Thèse Professionnelle MBA Spécialisé Management des Achats

V. BERRIER – R. COLAS – B. JOUTEL – A. ROSSET

MBA MANAGEMENT DES ACHATS - 2014

Un nouveau cadre d’analyse pour des achats durables de matières premières


Un nouveau cadre d’analyse pour

des achats durables de matières premières

Pour un développement économique, social et environnemental de qualité

des filières de valorisation de produits forestiers non ligneux.

En partenariat avec :

« Faire de l’arbre une solution de développement humain et économique »

Thèse Professionnelle MBA ESG – Bureau d’Etude KINOME Année 2014

2 Un nouveau cadre d’analyse pour des achats durables de matières premières


SOMMAIRE

SOMMAIRE ............................................................................................................................ 2

INTRODUCTION ......................................................................................................................... 3

PARTIE I : MODELE D’ANALYSE DES FILIERES ................................................................................. 5 I.1 Etude préliminaire de la filière ....................................................................................................... 5

I.1.1. Description de la matière première .................................................................................................. 5 I.1.2. Vision globale de la filière au niveau mondial ................................................................................... 6 I.1.3. Analyse organisationnelle de la filière .............................................................................................. 7

I.2. Analyse du marché ...................................................................................................................... 13 I.2.1 Analyse de l’offre .............................................................................................................................. 13 I.2.2 Analyse de la demande .................................................................................................................... 22

I.3 Outils de préparation à la négociation .......................................................................................... 28 I.3.1 Préparation de l’argumentaire ......................................................................................................... 28 I.3.2 La Négociation .................................................................................................................................. 29

PARTIE II : ANALYSE DE LA FILIERE « GOMME ARABIQUE » ........................................................ 32 II.1 Etude préliminaire de la filière .................................................................................................... 32

II.1.1. Description de la matière première ............................................................................................... 32 II.1.2. Vision globale de la filière « Gomme arabique » au niveau mondial ............................................. 35 II.1.3. Analyse organisationnelle de la filière « Gomme arabique » ........................................................ 37

II.2. Analyse du marché ..................................................................................................................... 46 II.2.1 Analyse de l’offre ............................................................................................................................. 46 II.2.2 Analyse de la demande ................................................................................................................... 54

II.3 Outils de préparation à la négociation ......................................................................................... 56 II.3.1 Préparation de l’argumentaire ........................................................................................................ 56 II.3.2 La Négociation ................................................................................................................................. 59

PARTIE III : ANALYSE DE LA FILIERE « MORINGA » ..................................................................... 61 III.1 Etude préliminaire de la filière ................................................................................................... 61

III.1.1. Description de la matière première .............................................................................................. 61 III.1.2. Vision globale de la filière « Moringa » au niveau mondial .......................................................... 65 III.1.3. Analyse organisationnelle de la filière « Moringa » ...................................................................... 67

III.2. Analyse du marché .................................................................................................................... 73 III.2.1 Analyse de l’offre ............................................................................................................................ 73 III.2.2 Analyse de la demande .................................................................................................................. 84

III.3 Outils de préparation à la négociation ........................................................................................ 90 III.3.1 Préparation de l’argumentaire ....................................................................................................... 90

CONCLUSION GENERALE .......................................................................................................... 92

BIBLIOGRAPHIE ........................................................................................................................ 93




INTRODUCTION

C’est dans un contexte économique et environnemental incertain que le cinquième rapport

du GIEC1 est paru en ce début d’année 2014. Cela nous rappelle à tous que l’activité humaine des

sept milliards d’êtres humains que nous sommes sur la planète est à l’origine de conséquences

exceptionnelles sur notre écosystème, et notamment en matière de changements climatiques.

En effet, les activités humaines industrielles de plus en plus soutenues, notamment l’usage

des énergies fossiles, ont conduit à une hausse exceptionnelle de la concentration des gaz à effet de

serre. Ces gaz transforment alors le climat de notre planète à un rythme jamais atteint par le passé.

Ces changements sont étudiés depuis maintenant plusieurs décennies et la certitude de leurs

conséquences s’accroit au fil des études réalisées.

Ces préoccupations majeures ont conduit Nicolas METRO à créer l’entreprise Kinomé2 en

2005, une société à vocation sociale et environnementale. Kinomé a en effet pour objectif principal

de lutter contre la déforestation au niveau mondial en « remettant la forêt au cœur de l’homme »

et en faisant de l’arbre une solution de développement humain et économique. Kinomé, c’est une équipe pluridisciplinaire de six personnes qui travaillent à plein temps

pour réussir ce challenge. Pour cela, l’entreprise s’est concentrée autour de trois activités qui sont :

le conseil, la gestion de projet et la recherche appliquée. La gestion de projet chez Kinomé se traduit

par le développement local et l’accompagnement de projets pour le compte de tiers.

Notre action au cours de cette thèse en partenariat étroit avec Kinomé se portera sur cette

activité et aura pour but de concevoir un modèle générique d’analyse de filière et d’aide à la

décision d’achat par les industriels. Cette étude s’inscrira ainsi dans les projets de valorisation des produits et services issus des forêts.

Au cœur des activités de Kinomé, l’éthique prend une place primordiale et l’entreprise a ainsi

adopté les principes du Leadership Ethique©

afin de répondre aux sept besoins fondamentaux et

universels de l’être humain quel qu’il soit, dans la mise en œuvre de ses projets ou dans la

promulgation de ses conseils. Ces sept besoins sont les suivants :

La Santé ;

La Sécurité ;

L'Équilibre et le bien-être ;

L'Inclusion et non l’exclusion

Le Respect de la personne et de la vie en général ;

L’Accès à la connaissance et à l’information juste ;

Se réaliser et pouvoir concrétiser un projet de qualité.

Pour répondre à ces sept besoins dans le cadre de son activité, Kinomé a adopté une

démarche de qualité globale et non totale.

La qualité totale, qui prédomine dans les courants économiques et normatifs actuels certifie

des produits et services sur la base de critères exclusifs, réducteurs, spécifiques qui, de fait, ne

prennent pas en compte la complexité des contextes économiques et de la dimension humaine.

1 GIEC : Groupement Intergouvernemental sur l’Evolution du Climat, créé en 1988 à l’initiative de deux organismes de

2 www.kinome.fr

http://www.kinome.fr/




La « Qualité globale à dimension humaine©

» est basée sur les principes du Leadership

éthique©

et considère l’entreprise comme un ensemble d’activités toutes corrélées concrétisant la

vision du dirigeant, dans un positionnement qui recherche d’emblée les externalités positives

inhérentes à son activité que ce soit pour lui, ses collaborateurs, ses clients, ses fournisseurs, les

consommateurs finaux, les familles de chacun des intervenants, mais aussi pour le reste de la

société civile et de la planète, sur le court et le long termes.

Dans cette approche de « Qualité globale à dimension humaine©

» que nous aurons à l’esprit tout au

long de cette étude, il est question de développer en permanence une vision globale et se demander :

Quelle qualité je crée ?

Est-ce que je réponds bien aux sept besoins fondamentaux ?

L’analyse et le développement de filières de produits forestiers et/ou agricoles sont des leviers

importants de Kinomé pour remettre l’arbre au cœur du développement économique et humain.

L’entreprise s’est déjà illustrée auprès de grands groupes par la mise en place de partenariats

transversaux qui ont conduit à la réalisation de projets de filière multi-acteurs comme par exemple

un projet sur le développement de la filière « Gomme arabique », réalisé avec Danone, Nexira et

SOS Sahel.

Ainsi, dans le cadre de son activité sur les filières, Kinomé nous a mandaté pour développer

un modèle d’analyse de filière et d’aide à la décision pour intéresser l’aval de la filière

(industriels/clients) à contribuer à sa durabilité et à son éthique tout au long de la chaîne.

Ce modèle est destiné à appréhender rapidement des projets de filières naturelles issues de forêts et

en faire ressortir un argumentaire commercial des « bonnes pratiques d’achats » destiné à orienter

les industriels vers ce mode d’approvisionnement durable.

Afin de valider le modèle, il sera testé sur deux produits forestiers non ligneux (« PFNL ») - c’est-à-

dire des produits dérivés de la forêt autre que le bois - que nous avons choisi en concertation avec

Kinomé pour leurs potentiels de valorisation économique et sociale : il s’agit en premier lieu de la

Gomme Arabique et en deuxième du Moringa.

Ce modèle se veut pratique, facilement appréhendable et utilisable par l’entreprise Kinomé.

Il sera associé à une « boîte à outils » permettant à chaque stade d’appréhender concrètement les

données économiques de la filière et son état actuel, le positionnement du produit, les produits

concurrents potentiels, l’analyse du marché, les risques éventuels associés à cet achat, etc…

Les chapitres du document suivent les étapes progressives d’une analyse de filière ; chaque chapitre

contient une partie accompagnée de fiches outils. Dans chaque fiche sont précisés les objectifs, la

méthodologie et le contenu de l’outil.

Notre étude sera donc développée en 3 parties :

1. Etude de la filière, modèle d’analyse du produit, du marché et des acteurs ; utilisation des

outils et recommandations pratiques pour leur exploitation

2. Analyse de la filière « Gomme arabique »

3. Analyse de la filière « Moringa »




PARTIE I : MODELE D’ANALYSE DES FILIERES

I.1 Etude préliminaire de la filière

Dans le cadre d’une analyse de filière, il est important de travailler sur une première étude

introductive qui reprend l’essentiel des éléments de la filière de manière globale.

Cette première étude a trois objectifs principaux :

Premier aperçu et première compréhension de la filière, pour avoir une vue

d’ensemble,

Délimiter le périmètre de l’étude afin de mieux orienter les recherches documentaires

et recherches de données du terrain,

Déterminer l’intérêt de l’analyse de cette filière pour Kinomé ; en effet certaines

filières peuvent ne pas présenter d’intérêt pour Kinomé, comme par exemple une

filière déjà très développée et structurée sur le plan international ou encore au

contraire une filière pas assez mature notamment sur le plan réglementaire.

Il convient de conduire cette première approche en 3 étapes ci-après :

- La description de la matière première

- La vision globale de la filière

- L’analyse organisationnelle de la filière

I.1.1. Description de la matière première

a) Caractéristiques

Nous nous attarderons sur les caractéristiques physiques de la plante ou de l’arbre :

- Description de la nature du produit concerné : sève d’un arbre, fruit de l’arbre, noix ou

amande du fruit, racines, tubercule, feuilles, baies…

- Biologie de l’arbre ou de la plante :

o Taille de l’arbre ou de la plante

o Type de sol, conditions géo morphologiques nécessaires, système racinaire

o Besoins hygrométriques, besoins d’ensoleillement et d’eau de la plante et/ou de

l’arbre

o Plante et/ou arbre sauvage ou cultivé, espèce domesticable ou récalcitrante

o Répartition géographique de la ressource (pays producteurs)

- Populations concernées par la culture de la plante et/ou arbre

- Produits dérivés de la ressource

- Ethnobotanique : histoire, traditions et coutumes associées à la ressource

b) Propriétés et applications

Propriétés physico-chimiques de la matière première (propriétés nutritives et pro-biotiques,

pouvoirs médicinaux, propriétés cosmétiques, etc.).

Quelles applications existantes ou en cours de développement peut-on faire de la matière première ?

(Exemple : le lin est utilisé pour l’alimentation humaine et animale mais aussi dans l’industrie

textile ou bien encore dans l’automobile ou la construction pour ses vertus isolantes)




I.1.2. Vision globale de la filière au niveau mondial

Tableau d’analyse de l’amont de la filière (outil 1)

Le premier outil proposé est une grille permettant de globaliser les informations chiffrées

relatives à la filière.

Objectif :

Acquérir l’ensemble des données chiffrées sur la filière, de l’amont à l’aval (production,

valorisation, stockage, transformation, conditionnement et transport).

Cela permettra d’avoir une idée globale chiffrée de la filière et d’en apprécier le potentiel mais

également d’avoir un aperçu des maillons bloquants du processus d’importation.

Méthodologie d’utilisation de l’outil :

Cette recherche doit être faite en répondant point par point aux questions présentées dans le tableau

ci-dessous.

Tableau d’analyse de l’amont de la filière :

Mode de production de la matière première

Etapes de transformation :

Production

Valorisation

Stockage

Broyage

Conditionnement

Capacité de production mondiale de la filière :

Offre mondiale

Demande mondiale

Principaux pays et zones de production

Principaux pays et zones de consommation

Organisation principale de la filière (ex : producteurs

indépendants ou agrégation)

Contexte climatique par pays de production :

Précipitations

Températures moyennes annuelles

Températures maximales et minimales

Vents dominants

Incidents et aléas climatiques pouvant affecter

les récoltes

Contexte agricole par pays de production :

Ressources en eau (ex : canaux, réseaux,

drains, colatures, …)

Filière concurrente le cas échéant

Les informations peuvent être extraites des sources suivantes :

- sites Internet spécifiques à la filière

- sites institutionnels, sources d’information sur les différentes filières :




http://www.unctad.info/fr/Infocomm/ :

Site de la Conférence des Nations Unies sur le Commerce et le Développement, donnant

accès à de nombreuses informations telles que la filière - description, culture, secteurs

d’utilisation-, le marché - production mondiale, consommation, échanges internationaux

exportations et importations -, les prix, les politiques économiques, etc…

http://www.fao.org/home/fr/ :

Site de l’Organisation des Nations Unies pour l’Alimentation et l’Agriculture et plus

particulièrement le site http://www.fao.org/forestry/nwfp/fr/ dédié aux produits forestiers

non ligneux et établissant une base de données statistiques (production et exportation) par

pays producteur.

Pourquoi le choix de cet outil ? Intérêt pour l’analyse de la filière :

Ce tableau récapitulatif de données permettra d’appréhender de façon générale la filière et

d’alimenter les outils suivants d’analyse de la filière.

I.1.3. Analyse organisationnelle de la filière

D’un point de vue organisationnel, une filière rentre dans une logique verticale. Elle est composée

de différents segments, eux-mêmes déterminés par des acteurs et des intermédiaires (agents)

opérants sur la filière. Nous privilégions donc une approche par l’analyse de la Chaîne de Valeur.

L’approche par la chaîne de valeur est assez récente dans le monde agricole, elle est en opposition à

la notion de chaîne d’approvisionnement, qui se distingue de celle-ci dans la mesure où elle « n’est

ni plus ni moins qu’un partenariat étroit entre différents maillons de la chaîne d’approvisionnement,

dans le but de répondre aux demandes des consommateurs et de créer de la valeur et des profits. »

Value Chain Handbook. Value Chain Initiative. Agriculture and Food Council of Alberta

L’analyse organisationnelle est une étape clé de l’étude, car elle dresse un état des lieux de la filière

à un moment donné. C’est à partir de cette analyse que l’on peut comprendre où sont les « nœuds »

de la filière (c’est-à-dire les postes où la création de valeur ajoutée est la plus forte) mais aussi de

savoir où sont les « goulots d’étranglement » (c’est-à-dire les points potentiellement bloquants dans

la chaîne de valeur).

DIFFÉRENCES ENTRE LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT TRADITIONNELLE

ET LA CHAÎNE DE VALEUR

Chaîne d’approvisionnement

traditionnelle

Chaîne de valeur

Communication (partage

de l’information)

Peu ou pas Considérable

Accent Coûts/prix Valeur/qualité

Produit Commodité Produit différencié

Relation de marché Offre (push) Demande (pull)

Structure

organisationnelle

Indépendante Interdépendante

Philosophie Optimiser une situation

personnelle

Optimiser la situation de la

chaîne

Source : Value Chain Handbook. Value Chain Initiative. Agriculture and Food Council of Alberta

http://www.unctad.info/fr/Infocomm/

http://www.fao.org/home/fr/




a) Fonction et rôle de chaque acteur de la filière

Nous allons ici, recenser les acteurs intervenant sur la filière, ainsi que leurs activités par rapport à

celle-ci.

Tableaux de recensement des acteurs de la filière (outil 2)

Objectif : Connaître tous les acteurs de la filière, leur structure et leur activité.


1°) Construction d’un premier tableau recensant les activités génériques inhérentes à une filière de

produits forestiers non ligneux.

A remplir selon les modalités de la filière.

Exemple :

Activités Groupement A Entreprise B Entreprise C Entreprise D …

Culture X

Cueillette / Ramassage X

Conditionnement X

Stockage X Collecte 1 - Négociants X

Logistique 1 - vers première transformation X X

Transformation artisanale X

Collecte 2 -Négociants X

Logistique 2 - vers transformation semi industrielle

X

Transformation semi industrielle ou industrielle

X

Stockage produit fini (sauf si transformation dans le pays importateur)

X

Importation

X

Distribution

X

2°) Construction d’un deuxième tableau avec les informations nécessaires sur les entreprises

étudiées.

Les entreprises sont ordonnées dans le tableau de gauche à droite et de l’amont vers l’aval de la

filière. Ces dernières peuvent être des groupements pour les producteurs ou des entreprises

individuelles pour les activités de transformation, d’exportation ou de distribution.

NB : ce tableau ne peut être entièrement rempli qu’en connaissance des acteurs de la filière et des

informations les concernant, il sera très utile dans le cadre d’un partenariat avec des entreprises

pouvant fournir les informations nécessaires.




Si jamais, il n’est pas possible d’accéder aux informations des entreprises, il sera toujours possible

de remplir le tableau par rapport à des données moyennes collectées par type d’agent, en fonction

de leurs activités propres.

Nom des principaux opérateurs de la filière

Groupement A Entreprise B Entreprise C Entreprise D …

Indicateurs financiers

*remplir les champs en vert si activité de négoce simple et en bleu si activité de transformation

Chiffre d’affaire total de

l’entreprise

Ventes de marchandises

associées à la filière

étudiée

- Coût d’achat des

marchandises vendues

(achats + ou - variation du

stock)

MARGE

COMMERCIALE

- Autres achats et charges

externes

VALEUR AJOUTEE

Chiffre d'affaires spécifique à la filière

+ ou – Production stockée + Production immobilisée PRODUCTION DE

L’EXERCICE

Matières premières

consommées (achats + ou

- variation du stock)

+ Autres achats et charges

externes

CONSOMMATION

INTERMEDIAIRE EN

PROVENANCE DES

TIERS

VALEUR AJOUTEE

(production -

consommation)

Résultat Net alloué à la

filière

Pourcentage du chiffre d'affaire attribué à la filière

VA/CA en %

Données chiffrées de la filière

Volume acheté en tonnes (t) ou kilos (kg)

Volume vendu en t ou kg

Prix d'achat moyen à la t ou au kg de la matière première (hors coûts logistiques)




Nom des principaux opérateurs de la filière

Groupement A Entreprise B Entreprise C Entreprise D …

Données chiffrées de la filière (suite)

Coût de transformation moyen de la matière première à la t ou au kg (hors coûts logistiques)

Coût d'acheminement (logistique) moyen à la t ou au kg

Labélisation équitable ? Coût de la labellisation équitable

Labélisation biologique ? Coût de la labellisation biologique


Cet outil nous permet d’avoir une image claire et précise des acteurs de la filière, de leur rôle, mais

aussi, dans une logique de développement, il nous permet de situer la chaîne la création de valeur

principale (nœud de la filière). Cet outil met en avant la base préalable à l’analyse des pratiques

dans la filière pour que Kinomé puisse par la suite proposer les réorganisations

possibles/nécessaires.

Analyse de la chaîne de valeur par fournisseur – Modélisation structurelle

du fournisseur (outil 3)

Objectifs :

o mettre en évidence les activités qui ont un réel impact en termes de coûts ou de qualité

et qui pourraient donner un avantage concurrentiel à un acteur de la filière

o répondre à la question : l’acteur de la filière a t-il la structure adaptée pour un

développement pérenne de son activité mais aussi de l’ensemble de la filière ?


Pour chaque acteur, il s’agit de :

Identifier la chaîne de valeur du fournisseur dans sa globalité sur :

- Les activités principales : logistique interne, opérations, logistique externe, ventes

et marketing, services (installation, service après-vente, entretien, etc.) ;

- Les activités de soutien : achats et approvisionnements, développement

technologique (R&D, systèmes d’information, etc.), gestion des ressources

humaines (gestion des compétences et des carrières, recrutement), infrastructure

de la société (direction, finance, juridique).

Analyser le niveau de coordination entre les activités. Elles sont souvent génératrices de

conflit, car leurs objectifs individuels sont contradictoires. Par exemple, conflit entre les

fonctions R&D et la production.

Identifier les liens en externe. L’entreprise est membre d’un système de chaînes de

valeurs (fournisseurs et distributeurs). Il est important qu’elle ait des liens efficaces avec

les partenaires amont et aval.




Analyser les atouts et les faiblesses que possède le fournisseur en vous posant les

questions suivantes :

- Est-il adapté à mon besoin et mes attentes (prix, service, réactivité, qualité,

innovation, etc.) ?

- Apporte-t-il une valeur ajoutée à la filière ?

Infrastructure de la société

Gestion des ressources humaines

Développement Technologique

Achats et Approvisionnements

Logistique interne

Opérations Logistique

externe Marketing et Ventes

Services


Ce modèle permet de connaitre les choix structurels et la stratégie de l’acteur étudié.

Cela nous permet de déterminer si les choix structurels de celui-ci sont en adéquation avec les

tendances et orientations de la filière sur le long terme.

Nous saurons aussi de cette manière si la stratégie de l’entreprise ciblée est en cohérence avec une

logique de développement durable de la filière sur le moyen et long terme.

b) Rôle et fonction de chaque circuit

Après avoir acquis une connaissance détaillée de chaque acteur, de leur interdépendance,

ainsi que de leur répartition géographique, nous pouvons tracer une chaîne de valeur plus

vaste et hiérarchisée, qui nous donne un aperçu d’ensemble de la filière. Ce modèle se

décline en autant de schémas qu’il y a de relations possibles entre les intervenants.

Par exemple, un groupement de producteur (Groupement A) peut être en relation directe

avec un industriel de rang 1, ou alors il peut vendre à un collecteur, qui lui vendra à un

industriel de rang 1, qui lui-même vendra à un industriel de rang 2.

Analyse des modèles de chaînes de valeur présents sur la filière (outil 4)

Objectif :

Avoir une cartographie précise de la filière, comprenant le nom des intervenants, leurs activités, les

données de vente, ainsi que les coûts logistiques.


Remplir le schéma selon le modèle suivant avec une logique de l’Aval vers l’Amont (c’est-à-dire du

niveau le plus haut vers le plus bas).

Act

ivit

és d

e so

uti

en

M

a

r

g

e

Activités principales




Exemple :


Cet outil permet de mieux visualiser les nœuds de filière, on remarque ainsi dans le cas ci-dessus

que le nœud de la filière d’un point de vue financier se situe en aval et non en amont. Dans une

logique de développement, un projet de partenariat pourrait être proposé à l’industriel D, pour qu’il

délocalise sa production au Burkina Faso afin de minimiser ses coûts logistiques, de maîtriser la

traçabilité et la qualité mais aussi de participer au développement local d’un pays pauvre.

Burkina-Faso

Ghana

France Industriel D

Vente de beurre de karité bio à 15 000 €/t

Collecteur C

Vente de noix de karité bio 90 €/t et d'amande de

karité à 125 €/t

Groupement A

Vente de noix de karité bio

40 €/t

Groupement B

Vente d'amande de karité bio

75 €/t

Groupement E - Transformation artisanale

Vente de beurre de karité bio-equitable non raffiné

350 €/t

Groupement A

Vente de noix de karité bio et équitable

95 €/t

Logistique 1 : 12 €/t







I.2. Analyse du marché

L’analyse du marché sera constituée de deux parties.

La première sera consacrée à l’analyse de l’offre, elle permettra de faire un état des lieux de la

filière en terme de production notamment et d’identifier ses forces et faiblesses. La seconde partie

sera quant à elle destinée à mettre en avant les principales caractéristiques de la demande.

La finalité de cette analyse étant de mettre en avant les moyens nécessaires pour permettre à l’offre

de répondre au mieux à la demande.

Ces outils vont nous permettre une compréhension macro-économique de la filière, par l’analyse du

produit puis du marché fournisseurs, soit des différents acteurs intervenant dans le processus.

I.2.1 Analyse de l’offre

a) Analyse des forces et faiblesses de la filière

Modèle d’analyse PESTEL (outil 5)

Objectif :

Cet outil nous permettra de situer en amont notre filière dans son environnement.

Il s’agira en effet de recenser les influences (négatives ou positives) des facteurs macro-

environnementaux sur la filière cible.


Il faut tout d’abord réaliser la liste des différents facteurs qui peuvent influencer l’environnement

macro-économique la filière.

Ces facteurs sont présentés dans le schéma ci-dessous :




Dans un deuxième temps, il est nécessaire d’extraire les tendances structurelles actuelles et futures.

Enfin, l’analyse de ces informations doit permettre de faire ressortir les différents scénarios

d’évolution de l’environnement grâce auxquels vous pourrez adapter votre stratégie de

développement.

o L’environnement Politique intervient à deux niveaux : national par l’intermédiaire

des décisions prises par le gouvernement en place (politique fiscale, subventions,

etc.) et international avec les décisions prises par le consensus de plusieurs nations

(politique monétaire, politique agricole, etc.).

o L’environnement Economique comprend toutes les variables et tous les facteurs qui

jouent sur le pouvoir d’achat et les dépenses de consommation de vos clients et

fournisseurs.

o L’environnement Social : il est important de s’intéresser aux différentes

caractéristiques de la population (taille, répartition par âge, structure familiale,

composition religieuse, etc.) comme aux modes et aux tendances qui peuvent

influencer l’achat des services ou produits.

o L’environnement Technologique correspond aux forces qui créent de nouvelles

technologies, de nouveaux produits ou qui influencent directement ou indirectement

la capacité des entreprises à innover.

o L’environnement Ecologique définit l’ensemble des ressources naturelles qui

influencent l’activité de votre entreprise. On distingue deux groupes : les activités qui

influencent directement l’activité économique (pénurie des matières premières, coût

de l’énergie) et celles qui au contraire la subissent (pollution, intervention croissante

de l’État dans la protection du patrimoine naturel).

o Les environnements réglementaire et Législatif influencent et limitent les activités

des entreprises et des individus d’une société. Deux composantes sont déterminantes

pour les entreprises : la propriété industrielle et le droit du travail.


Le PESTEL est souvent un excellent moyen de prendre du recul sur son industrie et son marché, en

passant en revue les points clé qui la favorise ou la freine.

Il va réellement mettre en lumière des évènements majeurs qui se profilent à l’horizon et qui vont

demander un ajustement de cap

Cette analyse sert également à préparer une analyse SWOT détaillée dans l’outil suivant.

Analyse SWOT de la filière (outil 6)

Ce second outil permettra d’effectuer une première analyse critique de la filière, il s’agit donc d’un

outil d’évaluation.

Objectif :

La matrice SWOT (Strengths Weaknesses Opportunities Threats) récapitule de manière synthétique

les données clés liées à un marché ou à un produit selon 2 axes et quatre dimensions.

Elle analyse tout d’abord sa situation interne en soulignant particulièrement ses forces et ses

faiblesses, par une analyse exhaustive de ses principaux aspects (santé financière, structure, produits

et services, capacité de développement).




Elle analyse d’autre part, son environnement externe afin de déterminer sa position et ses options

stratégiques et cela en termes d’opportunités et de menaces.


L’analyse SWOT nécessitera la collecte d’informations sur la filière et les éléments de

l’environnement susceptibles d’affecter le marché, son fonctionnement et sa performance

Cela permettra d’aboutir sur une analyse interne de la filière : ses forces (ex : production

importante, valeur nutritive du produit, etc.) et ses faiblesses intrinsèques (ex : mauvaise tenue

du produit au transport)

Ensuite, il conviendra d’analyser les tendances de l’environnement externe. Cette analyse

tiendra compte des tendances en termes de pratiques des industriels, comportement des

consommateurs, changements politiques et réglementaires sur la filière, forces et faiblesses des

produits de substitution

De ces tendances découleront donc :

o des opportunités qui constituent des situations externes favorables à une filière telles

qu’une règlementation plus souple pour l’importation du produit dans certains pays,

ou une filière concurrente ayant des difficultés et libérant donc des parts de marché

o des menaces qui sont des conditions externes défavorables à une filière, comme une

règlementation plus stricte ou une déforestation dans la zone productrice.


Cette matrice peut être utilisée comme un support de communication extrêmement performant

auprès des acheteurs.

b) Analyse du coût de revient du produit

La décomposition du prix (outil 7)

Objectif :

Découvrir les coûts qui composent le prix du fournisseur :

Fixer un cadre de référence pour analyser les évolutions d’un prix de vente et

comparer les marges dégagées par les différents acteurs de la filière

Mettre en avant les acteurs qui dégagent une marge trop faible ou trop importante,

ce qui nuit à l’équilibre, à la stabilité et à la capacité de développement de la

filière sur le long terme.





TOTAL

Composant

1 Matières premières Composant 1

achats Composant

2

VA Machine VA Machine Opérateur Valeur ajoutée

Essai Frais spécifiques

Transport Logistique

Frais généraux Frais généraux

Marge

1°) Analyser le processus de production du fournisseur et les différentes ressources (matières,

hommes, machines…) nécessaires à chaque étape.

2°) Estimer les coûts de chacune des étapes pour définir des postes de coûts.

3°) Faire le total des coûts pour chaque poste et les rassembler dans un tableau.

4°) Comparer chaque fournisseur pour voir lesquels dégagent une marge trop faible ou trop forte

qui nuirait à l’équilibre de la filière.

Mode de répartition classique des postes de coûts par niveau :

Achats :

- Matières premières (diminuée de la part recyclée ou revendue) ;

- Composants ;

- Sous-traitance (la part « étude » peut être prise en compte plus bas).

Valeur ajoutée (VA = CA – CI – Autres achats) :

- Main-d’œuvre : les intervenants et leur encadrement direct

- Machine : frais de fonctionnement et d’entretien directs + amortissements machine.

Frais spécifiques :

- Etude – développement ;

- Equipement et outillages : fabrication ;

- Marketing – communication.

Frais généraux (frais de fonctionnement et amortissements non spécifiques) :

- Services connexes et centraux.

Logistique : emballage – transport – déplacement.

Marge et risque


Cet outil présente un intérêt majeur dans la mise à jour des déséquilibres entre agents au niveau de

la filière étudiée.

Etape 3 Etape 1 Etape 2

1°) Processus

2°) Coûts

par étape

3°) Synthèse




c) Analyse du marché fournisseurs

La matrice de concentration du marché (outil 8)

Objectif :

Cette matrice nous permettra d’établir une vue d’ensemble des acteurs du marché (pays et

producteurs existants).


Après avoir recensé l’ensemble des fournisseurs existants (en tenant compte des différences de

caractéristiques du produit proposé), nous pourrons identifier sur quel type de marché se positionne

l’achat en fonction de l’acteur concerné :

- marché concurrentiel : marché présentant un grand nombre de fournisseurs

- oligopole : marché ne présentant qu’un nombre limité de fournisseurs

- monopole : marché présentant un seul fournisseur répondant aux caractéristiques du produit

recherché


Il s’agit d’une première approche de l’offre qui permettra d’avoir un état des lieux global des

producteurs actuels.

Ce recensement n’aborde pas la dynamique du marché, il s’agit uniquement d’un état des lieux à

l’instant de l’achat.

Par ailleurs, cette matrice permet d’ébaucher des possibilités de partenariats inter-acteurs afin de

tendre vers un équilibre de la filière.

(Exemple : si un industriel s’intéresse à la filière, Kinomé sera en mesure de lui conseiller de

travailler en filière courte si il y a un nombre important de producteurs. De cette manière,

l’industriel pourra, tout en augmentant la valeur ajoutée à la base de la filière, maintenir des prix de

marché plus bas, ce qui renforcera sa compétitivité sur le marché)

Aval de la filière

Amont de la

filière

Monopolistique Oligopolistique

Concurrentiel

Industriel

Groupements

de producteurs

Colleteur /

Négociant




Classification des pays fournisseurs par la méthode ABC (outil 9)

Une fois les acteurs recensés et le type de marché identifié, nous proposons d’appliquer la méthode

ABC afin de mesurer l’importance de la production par pays.

Objectif :

Il s’agit de classifier les différents pays fournisseurs du produit afin de définir des choix prioritaires

par rapport aux besoins avals.


Classer les pays par ordre de capacité de production décroissante.

Cela permettra de délimiter 3 groupes de pays selon les critères suivants :

- Groupe A : pays représentant 80% de la capacité de production mondiale

- Groupe B : pays représentant 15% de la capacité de production mondiale

- Groupe C : pays représentant 5% de la capacité de production mondiale


Cet outil est un préliminaire à l’analyse des risques fournisseurs présentée dans l’outil suivant.

En effet, cette analyse des risques sera conduite en priorité pour les pays du groupe A.

Analyse des risques fournisseurs (outil 10)

Objectif :

Il s’agit de déterminer de manière synthétique la pérennité des fournisseurs potentiels identifiés par

le classement ABC, notamment en termes de stabilité de production, de qualité du produit délivré,

de réputation du fournisseur, de respect des délais de livraison.

% de la produc-

tion mondiale

100 %

0 %

Groupe A

Groupe B

Groupe C

Soudan

Tchad

Cameroun

Exemple :





Il s’agit dans un premier temps d’identifier les facteurs de risques et leurs conséquences

éventuelles :

- risques liés au pays de production : évolution politique et économique, évolution tarifaire des

taxes, …

- risques liés à la zone de production : effet climatique sur les récoltes, gestion aléatoire des

ressources humaines affectées aux récoltes, …

- risques liés au marché (voir les rapports de forces entre les différents acteurs du marché dans

l’outil 9) : rivalité entre concurrents, dépendance des fournisseurs, maturité du marché, …

- risques commerciaux : concurrence de la demande, évolution juridique, …

Puis, ces risques doivent être hiérarchisés afin d’en évaluer leur criticité :

- Probabilité d’occurrence du risque (de 1 à 4)

- Niveau d’impact du risque pour le client (de 1 à 4)

CRITICITE = Occurrence x Impact

Un plan d’actions pourra être établi sur les risques principaux afin de réduire le niveau de risques

par des actions menées en commun avec le fournisseur ou encore par la recherche d’un fournisseur

de substitution.


L’analyse du risque fournisseur est primordiale pour un achat de moyen et long terme.

Elle pourra être effectuée de manière beaucoup plus succincte pour un achat dit « spot » de court-

terme.

En fonction des besoins avals et notamment des critères de choix définis pour cet achat (exemple :

sécurisation des volumes, sécurisation de l’image de marque, possibilité de partenariats directs avec

les producteurs), cette analyse permettra d’orienter l’achat vers l’un ou l’autre des pays

fournisseurs.

d) Tendances du marché fournisseurs

Analyse des forces concurrentielles de Porter (outil 11)

Objectif :

Cet outil va nous permettre d’identifier l’évolution potentielle de ce marché défini précédemment,

c’est-à-dire la dynamique actuelle et future du marché.

Il identifiera également les liens entre les différents acteurs du marché (dépendance, rapport de

force).


Les 5 forces définies par Porter vont permettre d’identifier les opportunités et les menaces du

marché et d’évaluer le rapport de force entre les différents acteurs du marché identifiés dans le

schéma suivant :




4

5

Nouveaux entrants

MARCHE AMONT

= fournisseurs

amont du marché

OFFRE ACTUELLE =

Marché fournisseurs

DEMANDE =

Clients des

fournisseurs

Produits de substitution

/ innovation

Les rapports de forces entre ces différents acteurs vont être évalués selon les données suivantes :

1- Le pouvoir de négociation des fournisseurs par rapport à leurs fournisseurs amont

Il s’agira par exemple de définir si nos fournisseurs sont eux-mêmes dépendants de leurs propres

fournisseurs (exemple : ce sont les collecteurs qui fixent les prix d’achat des grossistes et

détaillants), quels sont les éventuels liens capitalistiques entre ces derniers, quels sont les

différences de produits proposés par les fournisseurs amont.

2- Le pouvoir de négociation des clients

Il s’agira de définir notre poids sur le marché, c’est-à-dire le poids de nos achats par rapport à la

demande globale sur ce marché (attention à bien intégrer le cas échéant les clients issus d’autres

secteurs d’activité).

3- Les possibilités de nouveaux entrants sur le marché

En fonction des nouvelles zones possibles de production, des investissements initiaux pour le

développement d’une nouvelle zone, des canaux de distribution, des mesures protectionnistes

éventuellement existantes, cela nous permettra de définir ces possibilités à court et moyen terme.

4- Les possibilités de produits de substitution

Il s’agit d’une option annexe à notre étude puisque nous ne cherchons pas à détourner notre client

de son achat mais cela peut influencer l’évolution du marché et doit cependant être connu du client.

5- La rivalité des concurrents actuels

Il s’agit de déterminer le niveau de compétition des clients qui nous donnera une idée de la

dynamique du marché.

Pour cela, il faudra étudier dans un premier temps la maturité du produit acheté, c’est-à-dire à quel

stade de son cycle de vie se situe le produit :

- lancement du produit - maturité

- croissance - déclin

1

3

2




En fonction de ce niveau de maturité (taux de croissance du marché), nous pourrons définir

l’évolution future prévisible de ce marché :

- marché croissant : nombre de fournisseurs allant en augmentation, possibilités à venir de

nouveaux lieux de production

- marché stable : nombre de fournisseurs restant sensiblement identique

- marché en déclin : nombre de fournisseurs allant en diminution, zones de production

amenées à disparaître à court ou moyen terme ou demande en diminution incitant des

fournisseurs à se désengager du marché.


Cette analyse nous permettra d’anticiper les possibilités de modifications du marché et donc de

définir les opportunités à venir et les risques potentiels liés à un achat durable.

e) Analyse de la distribution

Analyse du canal de distribution (outil 12)

Objectif :

Cet outil nous permettra d’effectuer une analyse du circuit de distribution lié à notre filière en

utilisant une approche critique afin d’en faire ressortir ses forces et faiblesses.

Méthodologie d’utilisation de l’outil

1- Etude des canaux et circuits actuels de distribution

a. Analyse des ventes par canal

Identifier le ou les types de canaux présents :

• Canal direct : il n'existe aucun intermédiaire entre le producteur et le consommateur

• Canal court : il n'y a qu'un seul intermédiaire entre le producteur et le consommateur appelé

le détaillant.

• Canal long : il y a au moins 2 intermédiaires entre le producteur et le consommateur tels que

le grossiste et le détaillant ou la centrale d'achat et le détaillant.

Vos choix de longueur de canal et de forme de distribution devront être en parfaite harmonie avec

votre stratégie et votre positionnement.

b. Avantages et inconvénients

Faire ressortir de cette étude, les avantages et inconvénients de chaque canal.

2- Identification d’autres canaux de distribution possibles

Cela permettra de proposer au client un canal de distribution encore non utilisé mais

économiquement et techniquement viable.




3-Analyse des problèmes par rapport aux distributeurs

a. Notoriété des marques

b. Efficacité du merchandising

c. Force de vente : adaptation à la distribution

i. Sa formation

ii. Son organisation


L’objectif de notre thèse étant de vous donner les clés d’une analyse de filière afin d’utiliser la

meilleure approche pour intéresser les acheteurs, il est primordial d’établir une photographie du

réseau de distribution existant afin de pouvoir nous appuyer sur des éléments concrets et de

préconiser notre nouvelle approche.

I.2.2 Analyse de la demande

a) Définition du besoin

Le sourcing de matières premières peut être de deux ordres : le sourcing d’une matière première

déjà utilisée auprès d’autres fournisseurs ou bien le sourcing d’une nouvelle matière première.

Dans les deux cas l’entreprise vise deux objectifs :

1. Une rentabilité économique plus efficiente

2. Une meilleure maîtrise des risques.

Typologie des besoins (de l’entreprise) associés à la matière première

Minimiser les coûts d’achat

L’entreprise peut être amenée à vouloir réduire ses coûts d’achat liés à une matière

première, elle cherchera donc à « sourcer » de nouveaux fournisseurs pouvant répondre à

son besoin.

Standardisation

La standardisation d’un besoin vers une seule matière première peut entraîner une entreprise

à réaliser un sourcing.

Substitution

Pour diverses raisons, mais surtout dans une logique de maîtrise des risques et de ses coûts,

une société peut vouloir substituer une matière première par une autre (ex : remplacer une

partie du cacao, par du beurre de karité dans la fabrication de chocolat).

Prospective

Dans le cadre de ses activités en R&D, une compagnie va organiser un sourcing de matières

premières en vue de créer un nouveau produit ou de substituer une matière première par une

autre.

Réaliser une typologie des besoins des entreprises par rapport à une filière donnée permet de

connaître les enjeux associés à cette filière pour les entreprises demandeuses ou potentiellement

demandeuses sur le marché.




Dans le cas de figure où Kinomé entretient déjà des relations et est déjà en partenariat avec

l’entreprise industrielle en aval de la filière, alors il faudra directement cibler le type de besoin en

lien avec la matière première étudiée.

Modalité d’expression du besoin = établissement du cahier des charges

Pour qu’il y ait sourcing, et donc acte d’achat, il faut qu’il y ait un besoin. Ce besoin est détaillé

généralement dans un cahier des charges. Ce cahier des charges peut être de deux ordres, soit

Technique, soit Fonctionnel.

Le cahier des charges technique décrit de manière précise le besoin mais aussi la réponse

technique pour y répondre. Dans le cas d’une matière première, cela pourra se traduire par

des exigences précises en termes de microbiologie, packaging, etc…

Avec ce type d’approche nous sommes sur une obligation de moyens.

Le cahier des charges fonctionnel décrit fonctionnellement le besoin mais ne rentre pas dans

les détails techniques spécifiques afin de laisser au fournisseur les moyens de trouver la

solution la plus adaptée à l’expression de notre besoin.

Dans ce cas, nous sommes sur une obligation de résultat pour le fournisseur.

Pour des achats de matières premières, le cahier des charges d’une entreprise sera plutôt de type

technique et comprendra généralement au minimum cinq catégories :

Règlementation

o Quelles sont les règlementations en vigueur ? Sont-elles au niveau mondial, sous

régional ou au niveau du pays ?

o Dans l’union européenne, la loi de l’union prévaut toujours sur les lois nationales.

De ce fait, il est important de se concentrer sur les lois en vigueur relatives aux

matières premières, sur le sol de l’union européenne. (http://eur-

lex.europa.eu/homepage.html?locale=fr).

o Au niveau international, la FAO et l’OMS se sont accordés sur un certain nombre de

règles par rapport aux matières premières pour des raisons sociales et économiques.

Ces règlementations sont disponibles sur le site des Codex

http://www.codexalimentarius.org/ . Pour ce qui est des lois françaises relatives aux

différentes matières premières, on peut retrouver les informations nécessaires sur le

site http://www.legifrance.gouv.fr/

o Pour ce qui est des lois et réglementations américaines (USA) concernant la

nourriture et les médicaments, celles-ci sont accessibles sur le site

http://www.fda.gov/

Caractéristiques

Dans cette partie du cahier des charges, le besoin est précisé en terme :

Sensoriel

Nutritionnel

De densité

De pouvoir dextrose équivalent (pouvoir sucrant)

D’aspect

Etc…

http://eur-lex.europa.eu/homepage.html?locale=fr

http://eur-lex.europa.eu/homepage.html?locale=fr

http://www.codexalimentarius.org/

http://www.legifrance.gouv.fr/

http://www.fda.gov/




Qualité

Conditions microbiologiques

Présence de contaminants

Présence de métaux lourds

Présence d’OGM

Présence de corps étrangers

Documentation qualité, accréditations du fournisseur (HACCP, ISO, …)

Etc…

Transport

Transport en avion, en train, sous un nombre défini de jours, …

Packaging – Conditionnement

Conditionnement en cartons, en sacs, en vrac par camions citernes, …

Les données recueillies dans cette première définition du besoin et l’établissement du cahier des

charges nous permettront d’appréhender les deux outils suivants.

Outil d’analyse des besoins du client (matrice ACDE) (outil 13)

Objectif :

Il s’agit d’identifier le réel besoin du client afin de déterminer quelles sont ses Attentes, ses

Contraintes, ses Données et ses Exigences, et ce afin d’éviter tout surcoût lié à une sur-qualité ou

une sous-qualité de produit.


Répertorier de façon formelle les différentes données du besoin sous la forme ACDE soit :

- les Attentes : ce qui est particulièrement important pour le client (exemple : l’image de marque

de ses fournisseurs, le respect de l’environnement, la confidentialité de la filière utilisée, le

respect de volumes stables sur l’année, le respect des délais, …)

- les Contraintes : il s’agit des impératifs externes à respecter (exemple : une norme d’hygiène

alimentaire, le respect du code du travail ou d’une législation spécifique à la filière)

- les Données : il s’agit de l’ensemble des données chiffrées concernant le besoin, soit les

volumes, les délais, le coût objectif déterminé par le client

- les Exigences : il s’agit des impératifs internes incontournables pour le client

(Exemple : le respect d’une norme qualité du produit, le respect d’un procédé de collecte ou de

transformation, etc.)


Cette analyse du besoin nous permettra de sélectionner la filière la plus appropriée aux besoins du

client et par conséquent de développer l’argumentaire le plus pertinent pour favoriser l’acte d’achat.




Tableau de synthèse de l’expression du besoin (outil 14)

Objectif :

Récapituler de façon exhaustive l’ensemble des données d’achat du produit, que ce soit concernant

les caractéristiques (techniques et fonctionnelles) mêmes du produit mais également le contexte

d’achat ou encore les contraintes liées à cet achat.


Ce tableau devra être rempli à l’aide des informations fournies par le client, et notamment après

avoir décrit le besoin à l’aide de la matrice ACDE précédemment détaillée.

Exemple de tableau à utiliser :

Définition du produit à acheter

Objectif de l’achat

Contexte de l’achat

Exigences principales du client

Contraintes liées à l’achat

Caractéristiques techniques du produit

Caractéristiques fonctionnelles du produit

(le cas échéant)

Volume d’achat

Durée d’achat Ex : ponctuel, mensuel, annuel, …

Prix objectif fixé par le client


Cet outil permettra de proposer au client une réponse répondant point par point à ses besoins, et par

ailleurs sera une base à l’établissement du cahier des charges à venir.

b) Identification de la stratégie achat

La matrice de Kraljic (outil 15)

Objectif :

La matrice de Kraljic offre un modèle d’analyse du portefeuille achat d’un point de vue stratégique

pour une famille de produits. Les achats sont classés en fonction du montant des achats pour la

famille de produits et des risques inhérents.

On trouve 4 types d’achats représentés dans le schéma ci-dessous :

- les achats stratégiques

- les achats de sécurisation

- les achats leviers

- les achats simples




Achats Leviers Achats stratégiques

Achats simples Achats critiques

Selon le type d’achat, l’acheteur aura une stratégie adaptée.


Chaque type d’achat présente des caractéristiques propres :

- Les achats stratégiques sont ceux qui présentent le plus fort enjeu pour l’entreprise, tant en

termes de coûts qu’en termes de risques, et s’inscrivent sur le long terme en général. La nature de

la relation avec le fournisseur est basée sur le partenariat, voire le co-développement. Sur ce type

d’achat, le processus est long car il peut engager l’image de marque et la notoriété de

l’entreprise.

- Les achats de sécurisation sont peut être les plus compliqués à gérer pour un acheteur. Leurs

complexités relèvent souvent de la structure des marchés des produits concernés. La structure du

marché du cacao est l’exemple le plus criant de la complexité des achats de sécurisation. La

demande étant excessivement supérieure à l’offre, la sécurisation de l’approvisionnement de

cette matière première est primordiale pour l’acheteur, quitte à parfois payer plus cher que le prix

du marché.

- Les achats leviers sont favorables à l’acheteur car ils sont associés à des marchés de concurrence

parfaite. Dans cette approche, un fournisseur est remplaçable et la recherche du gain maximum

est la priorité absolue de l’acheteur.

- Les achats simples ne représentent pas un enjeu majeur pour l’entreprise. Les montants engagés

sont faibles pour un marché composé d’un nombre important de fournisseurs. Le principal but de

ces achats est d’améliorer leur efficience à travers un processus simplifié.


Le positionnement du produit dans la matrice de Kraljic de l’entreprise définira directement le

comportement de l’acheteur dans son acte d’achat. Anticiper ce comportement permet une

meilleure préparation de Kinomé lors des partenariats avec les acteurs de la distribution.

Montant

des achats

Risques achats

internes et externes




La check-list des leviers achats (outil 16)

Objectif :

Après avoir identifié la stratégie de l’entreprise, grâce à la matrice Kraljic par exemple, l’objectif

sera d’anticiper les leviers achats utilisés par l’entreprise cliente afin de proposer l’offre la plus

adaptée.


Après avoir identifié la stratégie de l’acheteur, s’approprier les leviers d’achat correspondants à

cette stratégie afin de préparer au mieux son offre.


Nous avons choisi de consacrer une partie sur les leviers d’achats utilisés par les acheteurs, ceci

dans le but de bien appréhender le fonctionnement de la demande et de s’y préparer au mieux.

Types de stratégie identifiée Leviers achats

Achats stratégiques Intégration très en amont du fournisseur

Co-développement / Co-conception

Analyse fonctionnelle

Conception à coût objectif

Benchmarking

Achats de sécurisation Contractualisation à long terme

Standardisation, simplification

Make or buy ? (faire soi-même ou faire faire)

Suivi de la santé financière des entreprises

Sécurisation des approvisionnements

Achats leviers Analyse des coûts

Mise en concurrence large

E-auctions (enchères en ligne)

Plan de progrès fournisseurs

Achats en pays compétitifs (low-cost)

Achats simples Lean achats (chasse aux gaspillages)

E-procurement (gestion électronique des approvisionnements)

Externalisation

Achats délégués




I.3 Outils de préparation à la négociation

I.3.1 Préparation de l’argumentaire

L’argumentaire (outil 17)

Objectif :

À partir des données collectées grâce aux différents outils, l'argumentaire doit mettre en évidence

une ligne conductrice valorisant la filière aux yeux des acteurs industriels. Il permettra également

une préparation en amont des questions sensibles.


1. Etablir une liste d’arguments de négociation pour la filière donnée. Deux types d’arguments

seront à définir, les généraux propres à Kinomé, les particuliers propres à chaque filière.

Proposition de check-list :

Arguments : Généraux Particuliers

Notoriété X

Développement durable X

Qualité des produits X

Traçabilité X

Respect des normes en vigueur X

Capacité de production X

Respect des délais X

Communication élargie X

Solvabilité des fournisseurs X

Références clients X X

Connaissance du marché X

Engagement long terme X

Expérience X

Contact commercial unique X

2. Etablir une argumentation précise suivant la méthode APB (Avantage, Preuve, Bénéfice).

Identifier dans la liste d’arguments ceux pouvant être développés. L’argument sera alors

présenté par Avantage, soutenu par sa Preuve et renforcé par son Bénéfice.

3. Etablir une check-list de tous les points susceptibles d’être abordés pendant l’entretien afin

de préparer des réponses claires et précises.


Nous avons souhaité proposer un modèle d’argumentaire en 3 étapes, utilisant plusieurs outils et

permettant à Kinomé de préparer au mieux cette étape cruciale dans la promotion de ses filières.




I.3.2 La Négociation

Maitriser son argumentaire est indispensable ; cependant cela ne suffit pas à la réussite d’une

négociation. Il est nécessaire de se préparer au jeu de la négociation. En effet cet argumentaire ne

servira à rien s’il n’est pas adapté à l’interlocuteur que vous allez rencontrer.

C’est pour cela que nous vous proposons une marche à suivre, composée de différents outils que

nous avons sélectionnés.

Il est important tout d’abord de bien connaître le type de structure organisationnelle de la fonction

achat au sein de l’entreprise cliente afin d’identifier le bon interlocuteur. Nous pouvons distinguer 4

types de structures différentes :

- Structure fonctionnelle : c’est le cas pour la plupart des entreprises nationales. Le service achat

est centralisé au niveau du siège.

- Structure par division Produit : cela concerne les entreprises ayant des activités bien distinctes.

Chaque division Produit possède son propre service achat.

- Structure par zone géographique : cela concerne les entreprises présentes dans différents pays

et dont l’activité n’est pas très diversifiée. Chaque pays possède son propre service achat.

- Structure matricielle : cela concerne les entreprises multinationales. Chaque pays et chaque

division Produit possède son propre service achat. La négociation et la recherche de nouveaux

fournisseurs seront donc faites à plusieurs niveaux.

Une fois cette réflexion faite, il conviendra de s’attacher à la recherche d’informations sur

l’interlocuteur que vous allez rencontrer afin de connaître son mode de fonctionnement lors de

négociations.

Les outils que nous allons maintenant vous présenter permettent d’établir une balance des pouvoirs

avant la rencontre.

Les six leviers du pouvoir (outil 18)

Objectif :

Cet outil évalue le rapport de force entre l’acheteur et le vendeur (Kinomé) à travers les six leviers :

le poids, le choix, l’influence, la sanction, l’information et le temps.


Ces leviers s’évaluent de manière intrinsèque :

- le poids : il s’agit du montant de l’achat par rapport au chiffre d’affaires de l’interlocuteur. Cela

vous permettra de vous situer et de mesurer les enjeux de l’achat pour le vendeur.

- le choix : la question est de savoir si l’interlocuteur a d’autres alternatives à votre solution.

- l’influence : l’interlocuteur est-il impliqué dans la décision finale ?

- la sanction : risque encouru par chacune des parties

- l’information : la connaissance du marché, de son évolution, de sa réglementation, etc. est

primordiale pour aborder cette étape sereinement. Elle contribuera notamment à appuyer votre

crédibilité.

- le temps : les contraintes de planning représentent-elles un élément pouvant faire échouer le

processus d’achat pour le distributeur ?





Les acheteurs se préparant avec ce protocole, suivre ce même protocole vous permettra de partir sur

un même pied d’égalité.

La matrice enjeu-pouvoir (outil 19)

Objectif :

Cette matrice identifie la meilleure tactique à adopter pendant la négociation en se basant sur les

critères d’enjeu et de pouvoir.

L’enjeu évalue les conséquences positives ou négatives d’un éventuel échec de négociation. Quant

au pouvoir, il révèle la capacité à faire bouger l’interlocuteur de sa position initiale dans le contexte

de la négociation.


Il faudra donc en amont, évaluer le niveau d’enjeu de la négociation pour chacune des deux parties.

La matrice Kraljic permettra d’orienter votre évaluation.

Ensuite, il conviendra d’évaluer son niveau de pouvoir face à l’acheteur.

De ces deux critères, découleront une posture tactique à adopter :

- L'enjeu et le pouvoir sont faibles, vous êtes dans la « zone de ménagement », les cartes ne

sont pas entre vos mains et les résultats espérés ne sont pas importants. Economisez-vous au

maximum et laissez venir votre interlocuteur.

- L'enjeu est faible mais le pouvoir élevé, vous êtes dans la « zone d’opportunisme », profitez

de votre pouvoir mais ne consacrez pas trop de temps à la négociation.

- L’enjeu et le pouvoir sont élevés, il s’agit de la « zone d’implication »: profitez de votre

pouvoir pour mener les débats, soyez leader.

- L’enjeu est élevé mais le pouvoir est faible, vous êtes dans la « zone d’influence » : il s’agit

de la situation la plus critique, il est nécessaire dans ce cas d’agir le plus finement possible

afin d’amener votre interlocuteur où vous le souhaitez.


Cette matrice diagnostique l'attitude à adopter lors d'une rencontre. Adopter le bon comportement

lors de l’acte de négociation contribue largement à la réussite de ses objectifs.

La grille de négociation (outil 20)

Il sera judicieux de préparer une grille de négociation afin de le lister les points potentiels de

négociation préparés par l’acheteur et de définir vos limites en amont.

Objectif :

Limiter les risques de la négociation en ayant mesuré à l’avance vos zones confortables et vos zones

à risques.





Etablir une liste exhaustive des points potentiels de négociation et effectuer une analyse précise des

différents scénarios possibles.

Différencier les points sur lesquels vous pourrez être flexibles des points non négociables. Il sera

judicieux d’aborder les points les moins bloquants en début de négociation afin de ne pas fermer le

débat prématurément.

Le tableau suivant permettra de positionner les objectifs fixés :

Garantie Prix Délai Echantillons Volume Qualité Durée du

contrat

Fréquence

de livraison

Offre

actuelle

Offre

réaliste

Offre

minimale


Face à des industriels d’envergure, il est nécessaire de fixer un cadre de négociation à l’avance.

Cette grille est un outil indispensable à toute négociation.




PARTIE II : ANALYSE DE LA FILIERE « GOMME ARABIQUE »

II.1 Etude préliminaire de la filière

II.1.1. Description de la matière première


- Nature du produit

La gomme arabique est l’exsudat naturel issu de l’Acacia. C’est un produit de cueillette, les acacias

poussent de manière naturelle mais il existe aussi des plantations. On peut soit récolter la gomme

par exsudation naturelle soit par saignée sur les arbres. La récolte dure trois mois pendant la saison

sèche et chaque arbre produit en moyenne 150-200 grammes de gomme. La gomme provient à 80%

de plantations d’arbres sauvages et à 20 % de plantations d’arbres domestiqués. Dans son

environnement naturel, la densité d’acacia est en moyenne, dans les zones les plus peuplées, de 350

à 450 arbres par hectare ce qui fait environ 120 kg de gomme par hectare.

Malgré la présence d’environ six cents espèces d’acacias dans les régions chaudes, seules les

gommes arabiques provenant de l’Acacia Sénégal et de l’Acacia Seyal sont reconnues par le Codex

Alimentarus (additif alimentaire E414).3

Ces deux acacias poussent en zone semi-aride dans les régions Subsahariennes depuis le Sénégal à

l’Ouest jusqu’à la Somalie et le long de la côte orientale de l’Afrique, du Soudan jusqu’en Afrique

du Sud.

On distingue la gomme arabique dure ou Kitir (gomme de référence et de première qualité) issue

de l’Acacia Sénégal, aussi appelée gomme hashab, et la gomme friable produite par l’Acacia

Seyal, aussi appelée gomme Thala.

- Technique de transformation de la gomme

La gomme arabique est récoltée sur l’arbre, une première sélection est faite lors de la cueillette dans

certains cas (Grade HPS, Gomme Kitir). Une fois récoltée la gomme est mise en sac et ramenée des

champs vers les villages ou les villageois réalisent un premier tri, tamisage et nettoyage de la

gomme. On met alors de côté les coproduits que sont les poussières et la poudre de gomme. Une

fois ces opérations menées, un premier stockage et le séchage peuvent être réalisés au niveau des

villageois puis le concassage de la gomme, à moins que les gommes n’aient été collectées avant.

Après la collecte de la gomme, deux processus de transformation industrielle peuvent être possibles

avec des étapes communes préalables que sont nettoyage, assortiment, broyage, dissolution,

filtration, centrifugation. Après ces étapes, on peut soit passer la gomme sous radiation UV pour la

stériliser puis l’atomiser en poudre ou alors directement la pulvériser à une température de 160 °C.

La première méthode qui est la plus répandue localement dans les pays producteurs tel que le

Soudan a un cout de revient supérieur mais permet de maintenir les qualités naturelles de la gomme

alors que dans le second cas la pulvérisation à haute température altère durablement ces qualités.

3 http://www.unctad.info/fr/Infocomm/Produits-AAACP/FICHE-PRODUIT-Gomme-arabique/

http://www.unctad.info/fr/Infocomm/Produits-AAACP/FICHE-PRODUIT-Gomme-arabique/




- Biologie de l’arbre

o Arbuste ou arbre de taille petite à moyenne, pouvant atteindre 15 mètres de haut. Arbre

épineux avec une écorce brune à noir pourpre à feuilles caduques.

o Le système racinaire peut atteindre 13 mètres à partir de la racine pivot.

o L’arbre pousse dans les zones arides et semi arides tropicales et subtropicales. L’arbre peut

survivre dans des conditions difficiles (vent chauds et tempêtes de sable) sur les seuls les

plus pauvres constitués de rocaille et de sable. On trouve l’arbre à l’Etat naturel dans les

zones ou la pluviométrie annuelle est de 100 à 800 mm par an avec 7 à 11 mois secs par ans.

Les températures dans les zones de répartition de l’arbre sont entre 25-30 °, même si il peut

supporter des températures maximales moyennes de 45°C et de 4-15°C au minimum.

o La gomme arabique se forme dans les cavités de l’écorce intérieure des branches et pas dans

le tronc. En cas de blessure, la gomme est transportée vers le site blessé (saignée). La

gomme se solidifie au contact de l’air et est de couleur aubier pâle à jaune claire.

o L’arbre peut être domestiqué, et planté à raison de un arbre tous les dix mètres avec des

cultures intercalaires.

o En termes de maladies et de ravageurs, les arbres sont sensibles aux nématodes à galles des

racines, aux sauterelles et au cérèse buffle qui s’attaque aux graines tombées au sol.

o La récole par saignée peut commencer dès que les arbres ont 4-5 ans et plus précisément

lorsqu’ils commencent à perdre leurs feuilles ou lorsque l’herbe qui les entoure commence à

dessécher, généralement vers la fin du mois d’octobre ou au début du mois de novembre

donc en saison sèche.

- Ethnobotanique

o Les populations villageoises sont concernées par la récolte de la gomme arabique, on

retrouve donc des groupements villageois (majoritairement féminins) et de plus larges

fermes où la culture de la gomme arabique est plus intensive.

o La gomme arabique est la plus ancienne des gommes naturelles connues, les Egyptiens

l’utilisaient déjà 2 650 ans avant JC pour les bandages des momies !

c) Propriétés et applications4

La gomme arabique est un solide pâle qui casse en laissant une cassure vitreuse. Les gommes de

meilleure qualité ont une forme de larme entière, ronde de couleur orange brun avec une surface à

texture mate ; après transformation vers l’état brisé ou concassé, les morceaux sont beaucoup plus

pâles et ont une apparence vitreuse. Contrairement à beaucoup d’autres gommes végétales, la

gomme arabique se dissout très bien dans l’eau jusqu’à 50 %.

D’un point de vue chimique la gomme est incolore, n’a pas de goût et n’interagit pas facilement

avec d’autres composés chimiques. Les protéines sont caractérisées comme protéines

arabinogalactanes riches en hydroxyproline. En alimentation humaine, la gomme arabique a moins

de 1 cal/g.

4 http://database.prota.org




Comme on peut obtenir des gommes ressemblant à la gomme arabique à partir de différentes

espèces d’Acacias et même à partir d’espèces autres que les Acacias, il est important de se reporter

aux spécifications officielles pour identifier la vraie gomme arabique. Cependant, ces spécifications

ont une histoire confuse qui fait que le terme “gomme arabique” est parfois utilisé exclusivement

pour la gomme provenant de l’Acacia Sénégal, et parfois pour des gommes provenant de plusieurs

espèces d’Acacia. Le Comité mixte FAO/OMS d’experts des additifs alimentaires (JECFA) a

indiqué dans son Compendium sur les spécifications des additifs alimentaires - Addendum 7 (1999)

qu’aucune distinction n’est faite entre la gomme provenant d’Acacia Sénégal et d’Acacia Seyal; la

gomme provenant d’autres espèces d’Acacia n’est pas admise.

Quelques-unes des autres spécifications sont : 1 g doit se dissoudre dans 2 ml d’eau et être acide

lors de la réaction au tournesol, mais doit être insoluble dans l’éthanol; le mannose, le xylose et

l’acide galacturonique doivent être absents; la rotation optique d’une solution aqueuse de gomme

d’Acacia senegal doit être lévogyre, celle d’Acacia Seyal dextrogyre; la perte lors du séchage ne

doit pas représenter plus de 15% en cas de matière granulée et pas plus de 10% pour la matière

séchée par pulvérisation; la gomme arabique doit être exempte d’amidon et de dextrine, de tanins,

de Salmonella spp. et d’Escherichia coli.

Les lots exportés du Soudan reçoivent un certificat qui contient les données analytiques telles que la

teneur en eau, la quantité de matière insoluble dans l’acide et la rotation optique. Les échantillons

commerciaux de gomme arabique ont une teneur en eau de 9–14%, une rotation optique de

([α]20D) –26º à –34º et un contenu en azote de 0,27–0,39%. La gomme d’Acacia seyal est

dextrogyre (+54º) et peut de ce fait être distinguée de la gomme d’Acacia senegal. En Europe, la

gomme arabique est autorisée comme additif alimentaire sous le code E414; aux Etats-Unis elle a

un statut FDA GRAS (Generally Recognized As Safe). Le mélange de gommes de différentes

espèces d’Acacia a des effets négatifs sur la qualité.

- Falsifications et succédanés :

Les gommes d’autres acacias, et quelquefois d’Albizia et Combretum, sont également

commercialisées comme “gomme arabique”. Bien que la réglementation sur l’autorisation de la

gomme arabique ne fasse plus de distinction entre la gomme provenant d’Acacia Sénégal et

d’Acacia Seyal, et que la gomme d’Acacia Seyal soit le plus souvent commercialisée comme

gomme arabique, ses propriétés sont inférieures à celles d’Acacia Sénégal. Dans les exportations

du Soudan, la distinction est clairement faite : la gomme d’Acacia Sénégal est vendue sous

l’appellation “gomme hashab”, alors que celle d’Acacia Seyal est vendue sous l’appellation

“gomme talha”. Au Zimbabwe, la gomme d’Acacia Karroo est commercialisée localement comme

gomme arabique. Des substituts synthétiques de la gomme arabique sont les “amidons modifiés”,

tels que xanthane et gellane, qui remplacent de plus en plus la gomme arabique en tant que

hydrocolloïdes alimentaires.

- Produits dérivés de la ressource Acacia :

o Utilisation de la gomme arabique dans différentes industries et au niveau local

o Utilisation de la graine comme aliment de disette

o Utilisation du feuillage et des gousses comme fourrage pour les dromadaires et

chèvres

o Utilisation du bois pour les petites constructions et les outils agricoles,

o Utilisation comme bois de chauffe et charbon de bois,

o Utilisation des branches épineuses comme haies mortes servant à parquer le bétail et

protéger les cultures et villages,




o Plantation de l’arbre pour contenir l’avancée des dunes, créer des zones ombragées et

retenir les sols des champs,

o L’écorce, les feuilles et la gomme sont utilisées comme astringent pour traiter les

rhumes, l’ophtalmie, la diarrhée ou encore les hémorragies,

o Les fleurs sont une source de miel,

o Les racines servent à faire des cordes pour les puits et les filets de pêche,

o La graine contient des matières grasses qui peuvent être utilisées dans la production

de savon.

- Utilisation de la gomme arabique :

o Utilisée pour ses propriétés émulsifiantes, stabilisantes, épaississantes et de

suspension et sa propriété de non viscosité

o Utilisation de 60-75% de la production mondiale dans l’industrie agroalimentaire

Confiserie : empêche la cristallisation du sucre, émulsifiant, sert pour le

glaçage ou la garniture des produits de pâtisserie

Boissons gazeuses et alcoolisées : sert de véhicule des arômes, stabilisant,

opacifiant

Produits laitiers congelés : encapsulage des arômes (huiles d’agrumes, etc.).

Produits laitiers avec ferments : vertus pro-biotiques, la gomme arabique

permet d’accroitre de plus de 100 les ferments à la fin de vie du produit

laitier.

o Utilisation pharmaceutique et pour la pharmacopée locale traditionnelle

Agent de suspension, agent liant dans l’enrobage

Traditionnellement utilisée pour ses propriétés astringentes

o Imprimerie

Colle naturelle (papier à cigarettes, timbres postes)

Enrobage des plaques lithographique offset afin de prévenir l’oxydation

II.1.2. Vision globale de la filière « Gomme arabique » au niveau mondial

Tableau d’analyse de l’amont de la filière (outil 1)

Mode de production

(gomme arabique)

Produit de cueillette, Exsudat naturel de l’arbre Acacia

Etapes de

transformation :

a. Saignée des arbres

b. Collecte de la gomme (sélection à la main HPS, cueillette, nettoyage de

la gomme, Tamisage, Mise en sac, récupération des coproduits tel que

la poussière ou la poudre de gomme, entreposage)

c. Transport des champs au village

d. Négoce au niveau villageois (collecte et fixation du prix)

e. Négoce au niveau régional et sous régional (collecte et fixation du prix)

f. Transport intérieur

g. Séchage et stockage

h. Deuxième nettoyage, sélection, calibrage et emballage

i. Transformation industrielle locale (soit centrifugation, radiation UV et

atomisation ou centrifugation puis pulvérisation à sec à 160 °C)

j. Transport international




k. Transformation finale de la gomme (production intermédiaire)

l. Insertion des produits intermédiaires dans les produits finaux (colle,

yaourts, sodas, etc.)

Capacité de

production mondiale

de la filière :

Opacité de la filière trop importante – Donnée non disponible

Offre mondiale La production mondiale était approximativement de 142 123 t en 2010.5

Demande mondiale La demande mondiale conditionne l’offre mondiale, on est donc avec une

demande de 142 123 t en 2010.5

Principaux pays et

zones de production

1. Soudan 2. Nigéria 3. Tchad6 4. Nigéria 5. Mali 6. Niger 7. Burkina-Faso

Le reste de la production est beaucoup plus diffus sur une large bande

soudano sahélienne (Ethiopie, Tanzanie, Cameroun et Sénégal).

Principaux pays et

zones de

consommation

Les principales zones de consommation sont la France et l’Angleterre qui

ont la main mise sur le commerce et la transformation de gomme arabique.7

Organisation

principale de la

filière (ex :

producteurs

indépendants ou

agrégation)

Amont de la filière organisée de manière générale sur l’agrégation de

paysans sous la forme coopérative, présences de fermes spécialisées mais

trop diffuses.

Au Soudan, 80 % de la gomme arabique récoltée provient d’acacias

sauvages et 20 % de la gomme vient des plantations. 8

De l’amont vers l’aval, la filière est organisée en forme d’entonnoir, d’un

milieu très concurrentiel en amont à un quasi-monopole des industriels en

aval pour la dernière transformation. Toutefois, après la filière reprend une

forme évasée vers l’extrême aval, c’est-à-dire les agro industries qui utilisent

la gomme dans leurs produits finaux, ainsi que les consommateurs finaux de

ces produits à base de gomme.

Contexte climatique Régions arides et semi arides tropicales et subtropicales

Précipitations 100 – 800 mm d’eau par an avec 7 – 11 mois secs par an

Températures

moyennes annuelles

25°C - 30°C

Températures

minimales et

maximales

4°C – 41°C

Vents dominants Résistance aux vents chauds et tempêtes de sable

Incidents et aléas

climatiques pouvant

affecter les récoltes

Très grandes sécheresses

Ressources en eau

(ex : canaux,

réseaux, drains,

colatures, etc.)

Zones arides et semi arides avec culture vivrières en périmètres, élevage en

extensif

Filière concurrente

le cas échéant - Gomme d’Alzibia et Combretum

- Gomme d’Acacia karoo

- Amidons modifiés tel que xanthane, gellane et tout autre hydro

colloïde alimentaire

5Fiche filière CNUCED

6 2013, PAFGA

7 CNUCED

8 Gum Arabic Value Chain Analysis, SOFRECO, April 2011




II.1.3. Analyse organisationnelle de la filière « Gomme arabique »

Compte tenu des informations dont nous disposons, nous nous baserons sur la filière Soudanaise

pour l’amont de la filière dans un souci de fiabilité maximum de l’étude (cohésion entre les dates,

les zones géographiques et les données y afférant).

TAUX DE CONVERSION :

La livre soudanaise (SDG) ayant fortement chutée ces dernières années, nous nous reporterons à

1 $ pour 2,5 SDG comme indiqué dans le document SOFRECO. En effet, si nous prenions le taux

actuel de conversion du SDG, cela fausserait l’étude compte tenu du fait que les exportateurs et

importateurs se couvre sur le risque de change. Par ailleurs, nous pouvons supputer que leur

connaissance des marchés monétaire favorise leur marge car les producteurs ne se couvre pas

contre le risque de change et subissent complètement l’inflation.

Par ailleurs, compte tenu des informations disponibles, nous avons adapté la deuxième partie de

l’outil 2. Nous avons donc considéré l’évolution du prix de la gomme arabique ($/t) de l’amont vers

l’aval de la filière.





Nous allons ici, recenser les acteurs intervenant sur la filière, ainsi que leurs activités sur celle-ci.

Tableaux de recensement des acteurs de la filière et décomposition des coûts (outil 2)9

Activités Cueilleurs / Producteurs

Collecteurs Groupements

(collecte primaire)

Intermédiaires Unions de

groupements (demi-grossistes)

Grossistes régionaux

Grossistes nationaux

Exportateurs Importateurs Transfor-mateurs

Industries utilisatrices

de la gomme arabique

transformée

Saignée des acacias X


Sélection des gommes à la main (HPS10) X

Nettoyage des gommes X Tamisage des gommes X Récupération des poussières de gomme

X

Conditionnement X X

Stockage X X Contrôle qualité X X X Transport intérieur vers l’union

Ensachage X Traçabilité X X X X X X X Chargement camions X X X X X X Courtage X X

9 SOFRECO, 2011 & PAFGA, 2013

10 Hand –Pick Selection Grade





Collecteurs Groupements

(collecte primaire)

Intermédiaires Unions de

groupements (demi-grossistes)

Grossistes régionaux

Grossistes nationaux Exportateurs Importateurs Transfor-

mateurs

Industries utilisatrices

de la gomme arabique

transformée Reconditionnement X X X X Allotissement par calibre/qualité X X X X

Transformation industrielle X

- Transformation par la lumière X

- Transformation humide

X

Transport Routier Sous régional et/ou National

X

Transport maritime international

X

Dédouanement à l’export

X Dédouanement à l’import

X

Taxes à l’export

X Taxes à l’import

X

Distribution

X X

Nous remarquons après étude de ce tableau qu’il y a peu ou pas d’activités en aval du processus qui soient gérées par l’amont de la filière en terme

d’acteurs. Un plus grand niveau de responsabilité des acteurs en amont, allié à des démarches qualité maîtrisés seraient un gage important de déve-

loppement de la filière, par ailleurs, cela apporterait une meilleure répartition de la valeur ajoutée qui serait plus concentrée en amont de la filière.

Nous remarquons également que les unions de groupement peuvent avoir les mêmes compétences que les grossistes régionaux, grossistes natio-

naux et une partie des activités des exportateurs.

Nous encourageons donc les groupements à se regrouper pour produire les volumes nécessaires de manière à ce que les importateurs et/ou trans-

formateurs puissent acheter en direct la gommes arabique à ces unions coopératives de grande envergure. Cela induirait donc une meilleure maî-

trise de la qualité et de la traçabilité, mais aussi des volumes disponibles pour l’acheteur.


A3 Une nouvelle approche de l’analyse de filière pour un développement durable


Décomposition du prix Gomme Arabique *1

(transformation industrielle principale en FRANCE) $/t *2

% de la valeur

FOB Port Soudan

% de la valeur ExW

Rouen

Cueillette (MO*3) 444,44

Nourriture 231,11

Collecte (MO) 133,33

Transport à la main (champs -> village) 53,33

Coût de revient Producteur 862,22

Marge - 239,99

Prix de vente 622,22 35% 14%

Transport jusqu'au marché 35,56 2% 1%

20% de pertes (moisissures) 124,44 7% 3%

Marge des intermédiaires jusqu'au marché central (régional) 266,67 15% 6%

Agent d'export + Enchères 106,67 6% 2%

Prix d'achat Exportateur 1 155,56 64% 26%

Taxes 177,78 10% 4%

Nettoyage 44,44 2% 1%

Transformation et reconditionnement par calibre/qualité 142,22 8% 3%

Transport (+chargement et déchargement) 44,44 2% 1%

Dédouanement et port 17,78 1% 0%

Financement, Commissions bancaires, assurance 35,56 2% 1%

Marge 177,78 10% 4%

TOTAL FOB*4 Port Soudan (Prix d'achat importateur) 1 795,56 100% 40%

Fret et assurances 52,50

1%

Prix CIF*5 Le Havre 1 848,06 41%

Dédouanement, Déchargement, Transport routier 185,00 4%

Prix DAP*6 Usine Rouen France (= Prix d'Achat Transformateur) 2 033,06 45%

Coûts de Transformation 2 466,94 55%

Marge

Prix de vente transformateur EXWorks*7 Rouen 4 500,00 100%

*1 Données issues du rapport SOFRECO, 2013

*2 Taux de conversion : 1 $ = 2,5 SDG, 1t = 1 tonne

*3 MO : Coût de la Main d'Œuvre, une cueilleuse est rémunérée en moyenne 2,25 $/t

*4 FOB : Free On Board, Coût de la marchandise chargée sur le bateau, dédouanée à l'export, libre de toutes taxes

*5 CIF : Cost Insurance and Freight, Coût de la marchandise délivrée au port d’embarquement, assurée pour

le transport et libre de toutes taxes et douanes

*6 DAP : Delivered At Place, Prix de vente à la tonne délivrée dans l'usine, libre de toutes taxes et douanes

*7 ExWorks : Prix de vente de la marchandise à disponibilité du client en sortie d'usine




Décomposition du prix Gomme Arabique *1 (transformation industrielle au Soudan)

$ /t *2

% de la valeur

FOB Port Soudan

% de la valeur DAP

Rouen

Cueillette (MO*3) 444,44

Nourriture 231,11

Collecte (MO) 133,33

Transport à la main (champs -> village) 53,33

Coût de revient Producteur 862,22

Marge - 239,99

Prix de vente 622,22 21% 19%

Transport jusqu'au marché 35,56 1% 1%

20% de pertes (moisissures) 124,44 4% 4%

Marge des intermédiaires jusqu'au marché central (régional) 266,67 9% 8%

Agent + Enchères 106,67 4% 3%

Prix d'achat Transformateur/ Exportateur Local (Soudan) 1 155,56 39% 34%

Taxes 177,78 6% 5%

Nettoyage 44,44 1% 1%

Transformation et reconditionnement par calibre/qualité 1 346,66 45% 40%

Transport (+chargement et déchargement) 44,44 1% 1%

Dédouanement et port 17,78 1% 1%

Financement, Commissions bancaires, assurance 35,56 1% 1%

Marge partielle 177,78 6% 5%

TOTAL FOB*4 Port Soudan (Prix d'achat importateur) 3 000,00 100% 89%

Fret et assurances 52,50 2%

CIF*5 Le Havre 3 052,50 91%

Dédouanement, Déchargement, Transport routier 305,25 9%

Prix DAP*6 Usine Rouen France = Prix d'Achat Agro Industrielle ou autre utilisateur industriel Final

3 357,75 100%

*1 Données issues du rapport SOFRECO, 2013

*2 Taux de conversion : 1 $ = 2,5 SDG, 1t = 1 tonne

*3 MO : Coût de la Main d'Œuvre, une cueilleuse est rémunérée en moyenne 2,25 $/t

*4 FOB : Free On Board, Coût de la marchandise chargée sur le bateau, dédouanée à l'export, libre de toutes taxes

*5 CIF : Cost Insurance and Freight, Coût de la marchandise délivrée au port d’embarquement, assurée pour

le transport et libre de toutes taxes et douanes

*6 DAP : Delivered At Place, Prix de vente à la tonne délivrée dans l'usine, libre de toutes taxes et douanes

Ces deux tableaux de décomposition des coûts mettent en avant la répartition de la valeur ajoutée

créée sur la filière de l’amont vers l’aval. Il apparaît dès lors qu’en terme de coûts, il est préférable

d’acheter des produits directement transformés au Soudan. Toutefois, cela engage un grand niveau

de qualité de la gomme arabique transformée localement, ainsi qu’une capacité

d’approvisionnement en gomme arabique stable sur l’ensemble de l’année.




Analyse de la chaîne de valeur par fournisseur – Modélisation structurelle

du fournisseur (outil 3)

Pour réaliser cet outil, il faudrait connaître et avoir des relations partenariales avec un des acteurs de

la filière. Par exemple, le rapport SOFRECO rapporte que 5 % du Chiffre d’Affaires de l’entreprise

Nexira est investi en R&D, soit 4 416 967 € en 2013. Par ailleurs, malgré le dépôt au greffe de la

société en l’état actuel, l’entreprise date de la fin du XIXème

siècle.

Nous ne pouvons donc aisément compléter cet outil, toutefois nous pouvons l’adapter avec les

informations disponibles sur une des sociétés, nous prendrons ici comme exemple la société Nexira

(ex CNI) basée à Rouen.

Informations entreprise

Informations établissement

Statut Actif Statut Actif

Raison sociale NEXIRA Type Siège

Sigle CNI Raison sociale NEXIRA

SIREN 344 770 870

Forme Juridique SASU Société par actions simplifiée à associé unique (5720)

SIRET 344 770 870 00014

Capital social 11 040 000 Euros Adresse 129 CHE DE CROISSET BP 4151 76723 ROUEN CEDEX

Dirigeant principal DONDAIN Stephane Jacques

Date de création 25/04/1988

Code NAF Fabrication d'autres produits alimentaires n.c.a. (1089Z)

Téléphone 0232831818

N° de TVA intracommunautaire

FR 70 344 770 870 Fax 0232831919

Effectif 153 CODE_0

Synthèse financière

Chi

Chiffres 30/09/2011 30/09/2012 Évolution % 30/09/2013 Évolution

% 12 Mois 12 Mois 12 Mois

Chiffre d’affaires 61 631 149 77 922 200 26,43 88 339 340 13,37

Résultat de l’exercice 4 014 636 7 244 498 80,45 5 697 760 -21,35

Trésorerie nette -387 031 7 449 011 2 024,65 434 591 -94,17

Fonds propres 27 312 359 40 601 357 48,66 45 046 617 10,95

Résultat d’exploitation 5 095 919 7 720 239 51,50 9 653 704 25,04

Total bilan 50 479 250 57 409 497 13,73 68 175 945 18,75

Nexira est le n°1 mondial dans la transformation et de la commercialisation de gomme arabique.




Nous allons aussi nous attarder sur le numéro 2 mondial dans la transformation de gomme arabique,

la société Alland et Robert.

L’entreprise a commencé elle aussi son activité à la fin du XIXème

siècle.

Informations entreprise

Informations établissement

Statut Actif Statut Actif

Raison sociale ALLAND ET ROBERT Type Siège

Sigle Information non disponible Raison sociale ALLAND ET ROBERT

SIREN 552 113 532

Forme Juridique SA à conseil d'administration (5599) SIRET 552 113 532 00022

Capital social 1 500 000 Euros Adresse 125 GRANDE RUE 27940 PORT MORT

Dirigeant principal ALLAND Frederic Louis Jean

Date de création 01/01/1974

Code NAF Fabrication d'autres produits alimentaires n.c.a. (1089Z)

Téléphone 0232775177

N° de TVA intracommunautaire

FR 36 552 113 532 Fax 0232528960

Effectif 47

Synthèse financière

Chiffres 31/12/2011 31/12/2012 Évolution % 31/12/2013 Évolution

% 12 Mois 12 Mois 12 Mois

Chiffre d’affaires 23 835 387 28 285 186 18,67 30 067 774 6,30

Résultat de l’exercice 2 774 853 2 182 216 -21,36 1 986 004 -8,99

Trésorerie nette 2 207 373 3 295 793 49,31 2 509 875 -23,85

Fonds propres 12 184 668 14 001 486 14,91 15 322 090 9,43

Résultat d’exploitation 2 855 275 2 907 478 1,83 2 873 917 -1,15

Total bilan 15 146 659 19 832 159 30,93 20 125 964 1,48






V : ?

FranceIndustries utilisatrices

de gomme arabique M : ?

A : ?

V : 4 500,00

Transformateurs M : ?

A : 2 033,06

V : 2 033,06Importateurs M : ?

A : 1 795,56

V : 1 795,56

Soudan ExportateursM : 177,78

A : 1 155,56

V : 1 155,56Grossistes nationaux M : ?

A : 1 048,49

V : 1 048,49

Grossistes régionaux M : 266,67

A : 622,22

Intermédiaires

Unions de groupement V : 622,22

M : - 239,99

A : 2,25

Collecteurs

Groupements

V : 2,25

Cueilleurs/Producteurs M : 2,25

C : ?

A : Prix d'achat

V : Prix de vente En $/t

M : Marge

C : Coût de revient

Modèle de chaîne de valeur avec transformation principale dans

le pays d'importation




V : ?

FranceIndustries utilisatrices

de gomme arabique M : ?

A : ?

V : 3 357,75

Importateurs M : ?

A : 3 000

V : 3 000

SoudanTransformateurs/Expor-

tateur M : + de 177,78

A : 1 155,56

V : 1 155,56

Grossistes nationaux M : ?

A : 1 048,49

V : 1 048,49

Grossistes régionaux M : 266,67

A : 622,22

Intermédiaires

Unions de groupement V : 622,22

M : - 239,99

A : 2,25

Collecteurs

Groupements

V : 2,25

Cueilleurs/Producteurs M : 2,25

C : ?

A : Prix d'achat

V : Prix de vente En $/t

M : Marge

C : Coût de revient

Modèle de chaîne de valeur avec transformation principale dans

le pays d'exportation




II.2. Analyse du marché

Comme vu dans la présentation des outils, l’analyse du marché sera constituée d’une analyse de

l’offre et d’une analyse de la demande. Cela permet de bien cerner la structure du marché de la

gomme arabique.

Cette analyse du marché de la gomme arabique est basée essentiellement sur les informations

communiquées par Kinomé.

II.2.1 Analyse de l’offre



Les informations de l’analyse PESTEL sont principalement issues du Projet d’Appui de la Filière

Gomme Arabique par l’IRAM11

.

Environnement

Politique

Le Soudan et le Tchad ont créé leurs propres sociétés d’état afin de structurer et

de préserver leur filière de gomme arabique. En 1969 le Soudan met en place la

Gum Arabic Company (ou GAC). Face au mécontentement des producteurs

soudanais à propos de leurs rémunérations jugées trop faibles, ces derniers

limitent leurs collectes. Cela entraine la chute des stocks de la GAC et par

conséquent une envolée des cours de la gomme arabique. La GAC ne se

remettra pas de cet événement et disparaîtra en 2008.

En parallèle le Tchad crée en 1966 la Société Nationale de Commercialisation

du Tchad (ou SONACOT). La SONACOT devient l’unique interlocuteur des

producteurs et elle est chargée de collecter la gomme dans toutes les régions

avec un prix fixe. Comme au Soudan, le Tchad est structuré tel un monopole

d’état. Après des troubles politiques dès 1979, la production tchadienne de

gomme arabique diminue et la SONACOT devient la Société Tchadienne

d’Exportation de Gomme Arabique (ou STEGA) en 1980. La STEGA

disparaîtra en 1987.

Au Tchad, comme au Soudan, les sociétés d’état ont connu le même sort sur le

long terme, mettant en évidence l’inefficience de l’état sur des marchés

particuliers.

Environnement

Economique

Après des perturbations de marché, le Tchad redevient un acteur important du

marché. Entre 1990 et 1995, une hausse des cours entraine une hausse des

exportations passant de 2 300$ la tonne en 1991 à 4 200$ la tonne en 1995.

Depuis le début des années 2010, le marché de la gomme arabique est concentré

sur 3 pays qui constituent 95% en volume de la production mondiale : le Soudan

(55% de l’exportation mondiale), le Nigéria (20%) et le Tchad (18%). Le reste

de la production est dispersé entre une dizaine de pays africains.

11

Institut de Recherches et d’Applications des Méthodes de développement




Le marché de la gomme arabique est composé de deux types de gomme :

- la gomme dure qui est vendue à un prix plus élevé

- la gomme friable qui a un prix inférieur d’environ un tiers par rapport à

la gomme dure.

Le Tchad est le premier exportateur de gomme friable. Selon l’IRAM, la

demande mondiale de gomme arabique venant du Tchad devrait tripler d’ici

2022, dont une part importante de gomme friable.

Environnement

Social

La hausse des prix de la gomme arabique entre 1992 et 1994 a eu des

conséquences néfastes sur la filière. Face à cette augmentation des prix, les

ressources ont été surexploitées et cela a engendré des conflits inter ou intra

groupes sociaux concernant cette gestion des ressources.

Etant donné les volumes exportés, la filière a connu un phénomène de profes-

sionnalisation. Le nombre de producteurs, d’intermédiaires, d’exportateurs a

fortement évolué. Mais ces derniers n’ayant pas forcément de formations adé-

quates, leurs rendements ont été inefficaces.

Environnement

Technologique

La gomme friable a récemment été reconnue officiellement additif alimentaire,

au même titre que la gomme dure. Cette officialisation est une aubaine pour le

Tchad, premier exportateur mondial de gomme friable. Cela a permis au Tchad

de s’installer de manière plus conséquente sur ce marché.

Environnement

Ecologique

Le Tchad présente un avantage par rapport aux deux autres gros exportateurs (le

Soudan et le Nigéria), à savoir que ses régions de production sont réparties selon

des critères de pluviométrie. Par exemple lorsque les zones Nord seront en

production avec l’apport des perturbations climatiques, les zones Sud seront

hors production et vice versa. Cela assure au Tchad une production nationale

constante en qualité et en quantité.

Dans une perspective à long terme, le PAGFA12

souligne que la filière de la

gomme arabique présente des arguments peu solides. L’exploitation de la ma-

tière première se fait sans réels investissements permettant d’assurer la pérennité

de la filière. De même, la méthode de récolte des producteurs est parfois trop

radicale pour la bonne santé de l’arbre d’acacia (saignée trop profonde, saignée

de branches trop jeunes, trop nombreuses saignées par arbre, etc.). De ce fait,

ces pratiques fragilisent les arbres et on assiste à une diminution progressive des

gommerais due à une surexploitation des acacias.

Environnements

réglementaire et

Législatif

L’une des premières étapes du projet PAFGA au Tchad a été de structurer la

filière en amont afin de pouvoir stabiliser et pérenniser la ressource. Cette

structuration des organisations professionnelles a pour but d’aider les

producteurs dans leurs tâches à travers les actions présentes dans le graphique

ci-dessous.

12

Projet d’Appui à la Filière Gomme Arabique




Cette analyse PESTEL met en évidence le potentiel économique de la filière gomme arabique au

Tchad, notamment avec l’officialisation de la gomme friable en tant qu’additif alimentaire. En

revanche, certains aspects négatifs ont également été révélés, comme le manque de structure

politique autour de la filière et le manque de visibilité des ressources à long terme.

Les éléments de cette analyse permettront de préparer une analyse SWOT dans l’outil suivant.

Analyse SWOT de la filière au Tchad (outil 6)

I

N

T

E

R

N

E

S

FORCES FAIBLESSES

3e exportateur mondial de gomme

arabique

1er exportateur mondial de gomme

friable

Gomme friable officiellement reconnue

comme additif alimentaire

Répartition des zones de productions

selon les perturbations climatiques

Manque de structure au sein de la filière

Manque de professionnalisation des

métiers

Mauvaise traçabilité de la production

Mauvaises pratiques des producteurs sur

l’arbre

E

X

T

E

R

N

E

S

OPPORTUNITES MENACES

Croissance de la filière (demande

(multipliée par 3 d’ici 2022)

Structuration de la filière à travers le

projet PAGFA

Demande indienne en gomme friable

(l’Inde passe surtout par le Nigéria)

Manque de visibilité des ressources à

long terme

Absence d’investissements pour

pérenniser la filière




Cette matrice SWOT souligne les atouts et les inconvénients de la filière d’un point de vue interne

et externe. La structuration via le projet PAGFA devrait répondre aux faiblesses de la filière. La

principale interrogation à ce stade de l’analyse repose sur la présence d’investissements à long

terme.



Dans le cadre du projet PAGFA au Tchad, une estimation de la décomposition du prix FOB Douala

en pourcentage et en valeur, en se basant sur un prix FOB de 2 400 USD / tonne :

Poste Prix (USD / tonne) % FOB

Prix du cueilleur 1 128 USD 47%

Pertes 96 USD 4%

Manutention 312 USD 13%

Marge brute du collecteur 240 USD 10%

Marge brute du commerçant 120 USD 5%

Marge brute du grossiste 144 USD 6%

Frais de tri et ensachage 48 USD 2%

Frais de douane et imprévus 48 USD 2%

Marge brute de l’exportateur 72 USD 3%

Transport Douala 192 USD 8%

TOTAL FOB DOUALA 2 400 USD 100%

Au Soudan, SOFRECO, dans un rapport d’avril 2011, décompose les coûts de la manière suivante

(taux de base 1 USD = 2,5 SDG) :

Poste Prix (USD/tonne) % FOB

Prix du producteur 622,16 USD 34,6%

Pré-acheminement 35,55 USD 2%

Pertes (20%) 124,43 USD 6,9%

Marge de l’intermédiaire 1 266,64 USD 14,8%

Agent export + enchères de marché 106,66 USD 5,9%

Taxes 177,76 USD 10%

Nettoyage 44,44 USD 2,5%

Transformation 142,21 USD 8%

Mis à bord du navire 44,44 USD 2,5%

Acquittement 17,78 USD 1%

Frais bancaires et assurance 35,55 USD 2%

Marge 10% 177,76 USD 10%

TOTAL FOB PORT SOUDAN 1 795,38 USD 100%

A travers cette décomposition du prix, la part occupée par la manutention, les pertes et les frais de

tri et ensachage représente près de 20% du total au Tchad, ce qui est plutôt conséquent. La

structuration souhaitée par la PAGFA pourrait peut-être optimiser la manutention des producteurs et

réduire les pertes en procédant à de nouvelles méthodes de travail. Le pourcentage du prix du

producteur est par contre moins avantageux au Soudan.






Les producteurs, du fait de leur nombre, se trouvent dans un marché concurrentiel vis-à-vis des

groupements de producteurs.

Ces groupements sont présents dans un marché oligopolistique dans la mesure où les collecteurs et

négociants sont peu nombreux pour revendre la matière récoltée. Il en est de même concernant les

transporteurs.

Quant à l’acteur industriel, il se retrouve dans une situation de monopole car il s’agit du seul acteur

pouvant être l’intermédiaire des industriels souhaitant acquérir de la gomme arabique.

Selon les acteurs de la filière, la structure des marchés sont différentes et donc leurs spécificités sont

différentes.


Une fois les acteurs recensés et le type de marché identifié, nous proposons d’appliquer la méthode

ABC afin de mesurer l’importance de la production par pays.

Selon la capacité de production mondiale des différents pays, la classification par la méthode ABC

débouche sur les résultats suivants :

- Le Soudan et le Nigéria représentent 75% de la capacité de production mondiale, dont 55%

pour le seul Soudan.

- Le Tchad représente 18% de la capacité de production mondiale, à 2 points du Nigéria.

- Le pourcentage restant est réparti entre une dizaine de pays africains.

% de la produc-

tion mondiale

100 %

0 %

Groupe A

Groupe B

Groupe C

Soudan / Nigéria Tchad

Une dizaine de

pays africains






Il s’agit dans un premier temps d’identifier les facteurs de risques et leurs conséquences

éventuelles :

Facteurs de risque Conséquences Probabilité

P

Impact

I

Criticité

= P x I

Plan d’actions

possible

1 Instabilité politique,

coup d’état

Suspension des accords

douaniers en vigueur 2 3 6

Prévoir d’autres

sources

d’approvisionnement

2 Méthode de récolte

de la gomme

arabique

Fragilisation de l’arbre

et possible extinction 3 3 9

Former les

producteurs à des

méthodes plus saines

3 Déforestation

Diminution du parc

d’arbres 2 4 8

Prévention et

explication du cœur

de métier de Kinomé

4 Baisse de la main

d’œuvre en quantité

Volume de gomme

arabique moins

important 2 3 6

Recourir à des

produits de

substitution

Légende : Facteurs de risques : Cotation Probabilité – Impact :

1 Risques liés au pays de production 1 Faible

2 Risques liés à la zone de production 2 Moyen

3 Risques liés au marché 3 Elevé

4 Risques commerciaux 4 Très élevé

Le premier risque à « éliminer », ou du moins sur lequel il faudrait rassurer l’acheteur est celui lié

au pays et à son éventuel instabilité politique et social.

D’un point de vue plus économique, étant donné la nature des risques liés à la zone de production et

au marché, un acheteur cherchera à éliminer ce risque soit en effectuant des achats « spot », soit en

sécurisant ses volumes. La gomme arabique étant une matière première, l’achat « spot » semble

hors-sujet. A priori, la méthode la plus probable serait la sécurisation des volumes pour l’acheteur.

Puis dans un deuxième temps, une solution pourrait être trouvée entre les deux parties pour

diminuer ce risque.






Identification et descriptions des rapports de forces entre les différents acteurs :


La gomme arabique est souvent l’unique source de revenus des ménages dans les grands pays

producteurs. Etant donné l’importance de la filière d’un point de vue financier pour eux, les

producteurs ne sont pas en position de fixer les prix aux collecteurs. D’ailleurs la décomposition

montre également cet aspect puisque la marge brute du collecteur est la plus importante par rapport

à celles du commerçant, du grossiste ou de l’exportateur.


Le marché de la gomme arabique étant en croissance, le Tchad représente un acteur significatif car

il fait partie du top 3 des exportateurs mondiaux et le premier exportateur de gomme friable.


Bien que 900 espèces d’acacias puissent produire de la gomme arabique, la plus grande production

est concentrée en Afrique. L’acacia Sénégal produit environ 80% de la production mondiale, le

reste est partagé entre l’acacia Seyal et l’acacia Laeta. Ces types d’arbres se trouvant principalement

en Afrique, la place aux nouveaux entrants sur le marché est fortement limitée.


Les principaux produits de substitution à la gomme arabique sont de nature chimique, notamment

les celluloses modifiées, les amidons modifiés, la gomme bio-synthétisée. A l’heure actuelle, il n’y

a pas de substitut naturel, ce qui limite les menaces en terme de substituts potentiels.


La gomme friable étant officiellement reconnue additif alimentaire au même titre que la gomme

dure, le marché de la gomme arabique devrait évoluer car la gomme friable est plus compétitive en

terme de prix. De ce fait, le Tchad devrait voir sa demande tripler d’ici 2022.

Cependant la gomme dure est la principale gomme du marché et le Soudan reste le leader sur ce

produit.

D’une façon plus globale, le marché de la gomme arabique est un marché croissant au sein duquel

le Tchad peut gagner des parts de marché.

A travers cette analyse de Porter, le marché de la gomme arabique se présente comme un marché

fermé pour un fournisseur en amont, surtout lorsque 95% de la production est répartie entre trois

pays. Cela peut entrainer une évolution des prix à la hausse car la concurrence de ce marché n’est

pas parfaite. A un niveau de demande élevé, les fournisseurs en amont pourraient dicter les prix car

les acheteurs n’auraient pas d’autres possibilités d’approvisionnement, ni de produits de

substitutions viables pour le secteur agroalimentaire.







La distribution de la gomme arabique se fait via un canal long, on y retrouve au minimum 8

intervenants tels que :

le cueilleur

le groupement de producteurs

le collecteur / négociant

le commerçant

le grossiste

le transporteur

l’importateur

l’industriel

Ce canal long permet de structurer une filière qui manquait d’encadrement il y a quelques années.

Ce type de canal crée une réelle valeur au produit car chaque intervenant est compétent et concentre

son expertise dans sa fonction, contrairement à un canal direct où certains acteurs interviennent sur

plusieurs tâches différentes.

De plus un canal long permet d’identifier au mieux la valeur créée à chaque étape et aussi de cibler

les goulots d’étranglement de la chaine et les axes d’amélioration.

L’inconvénient du canal de distribution de la gomme arabique est qu’il est malgré tout

particulièrement long. Sans tenir compte de la tâche en elle-même, chaque intervenant ralentit le

processus, uniquement de part sa présence. Economiquement, un canal long est plus cher puisque

chaque intervenant prenant une marge. De ce fait le coût de revient est logiquement plus élevé.


Etant donnée la longueur du canal de la filière, il pourrait être envisagé d’optimiser certaines étapes

et fusionner quelques intervenants. Le collecteur/négociant et le grossiste pourraient être qu’un seul

intervenant, supprimant ainsi le commerçant. Par conséquent la structure serait simplifiée et la

procédure fluidifiée avec une étape en moins. De plus la marge brute du commerçant n’existerait

plus et le coût de revient serait alors plus compétitif. Tout ceci serait alors bénéfique pour la gomme

arabique en abaissant son coût.

Cet outil met en évidence la lourdeur de la structure de distribution de la gomme arabique. Dans le

même temps, la multiplication des intervenants permet d’elle-même de percevoir des axes

d’optimisation du canal de distribution.




II.2.2 Analyse de la demande



A la vue des informations précédentes, par déduction la gomme arabique pourrait correspondre à un

type de besoins de l’acheteur :

Substitution

La gomme arabique représente la seule alternative naturelle viable pour les entreprises. Les autres

recours sont des produits issus de la chimie, ce qui peut poser problème dans des filières où les

consommateurs finaux tentent d’éviter les produits chimiques.


La gomme arabique étant principalement utilisée sur le marché agroalimentaire en Europe, le cahier

des charges devrait contenir les catégories suivantes :

Règlementation

La gomme arabique est un additif alimentaire (E414 pour rappel). Comme tout additif alimentaire,

elle a été reconnue comme telle qu’après :

- Avis de l’Autorité européenne de sécurité des aliments (EFSA)

- Avis du Comité permanent de la chaine alimentaire de la Commission Européenne

- Consultation du Conseil et du Parlement européen

- Publication d’un règlement d’autorisation au Journal officiel de l’Union européenne

précisant les modalités d’emploi (doses et denrées dans lesquelles il peut être employé).

Les normes attendues par l’Union européenne sont susceptibles d’évoluer au fil du temps. Le

dernier règlement de la Commission européenne date du 28 août 2013 :

http://eur-lex.europa.eu/legal-content/FR/TXT/?qid=1408101588796&uri=CELEX:32013R0817

Caractéristiques / Qualité

Les réponses aux besoins exprimés dans le cahier des charges sur ces catégories vont se trouver

dans la description de la matière première effectuée en début d’analyse.

http://eur-lex.europa.eu/legal-content/FR/TXT/?qid=1408101588796&uri=CELEX:32013R0817




Outil d’analyse des besoins du client (matrice ACDE) (outil 13)

Les éléments fournis dans cette matrice doivent, en principe, venir du client.

Ceux qui seront présentés ci-dessous, le sont à titre d’exemple pour tester le fonctionnement de

notre boîte à outils. La partie « Contraintes » a été différenciée car elle est basée sur des impératifs

externes, au contraire des autres parties basées sur des impératifs internes.

ATTENTES CONTRAINTES

- Additif alimentaire naturel

- Stabilité des volumes

- Réactivité de la filière en fonction des

besoins

- Respect du droit de l’Homme au sein de la

filière

- Normes exigées par la Commission

Européenne

- Traçabilité des composants pour l’alimentaire

DONNEES EXIGENCES

- Volume souhaité

- Type de consommation de la gomme

arabique (alimentation ou collage)

- Echelonnage des livraisons

- Canal de distribution à 3 intermédiaires

maximum

- Sécurisation financière de la filière avec des

investissements





Au vu de notre analyse, la gomme arabique représente un achat critique pour l’acheteur.

Le marché est divisé entre trois acteurs et le montant des achats est trop peu important pour être

stratégique pour une entreprise.

La check-list des leviers achats (outil 16)

Les principaux leviers achats seront donc les suivants :

Contractualisation sur le long terme

Standardisation, simplification

Make or buy (faire soi-même ou faire faire)

Suivi de la santé financière des entreprises impliquées

Sécurisation des approvisionnements

Montant

des achats

Risques achats





II.3 Outils de préparation à la négociation

II.3.1 Préparation de l’argumentaire


Arguments Généraux Particuliers

1. Notoriété X

2. Développement durable X

3. Respect des normes en vigueur X

4. Réactivité X

5. Respect des délais X

6. Références clients X X

7. Connaissance du marché de la gomme

arabique

X

8. Engagement long terme X

9. Expérience X

10. Contact commercial unique X

11. Projet d’envergure déjà réalisé sur la filière X

12. Contact privilégié avec les leaders

mondiaux sur la filière (Nexira, Danone)

X

13. Vision intégrée de la filière gomme

arabique

X

14. L’homme et l’environnement au cœur des

processus décisionnels

x

15. Approche Multi-Acteurs x

16. Expertise Agro Forestière x

1. Notoriété

a. Avantage : nom de l’entreprise déjà connu par les acteurs du développement durable et

les responsables RSE (Responsabilité Sociétale et Environnementale) des entreprises

ciblées, avec une expertise déjà prouvée au niveau international sur la filière gomme

arabique.

b. Preuve : - Revue de presse (ex : article de l’Express http://lentreprise.lexpress.fr/rh-

management/kinome-l-appel-de-la-foret_1524027.html et autre

http://kinome.fr/lintervention-de-nicolas-metro-au-tedx-republiquesquare/ )

c. Bénéfice : les actions menées avec Kinomé seront un gage de communication important

pour l’entreprise qui souhaiterait acheter une prestation au bureau d’étude qui trouvera

dès lors un rayonnement national, voire international de ses actions de RSE.

http://lentreprise.lexpress.fr/rh-management/kinome-l-appel-de-la-foret_1524027.html

http://lentreprise.lexpress.fr/rh-management/kinome-l-appel-de-la-foret_1524027.html

http://kinome.fr/lintervention-de-nicolas-metro-au-tedx-republiquesquare/




2. Développement durable

a. Avantage : Kinomé est un acteur reconnu du développement durable, c’est l’assurance

d’actions pérennes sur des filières ciblées.

b. Preuve : résultat des différents projets et participation à l’insertion de la gomme

arabique dans certaines gammes de produits Danone.

c. Bénéfice : l’assurance d’une action durable dans le temps, ce qui engage aussi un

rayonnement à long terme des actions de développement menées en partenariat avec

Kinomé. En d’autres termes pour un investissement ciblé et modéré, les impacts sur la

dite filière seront portés sur le long terme. Par ailleurs, les projets menés ciblant les

populations locales les plus pauvres dans le développement de filières pourvoyeuses

d’emplois, il apparaît alors que l’intervention de Kinomé sur une filière dite permettra

aussi à l’entreprise donneur d’ordre de se positionner dans le cadre d’un développement

de marché sur le segment précédemment nommé, communément appelé the BOP

(Bottom Of the Pyramid).

3. Respect des normes en vigueur

a. Avantage : gains de temps important dans la gestion du développement de la ressource

gomme arabique. La connaissance des normes en vigueur permettra de prendre les

bonnes orientations dans le cadre du développement d’une utilisation nouvelle de la

ressource entre autre.

b. Preuve : action de recherches encadrées par Kinomé et adduction de gomme arabique

dans une gamme de produits alimentaires (yaourts Danone)

c. Bénéfice : économies de temps et d’argent en termes de R&D pour l’entreprise cliente de

la prestation Kinomé.

4. Réactivité

a. Avantage : grande rapidité dans le traitement des demandes dans le cadre du projet,

grande disponibilité de l’équipe projet définie.

b. Preuve : une équipe dédiée par projet avec des compétences particulières pour chaque

membre d’un projet (agroforesterie, agronomie, agroéconomie, R&D)

c. Bénéfice : l’assurance d’un projet bien défini avec un traitement rapide des problèmes

qui pourraient être rencontrés en phase projet.

5. Respect des délais

a. Avantage : le respect des délais engage une dépense maîtrisée sur les projets, pas de

retard dans la présentation aux donneurs d’ordres.

b. Preuve : planning de projets menés antérieurement, différence faible ou nulle entre le

planifié et le réalisé.

c. Bénéfice : économies financières liées à la conduite du projet, cela permet aussi

d’anticiper et de prévoir précisément les différentes actions de communication qui

entoureront le projet.

6. Références clients

a. Avantage : reconnaissance de l’action de Kinomé par les plus grandes multinationales

b. Preuve : projets antérieurement menés sur la filière gomme arabique

c. Bénéfice : l’assurance d’une qualité de travail répondant aux besoins des entreprises

d’envergure multinationale, impact direct des projets sur la notoriété du client, à la fois

dans son secteur d’activité mais aussi auprès des consommateurs.




7. Connaissance du marché de la gomme arabique

a. Avantage : analyse précise et pertinente de la filière, pas d’erreur de calcul. Déjà

membre des réseaux constituant de la filière gomme arabique qui est reconnue comme

opaque compte tenu du nombre limité d’intervenant en aval de la filière.

b. Preuve : projets déjà menés sur la filière

c. Bénéfice : fiabilité et précision des données disponibles sur la filière, échanges avec les

meilleurs experts, niveau d’expertise élevé.

8. Engagement long terme

a. Avantage : rayonnement à long terme du projet compte tenu de son caractère durable

b. Preuve : rayonnement actuel des projets menés déjà il y a plusieurs années (Appui au

PAFGA, Partenariat CNI Vs Danone, etc.)

c. Bénéfice : reconnaissance du commanditaire sur le long terme comme acteur du

développement durable et non juste comme une entreprise menant des activités de

« green washing ».

9. Expérience

a. Avantage : niveau de structuration important dans la gestion des projets, et niveau

d’expertise important sur le développement de filières

b. Preuve : nombre d’années de vie de la société Vs. La durée de vie moyenne d’une

entreprise du secteur (Bureau d’Etudes en agro foresterie spécialisée dans le

développement durable).

c. Bénéfice : assurance de la fiabilité financière et de la gestion de l’entreprise, en d’autres

termes c’est aussi l’assurance pour le client que le projet sera mené à terme.

10. Contact commercial unique

a. Avantage : avoir un seul référent

b. Preuve : projets menés antérieurement, un seul interlocuteur/chef de projet par projet

c. Bénéfice : assurance de la fluidité des flux d’information entre le client et le chef de

projet

11. Projet d’envergure déjà réalisé sur la filière

a. Avantage : maîtrise et connaissance de la filière de l’amont vers l’aval, Maîtrise

d’œuvre sur plusieurs cœurs de compétences

b. Preuve : projet multi acteur déjà mené allant du groupement de producteurs à l’industriel

agroalimentaire.

c. Bénéfice : approche globale, tous les aspects liés à la filière sont traités

12. Contact privilégié avec les leaders mondiaux sur la filière (Nexira, Danone)

a. Avantage : connaissance pointue des marchés associés, et des principaux donneurs

d’ordres sur la filière

b. Preuve : projet déjà mené

c. Bénéfice : approche multi acteurs, mise en relation des acteurs, possibilité de créer une

plateforme, un groupe de mise en commun des compétences et connaissances sur la

filière.




13. Vision intégrée de la filière gomme arabique

a. Avantage : prise en compte de tous les éléments constitutifs de la filière

b. Preuve : projet déjà mené

c. Bénéfice : prise en compte des aspects environnementaux, sociaux et économiques liés à

la filière et les marchés qui y sont associés, approche intégrée favorisant une gestion

durable de la ressource. Cela engage donc des volumes de production plus stables et des

partenariats entre les acteurs amont et aval sur le long terme.

14. L’homme et l’environnement au cœur des processus décisionnels

a. Avantage : approche respectueuse de la ressource et des populations dépendantes de son

exploitation

b. Preuve : résultats des précédents projets menés

c. Bénéfice : vision à long terme du potentiel de développement de la filière et de son

exploitation en termes économiques

15. Approche Multi-Acteurs

a. Avantage : transversalité dans l’action et la gestion du projet, favorisant une approche

intégrée dans le développement de la filière

b. Preuve : projets précédemment menés

c. Bénéfice : mutualisation des moyens mis au service du développement de la filière,

approche à long terme, définition d’orientations stratégiques et de programme de filière

16. Expertise Agro Forestière

a. Avantage : connaissance et maîtrise technique de la filière, de son potentiel botanique et

des cultures croisées possible pour pérenniser l’activité et mettre en valeur d’autre

filières économiquement viables

b. Preuve : les différents projets agro forestiers déjà menés

c. Bénéfice : valorisation de ressources transversales sur différents niveaux de culture,

favorisant l’exploitation de la filière par la mise en place de culture intercalaire afin de

maintenir un niveau constant d’activité sur l’année pour les producteurs impliqués.

II.3.2 La Négociation

Les six leviers du pouvoir (outil 18)

- le poids : dans le cadre d’un projet sur la filière gomme arabique, il y a de fortes chances que le

projet une fois valorisé, représente un pourcentage relatif important par rapport au chiffre d’affaires

total de Kinomé. De ce fait le poids par rapport à l’acheteur de la prestation de service, risque d’être

faible. Il faudra donc contourner les arguments en référence à l’importance économique et

financière du projet relativement au chiffre d’affaires de Kinomé dans le cadre d’une négociation

commerciale.

- le choix : il faudra orienter la réponse à l’appel d’offre du client, afin que la réponse proposée

paraisse en adéquation totale avec la prestation demandée. Les arguments à développer lors de la

négociation devront mettre en avant le caractère spécifique de la prestation demandée et mettre en

avant que « seule l’entreprise Kinomé a le niveau d’expertise et les compétences nécessaires pour y

répondre ».




- l’influence : il faudra savoir si l’interlocuteur présent lors de la négociation est le décideur final, si

tel est le cas, il faudra orienter la discussion afin de répondre synthétiquement point par point à

l’appel d’offre.

- la sanction : il faudra mettre l’accent sur la réactivité et la capacité de Kinomé à rendre les

livrables en temps et heure, ainsi que mettre l’accent sur la qualité de la prestation proposée. Si le

risque de défaillance est faible, il pourra être utile de proposer des sanctions dans le contrat si les

délais et objectifs ne sont pas respectés, cela sera un argument de taille prouvant l’assurance et

l’expertise de Kinomé sur les tâches qui lui seront attribuées.

- l’information : l’expertise de Kinomé sur la filière gomme arabique sera dans cette partie un

argument de poids à mettre en avant dans la négociation pour prouver que seul Kinomé a ce niveau

d’expertise et que seule Kinomé peut proposer une approche intégrée et multi acteurs.

- le temps : comme évoqué précédemment, l’acceptation de pénalités de retards fortes sur les

livrables est un argument de taille dans le cadre de la négociation commerciale.

La matrice enjeu-pouvoir (outil 19)

La gomme arabique se positionnant en tant qu’achat critique pour un acheteur, Kinomé devrait se

retrouver dans deux situations possibles :

- la zone de ménagement : ce cas devrait être le plus fréquent avec les industriels, à savoir que

Kinomé se serait pas en position de force. Il faudra alors mettre en avant tous les avantages

de la filière et susciter de l’intérêt à travailler ensemble.

- la zone d’implication : cette situation se base sur le fait que l’industriel est déjà intéressé par

la filière de la gomme arabique. L’objectif sera alors de persuader le client à s’impliquer

dans la filière dans la durée.




PARTIE III : ANALYSE DE LA FILIERE « MORINGA »

III.1 Etude préliminaire de la filière

III.1.1. Description de la matière première

Il existe environ 13 espèces de Moringa dans le monde, lesquelles appartiennent à la famille des

Moringaceae. Elles proviennent de l’Inde, de la région de la mer Rouge et de certaines régions de

l’Afrique y compris de Madagascar. Parmi ces espèces, le Moringa Oleifera est la plus connue. Elle

est considérée depuis de nombreuses années comme une des essences « multifonctions » par

excellence.

Dans cette étude, nous nous intéresserons donc exclusivement au Moringa Oleifera que nous

appellerons Moringa par la suite. Cette espèce est originaire de l’Inde, dans les vallées au Sud de

l’Himalaya. Aujourd’hui, on le retrouve tout le long de la zone tropicale et subtropicale.

Elle est la plus connue et par conséquent la plus consommée dans le monde.

Il est à noter cependant qu’il existe une autre espèce appelée Moringa stenopetala indigène

d’Ethiopie qui résiste mieux la sécheresse et est doté de feuilles comestibles et de graines plus

grandes (un point important pour les gens qui utilisent le moringa pour la purification de l’eau) . Il

semble plus vigoureux mais ne fleurit pas aussi rapidement (2,5 ans au lieu de 11 mois environ).

Cependant l’arbre ne produit pas de graines, il est donc difficile de le propager et son utilisation

pour la purification de l’eau est limitée et ne fleurit parfois qu’une seule fois.

Arbre Moringa Oleifera et fleurs Gousses de Moringa Feuilles de Moringa


Le Moringa est un arbre tropical et une des plantes les plus utiles et polyvalentes qui existent sur

terre. Aussi appelé « Ne meurt jamais », le Moringa peut croître aussi bien sur sol riche que sur sol

pauvre et n’est que peu affecté par des conditions climatiques difficiles telles que la sècheresse. Il

peut germer et se développer sans irrigation s’il est semé à la saison des pluies.

Sa racine tubéreuse, qui lui sert de réserve d’eau, se forme vingt jours après le semis et permet aux

jeunes plants de supporter la sécheresse.




Cependant, pour une production de feuilles satisfaisante, il est préférable d’irriguer en période sèche

(proximité de bassins fluviaux, nappes phréatiques ou encore terres irriguées).

Il s’agit d’un arbre noueux aux feuilles ébouriffées qui grandit rapidement lorsqu’il est semé ou

coupé et peut atteindre une hauteur de 3 mètres dès la première année.

Ses feuilles et ses gousses peuvent être utilisées tout de suite.

Du fait de sa croissance très rapide, ses feuilles peuvent être récoltées 1 mois après sa plantation

puis toutes les 2 à 3 semaines.

Il est donc cultivé en tant que plante vivrière (comme en Inde pour ses fruits ou en Afrique pour sa

valeur nutritive) mais également en culture de rapport (comme au Niger essentiellement où la

production du Moringa est plus intensive).

b) Propriétés

Le Moringa est d’une rare puissance et possède un énorme potentiel. Il a des vertus diététiques,

agronomiques et médicinales.

Le Moringa est un réservoir de nutriments (Vitamines, protéines et minéraux).

Les feuilles de Moringa Oleifera font partie de la famille des légumes feuilles verts foncés, qui sont

des aliments particulièrement riches en nutriments. En particulier, les feuilles de Moringa oleifera

sont une bonne source de protéines, de calcium, de fer, de ß-carotène (converti en vitamine A dans

le corps humain), de vitamine C et de vitamine E.

Précisons également que le Moringa contient du sélénium, du zinc et phénomène assez rare pour

une plante, elle possède les 10 acides aminés essentiels à l’être humain.

Les feuilles fraîches de Moringa contiennent par gramme 3 fois plus de fer que les épinards et

autant de protéine que les œufs. Elles contiennent 7 fois plus de vitamine A que les carottes, 3 fois

plus de potassium que les bananes et 4 fois plus de calcium que le lait.

Ainsi, 100 grammes de feuilles fraîches de Moringa vous apportent autant de protéines qu’un œuf,

autant de calcium qu’un grand verre de lait, autant de fer qu’un steak de bœuf de 200 grammes,

autant de vitamine A qu’une carotte et autant de vitamine C qu’une orange.

Une autre manière de consommer les feuilles de Moringa est de les sécher et de les réduire en

poudre, ce qui les rend facile à stocker et à incorporer dans les plats à tout moment.

Même si une forte proportion des vitamines est perdue pendant le séchage, la poudre de feuille

constitue tout de même un complément nutritionnel très riche, car c’est un concentré de feuilles.

Les feuilles séchées de Moringa contiennent 25 fois plus de fer que les épinards, 4 fois plus de

protéine que les œufs, plus 0,75% de vitamine C que les oranges, 10 fois plus de vitamine A que les

carottes, 15 fois plus de potassium que les bananes, 17 fois plus de calcium que le lait.




Tableau - Valeur nutritionnelle moyenne de 100 grammes de feuilles de Moringa Oleifera

(feuilles fraîches et feuilles séchées)

Feuilles fraîches Poudre de feuilles séchées

Matière sèche 20-25% 90-95%

Protéines 5-7 grammes 20-26 grammes

Minéraux totaux 2-3 grammes 8-11 grammes

Minéraux

Calcium (Ca) 350-550 mg 1600-2200 mg

Potassium (K) 200-500 mg 800-1800 mg

Magnésium (Mg) 80-120 mg 350-500 mg

Phosphore (P) 50-120 mg 200-600 mg

Fer (Fe) 5-8 mg 18-28 mg

Manganèse (Mn) 1,2-2,5 mg 5-9 mg

Zinc (Zn) 0,4-0,6 mg 1,5-3 mg

Cuivre (Cu) 0,2-0,3 mg 0,7-1,1 mg

Vitamines

itamine A ( -carotène) 1500-4000 μg eq. rétinol 4000-8000 μg eq. rétinol

Vitamine C 120-200 mg 15-100 mg

Vitamine E (a-tocopherol) 150-200 mg 80-150 mg

c) Utilisations

1- Combattre la malnutrition : poudre de feuilles séchées

Du fait de sa grande valeur nutritive et notamment sa forte teneur en calcium et vitamine C, le

Moringa sert de complément aux régimes alimentaires d’Afrique Occidentale contre la malnutrition

et ses maladies associées (comme par exemple la cécité).

2- Utilisation en médecine traditionnelle

Les feuilles, les fruits, les graines, les racines, l’écorce mais aussi les fleurs possèdent chacun des

vertus médicinales particulières. Il s’agit d’une utilisation extrêmement diversifiée.

Cette ressource végétale est utilisée comme un traitement contre :

Certains cas de diabète (stabilisation du taux de sucre), l’hypertension et il augmente la

lactation des femmes : feuilles bouillies ou sautées

L’anémie et la perte d’appétit : fruits

Le paludisme, l’asthme, les douleurs articulaires et les inflammations : racine en infusion

Les douleurs gastriques, l’ulcère à l’estomac, la diarrhée, la dysenterie, la colite : écorce

bouillie

Il peut être utilisé comme laxatif, purgatif et diurétique : feuilles bouillies ou sautées

Les rhumes, bronchites, fièvre et maux de tête, les rhumatismes, les crampes musculaires

Utilisé comme antiseptique contre les bleus et ecchymoses, les infections cutanées, la gale,

les mycoses, les piqûres d’insectes : gomme blanche pure (sève)

Vertus anti-inflammatoire surtout en application externe dans les rhumatismes et les

arthrites : huile




3- Clarifier l’eau : les graines de Moringa

Le Moringa peut servir à purifier les eaux et les rendre potables en détruisant 90 à 99% des

bactéries.

En effet, réduits en poudre, les graines de Moringa ont la propriété de dépolluer de l’eau par

coagulation des impuretés et des germes morbides.

4- Utilisation en cosmétique : l’huile de Moringa extraite des graines

Les atouts du Moringa suscitent depuis peu l’intérêt des professionnels du bien-être et de la beauté

au naturel

L'huile est exprimée à partir des graines de l'arbre. La teneur en huile des graines décortiquées,

c'est-à-dire des amandes est assez élevée (40 % environ malgré une difficulté d’obtenir de bons

rendements).

L’huile est comestible et utilisée en cosmétique principalement dans l’industrie de la parfumerie

comme fixateur de parfum.

Cette huile est connue internationalement sous le nom de "l'huile de Ben".

Cette huile apaise et assouplit la peau. Elle hydrate et revitalise les peaux chroniquement très

sèches, parfois en proie à des démangeaisons ou à une desquamation. Elle est utilisée pour lutter

contre les rides et le vieillissement.

Sur les cheveux, elle lutte contre la sécheresse et la dévitalisation (vitamine A), la calvitie (vitamine

B) et améliore la circulation sanguine (vitamine E).

Par ailleurs, il s’agit d’une huile de qualité supérieure comparable sur le plan alimentaire l'huile

d'olive. Elle convient très bien pour les salades et la friture.

5- Autres utilisations

D'autres applications du Moringa, comme son utilisation dans l'alimentation animale (fourrage du

bétail), comme hormone de croissance végétale (augmentation de plus de 30% du rendement des

récoltes), comme engrais vert, pour la fabrication de papier, ou encore en phytopharmacie

(fertilisation et prévention de certaines maladies des plantes) font l'objet de recherches nombreuses.

On peut même fabriquer du carburant avec la graine !

Par ailleurs, l’arbre Moringa, facile à planter, peut contribuer à la préservation de l’environnement

en étant utilisé comme un piquet vivant pour la construction d’arbre ou dans la formation de haies

vives autour des maisons et cet arbre se révèle par ailleurs un pare-feu efficace.




Schéma récapitulatif des différentes utilisations du Moringa

Source : Etude « Potentiel de Moringa Oleifera en agriculture et dans l’industrie », novembre 2001

Foidl N., Makkar H.P.S. et Becker K

III.1.2. Vision globale de la filière « Moringa » au niveau mondial

Nous préciserons tout d’abord les exigences environnementales nécessaires à la culture du Moringa.

Ces dernières sont détaillées dans le tableau ci-joint :

Paramètre Valeur / fourchette / exigences

Climat Régions tropicales ou subtropicales chaudes et semi-arides

(tolérance au climat sec)

Altitude Idéalement < 600 mètres mais peut pousser jusqu’à 1 200 mètres (régions tropicales)

et a même déjà été observé à 2 000 mètres

Température 25 °C - 35 °C (peut vivre à 45 °C à l’ombre)

Pluviométrie

annuelle

250 à 1 500 mm (idéalement > 400 mm) (racines fortes, très résistantes

à la sécheresse)

Irrigation nécessaire pour la production de feuilles si pluviométrie < 800 mm

Cependant le Moringa est particulièrement adapté pour survivre plusieurs mois

de sécheresse

Type de sol Limoneux, sablonneux ou sablo-limoneux bien drainés

pH du sol Légèrement acide à légèrement alcalin (pH: 5 à 9)

Type de

plantation

Par germination ou boutures (1 ou 2 semaines)

Taille nécessaire 1 fois par an (à 90 -120 cm)




Tableau d’analyse de filière (outil 1)

Mode de production de la matière première Plantation par semis des graines de Moringa

ou boutures ligneuses

Récolte des branches feuillées ou des graines

Etapes de transformation Séchage des feuilles fraîches :

dans un abri, à même le sol ou sur fil

Broyage des feuilles sèches :

au mortier ou au moulin afin d’obtenir une

poudre très fine et bien verte

Broyage des graines :

au pilon / mortier puis tamisage

Pressage des graines :

au pressoir à huile pour extraction de l’huile

Capacité mondiale de la filière (offre) :

Production Inde : production de fruits frais = 1 100 000 - 1

300 000 tonnes par an (superficie de 38 000

hectares)

Afrique : donnée non estimée

Principaux pays et zones de production Inde : principal exportateur vers l’Asie,

l’Europe et les Etats-Unis (production de

gousses essentiellement vendues comme

légumes verts)

Afrique (production de feuilles privilégiée) :

Niger, Tanzanie, Kenya, Senegal => pays les

plus avancés en matière de culture et

consommation des produits de Moringa.

Mais aussi : Bénin, Togo, Ghana

Organisation principale de la filière Producteurs indépendants puis revente sur les

marchés locaux ou à des grossistes type ONG

Filière concurrente le cas échéant Spiruline

Contexte climatique par pays de production :

Inde Niger Kenya Sénégal Tanzanie Bénin

Précipitations

annuelles

(en mm)

300 - 3000 (+ irrigation)

200 - 600 (+ irrigation)

600 - 900 400 -

1500

1100 -

1400 900 - 1300

Températures

minimales et

maximales

0 °C

40 °C

24 °C

34 °C

13 °C

28 °C

22 °C

30 °C

18 °C

30 °C

22 °C

34 °C

Sols

Incidents et

aléas

climatiques

pouvant

affecter les

récoltes

sécheresse ;

inondations

soudaines

dévastatrices

causées par

les pluies de

mousson ou

gros orages ;

séismes

sécheresse

récurrente

sécheresses

récurrentes;

inondations

pendant les

saisons

pluvieuses

plaines

inondées de

façon

saisonnière;

sécheresses

périodiques

inondations

sur le plateau

central

pendant la

saison des

pluies;

sécheresse

Forte chaleur et

sécheresse

Le vent de

Harmattan

poussiéreux

peut affecter le

nord de

décembre à

mars




Contexte agricole par pays de production :


Ressources en

eau (ex :

canaux,

réseaux,

drains,

colatures, …)

558 000 km2

de terres

irriguées

(36% des

terres arables)

730 km2 de

terres irriguées

(0,5% des terres

arables)

1 030 km2

de terres

irriguées

(2% des

terres

arables)

1 200 km2

de terres

irriguées

(5% des

terres

arables)

1 840 km2 de

terres

irriguées (4%

des terres

arables)

120 km2 de

terres irriguées

(0,4% des

terres arables)

Contexte logistique par pays de production :


Transports Bons

équipements

(air, route,

ferré,

maritime)

Air, route

Pas de voies

maritimes ni

ferrées

Air, route,

ferré

Air, route,

maritime

Peu de voies

ferrées

Air, routes

(peu

goudronnées),

voies ferrées

et maritimes

Essentiellement

route

Peu de voies

ferrées et

maritimes

Source : World Fact Book 2008 (Octobre 2008)

/ site Internet http://www.studentsoftheworld.info/menu_infopays.html

III.1.3. Analyse organisationnelle de la filière « Moringa »

Nous allons présenter ci-dessous les différents modèles d’organisation des filières de Moringa au

Niger.

http://www.studentsoftheworld.info/menu_infopays.html





La première filière présentée est la filière de « feuilles fraîches » :

Filière « feuilles fraîches »

L’offre de Moringa Oleifera dans la région de Niamey est essentiellement constituée par la

production locale provenant des villages environnants :

Zone de Torodi (Gourma, Bougoum, Toulwaré, Sébou Sébou, Kobagué, Boulaldjam,

Goroua, etc.)

Zone de Say (Kahé, Daléri, etc)

Zone de Sarando (Bengou Koarey, Dembou, Sarando, Saga Fondo, Carré, etc)

Zone de Tillabery (Soudouré, tagabati)

1er

acteur de la filière : les producteurs :

Ces derniers s’occupent de la production de feuilles fraîches de Moringa ainsi que de la vente de

leur production aux autres acteurs de la filière.

Il existe plusieurs schémas de vente :

1- les producteurs acheminent eux mêmes leurs productions sur les lieux de vente (marchés

urbains) et les vendent directement aux grossistes ;

2- les producteurs confient leurs productions à des femmes qui partent sur les marchés

urbains (voir ci-dessous).

2nd

acteur : les intermédiaires ou collecteurs :

Ce sont très généralement des femmes. Elles habitent en général dans les zones de production. Elles

achètent les feuilles de Moringa directement auprès des producteurs au moment des récoltes pour

les écouler sur les marchés urbains et auprès des grossistes du marché de Djémadjé à Niamey. Ces

femmes font en même temps la vente en détail et celle en gros. Après la vente, ces femmes

rapportent l’argent de la vente au propriétaire qui leur verse une somme très variable selon les

situations (15 à 20 % du pourcentage du total vendu).

3ème

acteur : les grossistes :

75% du Moringa à destination des consommateurs de Niamey doit passer à travers le marché de

Harobanda. Les commerçants grossistes utilisent le marché de Harobanda comme entrepôt. Ils

louent des véhicules, supervisent la récolte dans chaque village, et suivent les véhicules chargés au

retour à Harobanda. Une grande partie de la production livrée chaque jour a déjà été achetée en

avance par des détaillants intermédiaires (qui souvent font la commande en avance pour une durée

d’une semaine).

Le rôle des commerçants acquéreurs (tous des hommes), se résume au transfert du produit jusqu’au

point de Harobanda. A partir de cette étape, ce sont plutôt les femmes qui prennent le rôle de

marketing. La majorité des grossistes habite dans la capitale et dispose de moyens financiers non

négligeables.




4ème

acteur : les demi-grossistes :

Ils jouent un rôle d’intermédiaires entre les grossistes et les détaillants. Ce sont eux qui ravitaillent

les autres marchés de la capitale où il n’existe pas de vente en gros (marché de Katako, marché rive

droite, marché Dan Gao, marché Yantala, etc.).

5ème

acteur : les détaillants :

Cette activité est pratiquée à 100 % par des femmes. Ces détaillants se trouvent aussi bien sur les

marchés ruraux hebdomadaires que sur les marchés urbains. Compte tenu de leurs faibles moyens

financiers, elles procèdent à la vente par tas. Il existe en général 2 types de tas : demi sac (qui vaut

la moitié du prix du sac) et le quart du sac (qui vaut le quart du prix du sac). Elles s'approvisionnent

auprès des producteurs ou des demi grossistes et vendent les feuilles aux consommateurs qui sont

en grande partie des femmes (ménagères, restauratrices et vendeuses feuilles cuites).

Les différents intervenants dans la filière commercialisation des feuilles fraîches ont souvent des

rôles polyvalents. Les rôles de producteurs et de commerçants (détaillants) sont souvent confondus.

Il y a beaucoup de producteurs qui viennent écouler eux-mêmes leurs produits sur les marchés, donc

ils jouent en même temps le rôle de producteurs et de grossistes. On rencontre également beaucoup

de femmes qui pratiquent en même temps la vente en gros (grossistes) et la vente en détail

(détaillants). En réalité le circuit de commercialisation n’est pas très long. Les feuilles fraîches de

Moringa étant un produit périssable, le circuit de commercialisation est court pour éviter les pertes.

Ce circuit se résume à : Producteurs – grossistes – détaillants et consommateurs.

Tableau de recensement des acteurs de la filière (outil 2)


Collecteurs Grossistes Demi-

grossistes Détaillants

Culture X


Vente directe sur les marchés urbains ou vente aux collecteurs

X

Achat aux producteurs X Vente au détail ou en gros X

Achat en gros X

Stockage X Vente aux demi-grossistes ou détaillants

X

Achat aux grossistes

X

Vente aux détaillants

X

Achat auprès des producteurs, grossistes ou demi-grossistes

X

Vente au détail par tas

X




Les problèmes d’organisation des intervenants

La vente des feuilles fraîches de Moringa se fait de façon individuelle, il n’existe pas

d’organisation de l’offre, et les producteurs ne bénéficient d’aucun appui dans la

commercialisation de leur produit ;

La non-maîtrise des activités de commercialisation due à la non professionnalisation des

intervenants dans le domaine ;

Du fait de leur inorganisation, les prix sur les marchés se fixent sans l’intervention des

différents intervenants.

Les problèmes liés à l’organisation des filières et des circuits de commercialisation

Les filières ne sont pas bien organisées et les circuits commerciaux souvent défaillants. Cette

situation est due aux problèmes suivants :

La filière n’est pas bien structurée. Un même acteur peut se trouver aux différents niveaux

de la filière : par exemple le producteur peut être à la fois, l’intermédiaire, le grossiste et

même le demi-grossiste ;

Il y a beaucoup de fluctuation des coûts du produit : un sac de feuilles fraîches de Moringa

peut se vendre à 2500 F CFA (1) le matin et 1500 F CFA le soir. Les coûts de

commercialisation du produit ne sont pas bien maîtrisés ;

L’informalisation du circuit et l’absence de données statistiques sur la contribution du

secteur à l’économie nationale ;

L’insuffisance des infrastructures de transport.

(1) TAUX DE CONVERSION (juillet 2014) :

1€ = 655, 96 F CFA (Franc des Communautés Financières d’Afrique)

La deuxième filière présentée est la filière des « feuilles cuites » :

Filière « feuilles cuites »

Aux intervenants décrits ci-dessus (intervenants identiques à la filière des feuilles fraîches),

s’ajoutent les intervenants directs à la filière commercialisation des feuilles cuites de Moringa :

Les vendeuses grossistes :

Ce sont généralement des femmes en nombre limité qui habitent dans les grands centres urbains.

Elles achètent les feuilles fraîches de Moringa auprès des producteurs ou des grossistes des

différents marchés. Elles disposent de moyens financiers non négligeables et peuvent cuisiner 2 à 4

sacs de feuilles fraîches par jour. La cuisson se fait généralement dans les concessions. Elles

pratiquent généralement la vente en détail et la vente en gros.

Les vendeuses au détail :

La vente en détail est pratiquée généralement par les jeunes filles restauratrices (dans tous les coins

de la rue), par des petites filles ayant des plateaux sur la tête et enfin par des femmes moyennement

âgées qui font la vente sur les marchés. Il existe des taxes de marchés pour les revendeuses de

feuilles cuites dans les marchés ou sur les places publiques. Les vendeuses au détail sur les marchés

et sur les places publiques préparent généralement leurs feuilles, mais les revendeuses qui ont des

plateaux sur la tête se ravitaillent en feuilles cuites chez les vendeuses grossistes.





Collecteurs Grossistes Vendeuses grossistes

Vendeuses au détail

Culture X


Vente directe sur les marchés urbains ou vente aux collecteurs

X

Achat aux producteurs X X Vente au détail ou en gros X

Achat en gros X

Vente aux vendeuses grossistes X

Achat auprès des grossistes

X

Cuisson des feuilles

X

Achat auprès des vendeuses grossistes

X

Vente au détail

X

Enfin, concernant les « feuilles sèches » : il existe deux types de feuilles sèches sur le marché de

Maradi : les feuilles fraîches séchées et les feuilles cuites séchées.

Les feuilles fraîches séchées sont destinées à la fois pour la consommation locale et pour

l’exportation vers les autres villes du Niger.

Les feuilles cuites séchées quant à elles sont destinées à la consommation locale.

La commercialisation des feuilles sèches de Moringa est une activité qui s’exerce dans l’informel.

Elle est pratiquée par les commerçants exportateurs nigériens et nigérians. Les intervenants directs à

la filière commercialisation des feuilles sèches de Moringa sont les producteurs, les intermédiaires

ou collecteurs, les grossistes et les détaillants.

Selon l’avis des commerçants, il n’existe aucune structure d’encadrement des producteurs et des

commerçants (services techniques de l’Etat, ONG, associations, projets, …).

Les différents axes de circulation du produit sont :

MARADI

Régions du NIGER : Nia-

mey, Dosso, Tahoua, Zinder,

Diffa, Agadez

NIGERIA

(Katsena)






Prix estimatifs de la chaîne de Moringa séché à Niamey – Source USAID 2010 –

RUBRIQUES DE

COMPOSITION DU PRIX DE

VENTE

ACTEURS PRIX DE

VENTE

(F CFA)

SAC 100KG

EN SAISON

PLUVIEUSE

% VA

PRIX DE

VENTE

PRIX DE

VENTE

(F CFA)

SAC 100KG

EN SAISON

SECHE

% VA

PRIX DE

VENTE

Achat sac 100kg de feuilles

fraîches auprès des

producteurs de Maradi

Prix achat 100kg feuilles

sèches

(Conversion sacs de feuilles

fraîches vs sacs de feuilles

séchées x4 / rendement 25%)

Producteur

Transformateur

3 680

14 740

5 500

21 990

Coût transformateur

(bénéfice + stockage)

Transformateur 1 470 10% 2 200 10%

Prix transformateur 16 210 24 190

Frais de transport des

villages à Maradi

Collecteur 750 5% 1 000 5%

Bénéfice du collecteur Collecteur 1 180 7% 1 900 7%

Prix collecteur 1 739 2 609

Stockage et bénéfice du

commerçant de Maradi

Commerçant 2 610 15% 3 910 15%

Prix commerçant

(à Maradi)

Commerçant 20 000 30 000

Coût du transport de Maradi

à Niamey

Détaillant 3 000

12% 4 000

12%

Bénéfice du commerçant Détaillant 7 000

23% 26 000

43%

Prix de vente en détail à

Niamey

30 000 60 000




III.2. Analyse du marché

III.2.1 Analyse de l’offre



De nombreux facteurs (favorables ou défavorables) interviennent sur le potentiel de développement

et par conséquent l’intérêt d’une filière plutôt qu’une autre.

Tout d’abord, les facteurs communs à l’ensemble des pays producteurs sont essentiellement sur les

plans économiques, technologiques et écologiques :

Economie :

Technique de culture simple et peu coûteuse

Technologie :

Difficulté de conserver le produit frais

Ecologie :

Temps de travail assez faible et limité à la récolte

Offre plus élevée en saison pluvieuse qu’en saison sèche

Diversité génétique du Moringa rendant la production difficile (différences de vitesses

de croissance ou d’âge de première fructification et de rendement)

La transformation est bien souvent un goulet d’étranglement pour la disponibilité de

la poudre de feuilles

Les autres facteurs d’influence sont propres à chaque pays producteurs.

Nous allons donc étudier pour l’analyse du marché 3 pays qui semblent porteurs selon l’analyse

préliminaire de la filière effectuée précédemment : l’Inde, le Niger et le Sénégal.

Les différents facteurs d’influence de la filière Moringa propres à chacun de ces 3 pays producteurs

sont recensés dans le tableau suivant :

Inde Niger Sénégal

Environnement

Politique

Bon encadrement des

services agricoles

Programme d’appui

mis en œuvre par la

« Ligue des Coopératives

Etats-Unis d’Amérique »

Projet CWS-AGADA

pour introduire le

concept de séchage des

feuilles en forme de

poudre (lutte contre la

malnutrition des bébés et

enfants)

Environnement

Economique

Absence

d’organisations locales et

étatiques pour soutenir la

commercialisation du

produit (coûts très

fluctuants)





Environnement

Social

Petites exploitations

agricoles dans les zones

tropicales bien organisées

pour cette culture

Manque de

professionnalisation des

intervenants => marché

inorganisé

Environnement

Technologique

Culture bien maîtrisée

par les agronomes et

agriculteurs (conservation

des graines, techniques de

gestion des arbres telles

que la taille, le pinçage et

le recépage), technique de

bouturage ce qui rend de

meilleurs fruits

2 variétés sélectionnées

(PKM1 et PKM2) pour un

usage spécifique (culture

annuelle, production de

fruits verts)

Bonnes infrastructures

de transport (exportation

par avion vers l’Europe

des capsules de Moringa)

Protection contre les

maladies et ravageurs bien

maîtrisée et systématique

Production élevée

pendant la saison des

pluies –mois d’août (27 sacs soit env. 600 kg

pour une parcelle de 1000

m2)

Production faible

pendant la saison sèche (2-4 sacs ou 10-15 en

arrosant pour une parcelle de

1000 m2)

Mauvaises

infrastructures de

transport et coût élevé

Absence d’équipements

d’entreposage et de

conservation => baisse de

qualité et risques

sanitaires

Protection contre les

maladies et ravageurs

effectuée de façon

ponctuelle quand les

problèmes se posent +

coût élevé des insecticides à base de DDT

Idem Niger :

Production élevée

pendant la saison des

pluies (27 sacs soit

env. 600 kg pour une

parcelle de 1000 m2)

Production faible

pendant la saison

sèche (2-4 sacs ou 10-

15 en arrosant pour

une parcelle de 1000

m2)

Environnement

Ecologique

Bonne pluviométrie =>

pas d’irrigation nécessaire (utilisation de terres non

irrigables avec un bon

rendement économique)

Culture intensive

affectée par des maladies : drosophile (Gitonia Sp),

pourriture du pied

(Diplodia), maladie de

l'écorce (Indarbela), et ainsi

que des chenilles et des

termites.

Irrigation difficile (peu

de moyens d’exhaure) et

l’installation de puits

nécessite beaucoup de

mains d’œuvre et doit être

refait après chaque saison

des pluies

Pénurie de feuilles

sur les arbres

Environnements

réglementaire et

Législatif

Aucune contrainte

réglementaire ou

législative connue

Aucune contrainte

réglementaire ou

législative connue

Aucune contrainte

réglementaire ou

législative connue




Les perspectives qui peuvent se dégager pour ces 3 pays sont donc les suivantes :


Forte potentialité de

développement

Demande locale constante et

importante (le Moringa est le 2ème

légume en importance après

l’oignon)

Recherche agronomique

favorable au développement de la

filière (solutions d’amélioration

de la qualité des produits)

Le Moringa est déjà bien connu

(sous des noms locaux tels que

Nébéday, Sap-sap ou encore le

couscous aux feuilles de Moringa

appelées « sauce Mboum »)

Des autorités de santé locales,

des formateurs ou encore des

ONG ont déjà contribué à

communiquer sur les vertus de ce

produit et ses dérivés

Cette analyse PESTEL met en évidence le potentiel des filières au Niger et au Sénégal, sous réserve

de développer le professionnalisme de la filière (des producteurs afin d’industrialiser leur

production mais également des infrastructures de stockage et de transport).

Les éléments de cette analyse nous permettent de développer l’analyse SWOT dans l’outil suivant.

Analyse SWOT de cet achat (offre globale) (outil 6)

Il s’agit de recenser les forces et faiblesses internes et externes à l’entreprise pour cet achat afin

d’en dégager des arguments commerciaux à faire valoir.

I

N

T

E

R

N

E

FORCES FAIBLESSES

Produit facile à cultiver et résistant aux

intempéries

Faible coût de revient du Moringa par

rapport à ses vertus nutritionnelles et

médicinales et ses nombreuses

utilisations

Traitement de l’eau : coagulant naturel

faisant alternative aux coagulants

chimiques

Nombreux produits de substitution déjà

existants sur le marché (huiles

cosmétique et alimentaire, extrait de

traitement de l’eau)

Peu de recherches « pratiques » sur les

méthodes de transformation les plus

performantes

Aspects réglementaires de la mise sur le

marché de nouveaux produits

(homologations nécessaires pour les pays

Occidentaux) : inexistence actuelle de

normes quant à son innocuité et standard

de qualité

(=> coût élevé pour procéder à des études

toxicologiques)

Traitement de l’eau : marché des

coagulants très compétitif et à bas coût

La plupart de la production est dirigée

vers une consommation locale et donc

non organisée pour l’exportation massive

Risque de mévente pour une production

abondante de poudre de feuilles de

Moringa actuellement ; nécessité donc

d’un développement progressif.




E

X

T

E

R

N

E

OPPORTUNITES MENACES

Huile cosmétique : actuellement volumes

faibles mais à valeur élevée qui peut

s’ouvrir comme d’autres marchés similaires

(ex : huile de jojoba)

Possibilité d’être dans les premiers à faire

connaître le Moringa et à satisfaire la

curiosité des consommateurs

Pays Occidentaux :

Consommateurs de plus en plus

concernés par leur santé et leur régime

Vieillissement des populations

occidentales rendant plus exposé aux

risques dégénératifs tels que cancers,

maladies cardiaques, diabète, … pour

lesquels le Moringa pourrait avoir une

influence

Afrique :

Existence d’un marché élevé pour les

compléments alimentaires

nutritionnels - Augmentation de la

malnutrition dans le monde (900

millions de personnes au plan

mondial)

Réglementation non contraignante sur

la distribution des produits

alimentaires - Développement d’un

vaste mouvement au plan mondial

autour de cette spéculation (plus de

100 pays concernés)

Financement du développement

(techniques de transformation des

matières premières en produits finis de

qualité et coût acceptables)

Produit encore nouveau et sans

débouché garanti



Nous allons décomposer le coût de revient de 4 produits finis issus du Moringa : l’huile de Moringa

(utilisable en cosmétique), le fruit cru (utilisable dans la lutte contre le diabète, l’hypertension,

l’anémie, etc.), la poudre de feuilles séchées (lutte contre la malnutrition en tant que compléments

alimentaires) et enfin l’extrait concentré issu des graines (utilisable dans le traitement de l’eau)

Ce coût est calculé pour les quantités suivantes :

Feuilles fraîches : 100 kg de feuilles fraîches soit environ 7 sacs (poids moyen d’un sac = 15 kg)

Poudre de feuilles séchées : quantité de poudre obtenue à partir de 100 kg de feuilles fraîches,

soit : - 25 kg de feuilles séchées (rendement de 25% environ)

- 24 kg de poudre de feuilles séchées (rendement de 95% environ)

Huile : obtention d’1 L d’huile, soit la quantité obtenue en pressant environ 3 kg de graines

Poudre de graines : obtention d’ 1 kg de poudre, soit la quantité de poudre obtenue à partir de 1

kg de graines (rendement de 100% après broyage uniquement)




Les rendements moyens pris en compte sont les suivants :

Feuilles fraîches : env. 35 à 45 000 kg/ha/an (env. 18 récoltes) (Selon une étude réalisée au Niger sur l’ensemble des saisons)

nous prendrons 40 000 kg/ha/an pour ce calcul

Poudre de feuilles séchées : issue des feuilles fraîches, soit 24% du rendement des feuilles

fraîches, soit environ 8 à 11 000 kg/ha/an

nous prendrons 10 000 kg/ha/an pour ce calcul

Huile : issue des graines, environ 30 à 40 % d’huile

Poudre issue des graines : environ 1 000 kg/ha/an (1 kg graines/arbre/an et 1 000 arbres/ha)

Décomposition du coût

(exprimé en F CFA)

Détail /

commentaire

Feuilles

fraîches

Poudre

de

feuilles

séchées

Huile de

Moringa

Poudre

issue des

graines

Récolte des Feuilles fraîches :

Coûts de production –

saison pluvieuse

Coût des engrais,

pesticides, sarclage 2 250 2 250 2 250 2 250


saison chaude irriguée Coût des engrais,

pesticides, sarclage

+ irrigation, entretien

du puits

4 600 4 600 4 600 4 600


saison froide irriguée 5 900 5 900 5 900 5 900

Coûts de production moyens sur les 3 saisons 4 250 4 250 4 250 4 250

Coûts de récolte

+ mise en sacs

Coûts de main

d’œuvre + achat des

sacs vides 750 750 750 750

Coûts de transport

jusqu’au lieu de vente

ou de transformation

833 833 833 833

Transformation des Feuilles fraîches en Poudre de feuilles sèches :

Lavage des feuilles

+ Séchage

Séchage : air libre -

période sèche- ou

séchoir -période

pluvieuse-

135

Broyage + Pilage des

feuilles

+ Tamisage de la poudre

220

Stockage

+ Conditionnement

+ Vente

200

Matériel de production

et de transformation

Matériel de cueillette,

de séchage, de

tamisage, bâtiment de

séchage

600




Sources : études au Niger et au Bénin (MoringaNews – A. de St Sauveur)

(1) Coût d’une presse à huile capacité 150 kg/h : 4 000 US $ FOB Chine = env. 2 000 000 F CFA

+ Coût du transport Chine – Afrique : env. 2000 US $ pour un container 20 pieds = env. 1 000

000 F CFA

(1 US $ = 491,65 F CFA)

Amortissement sur 1 année production de 150kg*1800h*30% = 67 500 l/an

soit un coût de revient au litre = 3 000 000 F CFA / 67 500 l = 44 F CFA / l



Au vu de l’analyse de l’offre faite précédemment, il semblerait que nous soyons en présence de 2

types de marchés fournisseurs

Inde : marché de type concurrentiel, soit un grand nombre de fournisseurs existants et

organisés

Ce marché doit nous permettre de développer des stratégies d’achats basées sur des mises en

concurrence des fournisseurs existants.

Nord de l’Afrique sub-saharienne : marché de type oligopole, c’est-à-dire qu’un nombre

limité de fournisseurs est en capacité de répondre à la demande des occidentaux

Ce marché, défini par une concurrence limitée, peut amener un risque d’entente entre les

différents acteurs (partage du marché, entente sur les prix). Il faudra si cela est possible baser sa

stratégie d’achat sur le développement de nouveaux entrants afin de pouvoir amener de la

concurrence.

Décomposition du coût

(exprimé en F CFA)

Détail /

commentaire

Feuilles

fraîches

Poudre

de

feuilles

séchées

Huile de

Moringa

Poudre

issue des

graines

Transformation des Graines en Poudre et en Huile :

Cueillette des gousses 200 gr / graines

récoltées /homme/h 3 000 1 000

Dégoussage des graines 3 000 1 000

Broyage des graines

En poudre fine = plus

efficace pour le

traitement des eaux

(sans extraction de

l’huile)

1000

Extraction de l’huile à

partir de la graine

Utilisation d’une

machine

Coût élevé du à la

difficulté d’extraction

44 (1)

TOTAL 5 833 6 988 11 877 8 833





Il s’agit de classifier les pays par capacité de production.

Nous avons recensé les pays principaux en matière de production et de commercialisation des

produits issus du Moringa.

Ci-dessous la carte des pays producteurs de Moringa Olifeira dans le monde (en vert) :

Principaux pays producteurs Capacité de production

actuelle Commentaire

ASIE DU SUD-EST

INDE

Superficie de production :

38 000 hectares (ha)

1 100 000 – 1 300 000 T/an

de feuilles fraîches (1)

210 000 – 250 000 T/an de

poudre (2)

Réseaux de distribution bien

organisés

AFRIQUE SAHELIENNE

NIGER Donnée non disponible

Forte demande locale (vente sur tous

les marchés) + activité économique

importante

NIGERIA Donnée non disponible

ente dans l’ensemble des villes +

commerce actif de feuilles sèches

vers le Niger essentiellement (réseaux

de distribution organisés)

SENEGAL Donnée non disponible

MAURITANIE Donnée non disponible Vente sur les marchés du sud

MALI Donnée non disponible Forte consommation locale, peu de

vente

GUINEE Donnée non disponible

COTE D’IVOIRE Donnée non disponible

BURKINA FASO Donnée non disponible




Principaux pays producteurs Capacité de production

actuelle Commentaire

AFRIQUE SAHELIENNE (suite)

GHANA

Superficie de production :

100 ha - église méthodiste -

200 ha - compagnie indienne -

(Données 2008)

10 000 T/an de feuilles

fraîches (1)

2 000 T/an de poudre (2)

Vente de feuilles fraîches et

séchées

Bon encadrement des institutions

et autorités ghanéennes

Gestion agro-forestière à venir

très prometteuse

Circuits de distribution courts

Prix de vente moyen :

20 000 F CFA / kg (poudre)

TOGO

Potentiel de production :

40 ha (Données 2014)

1 400 T/an de feuilles fraîches

(1) 266 T/an de poudre (2)

Seulement 10% de la production

sont effectivement récoltés pour

être transformés

Forte consommation locale, peu

de vente


très prometteuse

Circuits de distribution courts



BENIN Donnée non disponible

Forte consommation locale, peu

de vente


très prometteuse



TCHAD Donnée non disponible

CAMEROUN Donnée non disponible Vente anecdotique

(consommation locale)

KENYA Donnée non disponible

MADAGASCAR Donnée non disponible Consommation locale forte,

culture très répandue

AMERIQUE TROPICALE (LATINE et NORD DE L’AMERIQUE DU SUD)

HAITI

Objectif 2018 : 10 000 ha de

plants de Moringa

(Programme National de culture

et d’utilisation du Moringa

Oleifera – Avril 2013)

350 000 T/an de feuilles

fraîches (1)

66 000 T/an de poudre (2)

Consommation locale

principalement (lutte contre la

faim et la malnutrition)

(1) Production pouvant atteindre 35 T/ha/an de feuilles fraîches

(2) Rendement de 20% de feuilles séchées puis 95 % de poudre

Il est difficile d’établir le classement des pays par capacité de production du fait de l’absence de

données fiables pour la plupart des pays d’Afrique notamment.

Cependant, nous pouvons supposer que la capacité de production dans ces pays possède un fort

potentiel de développement, si toutefois la promotion commerciale des produits issus du Moringa

est réalisée par les autorités et les acteurs locaux.





Il s’agit d’identifier les dangers inhérents à l’évolution des marchés et des fournisseurs, susceptibles

d’entraîner des répercussions sur la pérennité, la qualité ou encore l’image de l’achat par

l’entreprise.

L’objectif pour l’acheteur est d’identifier, d’évaluer et de mettre en place des plans d’actions sur les

risques principaux.

Le tableau suivant met en lumière l’ensemble des risques identifiés pour l’achat des produits finis

issus du Moringa.

Facteurs de risque Conséquences Probabilité

P

Impact

I

Criticité

= P x I

Plan d’actions

possible

2 Météo et catastrophes

naturelles dans la

plupart des pays de

production (Inondations

importantes ou fortes

sécheresses)

Approvisionnements

irréguliers

2 2 4

Choix des parcelles

de façon à ne pas

conserver l’eau

stagnante au niveau

des plants

3 Législation européenne

sur les « Novel Food »

(Nouveaux aliments et

ingrédients en

provenance de pays

tiers).

Absence de standards

de qualité communs

Frein à la validation

de cette plante par la

commission

européenne

(autorisations de mise

sur le marché en

cours par l’EFSA -

Autorité Européenne

de Sécurité des

Aliments -)

3 3 9

Financer la mise en

place de standards

permettant

d’accélérer les

autorisations de

mise sur le marché

4 Existence de nombreux

produits de substitution

(exemple : soja pour

l’alimentation animale,

huile d’argan ou de

jojoba en cosmétique)

Industriels tentés

d’aller vers des

filières plus

développées et plus

rentables

économiquement.

1 4 4

Campagne de

promulgation des

bénéfices du

Moringa auprès des

populations

occidentales

Existence de

contrefaçons (exemple:

ajout de brindilles dans

la poudre de feuille) ou

dilution de l’huile

Perte de qualité des

produits et discrédit

sur la filière 3 3 9

S’approvisionner

auprès de

distributeurs agréés

Légende : Facteurs de risques : Cotation Probabilité – Impact :

1 Risques liés au pays de production 1 Faible

2 Risques liés à la zone de production 2 Moyen

3 Risques liés au marché 3 Elevé

4 Risques commerciaux 4 Très élevé

Ce tableau nous montre que les risques restent faibles mais leur criticité est importante (9 pour deux

de ces risques) et nécessite la mise en place de plans d’actions (dont certains sont proposés dans ce

tableau).






Identification et descriptions des rapports de forces entre les différents acteurs :


Les fournisseurs (grossistes) peuvent avoir un pouvoir très important par rapport aux fournisseurs

amont (producteurs). En effet, ces derniers étant en surnombre dans les régions productrices, ils

sont soumis aux fluctuations dictées par les grossistes et détaillants.


Du fait du faible nombre actuel de clients sur ce marché et une offre multiple (nombre de

fournisseurs relativement élevé et coût de transfert (= changement) de fournisseur faible), les clients

ont un pouvoir de négociation particulièrement fort.

Ils devront donc s’attacher à négocier les conditions d’achat à leur juste valeur afin de ne pas

dévaloriser la filière mais tout en proposant des produits suffisamment attractifs financièrement afin

de développer ce marché encore méconnu des consommateurs.


Du fait de l’absence de standards de qualité, peu de barrières viennent entraver la venue de

nouveaux entrants sur le marché. Des grossistes ou semi-grossistes peuvent facilement rassembler

plusieurs producteurs afin de proposer une offre de produits transformés. Leur seule difficulté

pourrait être les circuits de transport plus ou moins développés en fonction des pays producteurs.


Il existe de nombreux produits ayant des propriétés approchantes à celles du Moringa, bien que ce

dernier soit unique de part ses exceptionnelles propriétés à la fois nutritionnelles que médicinales.

Le Moringa est donc plus considéré à ce jour comme un concurrent potentiel à certains produits

(soja, huile d’argan, huile de jojoba, floculants chimiques, etc.) que l’inverse.

Son prix particulièrement attractif en fait également un rival potentiel important à ses substituts.

Il n’y a donc pas à craindre de menaces en terme de valeur ou de prix de substituts éventuels.


Le Moringa n’est pas encore commercialisé de façon industrielle, il n’est qu’en amont de sa phase

de lancement.

Le marché est en phase ascendante et peu de clients semblent vouloir pénétrer ce marché à l’heure

actuelle. Cela n’implique donc pas de rapports de force entre concurrents qui pourraient interférer

sur les conditions de commercialisation (coût, qualité) des produits.

Il convient ici de signaler qu’une 6ème

force peut être identifiée : il s’agit des pouvoirs publics qui

peuvent autoriser ou non la mise sur le marché des différents produits et notamment en ce qui

concerne les compléments destinés à l’alimentation.

Ces derniers pourront constituer une barrière à l’entrée en fonction des éléments imposés aux

entreprises commerciales.







Dans le cas d’une distribution « internationale », il s’agit plutôt de canaux de distribution dits

« longs » c’est-à-dire avec au minimum deux intermédiaires entre le producteur et l’acheteur.

En effet, les producteurs sont de taille plutôt « familiale » et ne sont en général pas en capacité

d’effectuer la transformation (séchage, broyage, tamisage, extraction d’huile, etc.) à l’échelle

industrielle.

Ces canaux de distribution peuvent être défavorables aux producteurs car les grossistes vont alors

imposer leurs tarifs tant à l’achat qu’à la vente et cela peut être au détriment des producteurs.

Il serait intéressant pour un client industriel de développer son propre canaux de transformation et

circuit de distribution.

Dans le cas de la distribution « locale », les canaux de distribution sont plutôt « courts » avec des

ventes en direct du producteur vers le consommateur.

Les distributeurs peuvent également être des ONG qui opèrent en général de manière informelle en

tissant des liens avec des structures médicales locales pour la consommation des produits (exemple :

l’ONG « GARPE » au Bénin ou l’ONG « CWS » au Sénégal).

Au Togo, les producteurs se sont fédérés en réseau avec l’APPEF-Togo et un projet récent (dont

Kinomé est partenaire) devrait permettre d’augmenter les capacités de transformation par

l’installation de matériels de séchage et des appuis à la commercialisation locale (pharmacies et

Croix Rouge locale) et à l’export.


Les industriels pourraient s’appuyer sur des coopératives existantes pour d’autres produits agricoles

existants et bénéficier ainsi de canaux de distribution bien établis.




III.2.2 Analyse de la demande

Locale

D’après les statistiques des Nations unies, la population urbaine en Afrique subsaharienne (ASS)

atteint aujourd’hui environ 313 millions d’habitants, soit 37,6 % de la population totale. Si

l’Afrique de l’Ouest ne comptait que 15 % d’urbains en 1960, elle devrait approcher le seuil des

60 % en 2030.

En ville, sur la zone ASS, l’alimentation représente entre 40 et 60 % des dépenses des ménages.

Cela explique notamment pourquoi la hausse des prix des produits alimentaires a une influence

aussi forte sur le budget global des populations.

La crise particulièrement forte de 2008 a constitué un tournant pour les produits locaux. Si les

populations urbaines à faible pouvoir d’achat avaient surtout tendance à consommer les céréales

importées (ou autres produits venant de l’extérieur) du fait de leur moindre coût, la soudaine

flambée des prix a engendré une amélioration de la compétitivité des produits locaux et un retour

des consommateurs vers ces derniers.

Les centres urbains, constituent un débouché important pour la production locale, témoignant d’une

demande urbaine croissante en produits locaux diversifiés. Cependant, les marges de progression

sont encore grandes pour les filières locales.

Le marché national est le premier marché pour le Moringa. Les acheteurs sont les mères de famille

mais également des sociétés qui fabriquent des compléments alimentaires pour les enfants mal

nourris.

Voici un état des lieux de la consommation de Moringa en Afrique :

Pays

consommateurs

Format

d’utilisation Approvisionnement Utilisation Utilisateurs

MAURITANIE

Feuilles fraîches /

feuilles séchées

en poudre

Alimentation,

plats

traditionnels

Sud du Pays

SENEGAL Feuilles fraîches

Directement cueillies

sur l’arbre. Il n’existe

pas de marché de

feuilles de Moringa.

Alimentation,

plats

traditionnels

MALI Feuilles fraîches Marché de Bamako,

ségou et Sikasso

Alimentation,

sauces

Toutes les régions

humides

NIGER

Les feuilles

fraîches, sèches

(entières)

Sur les marchés dans

toutes les villes du

Pays.

Alimentation,

sauces

Régions du sud du

pays, en particulier

Niamey et Maradi.

NIGERIA Poudre

Les feuilles de

Moringa sont vendues

dans la plupart des

villes des 21 états du

nord du Nigeria et

dans la capitale

fédérale.

Alimentation,

sauces

Les régions nord

du Nigéria




Pays

consommateurs

Format

d’utilisation Approvisionnement Utilisation Utilisateurs

CAMEROUN

La vente des feuilles

est anecdotique et doit

se limiter aux marchés

locaux

Alimentation,

sauces

Ethnies du nord du

Cameroun

GHANA feuilles fraîches

Dans la région Nord-

Ouest (Wa et ses

villages), les feuilles

fraîches de Moringa

sont vendues sur les

marchés parmi

d’autres types de

feuilles.

Alimentation,

sauces

Régions du nord du

Ghana

TOGO, BENIN

Feuilles fraîches,

feuilles en

légumes bouillis

Alimentation,

sauces

Les feuilles de

Moringa entrent

dans les habitudes

alimentaires de la

plupart des

Béninois

Les feuilles de Moringa sont consommées, fraîches ou séchées, dans pratiquement toute la région

soudanienne et soudano-sahélienne qui va du Sénégal au nord Cameroun.

Carte de la zone de consommation de feuilles de Moringa :

Dans un contexte de poussée démographique et de croissance urbaine élevée, les citadins d’Afrique

de l’Ouest constituent un débouché de plus en plus important pour la production locale.




La commercialisation des feuilles de Moringa pour l’alimentation courante pourrait être

développée en particulier à Dakar (capitale du Sénégal), Nouakchott (capitale de la Mauritanie) et

Bamako (capitale du Mali). Dans ces trois pays, il existe une consommation courante de Moringa

chez certaines ethnies qui seraient acheteuses si elles trouvaient le produit sur les marchés de la

capitale. La production locale serait possible avec irrigation comme cela est le cas autour de

Niamey, sinon les feuilles pourraient être produites plus au Sud et vendues sèches à la capitale.

Ouagadougou (Burkina Faso) pourrait se rapprocher de ce schéma également, mais peu

d’informations sont encore disponibles sur la consommation de Moringa au Burkina.

A Accra (capitale du Ghana), Cotonou (capital du Bénin) et Lomé (capitale du Togo), la

commercialisation pourrait se développer pour les populations du nord habitant dans ces capitales.

La production pourrait être faite dans les environs immédiats de ces villes sans irrigation. Enfin, à

Yaoundé (capitale du Cameroun), la présence sur le marché de feuilles de Moringa pourrait

intéresser également les habitant originaires du nord du pays.

Au Nigeria et au Niger, la production et la commercialisation sont déjà très développées.

Internationale

Il semblerait que le marché européen bien que potentiellement très intéressant ne soit pas encore

ouvert. Il faudra donc se battre pour obtenir les autorisations pour importer la poudre de feuilles ou

l’huile de ben (nom donné à l’huile de Moringa).

Selon le site Moringanews, d’après les personnes interrogées (syndicat des fabricants, distributeurs,

revendeurs), les compléments alimentaires sont de plus en plus consommés en Europe, et il y aurait

de la place pour de nouveaux produits. D’ailleurs, de nouveaux produits sont introduits

régulièrement et trouvent leur place, le consommateur étant toujours à la recherche d’une nouvelle

« plante miracle ».

Cependant, sur le marché européen, les producteurs ACP (Afrique, Caraïbes, Pacifique) seront

rapidement en concurrence avec des fermes asiatiques (Inde, Chine) si le Moringa devient un

produit demandé. Les producteurs ACP devront donc soit avoir des coûts de productions assez bas

(économies d’échelle), soit cibler des niches de marché sur lesquelles ils seront moins soumis à la

concurrence (haut de gamme, commerce équitable, marché ethnique).

Des entreprises spécialisées européennes ou américaines s’intéressent à l’huile de Moringa en tant

que matière première de l’industrie cosmétique.

A Madagascar des plantations de Moringa ont récemment été mises en culture par une entreprise

privée pour produire de l’huile destinée à une société cosmétique française.

En Allemagne, la parution d’un livre sur le Moringa a incité des industriels à s’intéresser à l’huile.

Le marché européen est donc intéressant, mais il ne faut pas oublier le marché africain, plus facile

d’accès, et dont le potentiel de développement est encore intact.





Nous allons mettre à profit l’outil « Typologie des besoins » afin de définir à quels types de besoins

le Moringa pourrait répondre.


Nous avons choisi de retenir les deux besoins suivants.

Substitution

En effet, le Moringa pourrait être un très bon substitut pour les produits suivants notamment :

- Au soja : A Haïti, le Moringa pourrait par exemple constituer une alternative au soja,

importé pour la production d’œufs et de poulets. La consommation de soja représenterait

entre 70 à 80 % du prix d’un œuf ou d’un poulet

- Coagulants industriels: Le Moringa pourrait en effet servir à l’assainissement des eaux

usées et purification de l’eau. Les graines écrasées de l'arbre forment un remplacement

idéal pour les coagulants industriels tels que l'aluminium sulfate dans les pays en voie de

développement. Une solution de 75 mg/l de graines du Moringa oleifera active pendant

sept heures, atteint les mêmes résultats qu'une solution à 50mg/l avec le produit

industriel beaucoup plus cher.

Prospective

Comme exposé dans la partie « description et propriétés de la plante », le Moringa exploité sous

toutes ses formes, possède de nombreuses valeurs nutritives, curatives mais également

cosmétologiques.

De nombreux produits à base de Moringa pourraient voir le jour très prochainement, notamment des

gélules de compléments alimentaires à destination du marché international.


D’après les données recueillies nous avons trouvé pertinents de vous proposer un modèle de cahier

des charges pour le produit « complément alimentaire ».

Les compléments alimentaires sont encadrés par une directive européenne du 10 juin 2002 qui les

définit comme « des denrées alimentaires dont l'objectif est de compléter le régime alimentaire

normal et qui constituent une source concentrée de nutriments ou d'autres substances ayant un effet

nutritionnel ou physiologique, seuls ou combinés, commercialisés sous forme de doses ».

Leur intérêt pour certaines personnes est reconnu, mais ils ne sont pas considérés comme

des médicaments. L'étiquetage doit comporter la mention « complément alimentaire » et ne

jamais évoquer des propriétés thérapeutiques (prévention, traitement ou guérison de

certaines maladies).

La composition des compléments doit être conforme avec la liste des ingrédients autorisés

par l'Agence française de sécurité sanitaire des aliments (AFSSA). Cette liste est

périodiquement mise à jour lorsque de nouveaux ingrédients, soumis à une procédure

spéciale, sont autorisés.




Nous avons souhaité reprendre les principales catégories d’un cahier des charges type afin de vous

familiariser avec les problématiques des acheteurs :

Règlementation

La réglementation sur les compléments alimentaires est en constante évolution, et les informations

doivent être périodiquement mises à jour (il serait prudent de se tenir informé tous les trois mois

environ). Actuellement, les réglementations nationales coexistent avec la réglementation

européenne.

La démarche la plus courante pour l’instant pour introduire un nouveau complément alimentaire sur

le marché est de déposer un dossier auprès de l’autorité nationale (AFFSA pour la France, Food

Standards Agency pour la Grande Bretagne), qui en réfère à l’autorité européenne (EFSA) dans un

deuxième temps.

Le droit anglo-saxon est plus ouvert aux nouveautés dans la mesure où ce qui n’est pas avéré

comme dangereux est autorisé (par exemple, 500 produits déposés et en cours d’examen sont sur le

marché tant que rien n’a été prouvé contre eux).

En droit latin au contraire, un produit est interdit tant qu’il n’a pas prouvé son innocuité.

Il est donc théoriquement plus facile pour un nouveau complément alimentaire d’être mis en marché

en Grande Bretagne qu’en France ou en Espagne.

Dans le cas où les produits à base de Moringa seraient introduits comme de simples compléments

alimentaires (sans allégations nutritionnelles et de santé), seule la sécurité d’emploi devrait être

prouvée (innocuité, respect des doses). Les études scientifiques à fournir sont dans ce cas assez

simples, et probablement déjà existantes (études sur les rats, études in vitro, etc.).

Caractéristiques / qualité

Vous trouverez en annexe 1, le dossier demandé aux industriels afin de lancer un nouveau

complément alimentaire sur le marché Français, il conviendra d’utiliser la partie « Analyse de

l’offre » afin de fournir aux acheteurs un descriptif très précis de la matière première qu’est le

Moringa








Compte tenu des promesses de cet arbre et du faible niveau de maturité de ce produit, nous

positionnerions la matière première de « Moringa Oleifera » comme achat stratégique pour un

industriel.

Comme vu dans la première partie, les achats stratégiques sont ceux qui présentent le plus fort

enjeu pour l’entreprise, tant en termes de coûts qu’en termes de risques, et s’inscrivent sur le long

terme en général.

La nature de la relation avec le fournisseur est basée sur le partenariat, voire le co-développement.

Sur ce type d’achat, le processus est long car il peut engager l’image de marque et la notoriété de

l’entreprise.

Montant

des achats

Risques achats





III.3 Outils de préparation à la négociation

III.3.1 Préparation de l’argumentaire

Nous baserons notre argumentaire sur une perspective de commercialisation du Moringa Oleifera à

des industriels de l’industrie pharmaceutique et cosmétique. Dans le but d’intégrer ce nutriment

dans les produits comme les compléments alimentaires ou bien les huiles et crèmes cosmétiques.

Suite à nos recherches, nous avons pu identifier que les Laboratoires français Pierre Fabre

utilisaient déjà l’huile de Ben pour sa marque Galénic Paris.


L’ensemble des arguments propres au bureau d’étude Kinomé et développés dans la partie sur la

Gomme arabique seront bien entendu à réutiliser pour la promotion de toute autre filière et

notamment celle du Moringa.

Nous avons donc choisi de mettre en avant dans cet argumentaire uniquement les arguments propres

au Moringa.

Pourquoi le Moringa ?

Il s’agit de l’une des plantes les plus utiles et polyvalentes qui existent sur terre.

Le Moringa Oleifera, arbre tropical à usages multiples, est passé en une décennie du statut de plante

marginale, voire inconnue, à celui de nouvelle ressource alimentaire et économique pour les pays du

Sud. Les feuilles, faciles à produire en grande quantité et très riches en protéines, vitamines et

minéraux, sont de plus en plus utilisées dans des projets luttant contre la malnutrition.

Nous rappellerons succinctement ses nombreuses vertus déjà décrites (notamment dans le § III-1-1

Description de la matière première) :

o Nutritives : les feuilles fraîches de Moringa contiennent, par gramme :

7 fois autant de vitamine C que les oranges, 4 fois autant de calcium que le lait, 4

fois autant de vitamine A que la carotte, 3 fois autant de potassium que les bananes,

3 fois plus de fer que dans les épinards et autant de protéines que les œufs de poule !

o Médicinales : les médecins utilisent l’arbre Moringa pour traiter le diabète et

l’hypertension, il est également efficace contre les infections de la peau. Il peut aider

à reconstruire les os fragiles, combattre les anémies et la malnutrition, et permettre à

une mère d’allaiter son nourrisson




o Agronomiques : les graines de Moringa broyées peuvent servir à purifier les eaux en

détruisant 90 à 99% des bactéries

Mettre en avant auprès des acheteurs quel pourrait-être votre rôle dans une future collaboration :

Voici une liste non exhaustive des valeurs ajoutées que Kinomé pourra apporter afin de contrer

les craintes connues sur l’achat de ce produit :

- Connaissance d’un réseau agréé de producteurs/distributeurs de Moringa.

Ainsi, cela permettra d’éviter les contrefaçons

ex : ajout de brindilles dans la poudre de feuilles ou dilution de l’huile de

graines de Moringa.

- L’expertise agroforestière de Kinomé permettra également de veiller à la qualité de la

poudre de Moringa qui se détermine durant la phase de séchage en réclamant des

analyses microbiologiques qui garantissent l’absence de pathogènes.

- eiller à ce que les emballages utilisés soit d’une qualité irréprochable. En effet, ces

derniers doivent permettre de protéger de la lumière pour préserver au mieux les

propriétés de l’huile, de la feuille et la poudre de Moringa Oleifera.




CONCLUSION GENERALE

La recherche du bien-être et la préservation de l’environnement tiennent une place de plus en plus

importante au sein de notre économie. L’industrie, tous secteurs confondus, tend à suivre cette

tendance, c’est pourquoi nous connaissons aujourd’hui un retour de plus en plus marqué aux

produits naturels dans l’industrie. Les produits naturels forestiers non ligneux (PFNL) tiennent une

place importante dans cette tendance de fond (karité, moringa, gomme arabique, mangue, gomme

de casse, caroube, etc.).

Ces filières étant principalement présentes dans les pays les plus pauvres, leur exploitation engagent

un potentiel de développement économique et de préservation environnemental fort.

Afin de marquer cette tendance de fond dans les mentalités et l’industrie sur le long terme, un

certain nombre d’acteurs se sont engagés dans leur développement.

Kinomé, toujours à la recherche de l’excellence nous a mandaté en tant qu’acheteurs pour mettre en

avant une méthodologie d’étude des filières se basant sur les outils disponibles chez les acheteurs

dans le but d’intéresser et décider les acteurs industriels à s’engager dans le développement durable

de ces ressources de produits forestiers non ligneux.

Dans le but de tester et valider la méthodologie mise en avant nous l’avons testée sur deux filières

de PFNL que sont la gomme arabique et le moringa.

Ces deux filières toutes deux porteuses d’emploi et d’avenir n’en sont pas au même stade de

développement de structuration. Il apparait donc que la filière gomme arabique est beaucoup plus

documentée et structurée que la filière moringa.

Cette différence significative dans la structuration et la connaissance de ces deux filières nous a

permis de valider le caractère adaptable de notre méthodologie. Il apparaît tout de même que le

niveau d’informations économiques disponible est un vecteur très important dans la réussite de

l’étude de la filière.

Certains outils n’ont pu être développés pour la filière Moringa faute de données disponibles, tels

que la modélisation structurelle des fournisseurs ou le classement ABC des pays producteurs.

D’autres outils de la partie « Analyse de la demande » ne peuvent être pleinement exploités

qu’après expression précise du besoin d’un client, comme l’outil 14 « Tableau de synthèse de

l’expression du besoin » ou encore l’outil 20 « Grille de négociation » de la partie « Préparation à la

négociation ».

A la fin de cette étude, il nous apparaît indéniable qu’un certain niveau de transparence est

nécessaire de la part des acteurs de chaque filière afin de pouvoir conduire une politique de

développement économique qui soit durable. Sans cela il sera toujours difficile pour les industriels

de maîtriser les coûts et volumes disponibles de PNFL sur le long terme. Cet argument de taille

résume bien le fond de notre étude.




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- http://www.africajou.com/index.php/huiles-naturelles/huile-de-moringa

- http://collectifburkina-dag.fr/moringa.html

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- http://www.reca-

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Documents

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