinions. Ne faites pas pressionpour obtenir rapidement des propositions ou desexigences. Recherchez les faits et les chiffres debase tout en vitant pour le moment les chiffres oules prcisions relatifs aux propositions. Si la partieadverse fait rapidement une proposition,transformez-la en centre dintrt.

4. Evitez tout prix de pousser la partie adverse prendre prmaturment un engagement qui ne luiferait pas perdre la face lorsquelle se rtracteraitaprs avoir pris connaissance des choix et desinformations supplmentaires. En gnral, nousnavons aucun mal prendre des dcisions, mais

plutt revenir sur notre dcision aprs nous tredonn la peine de prendre une certaine rsolution. Sivous laissez un ngociateur adopter publiquementune certaine solution, il serait difficile de lui fairechanger davis.

5. Gnrez plusieurs options. Evitez de les valuerou de les critiquer mesure quelles apparaissent. Acela, deux raisons :

Le remue-mninges doit tre positif. Si les

ides sont juges et rejetes, le flux taritrapidement. Evitez toujours les engagements, enregistrez

donc rapidement chaque ide et passez. Ellesseront, bien entendu, tries plus tard mais ilsagit l dun processus distinct et peut-tredune occasion distincte.

6. Ensuite, seulement, passez aux particularits dechaque question.

7. Rglez les dtails avec prcision.

Selon Bill Scott (Constructive Negotiation) il existequatre tapes dont :

LEXPLORATIONLES ENCHERESLA NEGOCIATIONLE REGLEMENT

Il serait galement utile dadopter au pralable lamthode progressive lorsque vous CONVENEZDE PARVENIR A UN ACCORD et fixez vosobjectifs qui se raliseront sans peine.


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C. PROGRAMMEZ ET

CONTROLEZUn ordre du jour nest pas un plan. Il ne sagit quedune intention qui marque par consquent la fin duprocessus de prparation. Un plan vous PERMETdatteindre vos objectifs en respectant lordre du

jour. Grce au plan, vous pouvez contrlerlvolution des ngociations. Restez cependantflexible. Un plan de ngociation ne constitue en rienune prison dans laquelle vous vous enfermeriez, nelaissant aucune place aux initiatives ou aux ractionsimprovises, ni ne saisissant toutes les occasions quisoffriraient.

Les diffrences culturelles pourraient entraver votrecontrle : il est possible quun ngociateur japonaisnapprciant pas lordre dune squence de la partie

adverse, lude une question difficile rsoudre. Lengociateur occidental pourrait, tort, considrercette attitude comme un dsordre et dire mais ilnous faut parvenir un accord maintenant . Lapartie adverse aura une vision diffrente.

D. FIXEZ LA DUREE ETLE LIEU

des ngociations est moins important que prvoirsuffisamment de temps.6 Ne prvoyez pas de runion une date o vous

supposez que les ngociations seront acheves.Ayez un emploi du temps ouvert. Si vous tes

press alors que la partie adverse dispose de toutson temps, vous vous mettrez dans une situationdes plus dfavorable. Un ngociateur qui nestpas press de retourner son travail a unavantage sur un directeur dont l'emploi du tempsest serr.

6 Ne vous htez pas de conclure un accord.

Il nexiste aucune rgle sur le choix du lieu. Il peutsagir dun lieu de votre choix, de leur choix ou dunterrain neutre. Le choix du lieu dpend des

circonstances et importe peu en gnral. Denombreux ngociateurs expriments laissent lechoix la partie adverse ; cette concession ne coterien.Il est surtout ncessaire dviter les interruptions, lebruit et les perturbations. Un repas pris ensemblepourrait favoriser des relations plus dtendues, maisun restaurant nest pas le lieu indiqu pour desngociations srieuses. Disposez les siges de sorte faciliter la conversation et le contact visuel.


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E. ORGANISEZ LE DEBUTDES NEGOCIATIONS,COMMENT LESENTAMERIEZ-VOUS ?

Vous ne pouvez pas imposer vos prfrences louverture et les autres ngociateurs pourraientavoir leurs propres plans. Certains principesdirecteurs peuvent cependant vous aider crer uneatmosphre favorable la recherche des intrtsmutuels si vous ne laviez pas fait au pralable.Lambiance qui caractrisera les ngociations peutse crer ds le dbut et pourrait influer sur leur issue.6 Ne commencez pas par un discours. Votre

objectif est dobtenir plus dinformations quevous nen donnez notamment au dbut lorsquevous vrifiez les hypothses.

6 Ne leur dites pas ce quils doivent faire.6 Nadoptez pas un air de supriorit.6 Nessayez en aucun cas dtre tenace, mesquin

ou gnreux, ni irascible. Soyez optimiste quant la conclusion dun accord. Le style et lesformalits douverture seront influencs par laculture, lorganisation et les individus. Amenez-les rapidement sexprimer aisment laide dequelques questions douverture simple.

6 Ne recherchez pas directement des informationsdlicates ou secrtes. Commencez par uneconversation de mis laise.

En gnral, le meilleur moyen dentamer les

ngociations consiste laisser la parole la partieadverse.Un ngociateur japonais lent entamer lesngociations, qui se lance dabord dans des dbatsholistiques sur les principes et la philosophie ouaborde des questions apparemment trangres auxngociations, pourrait amener le ngociateuroccidental, impatient daller dans le vif du sujet, adopter une attitude qui lui causerait du tort. Lengociateur japonais estime quil est insens de faireune offre avant de connatre les attentes de la partie

adverse.

F. PREVOYEZ LESEVENTUALITES

Que feriez-vous si une hypothse savre fausseaprs vrification ?

Prvoyez les ventualits possibles qui, si elles seprsentaient, auraient de limportance. Vous nepouvez pas prvoir toutes les ventualits. Attendez-vous aux situations aussi bien favorables quedfavorables.


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G. PREVOYEZ UNE SERIE

DE QUESTIONSn Les questions sont importantes dans les

ngociations. Elles :

Vous fournissent les informations dont vous avezbesoin plus vous laissez les autres sexprimer, plusvous obtenez des informations et moins vous endonnez.

Vous permettent dorienter les dbats vous nepouvez pas imposer une certaine squence, maisvous pouvez aisment orienter la discussion votreconvenance laide dune question.

Rendent votre dsaccord plus acceptable.

Font travailler lautre partie. Souvent, le vainqueur des ngociations daffrontement estcelui qui accuse moins la fatigue. Offrez-vous desoccasions de souffler. Soyez le moins actif.

n Organisez les principales questions. La formedune question dterminera la qualit delinformation que vous obtiendrez. Vrifiezchaque mot.

A moins de vouloir dlibrment exercer une lgre

pression, ne posez quune seule question la fois, depeur de dstabiliser la partie adverse si elle est agiteou de lui offrir la possibilit de choisir la question laquelle elle veut rpondre, si elle est habile .Posez des questions brves et prcises qui suscitentdes rponses longues et prcises. Evitez lesquestions qui suscitent des rponses par oui ou parnon. Ne commencez pas votre question par un verbe.Pour attirer quelquun, commencez par des questionsintroduites par les mots COMMENT ?POURQUOI ? QUAND ? O ? QUI ? QUOI ?

moins de vouloir dlibrment le coincer. Ensuitepoursuivez par des questions prcises et opportuneset non vagues.Evitez les questions orientes qui rvlent lesrponses que vous recherchez ou attendez. Ninvitezpas la partie adverse soutenir vos propres opinions.

n Commencez par des questions ouvertes etpoursuivez par des questions supplmentairespour :

Clarifier Prciser les dclarations vagues Approfondir leurs penses


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Convertir une intention en engagement Convertir une opinion en fait.

H. ORGANISER UNENEGOCIATION ENCONFERENCE

Il ne sagit pas simplement de la taille de la table,mais de la conception de la confrence.

John W. Mc Donald rapporte :Nous essayons dlaborer un trait qui comblera unvide juridique afin quun preneur dotages soitextrad en vue des poursuites judiciaires ou

poursuivi dans le pays o il a t apprhend.Trente six pays taient concerns. Pendant trois ans,ils ont tenu des runions de trois semaines chacunesans aucun succs. Avant la tenue de la dernirerunion, nous nous sommes penchs sur les

prcdentes rencontres afin den comprendre

lchec. Nous avons pens que cet chec rsulteraitde ce que les prcdentes sessions taient publiques.En dautres termes, chaque intervenant sadressaittout simplement lauditoire de son pays, suivantles instructions de la structure charge des relationsextrieures. Rien ne se passait. Nous avons adoptune approche diffrente lors de la troisime et

probablement dernire session de trois semaines. Aprs la session douverture, nous avons proposque le mme groupe des 36 nations se constitue engroupe de travail informel huis clos. Il ny avait

par consquent pas denregistrement, pas desecrtariat, pas de service de presse donc, en fait,pas de discours puisquil ny avait pas dauditoire.Les dlgus se sont immdiatement mis au travail,et nous avons ngoci et dialogu de manireinformelle, pendant dix douze heures chaque jour.

Le dernier jour de la session de trois semaines, nousavons reconvoqu une session plnire publique etadopt un projet de trait. Je suis persuad que lemodle de confrence a fait la diffrence.

I. ORGANISEZ VOTREPROPRE EQUIPE

Il est souvent plus difficile de parvenir un accordau sein de votre propre quipe quavec la partieadverse.Les objectifs diffrents, les luttes pour le leadership,les conflits dintrts et les diffrentes loyautscreront des tensions au sein dun large groupe. Ilest plus facile de mener vos propres ngociations.Sil vous faut ngocier en quipe, convenez desrgles prcises et strictes. Chaque ngociateur secharge dune section et nintervient pas dans lessections des autres.


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LIRE :

Fischer et Ury : Getting to Yes: Invent options forMutual Gain, pages 58-83.

DOCUMENT DE REFERENCE

Mark Anstey :Improving communications, pages225-247. Messages, questions, coute.


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NEGOCIATION

ANALYSE



A. ECOUTEZ Il est important dcouter. Cest absurde de poserdes questions pertinentes et ne pas en couter lesrponses. A cette phase, nous passons de laprparation lorganisation. Vous pouvez organiservos questions clefs mais pas les rponses. Toutefois,vous pouvez entamer les ngociations en vousdisant : JCOUTERAI PLUS QUE JE NEPARLERAI. Vous devez couter ce qui est dit et lesnon-dits. Vous devez prter attention la

MANIERE dont les choses sont dites. Vous devezprter attention aux indications inexprimes sur leurspenses. Ecoutez aussi bien avec vos yeux quavecvos oreilles. Vos 2 yeux et vos 2 oreilles surpassentvotre bouche en nombre. Vous devez non seulementcouter mais galement montrer que vous coutez. linstar de la justice, lart dcouter doit tre vu luvre.

MONTREZ QUE VOUS ECOUTEZ

(10 moyens)

1. Cessez de parler.2. Ne les interrompez pas, laissez-les terminer.3. Retardez vos ractions.4. Permettez quils vous interrompent : vous

pourriez ainsi obtenir de prcieusesinformations. Aussi, ne vous offusquez pas et nertorquez pas.

5. Ne vous plongez pas dans la lecture ni ne faitesde calculs pendant quils parlent.

6. Regardez-les, hochez la tte, souriez,encouragez-les continuer de parler en mettantdes sons positifs (tels que ahha, mm, je vois).


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7. Posez les questions de suivi de la conversationnon du contre-interrogatoire.

8. Rsumez leurs interventions les plus longues.Rptez. Assurez-vous davoir bien compris.

9. Soyez constructif : compltez leurs points,dveloppez-les, donnez des exemples et desillustrations supplmentaires. Cette attitude estplus persuasive.

10. Le silence est une technique de ngociation.Lorsque la partie adverse cesse de parler, nendduisez pas ncessairement quelle a puis lesujet. Il se pourrait quelle hsite den diredavantage. Gardez le silence, attendez, ellerompra le silence et pourrait vous fournir uneinformation des plus prcieuses. Lun desinconvnients des ngociations en quipe peut se

manifester lorsquun membre de votre quipefait preuve dimpatience, interrompt et dtruitlun de ces prcieux silences.

B. EVITEZ LESIRRITATIONS

Il ne suffit pas seulement dviter les insultesdirectes. Vous devriez galement viter les petitesremarques qui, indirectement et peut-treinvolontairement et inconsciemment, irritent,notamment lorsquil sagit des loges de soiexagrs et de la critique de lautre partie. Parexemple :

Nous vous faisons une offre gnreuse

Soyons honnte Soyons raisonnable Jouons le jeu Pouvons-nous tre constructif ?

Ces dclarations nont aucun pouvoir de persuasionet revendiquent le monopole de la droiture, la

justice, la logique et le bon sens.

Pensez-vous autre chose ? Si vous vous rfrez vos chiffres Pouvons-nous avoir une vision honnte /

objective / nature ? Soyons srieux (et depuis ?) Nous sommes honnte avec vous La vrit est que Si ce que vous dites est vrai

Les ngociateurs habiles utilisent 2-3 irritateurs parheure. Les inexpriments, 8-10.


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C. NE FAITES PASRAPIDEMENT DE CONTRE-PROPOSITIONS

POURQUOI NEST-CE PAS UNE BONNE IDE ?

Lorsque la partie adverse fait une proposition, elleest, immdiatement aprs, moins dispose coutervotre contre-proposition quelle considrera parailleurs non comme une action positive mais pluttcomme un dsaccord, une raction hostile, uneprovocation. Au mieux lautre partie pensera quevous ncoutez pas ; alors pourquoi devrait-elle lefaire ?La contre-proposition brouille galement les carteslorsque le ngociateur chevronn passe plus detemps simplifier et limiter les estocades. Lesoptions supplmentaires compliquent la situation. Lengociateur habile fait une contre-proposition par

heure, linexpriment en fait 7.D. SIGNALEZ CE QUE VOUSFEREZ

Les ngociateurs habiles donnent peu dindicationsur leurs dmarches. Puis-je vous poser unequestion ? ou Puis-je suggrer quelque chose ?

POURQUOI EST-CE UNE BONNE TECHNIQUE ?Attirez leur attention, prparez-les couter, effacezde leur esprit le point prcdent, soyez poli, calme etayez une attitude formelle conformment au ritueldes ngociations afin de susciter les opinions

plutt que des dclarations absurdes.

SUGGESTIONS QUESTIONS

Il existe cependant deux exceptions. Ne vous faitespas remarquer si vous tes sur le point :6 Dexprimer votre dsaccord. Ne dites pas je

ne suis pas daccord avant den donner lesraisons. Ils rechercheront les failles dans votreargumentation. Retenez leur attention enexposant dabord les faits, ainsi, ils couterontdune oreille neutre.


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NE DITES PAS MAIS PLUTOTJe ne suis pas daccordparce que

En raison de

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________________________________

________________________________

Je ne suis pasdaccord

6 Dattaquer. En gnral, les ngociateurs habilesnattaquent pas, mais ceux qui sont tenaces etchevronns le font de temps autres. Cetteattaque est soudaine et spontane, et la partieadverse, prise de court, na pas le temps deconstruire sa dfense.

Hormis ces deux exceptions, la plupart desngociateurs chevronns et seule une poigne dengociateurs peu habiles signalent leursinterventions.

E. ANALYSE DUCOMPORTEMENT ETTACTIQUE

Il existe plusieurs types de comportements standardsadopts souvent rptition lors des ngociations.Certains sont utiles lorsquon y recourt habilement,dautre ne le sont pas. Grce lanalyse ducomportement, ces diffrents types decomportements sont classs par catgories. Cettetude du processus de ngociation scientifiquementprouve tranche nettement avec les strotypes descrits antrieurs anecdotiques.

Cette tude a t mene par le Groupe de recherchede Huthwaite. Les prcieux rsultats de leurrecherche ont rvl entre autres que la diffrenceentre les ngociateurs efficaces et les moinsefficaces repose sur la diffrence de comportements.Il s'agissait l dun tournant dans les techniques

dinteraction en situation relle. En effet, on acompris quil nexiste pas de ngociateurs ns mais plutt des ngociateurs COMPETENTS, et laFORMATION a pris le pas sur les conseils deprocdure.

Les comportements en situation de ngociation sontrpartis en catgories comme suit :

DONNER

comportements proposer informer


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RECHERCHER

propositions informations

REACTIONS POSITIVES consentir tre constructif

REACTIONS NEGATIVES

exprimer son dsaccord relever les difficults

EVOLUTION POSITIVE

rsumer sassurer davoir bien compris

Examinons ces catgories en profondeur.

DEFINITIONS DES CATEGORIES DECOMPORTEMENTS

-- PROPOSER ce comportement propose unnouveau concept, une nouvelle suggestion ou lignede conduite. Des propositions substantielles sontfaites par rapport lobjet des ngociations tauxdintrts, montant du crdit, dure, etc. Dautrespropositions sont galement faites sur ledroulement ou la conduite des ngociations, tellesque Pouvons-nous maintenant parler de ?

n DONNER LES INFORMATIONS comportement qui consiste offrir aux autresdes faits, des avis ou des claircissements.

n

RECHERCHER LES PROPOSITIONS solliciter de lautre partie une suggestion, uneproposition ou une offre. Soyez prudent. Ne lefaites pas prmaturment. Demander desconcessions constitue lun des aspects de cecomportement qui savre souvent inefficace.

n RECHERCHER LES INFORMATIONS cecomportement consiste rechercher auprs delautre partie des faits, des avis ou desclaircissements y compris des claircissements

sur les propositions.


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n CONSENTIR ce comportement consiste soutenir volontairement et directement lautrepartie ou ses ides. Le oui nest pas toujourssynonyme daccord car son sens varie selon lescultures et les individus.

n ETRE CONSTRUCTIF ce comportementconsiste approfondir ou dvelopper uneproposition faite par une autre personne, donner des exemples et des illustrationssupplmentaires, faire dautres applications etapporter des amliorations bien entendu avecle soutien de lautre partie.

n EXPRIMER SON DESACCORD cecomportement consiste exprimer directement

et sans scrupule la diffrence dopinion ou critiquer les concepts ou les propositions duneautre personne.

n RELEVER LES DIFFICULTS - cecomportement de blocage consiste crer desdifficults ou blocages sur le chemin d'uneproposition ou d'une notion sans par ailleursproposer de solution de rechange ni mmesoutenir valablement son dsaccord. Cesindividus au comportement de blocage

consistant relever les difficults, tendent parconsquent faire des dclarations plates tellesque "a ne marchera pas" ou "nous ne pouvionspas accepter cela". Ils recourent souvent uneinstance suprieure - absente.Il serait utile d'expliquer pourquoi la solutionsera inefficace et pourquoi une instancesuprieure refuserait vraiment de donner sonaccord. Il serait utile de dfinir une procdureplutt que de l'ignorer. Ces "blocages" plusconstructifs relvent de la catgorie DONNER

LES INFORMATIONS. Si vous relevez unobstacle sur le chemin de la proposition del'autre partie et si vous proposez le moyen de lecontourner, vous seriez CONSTRUCTIFS.

n RESUMER - ce comportement consiste rsumer ou, en d'autres termes, condenser lesdbats ou les considrations prcdents, ouencore une longue contribution.

n S'ASSURER D'AVOIR BIEN COMPRIS - cecomportement consiste vous assurer que lacontribution prcdente a t bien comprise, ou


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que vous comprenez bien la position de la partieadverse ou vous assurer que vous regardez tousvers la mme direction.Il nous arrive galement d'INTERROMPRE.Recourir brusquement l'une des catgories decomportement, peut tout aussi bien constituerune interruption.Dans le souci d'viter trop de complications,nous n'essaierons pas de nous appesantir surd'autres comportements.

n TRE OUVERT - un individu qui adopte cecomportement peut s'exposer aux railleries ouperdre son honneur. Ce comportement pourraittre considr comme l'oppos du comportementdfensif / offensif. Il peut tre indiqu de

reconnatre une erreur, sans toutefois faire desexcuses dsarmantes.

n DEFENSIF / OFFENSIF- ce comportementconsiste attaquer ou camper sur sa positionen restant sur la dfensive. Ces comportementsconsistent galement entre autres porter des

jugements de valeur exagrs et parfois fairedes insinuations qui trahissent ses motions. Engnral, ces comportements s'endurcissent etprennent une tournure dangereuse. Il existe

galement des TACTIQUES qui semblentefficaces et d'autres moins efficaces. Au nombrede ces bonnes et mauvaises tactiques dengociations figurent les suivantes :

SOULEVER LES PROBLEMES s'avre utile.

FAIRE DES CONCESSIONS n'est pas payant

DEMANDER DES CONCESSIONS ne s'avreque rarement efficace.

FAIRE APPEL LEURS SUPRIEURS n'estpas payant ; comment ragiriez-vous s'ilsfaisaient appel aux vtres ?

PRENDRE LES COMMANDES permetd'voluer positivement.

REJETER LES SUGGESTIONS aussi peuralistes qu'elles puissent tre, est lassant ; cette

attitude casse le rythme et menace l'harmonie desngociations. C'est un comportement de blocage!


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RELEVER LES FAILLES DANS LESPROPOSITIONS peu ralistes, constitue unmoyen constructif de dire NON.

MODIFIER UN TEXTE TACITEMENT

serait comme voler dans le sac de votre conjoint.Lorsque vous tes pris, vous perdrez TOUT lecapital confiance qui a t constitu.

BLUFFER reste impossible car dans un accord,on joue cartes sur table.

DONNER ET PRENDRE, est payant lorsqueles deux actions sont CONJOINTES.

F. GUETTEZ LES POINTS

DECISIFS PENDANT LESNEGOCIATIONS

n L'VOLUTION VERS L'ACCORD

Aprs avoir cr l'atmosphre, tabli les relations etrecueilli les faits - sommes-nous disposs oeuvrervers un accord sur les principes gnraux?

n ENSUITE COMMENCE LA FORMULATIONDE L'ACCORD

n CRETE OU BOSSELes deux parties sont satisfaites des objectifsatteints mme si les autres questions restent non

rsolues. Le moment est crucial, en effet, unedes parties peut essayer de glisser quelque choseet de tout dtruire. Ne pensez pas que vouspouvez introduire dans le texte quelque chosequi le modifierait et passer inaperu.

n Y A-T-IL IMPASSE ?tes-vous sur le point d'abandonner ? Que rvlevotre BATNA ?Rflchissez sur les causes de l'impasse.Objectifs irralistes ?Vous tes tomb sur la mauvaise partie adverse?Insuffisance de faits - avis prmatur ?Mauvaise organisation ?Mauvaises tactiques ?Problme insoluble ?

L'tape suivante dpend de la cause de l'impasse.

G. CONCLUSION Vient le moment, nous l'esprons, o les parties

comprennent la ncessit de parvenir un accord depeur de rater l'occasion qui se prsente.


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n DECISION RETARDEEJusqu' obtention des donnes, octroi de pouvoir oude soutien supplmentaires ou jusqu' ce quel'environnement soit favorable.

n RESTER SUR SES POSITIONSC'est l'impasse, inutile de poursuivre lesngociations, mais les parties peuvent cohabiter touten vitant que la situation empire et aboutisse l'tape suivante : faillite nationale ou guerre.

n SPHERES D'INTERETSChaque partie se rserve le droit exclusif de prendreles dcisions sur un aspect de la question.

nARBITRAGEIl existe des mcanismes de rsolution d'une impasse,

dont jouer pile ou face ou tirer la courte paille. Unautre moyen consiste faire appel un arbitre. Lesdeux parties doivent non seulement s'entendre surl'arbitre et tre disposes accepter son jugementmais galement s'accorder sur le problme soumis l'arbitrage :

Faire le choix entre leurs positionsChoisir au moins 2 des options d'accordgnres.

Examiner les intrts noncs et laborer unaccord.

H. L'ACCORD L'issue heureuse d'une ngociation ncessite unaccord de qualit :

entirement acceptable par toutes les parties

capable de prvenir des litiges ultrieurs

qui explique clairement, avec ralisme et

pertinence QUI fera QUOI, QUAND, O,COMMENT et quel PRIX et prcise qui ensupportera les frais, en vue de la mise en oeuvredes rsultats de la ngociation.

La qualit de l'accord ainsi que sa capacit depromouvoir ou d'entraver la coopration futurersultent de :

la qualit des ngociations et de l'accord ngoci l'habilet et l'attention dont font preuve ceux qui

laborent le projet d'accord.


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n TIMINGLes accords seront enregistrs conformment auxconclusions des ngociations. A mesure que lessolutions sont apportes, il conviendrait de les crirelisiblement sur :un chevalet, un tableau noir ou un "tableau blanc"afin que tous les participants, y compris les membresde l'quipe, en cas de ngociations en groupe et passeulement le porte-parole, puissent en vrifierl'exactitude et la justesse.

Avant d'laborer finalement la dernire mouture duprojet d'accord, assurez-vous que :

tous les domaines ont t couverts personne ne dsire apporter une contribution

supplmentaire.Parfois, lors des ngociations, nous sommes sisoulags d'avoir un soupon d'accord que nous avonspeur de le soumettre un examen. Nous voulonssortir le fragile "oeuf" pour l'empcher de tomber etde se casser et pour le protger des petites tapes deceux qui veulent en tester la solidit. Or nous devonslui donner de petites tapes pour couter le son qu'ilproduit ; avons-nous un accord ou non ? S'il ne peutpas rsister aux dbats organiss dans la salle des

ngociations, il ne saura rsister aux dures ralitsfinancires par la suite. Recoupez vos interprtations.Mettez les vtres par crit. Demandez la partieadverse d'crire les siennes. Comparez.

n COMPILATION DES ACCORDS EN VUE DEL'LABORATION D'UN DOCUMENT FINAL

Il s'agit ici de dterminer la forme de l'accord et lapersonne charge de l'laborer.

FORME DE L'ACCORD

Il doit revtir les formes suivantes :1. Echange de correspondances crites formelles ou

informelles entre les parties sur des questions caractre non juridique. Un protocole d'accordserait un contrat applicable sur le plan juridique.

2. Contrat entirement juridique stipulant les droitset les devoirs de chaque partie, applicableconformment la loi en vigueur et probablementrdig par un avocat.

3. Accord d'honneur lorsque :- les parties se connaissent et se font si

confiance qu'un accord crit pourrait fragiliser


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les relations;- le contexte culturel considrerait que l'ide de

document crit dtaill trahirait un manque deconscience ;

- les parties adverses se serviraient de toutdocument comme arme pour attaquer leursopposants

LE REDACTEUR UNIQUE. Il s'agirait deL'une des partiesCette option est bonne si l'autre partie est heureuse delaisser la partie adverse accomplir la "corve" et secontente de parcourir le projet sans en rechercher lesfailles. Cette attitude n'est pas sans risque car il existetoujours des failles, et le rdacteur essaie de tireravantage de toutes les ambiguts ou pire encore,

essaie d'introduire furtivement quelque choseesprant qu'elle passera inaperue.

Lorsqu'il s'agit des crdits bancaires, on commenceinvitablement par un formulaire standard de labanque. Il est possible de rduire les risques inhrents ce genre d'exercice en s'inspirant des modlesprcdents labors dans les conditions similaires ets'assurant par consquent que les lments ngatifsou positifs ne sont ni insrs ni supprims, pourquelque raison.

LE MEDIATEUR OU L'ARBITRE :

Cette option prsente de nombreux avantages car lesdclarations sont moins motives et le mdiateur oul'arbitre s'efforce d'obtenir le consentement des deuxparties.

L'AVOCAT :

L'avantage de cette option est l'laboration d'un

document bien ficel sur le plan juridique conforme la rglementation en vigueur dans le pays que seulsles avocats matrisent parfaitement. Il existecependant des inconvnients car l'esprit de l'accordde mme que le jargon utilis peuvent tre malcompris.

Une autre possibilit serait la rdaction du projetd'accord par LES DEUX PARTIES. Elle prsente lesavantages suivants :

- quilibre des changes pendant la rdactiondu projet ;

- adhsion commune au rsultat obtenu.


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Toutefois, les chicaneries sur les dtails pourraientprendre beaucoup de temps.Il est possible de gagner du temps en crant une sous-commission de rdaction conjointe, notamment s'ils'agit des "modrs". Cependant, la ratificationexigera davantage de temps.

LISTE DE CONTROLE DES COMPOSANTESDE L'ACCORD

Date- Noms, titres et adresses des parties- Signataires des diffrentes parties.

Dclaration prliminaire- historique des relations et des vnements

antrieurs qui influent sur l'accord- dfinition des termes- objectifs de l'accord- expos constructif sur les relations de

coopration passes et futures.

Une clause pour chaque question- prciser si la clause est complte et

dfinitive ou susceptible d'amendementultrieur

- dtail des performances / changes : actions,

date et lieu.

Dispositions relatives aux infractions- clause d'arbitrage- signature et tmoins- documents annexes.

LIRE:

A. Gurria Trevino: Contractual Provisions in Loan Agreements with Transnational Banks.

Document de travail de l'UNCTC, octobre 1991

DOCUMENT DE REFERENCE

Christopher Moore: The Mediation Process:Pratical Strategies for Resolving Conflit. VosseyBass 1986.


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EVALUATION

ANALYSE EVALUATION



Aprs la signature d'un accord, commence sa rellemise en oeuvre, c'est--dire :

n remplir les conditions pralables audcaissement ;

n conclure les contrats financs par le crdit ;n solliciter le dcaissement ;n terminer le projet dans le respect des

conventions ;n respecter les chances de remboursements, etn prparer le chemin pour de nouveaux emprunts.

Cette phase est dcisive car elle dpend du type decrdit et est dicte plus par la "pratique" que par lesphases prcdentes.

Le texte d'application des techniques de ngociationdu problme concern traite des diverses difficultssusceptibles de surgir et de leur rsolution.

Il convient de souligner que la qualit desngociations dans leur ensemble est value aucours de cette phase. Les engagements peu ralistesseront rompus, les pertes et les profits secrets serontdvoils et tout subterfuge accept par manque deralisme dans le seul but de russir les ngociationsconstituera un manquement plus prjudiciable quel'chec des ngociations.

Documents

Theorie de La Negociation