CESI de St Nazaire

Alain MOURLON

(Mastre Spcialis en Management de la Qualit, de la Scurit et de l'Environnement : MQSE5)

Thse Professionnelle( promotion dOctobre 2009 )

Sujet propos :

Hier Qualit, aujourd'hui QSE, demain RSE : Comment organiser la fonction autour de ce nouveau primtre que sera la Responsabilit Socitale de l'Entreprise de l'ISO 26000 ?0

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Sommaire :

Glossaire Introduction : Une nouvelle norme, une nouvelle organisation, une nouvelle fonction I / CONTEXTE : Objectif gnral du sujetI - 1 QUELQUES MOTS CLEFS : autour desquels vont graviter notre rflexion : I - 2 ENJEUX DU SUJET :I-2-1 : Les risques de l'anticipation : I-2-2 : L'intrt d'tre prcurseur : I-2-3 : Aspect RH : approche du sujet par la fonction RSE : I-2-4 : L'existence du passage ''Qualit vers QSE'' comme outils de rflexion pour ''QSE vers RSE'' : I - 3 DEFINITIONS : I-3-1 : La RSE : I-3-2 : QSE : activits, primtre I-3-3 : LISO 26000 : I-3-4 : La notion d'thique : I-3-5 : Les parties prenantes : et leurs relations avec l'entreprise CONCLUSION PARTIELLE : sur lobjectif gnral du sujet

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II / ETAT DES LIEUX : Analyse de l'existantII - 1 LA DEFINITION DE POSTE DU(DE LA) RESPONSABLE RSE :II-1-1 : La position universitaire / grandes coles II-1-2 : La vision AFNOR Formation : une vision plus prcise II - 2 CAS DENTREPRISES DU GRAND OUEST : II-2-1 : Exemple industrie : La socit OTIMA au stade QSE mais II-2-2 : Exemples Services : SAMSIC au stade QSE / ADECCO au stade RSE II-2-3 : Exemple BTP : La socit GTB au stade RSE II - 3 DANS LES DETAILS : CAS DE DCNS : II-3-1 : Cas de la BU Propulsion Indret II-3-2 : Au niveau du groupe, II-3-3 : Gouvernance II-3-4 : La fonction RSE chez DCNS aujourdhui CONCLUSION PARTIELLE : sur lanalyse de l'existant

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III / PROPOSITION : Application professionnelleIII - 1 L'ORGANISATION IDEALE :III-1-1 : Difficults rencontres III-1-2 : Etat de la rflexion RH sur le sujet DD III-1-3 : Approche par les parties prenantes : fonctions cls en contact III - 2 LA DEFINITION DE POSTE / FICHE DE FONCTION EN 3 ETAPES : III-2-1 : Le diagnostique initial : III-2-2 : Mise en oeuvre du dveloppement durable : III-2-3 : Au quotidien :

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III - 3 LE CANDIDAT IDEAL :III-3-1 : Sa ncessaire proximit de l'engagement de la direction III-3-2 : Le choix de l'externalisation, ses limites III-3-3 : Son rle de Coordinateur (chef d'orchestre) plus que de Responsable III-3-4 : Sa double comptence / poly-comptence ? III - 4 LORGANISATION DU SERVICE : III-4-1 : La RSE, un systme ncessairement intgr III-4-1 : Une organisation matricielle III - 5 LA REALITE DU TERRAIN : III-5-1 : Eloignement de la direction / management de terrain : III-5-2 : Contexte de crise qui rduit le champ de vision ''long terme'' : ET POURTANT III-5-3 : Bnfice pour l'entreprise / Retour sur investissement : III-5-4 : Des facteurs de risques transformables en facteurs de performance : CONCLUSION PARTIELLE : sur lapplication professionnelle

IV / PROPOSITION : Guide des fonctionsIV - 0 ARCHITECTURE DU GUIDEIV-0-1 : Kit de dmarrage : ce quil faut savoir avant de dmarrer (par fonction) IV-0-2 : Tableau des rles ou comptences : IV - 1 COMPETENCES MANAGEMENT IV-1-1 : Kit de dmarrage du (de la) manager : ce quil faut savoir avant de dmarrer IV-1-2 : Tableau des rles ou comptences : IV - 2 COMPETENCES RESSOURCES HUMAINES IV-2-1 : Kit de dmarrage du(de la) professionnel(le) des RH : ce quil faut savoir avant de dmarrer IV-2-2 : Tableau des rles ou comptences : IV - 3 COMPETENCES MARKETING / COMMERCIALES / COMMUNICATION IV-3-1 : Kit de dmarrage du(de la) Commercial(e) : ce quil faut savoir avant de dmarrer IV-3-2 : Tableau des rles ou comptences : IV - 4 COMPETENCES ACHATS IV-4-1 : Kit de dmarrage de lAcheteur(se) : ce quil faut savoir avant de dmarrer IV-4-2 : Tableau des rles ou comptences : IV- 5 COMPETENCES QUALITE ET QSE IV-5-1 : Kit de dmarrage du(de la) Qualiticien(ne) ou QSE : ce quil faut savoir avant de dmarrer IV-5-2 : Tableau des rles ou comptences : IV- 6 COMPETENCES TECHNIQUES PRODUCTION / ETUDES IV-6-1 : Kit de dmarrage du(de la) Spcialiste mtier : ce quil faut savoir avant de dmarrer IV-6-2 : Tableau des rles ou comptences : IV- 7 COMPETENCES INFORMATIQUES IV-7-1 : Kit de dmarrage de lInformaticien(ne) : ce quil faut savoir avant de dmarrer IV-7-2 : Tableau des rles ou comptences : IV- 8 CONCLUSION PARTIELLE : sur le guide des fonctions

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Conclusion : De la menace lopportunit

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ANNEXESANNEXE 1 : Evolution de DCNS : du DD en 2007 vers la RSE en 2008 ANNEXE 2 : Charte des bonnes relations humaines au travail ANNEXE 3 : Les 10 principes du pacte mondial, ses indicateurs de performance ANNEXE 4 : VIGEO : Mthodologie / Rfrentiel / Objectifs de la RSE + liens vers les textes opposables la RSE ANNEXE 5 : Les 4 piliers du Management de la Responsabilit Sociale selon Adecco ANNEXE 6 : Extrait de linterview de Gilles Berhault au forum TIC 21

Rfrences et sources :3

Glossaire :

ACV : BU : DD : GPEC : GRI : ICPE : ORSE : QSE : RH :

Analyse de Cycle de Vie Business Unit (= centre de profit) Dveloppement Durable Gestion Prvisionnelle des Emplois et Comptences Global Reporting Initiative Installation Classe pour la Protection de lEnvironnement Observatoire sur la RSE Qualit, Scurit, Environnement Ressources Humaines

RSE ou RS : Responsabilit Socitale des Entreprises SMD : SMI : SMR : SST : Systme de Management Durable = SMR Systme de Management Intgr Systme de Management Responsable = SMD Scurit, Sant au Travail

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Introduction :Une nouvelle norme, une nouvelle organisation, une nouvelle fonction

Prambule Au-del du concept, le dveloppement durable introduit de nouvelles pratiques managriales, ainsi que d'autres modes d'organisation et de dveloppement.Objectif gnral du sujet : - Anticiper l'arrive de cette nouvelle norme qui accompagne une mutation de la socit. - Faire de cette anticipation un atout pour l'entreprise alors porteuse de valeurs et donc en phase avec les attentes de ses clients, et des parties prenantes. Analyse de l'existant : Comment les entreprises ont-elles intgr le concept QSE ? Comment s'organise la fonction RSE au sein des entreprises prcurseurs ? Conclusion : Ces 2 expriences sont elles comparables, le modle est-il reproductible ? Application professionnelle : Quel est le primtre de la fonction ? Quelles sont les qualits ncessaires un Responsable RSE ? (L'actuel responsable QSE est-il le mieux plac ?) Conclusion : La stratgie de faire reposer sur une seule tte cette fonction est-elle la meilleure ? (convergence des fonctions => centralisation ou dcentralisation de la RSE) Resp. RSE ou Coordinateur RSE ? Pour aller plus loin, aprs avoir essay de rpondre toutes ces questions, lobjectif de cette thse sera doffrir un Guide des fonctions.

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I / Premire partie CONTEXTE : Objectif gnral du sujet

I - 1 QUELQUES MOTS CLEFS : autour desquels vont graviter notre rflexion :

Actualit, socit en mutation, volution des attentes des consommateurs et des salaris en qute de sens, Les valeurs de l' ''entreprise responsable'' : thique, transparence, principe de prcaution, bien commun, Enjeux, dfi... Notre socit vit une priode de mutation, en l'obligeant rviser ses principes fondamentaux. Quoiqu'il arrive il y aura un avant et un aprs la crise, estime Philippe Girard, Prsident d'Innovation en Action, organisateur des Trophes RSE-PACA. L'opinion rclame une socit plus juste, plus thique, plus transparente. Le citoyen demande des comptes, devient consomacteur . Tous les signes annoncent une nouvelle conomie et la responsabilit socitale des entreprises rpond trs nettement ces enjeux et dfis .

Le point commun ces notions : mutation, volution, CHANGEMENT et donc REORGANISATION vont devoir rpondre cette crise du respect / crise de responsabilit que la conjoncture nous rvle.

Le fond de notre question portera sur la profondeur de cette rorganisation : rajustement ou rforme complte de la structure organisationnelle ? Elle portera aussi sur les hommes qui vont devoir accompagner cette marche qui s'annonce longue et jonche d'embches.

I - 2 ENJEUX DU SUJET :I-2-1 : Les risques de l'anticipation :

Que la RSE reste un argument de faade (Lordon 2003). Ce risque semble cart au vu du nombre dentreprises qui se sont engages dans la dmarche et de lattente des parties prenantes qui est grandissante. Que l'ISO 26000 non certifiable n'emporte pas l'adhsion des entreprises. Didier Gauthier rpond cette inquitude :

Selon vous, quels sont les principaux risques de l'ISO 26000 ? Deux risques majeurs sopposent. Le premier natrait de positions idologiques qui reprises dans le document en cours dlaboration sous couvert dune prtention luniversalisme dune approche thique lui confrerait une forme de rigidit morale , de connotation dogmatique. Le deuxime serait, loppos, que soucieux dcarter toute position forte de nature structurer en profondeur les comportements et actions de chacun, lISO 26000 soit lexpression de consensus mou dont la vocation serait essentiellement la recherche dune caution internationale petit prix. Le premier risque loignerait le plus grand nombre, le deuxime enlverait toute crdibilit aux acteurs runis audel de toute bonne volont. Un troisime risque doit tre prsent lesprit, le texte en cours de construction naura pas vocation pallier les carences locales en terme lgislatif, rglementaire ou de contrle rgalien : sa vocation premire est daller audel, pousse par des intrts suprieurs, reconnue par la collectivit internationale regroupe comme jamais, nous le pensons, sous lautorit de lISO. Interview de Didier Gauthier Prsident de la commission de normalisation ISO 26000

Et puis, quel risque prend-on rflchir ? Au-del de lISO 26000, la RSE vient poser la question : L'entreprise idale existe-t-elle ?

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Albert Einstein disait dj : ce qui caractrise notre poque c'est la perfection des moyens et la confusion des fins . L'humanit, par ses sciences, par ses techniques, ses institutions, est arrive un tel niveau de dveloppement qu'on a du mal comprendre pourquoi la socit mondialise est en butte sur une recherche universelle d'harmonie et de bien-tre. Se poser la question, rflchir sur soi-mme : la RSE peut au moins interroger les professionnels (entreprises et salaris) sur leurs pratiques. Si a ne devait aller que jusque l, ce serait dj une prise de conscience qui pourrait avoir des effets sur le quotidien, et sur lavenir.

I-2-2 : L'intrt d'tre prcurseur :

Ne pas se laisser surprendre par des obligations externes. Mettre en avant lavantage concurrentiel (avoir une longueur davance) On parle des ''5 bnfices tangibles'' (amlioration de l'efficacit, axe client, activits nouvelles, mobilisation du personnel, valorisation boursire) qui sont autant dintrts agir. La RSE peut tre ressentie comme la compensation au ''pouvoir de la firme, pouvoir de la finance''. Le zoom est souvent fait sur la motivation des travailleurs et son effet stratgique. La conjoncture nous donne une leon : Crise de responsabilit, Crise du respect, problme du curseur de la rgulation.

Par ailleurs, est-on si novateur en rentrant dans une logique de Responsabilit Socitale ? La proccupation pour les rapports entre les entreprises et la socit ne date pas dhier, la RSE ne serait-elle pas quun concept nouveau pour une ide ancienne ? Nest-ce pas un effet de mode, au sens o la mode est cyclique et la RSE serait un retour un certain paternalisme ? (du paternalisme l'entreprise citoyenne puis responsable : du logement ouvrier des corons, au ticket restaurant puis la crche dentreprise). En ce qui concerne le paternalisme, le Centre de Recherche en Ethique Economique (CREE) de Lille rappelle quil sagit dune forme de management qui sest trs largement rpandue suite au constat du creusement des ingalits qua engendr lindustrialisation. Cette prise de conscience de lmergence de nouvelles formes de pauvret et de prcarit entre autres en lien avec les accidents du travail - ont conduit les classes dirigeantes prendre en considration autrement leur responsabilit sociale lgard des victimes du progrs . Celle-ci a conduit la mise en place de diverses formes dactions sociales. Il convient probablement de garder lesprit lambivalence du paternalisme et son mlange de bonnes intentions, dintrt bien compris et de mise sous tutelle lorsquil sagira dtudier la faon dont les entreprises prennent en compte leur responsabilit non seulement sociale mais galement socitale et environnementale. Le dclin du paternalisme concide avec la monte de ltat-providence et lmancipation sociale des ouvriers partir des annes 1920 : les pouvoirs publics prirent le relais des entrepreneurs travers ltat social, faisant ainsi de lombre aux prestations patronales. A partir des annes 1980, la crise de ltat providence redonna lentreprise un rle dans la rgulation sociale. La pression de lopinion publique et des pouvoirs publics incitrent en effet les entreprises prendre en compte leur environnement conomique, social et cologique. Dans cette perspective, la revendication dune attitude citoyenne pour rpondre la problmatique de lexclusion illustre la volont de certaines entreprises dintervenir dans des domaines qui relvent de lintrt gnral et donc traditionnellement dinstances publiques.

I-2-3 : Aspect RH : approche du sujet par la fonction RSE :

Mon parti pris est de traiter le sujet RSE par un double point de vue (intrieur et extrieur de la fonction) : - celui des QSE (vue des parties prenantes) : les acteurs QSE seront les premiers voir les effets sur leurs indicateurs. - celui des RH (vue des dcideurs) : puisque cest bien les RH au final qui dfiniront la fonction. Le choix du collaborateur par ses savoir, savoir-faire, savoir tre (formation, comptences et thique) sera bien fait par les RH. Effet sur l'organisation : clairement, la position dans l'organigramme donnera le poids donn la RSE.

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I-2-4 : L'existence du passage ''Qualit vers QSE'' comme outils de rflexion pour ''QSE vers RSE'' :

Similitude ou pas ?

Finalement, je me rend compte rapidement que si entre QSE et RSE, il n'y a qu'un lettre qui change, en fait la similitude sarrte l. On verra plus tard que QSE ne sont que des composantes ncessaires mais non suffisantes de la RSE, et surtout, que mme sur un champs lexical, les deux acronymes n'ont rien voir : - QSE est une liste de 3 domaines qui peuvent tre traits part ou intgrs, alors que - RSE est ds le dpart un concept global mme si on le dcoupe en 3 sphres la page suivante.

A-t'on la possibilit de faire du SMI un SMD (Systme de Management Durable) ou SMR (Responsable) ?

Il apparat donc difficile de transformer l'un en l'autre, mme si on peut s'appuyer sur l'existant pour enrichir le systme de management, certains prfreront repartir de zro dans la mise en place tout au moins. De toute faon, selon l'AFNOR, comme l'ISO 26000 n'aura pas vocation tre certifiable, la RSE pourra s'appuyer sur un Systme de Management mais pas en tre un. C'est la limite de la RSE qu'il ne faut donc pas confondre avec une dmarche ddie de la qualit mais qu'on peut lui superposer en tant que levier d'amlioration.

Voici deux questions annexes (ou pas), que nous serons amens nous poser car les rponses ne sont pas toujours aussi tranches selon les interlocuteurs.

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I - 3 DEFINITIONS :I-3-1 : La RSE : a. au sens de la Commission Europenne : Cest lapplication du Dveloppement Durable par les entreprises. Les 3 sphres du Dveloppement Durable :

croissance conomique, quilibre cologique, progrs social

ou selon les priorits qu'on se fixe

- respect de l'environnement - quit sociale - efficacit conomique

Cette reprsentation montre bien par exemple quun commerce quitable na aucune proccupation environnementale puisquil ne prend en compte que les deux aspects conomique et social : lenjeu est bien de rmunrer le producteur la mesure de son travail afin quil puisse en vivre, hors contingences de march. Les diffrentes combinaisons donnent donc un monde ou un projet quitable, viable, vivable ou DURABLE. D'autres diront soutenable ou responsable. En effet, dveloppement durable est la traduction franaise de sustainable development , sustainable signifiant supportable, soutenable et viable. L'tat du dveloppement est, dans la majorit des pays du monde, tellement prcaire qu'on peut comprendre que les populations ne souhaitent pas y accoler l'adjectif durable puisquen attente de changement, damlioration de leur situation.

Lagence de notation Vigeo (voir III-4-3) se fixe 6 domaines pour regrouper ses critres sous un autre schma. Par recoupement, on arrive facilement retrouver les 3 sphres, cette dmarche reste dans le consensus.

Notion de durabilit : Selon le modle du stock de capital mis au point par la Banque mondiale en 1994, le capital de durabilit se constitue de la somme de trois stocks : lenvironnement, lconomie et la socit. Du point de vue dun banquier, le principe du dveloppement durable est respect lorsquil est possible de vivre long terme des intrts sans entamer le capital. Responsabilit Sociale ou Socitale ? Il sagit dune question de zoom : - On parlera de Socital pour la dimension macro-sociale est celle qui sintresse la socit dans son ensemble. - La dimension microsociale est lchelle individuelle, on parlera de la sphre du Social, comme pour la dimension intermdiaire qui se proccupe de lchelle des organisations : entreprises ou professions. Le Social nest bien quune composante de la Responsabilit Socitale, le bilan social par exemple ne suffit pas lui seul rendre compte de la RSE.

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b. au sens de lISO 26000 : LISO 26000 dfinit ainsi la RSE par Les 7 chapitres de l'ISO 26000 sur la RSE : (publication de la norme prvue en 2010) Chap 1 : Domaine d'application Chap 2 : Termes et dfinitions Chap 3 : Comprendre la responsabilit socitale Les chapitres 4 7 sont ainsi schmatiss :

source AFNOR A partir de la notion de Dveloppement Durable :

lAFNOR, dans son document de travail version 4 (WD.4) de l'ISO 26000 donne une dfinition la RSE : Cest la Responsabilit dune organisation pour les impacts des ses dcisions et de ses activits sur la socit et sur lenvironnement par un comportement transparent et thique qui : - contribue au dveloppement durable, la sant et au bien-tre de la socit, - prend en compte les attentes des parties prenantes, - respecte les lois en vigueur et est compatible avec les normes internationales et - est intgr dans lensemble de lorganisation et mis en uvre dans sa sphre dinfluence. source WD.4 ISO 26000

Voici donc la RSE au sens de lISO 26000** aujourdhui : septembre 2009

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c. parenthse historique :

Dans les annes 1970 (aprs 1968), la notion dEnvironnement flottait alors dans une sorte dalarmisme qui tait doubl d'une incomprhension certaine : Incomprhension de ceux qui n'taient pas encore des 'Environns' (c'est--dire conscients de vivre dans un environnement, comme un 'administr' est pour le maire, l'ensemble de ceux qui vivent sous les dispositions de son administration.)

le ''Tracassin des Environns'' 1978 (Pierre Pellerin)

Aujourd'hui, grce des signes forts (tel que le Grenelle de lEnvironnement), prcds d'une tendance de fond "durable", l'alarmisme fait un peu de place l'optimisme : les petites graines des colos en sandales' commencent germer dans la tte des 'dcideurs en cravate'.

Cest la Commission mondiale sur lenvironnement et le dveloppement cre en 1983 (et prside jusquen 1996 par le Docteur Gro Harlem Brundtland, qui fut premier ministre de Norvge, do le nom de Commission Brundtland galement donn) qui forgera le concept de dveloppement durable dans son rapport Notre avenir tous , publi en avril 1987.

source du schma : prsentation AFNOR

la loi NRE : Obligation pour les socits cotes de publier son Rapport Dveloppement Durable : La loi sur les Nouvelles Rgulations Economiques, vote le 15 mai 2001, lgifre dans trois domaines : - la rgulation financire, - la rgulation de la concurrence et - la rgulation de l'entreprise. L'article 116 de cette loi oblige les entreprises cotes rendre public un reporting annuel social et environnemental.

La drgulation des annes 1970 a fortement dvelopp linfluence du capital priv et provoqu le recul de ltat sur ses prrogatives notamment sociales. Autrement dit, le phnomne de drglementation a contribu donner aux entreprises un pouvoir croissant dans la socit. Or, qui dit pouvoir croissant, dit aussi responsabilit croissante. Le besoin de RSE semble assez naturel.

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source : L'avise Mars 2009

I-3-2 : QSE : activits, primtre Je ne vais pas ici vous dfinir ce que signifient un un les termes Qualit, Scurit puis Environnement, mais plutt retourner la question et rpondre : Qu'ajoute la RSE ce primtre ? Si on part des 3 sphres du Dveloppement Durable : La Qualit s'inscrit dans la sphre conomique : Lentreprise responsable et citoyenne doit aussi assurer son avenir et lavenir de la zone conomique o elle se dploie. Cela constitue une attente forte des actionnaires et financiers bien sr, mais aussi des salaris et des collectivits locales. Permettre la cration continue et long terme de richesse est lintrt des communauts prlevant des impts et des employs attendant des augmentations de salaire. Lune des actions mises en place sera la veille technologique et concurrentielle, c'est--dire une vritable stratgie dintelligence conomique. Dans ce cadre, il est aussi recommand dinstaurer une politique de la relation client (fidlisation, enqute de satisfaction). La nouveaut de lapproche dveloppement durable se trouve dans le systme conomique non tourn vers le seul profit. La continuit de la structure est mise en avant au dtriment des profits immdiats. Par exemple, le choix de certains matriaux (ou matires premires) plus coteux aujourdhui, mais dun usage plus prenne, font partie dune dmarche conomique responsable et prvoyante.

Photos : L'avis

La Scurit s'inscrit dans la sphre du Social : Cest un volet presque indit pour lentreprise. Elle peut ainsi inclure dans son plan daction de lutter contre les ingalits, via des engagements en matire demploi, de sant, dducation

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De manire concrte, elle pense amliorer les postes de travail en pensant lergonomie, au bruit et aux poussires pour le salari, elle optimise la scurit autour des machines. De manire plus large, les entreprises signent dsormais des chartes RSE de la Responsabilit Socitale des Entreprises. Une entreprise ne peut se dvelopper durablement si elle ne respecte pas son milieu, au sens des parties prenantes. Le dirigeant dune entreprise citoyenne se veut avant tout un acteur thique de la vie locale.

L'Environnement entre naturellement dans la 3me sphre du Dveloppement Durable : Il sagit de la principale proccupation des parties prenantes, notamment les riverains, les collectivits et lopinion publique dans son ensemble. Cet aspect est assez simple comprendre : il sagit principalement dune mise en place de mesures visant diminuer : les missions de C02, les dchets toxiques et autres pollutions de lair, de la terre et de la mer. Des mesures plus indirectes la production peuvent aussi faire partie dun PADD (Plan dAction Dveloppement Durable) comme une politique dconomie dnergie, deau, de papier, lutilisation de transports plus cologiques, la gestion de ses risques environnementaux

On s'aperoit dans cette description, que les sphres englobent plus que ''juste'' la Qualit, la Scurit et l'Environnement, puisque les parties prenantes en attendent plus : Droits de l'Homme, Gouvernance, Ethique... qui n'taient jusqu'alors pas dans la responsabilit de l'entreprise.

Certaines entreprises ont plus de pouvoirs que les tats, et se substituent peu peu au politique. La RSE a-t-elle pour but dpauler, danticiper, dinfluencer ou tout simplement de se substituer au droit existant (en particulier en matire de droit du travail, de droit de lenvironnement et de droit des affaires) ?

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I-3-3 : LISO 26000 : Ce projet a t initi en 2001 par des organisations de consommateurs inquiets face aux pratiques de certaines multinationales et des consquences que cela pouvait avoir sur les conditions de travail et de vie des populations, les travaux ont commenc en 2005 pour une publication prvue en 2010.

source AFNOR

La norme ISO 26000 est appele devenir un instrument de rgulation de la responsabilit socitale des organisations. Elle a lambition dclairer mieux encore un champ dj bien investi par les rfrentiels et systmes de management (liste non exhaustive) qui suivent : Rfrentiels de performances et dassurance tenant compte des parties prenantes : standards AA 1000 : ces standards concernent les processus quune organisation doit suivre pour rendre compte de sa performance. Ils sintressent, en priorit, la qualit du dialogue et la participation des parties prenantes (stakeholders); norme ISO 9004 : cette norme constitue un guide daide au management dans toutes ses dimensions norme SA 8000 : cette norme constitue une base de certification fonde sur le respect des droits fondamentaux des travailleurs. Elle est destine aux entreprises possdant des centres dachat ou de production dans des pays dans lesquels il est ncessaire de sassurer que les produits sont raliss dans des conditions de travail dcentes. Rfrentiels de conduite gnrale (codes et principes) : principes directeurs de lOCDE, livre vert de lUE, Global Compact, Convention tripartite de lOIT. guide SD21000 : pour la prise en compte du dveloppement durable dans la stratgie et le management des entreprises, ce guide a une vision substantive du sujet, fonde sur la notion denjeux. Rfrentiel de reporting : GRI (voir ANNEXE 3) Systmes de management : normes ISO 9000, 9001 et 9004 : 2000 pour les systmes de management de la qualit, fondes sur les principes universels de management; norme de certification environnementale internationale ISO 14 001 ; norme europenne de management et daudits environnementaux EMAS (Eco-Management and Audit Scheme) ; rfrentiel OHSAS 18 001 (Occupational Health and Safety Assessment Series) - Systme de gestion de la sant et de la scurit au travail ; Autres normes ou guides : future norme ISO 26 000 : ce projet de norme dveloppement durable tablira des lignes directrices pour la responsabilit sociale des entreprises (publication prvue en 2010) ; modle de qualit totale EFQM (Fondation Europenne pour le Management de la Qualit) : cadre dautovaluation qui permet dvaluer les points forts et les points faibles du fonctionnement de lentreprise (notamment les relations avec le personnel et les clients). Refusant toute logique de concurrence, la commission de lISO 26000 souhaite dabord que cette norme se positionne en rservoir dides pour toute organisation souhaitant allier efficacement dveloppement durable et responsabilit socitale. Elle ne sera pas certifiable pour ne pas corrompre lide dengagement volontaire de la part des adhrents. Objectifs de la norme : - Aider une organisation prendre en charge ses responsabilits socitales, - Fournir des lignes directrices pour : - rendre oprationnelle la responsabilit socitale ; - identifier et sengager avec les parties prenantes ; - amliorer la crdibilit des rapports et dclarations propos de la RS, - Mettre en relief les rsultats obtenus et les amliorations, - Accrotre la satisfaction et la confiance des clients, - Promouvoir une terminologie commune dans le champ de la RS, et - Etre cohrent et non pas en contradiction avec les documents, traits et conventions existants, et les autres normes ISO.

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I-3-4 : La notion d'thique : 3 motivations, 7 thiques pour une Entreprise Durable

Conformit la loi

RESPECT

Ethique NormativeRsultat

OBEISSANCE

Intgrit

Utilitariste

Intgre

Responsable

Ethique Marketing ATTENTES

Humaniste

Ethique Engage VALEURS

Humanisme Prise en compte des parties prenantes Convictions schma ralis partir de la description de Philippe DETRIE (Lentreprise durable d. DUNOD 2005).

- Jillustre galement la notion d'thique par ce souvenir d'une confrence laquelle j'ai assist l'Ecole des Mtiers de l'Environnement de Ker Lann Rennes. Un intitul tonnant et ambitieux pour une confrence : DD Projet de Civilisation / Ethique universelle pour la paix et la scurit , voici donc la teneur du propos de l'avocat et professeur de Droit de l'Environnement qui commence par faire le lien (et l'volution) - de la Dfense vers le Dveloppement Durable (via la mission humanitaire des armes et le problme des rfugis climatiques qui viendra bien se poser), - de la Citoyennet vers l'Ethique et - de l'Intelligence Economique vers l'Environnement puisque la valeur d'une entreprise ne se juge plus uniquement par sa cotation en bourse, et la concurrence ressemble de plus en plus une bataille "verte". En faisant un parallle ensuite avec les normes juridiques et les normes techniques qui peuvent amener des obligations et des sanctions, il dfinit les normes thiques ; plutt comportementales aux Etats Unis, plutt morales ici en France, avec la diffrence : La morale commande, l'thique recommande. Aujourd'hui les rapports DD sont obligatoires pour les grandes entreprises, mais toutes ont galement leur Charte Ethique (sauf la politique et la finance...), poursuit-il. La norme protge et encadre, mais trop de droit, trop de rgles implique un besoin croissant d'thique qui ressemble un "droit mou". Il faut que les deux marchent ensemble : le droit doit laisser de la place l'thique, par exemple le mode de rparation doit pouvoir tre une conduite thique.

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En effet, le Droit l'Environnement a 3 limites : 1. - la responsabilit environnementale donne encore trop souvent lieu une rparation par l'argent, ce qui ne tiend en aucun cas compte de l'irrversibilit des dommages causs. 2. - propos des dommages cologiques, justement : Qui a le droit de rclamer les rparations (la commune, l'tat, la scurit sociale s'il y a des consquences sanitaires...) ? 3. - la matire juridique est encore inadapte : quel tribunal est comptent pour dresser un procs contre la couche d'Ozone ? Tout l'enjeu part de l'analyse des risques, passe par la transparence de l'information pour aboutir l'thique et sa gouvernance. , avait-il conclu. Je pense que cela traduit assez bien les attentes des parties prenantes. I-3-5 : Les parties prenantes : et leurs relations avec l'entreprise LAFNOR propose de recenser les parties prenantes et les classer afin dlaborer une cartographie des parties prenantes et de leurs attentes qui montrerait : - la sphre d'influence autour de l'organisme, - la Hirarchisation des parties prenantes et - les zones d'intrts communs et les zones de conflit. De mon ct, je vais me contenter didentifier les parties prenantes (tableau page suivante) ainsi que les fonctions cls en contact avec elles (voir III-1-3). Avec la thorie des parties prenantes (stakeholder theory), il y a un largissement des partenaires par linclusion de nouveaux groupes dindividus, qui possdent des droits et des crances (stakes, que lon peut traduire aussi par enjeux ) sur lentreprise et qui sont affects par lentreprise. Ed Freeman les dfinit comme tout groupe ou individu qui peut affecter ou tre affect par la ralisation des objectifs de lentreprise (1984). Mais il existe dautres dfinitions. On distingue classiquement deux catgories de parties prenantes selon leur intrt lgitime dans lorganisation : les parties prenantes primaires qui dsignent les acteurs qui sont en relation directe et dtermine contractuellement avec lentreprise, appeles aussi parties prenantes contractuelles ; et les parties prenantes secondaires qui sont constitues des acteurs situs autour de lentreprise envers lesquels laction de lentreprise se trouve impacte mais sans pour autant se trouver en lien contractuel. Littralement, stakeholders dsignait les parieurs, les porteurs d'enjeux dans les courses de chevaux. Repris mtaphoriquement par la recherche en sciences humaines aux Etats-Unis, le terme dsigne maintenant l'ensemble des acteurs qui constituent l'environnement des entreprises. Limites de la thorie : si la viabilit d'une organisation suppose qu'elle prenne effectivement en compte les intrts et les attentes de son environnement, il n'est factuellement pas possible d'associer toutes ni n'importe quelles parties prenantes la dfinition de la stratgie ni la gestion quotidienne d'une entreprise. De plus, force est de constater que certaines parties prenantes ne portent pas d'intrt ou d'enjeu opposables l'entreprise et, qu' l'inverse, certains holders , bien que dpourvus de force vocale ou de pouvoir de ngociation, sont porteurs de droits lgitimes insuffisamment pris en compte. C'est le cas des gnrations futures, des enfants, des femmes et des travailleurs dans de nombreuses rgions du monde.

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Apports ou attentes sur les trois sphres du DD : La multiplicit des parties prenantes montre la multiplicit des interlocuteurs de la fonction, en plus des relations internes l'entreprise. Leurs attentes, en gnral : un dialogue durable, une communication authentique, c'est--dire conforme aux actions porteuses de rsultats. Interactions Qualit et Scurit / SST et Environnement : Parties prenantes Sphre Economique Sphre Sociale Sphre environnementale Clients / Usagers / Distributeurs - Conformit la qualit attendue - Respect des dlais - Rapport qualit/prix - Ecoute des besoins - Qualit de service - Crativit - Rapidit de raction - Confiance dans lorganisation du systme de production, fiabilit - Partenariat - Fidlisation des clients - Mise en concurrence - Cot de la main d'oeuvre - Prennit de lentreprise - Conservation de connaissances, savoir-faire et des pratiques dentreprise - Intgration plus efficace des nouveaux collaborateurs - Formation du personnel - Attractivit, fidlisation - Stratgie +/- long terme - Rentabilit / prenit - Investissement par augmentation de capital - Maintien l'abri de rachat par OPA, scurit financire. - Bonne image de marque - Solvabilit - Production au moindre cot - Bnfice maximal, profit, - Valorisation du capital, boursire ou patrimoniale Scurit des produits Commerce quitable Performances environnementales : produits verts, labels cologiques

convaincre, rassurer, sduire

Salaris, Reprsentants du personnel, CHSCT, Syndicats, Futurs embauchs, Ecoles ingnieurs, Institut de formation

intgrer, motiver, attirer, fidliser Actionnaires / Propritaires / Equipe de direction / Conseil dAdministration / Dcideurs

- Rmunration, - Sant, scurit au travail - Formation du personnel - Egalit - Diversit - Valorisation du travail - Accomplissement des salaris, intrt du travail - Bonnes conditions de travail - Attractivit, fidlisation - Stabilit de lemploi - Gouvernance - Culture d'entreprise - Engagement des dirigeants - Ractivit de lorganisation face un environnement volutif - Maintien l'abri de rachat par OPA et de restructuration, scurit d'emploi - Implication du personnel - Scurit industrielle - Sret de fonctionnement - Pas dentraves financires et pnales - Bonne image de marque - Commerce quitable

- Respect de lenvironnement - Formation du personnel - Ethique cologique - Attractivit, fidlisation

- Pas dentraves financires et pnales - Volont de respecter l'environnement - Bonne image de marque

convaincre, rassurer

Fournisseurs / Sous traitants convaincre, rassurer Concurrents impressionner

- Partenariat - Respect des cahiers des charges - Augmentation des commandes - Evolution technologique - Dynamisme, innovation, - Veille.

- Bilan carbone de toute la chane d'approvisionnement - Transports, emballages

- Risque de dumping social - Risque de dumping - Benchmarking environnemental.

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Interactions Parties prenantes (suite) Assureurs convaincre, rassurer Mdecine du travail Organismes Inspection de du contrle travail CRAM DRIRE DIREN DSV AFSSAPS Agences et ADEME organismes Agences de publics leau ANVAR BARPI INERIS INRS Associations / ONG, Organisations Professionnelles : AFNOR, MEDEF, Fdrations, Entreprises de mme activit Scientifiques, Centres techniques, Instituts de recherche Riverains / Mdias informer, sduire Elus locaux, Prefet, Municipalit s, conseils gnraux et favoriser leur rgionaux, bienveillance CCI, Etat, Europe Banques

Qualit et Sphre Economique - Primes d'assurances - Indemnisation des sinistres

Scurit / SST et Sphre Sociale - Prvention des risques SST, - conseils - Prvention de la sant et de la scurit au travail

Environnement : Sphre environnementale - Prvention des risques de pollution accidentelle, - conseils

- Respect des obligations lgales et rglementaires - Conseil et prvention

Conseil, aides et prvention

Conseil, aides et prvention

Conseil, aides et prvention

- Coopration, - Conseils / expertise technique

- Dtection des problmes - Avances techniques - Evocations des problmes, risque d'exagration / attnuation - Diffusion de l'image de marque / Rputation - Taxes et subventions, - Aides limplantation, - Infrastructures collectives (voiries, accs l'nergie, stabilit politique : scurit des approvisionnements), - rgles commerciales, - stabilit de la monnaie - Partenariats financiers, - Trsorerie, fond de roulement, - Placements - Scurit des changes, systmes de paiement Accompagnement Vrification du respect des exigences - Transparence - Scurit, suret de fonctionnement - Amlioration de lemploi local - Comptences / ducation dans le bassin d'emploi - Droit du travail. - Scurit sociale. - Emprunts pour investissements, - Respect des rglementations et dispositions locales de protection de lenvironnement, - Permis de construire, - Autorisation d'exploiter, - Nuisances - Emprunts pour investissements,

convaincre, rassurer Consultants, Pompiers Organismes certificateurs, D.G.C.C.R.F Socit convaincre, rassurer

- Valorisation de limage de marque - Respect des engagements environnementaux - Respect de lthique, Solidarit

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CONCLUSION PARTIELLE : sur lobjectif gnral du sujetVoici donc dfinis tous les termes du sujet sauf peut-tre la Qualit qui mrite ce clin dil : pour montrer que la proccupation ne date pas dhier et quelle se projette dans lactualit plus que jamais avec les parties intresses qui peuvent ressembler aux parties prenantes.

Superposition du principe de causalit d'Aristote (cit par A. Gras en 1998), de l'amlioration continue de Deming (1993) et de l'approche par les processus (ISO 9001) Management des risques pour un dveloppement durable (X. Michel et P. Cavaill) ed. DUNOD 2009

Le domaine du Dveloppement Durable et donc de la RSE est tellement vaste, que tous les jours dans lactualit le sujet est abord, surtout en cette priode de crise o la Responsabilit au sens large est mise sur le devant de la scne politico-mdiatique : scandales financiers, chmage partiel et fermetures dusines, suicides sur le lieu de travail, contribution climat-nergie Les enjeux sont donc bien l car tous ces sujets concernent directement les entreprises. De mme, les mdias, la communication et linformation en temps rel et mondialise, largissent le nombre et le pouvoir des parties prenantes : le Dveloppement Durable ne peut pas tre quun effet de mode, mme si le bilan de la crise un an aprs son apparition lair de montrer que les pratiques du monde financier nont pas chang pour autant. Aujourdhui, la RSE fait lobjet dune rgulation essentiellement comptitive. Cela signifie que les pouvoirs publics sappuient sur la capacit des entreprises sorganiser elles-mmes et se saisir de cette question. Lide sous -jacente consiste penser que les entreprises sengageront dans des dmarches de la RSE parce que ses concurrents le font. Ltat des lieux qui suit montre que les entreprises se sont effectivement appropri le sujet.

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II / Deuxime partie ETAT DES LIEUX : Analyse de l'existant

II-1 LA DEFINITION DE POSTE DU (DE LA) RESPONSABLE RSE :II-1-1 : La position universitaire / grandes coles : ''Master en communication co-citoyenne, patrimoine et dveloppement durable", "gestion de lenvironnement et dveloppement durable", "dveloppement durable dans les pays en dveloppement"... Le nombre de diplmes estampills Dveloppement Durable fleurissent et rpondent aux attentes des tudiants. Je ne suis pas certain qu'ils rpondent aux besoins des entreprises. Le master en "sustainable development" de Paris-Dauphine est orient sur la gestion de projets, il est spcialis Dveloppement Durable tout en restant gnraliste. Pourtant, les tudiants sont bien conscients des difficults qui les attendent, une fois le diplme en poche et quand ils se retrouvent face la question : "Un Master en DD peut-il permettre de trouver du travail ?". De fait, les recruteurs privilgient les profils qui ont complt leur formation technique (diplme dcole de commerce ou dingnieur) par un master en DD. "Lors dun salon de lemploi, on nous demandait toujours ce que nous avions fait avant" explique un jeune diplm DD dans une interview. http://www.planete-terra.fr

Sans vraie spcialisation au dpart, le risque est grand de rester la surface des choses et de ne pas trouver de point daccroche dans la notion de DD. Fabrice Veyre, du cabinet Michael Page le confirme dans le mme article de planete-terra sur le Master DD, diplme anti-crise ? : "Pour valoriser son master, je pense quil faut une formation technique initiale solide afin de pouvoir, par exemple, apprhender la vingtaine de rfrentiels existants en HQE. Par ailleurs, en France, 70% des recrutements sur ces cibles sont du domaine de la rduction de la consommation nergtique donc travaillent sur des sujets thermiques complexes." Du ct des Grandes Ecoles, l'objectif est d'enseigner la RSE pour crer une nouvelle gnration de managers. Centrale, HEC, Sciences Po sont fiers d'annoncer la cration, voire l'existence d'une chaire Dveloppement Durable, mais reconnaissent qu'enseigner la RSE est une problmatique complexe. En effet, la RSE peut sappliquer toute entreprise (multinationales, grandes entreprises, PME), tous les dpartements (finances, marketing, reporting, audits, comptabilit, GRH) et tous les secteurs (chimie, industrie extractive, textile, etc.). Et de manire diffrencie car les problmes des uns ne sont pas les problmes des autres. Un dfi tout sauf simple. Nous souffrons particulirement dune mconnaissance des besoins en formation en RSE ainsi quun problme darticulation des diffrents types de savoirs ncessaires au sein de notre enseignement , reconnat Cline Louche dans Alter Business News. www.alterbusinessnews.be/fr/dossier-enseigner-la-rse-pour-creer-une-nouvelle-generation-de-managers

La solution pour enseigner la RSE : privilgier le mode de pense aux rgles. Idalement, il ne devrait pas y avoir denseignements sur la RSE. Cela devrait tre intgr dans chaque cours dit un responsable de Master. Cette vision ne nous claire donc pas en direction d'une dfinition de poste mais plutt vers une dilution des responsabilits auprs des diffrents experts techniques (les universitaires semblent tendre former des consultants) ou bien vers une concentration des responsabilits entre les mains des managers qu'il est de toute faon positif de sensibiliser (vision des Grandes Ecoles qui souhaitent valoriser leurs lites en leur laissant ce pouvoir).

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II-1-2 : La vision AFNOR Formation : une vision plus prcise Vritable interface entre les diffrents acteurs de l'entreprise et ses parties prenantes (clients, fournisseurs, riverains, organismes publics et associatifs...), un(e) Responsable Dveloppement Durable participe la prise en compte et la mise en oeuvre des principes du dveloppement durable dans la politique et la stratgie de l'entreprise. Interlocuteur et rfrent des principales directions de l'entreprise, il informe, conseille et accompagne la traduction de la stratgie de dveloppement durable de l'entreprise en plan d'actions concret. A ce titre, il sensibilise, fdre et motive toutes les parties prenantes autour du projet, rend compte et communique sur les actions conduites et les rsultats obtenus en interne au sein de l'entreprise et en externe auprs des parties intresses. source AFNOR - Formation

Voici comment l'AFNOR voit le rle du (de la) Responsable Dveloppement Durable. A partir des diffrents modules de formation proposs par l'organisme, on pourrait reconstituer le puzzle et ainsi rentrer plus dans le concret. C'est ce que je vous propose dans cette fausse annonce d'offre d'emploi o la fonction pourrait tre dfinie comme suit :

Vous identifiez les enjeux environnementaux, sociaux et conomiques : les consquences sur les produits, les services et les hommes, l'ouverture sur les parties intresses. Vous dfinissez les choix et les priorits, choisissez les enjeux significatifs : vision et valeurs de l'entreprise, projet d'entreprise, partenariat entreprise/territoire. Vous dfinissez la stratgie de responsabilit socitale : passez des enjeux significatifs la dtermination de la politique et des objectifs de l'entreprise selon l'axe territorial et l'axe activits/produits/filire. Vous facilitez la mise en oeuvre dans l'entreprise, en dfinissant les modalits de communication et de sensibilisation du personnel, sensibilisant le personnel aux enjeux de dveloppement durable de l'entreprise, afin d'obtenir l'implication de chacun, communiquant en interne et en externe sur la dmarche de dveloppement durable. Vous ralisez le "reporting" dveloppement durable : la communication des performances, la rdaction du rapport de dveloppement durable. Dans une dmarche d'amlioration continue, vous identifiez alors les nouveaux enjeux...

Pour vous permettre de construire votre dmarche de dveloppement durable en accord avec les enjeux et valeurs de l'entreprise, vous aurez : constituer une quipe projet, planifier les tapes et jalons du projet. Vous matrisez les outils de mise en oeuvre et d'amlioration de votre dmarche que sont : le diagnostic initial, l'analyse des enjeux et des parties intresses, la vision et valeurs, politique dveloppement durable, le programme d'actions, indicateurs, communication, le Systme de management que vous relierez au dveloppement durable. Vous pourrez ainsi, mettre en place un tableau de bord d'indicateurs de dveloppement durable et valuer le niveau de maturit de l'entreprise en matire d'intgration des enjeux de dveloppement durable afin de la prparer une reconnaissance externe. Nous avons l une vraie rponse, un premier guide ; pour tre encore plus concret, regardons du ct des entreprises.

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II - 2 CAS DENTREPRISES DU GRAND OUEST :II-2-1 : Exemple industrie : La socit OTIMA au stade QSE mais : OTIMA est une tlerie industrielle de 207 salaris base Fougres (35), leur activit : TUDE - INDUSTRIALISATION - TOLERIE FINE - ASSEMBLAGE - INTGRATION Dun point de vue QSE, lentreprise est certifie (en particulier avec une certification sectorielle). Bas sur la norme ISO 9001 le rfrentiel IRIS (International Railway Industry Standard) est complt par les exigences spcifiques au domaine ferroviaire. C'est l'ex Responsable Qualit qu'on a ajout l'Environnement puis la Scurit, ses responsabilits ont augment, sa charge de travail aussi. Dbut 2009, quand javais interrog ce responsable QSE, sur la RSE : connais pas, il na pas fait le lien avec le Dveloppement Durable dont on parle la tlvision et que les mdias rduisent trop souvent lcologie et le commerce quitable. Pourtant OTIMA a toujours t socialement trs engag, deux exemples le prouvent : - Une statue de mtal trne lentre de lusine, elle a t ralise par les salaris eux mme : linitiative avait pour but de montrer la noblesse de leur mtier et que la tlerie ne se rduit pas qu des botiers lectriques et des carters de protection. - En 2001, la direction propose au personnel le lancementdun projet fdrateur. Le but de ce projet est de permettre daffirmer des valeurs dentreprise, de favoriser un bon climat social, et dadopter de bonnes rgles dthique. Aprs ladhsion

une association locale, les salaris ont souhait aller plus loin : lassociation Humalia a t cre en juillet 2003.

Ainsi, comme M. Jourdin qui faisait de la prose sans le savoir, OTIMA a t responsable au sens de la RSE avant de sengager dans la dmarche. Les actions sont dj en place depuis longtemps, et les salaris mobiliss. Aujourdhui, on peut lire sur le site www.otima.fr leur charte des valeurs : - Rpondre aux attentes clients : En dveloppant l'entreprise, en assurant sa prennit, en apportant satisfaction aux salaris et aux investisseurs. - Etre un acteur industriel incontournable - Donner une dimension thique lentreprise : OTIMA, entreprise responsable, sengage et agit dans le respect des droits de lhomme, des normes de travail et de lenvironnement. OTIMA est adhrente au Pacte Mondial de l'ONU. On remarque bien quaux attentes clients OTIMA associe bien les salaris quil reconnat comme une partie prenante tout aussi essentielle que le client au sens commercial du terme. Et ils confirment : Chez OTIMA, l'humain est le vecteur essentiel du progrs. Nos valeurs sexpriment autour de quatre champs dexcellence : Le respect et la considration par lcoute, la confiance, la communication. La performance par lexigence, le partage de lexprience, les rsultats. Lambition comme moteur du progrs par limplication, la formation. Une dimension thique, respectant les principes du Pacte Mondial de l'ONU : > Les droits de l'Homme. > Les normes au travail. > L'environnement. Dans lorganisation, il ny a pas de Responsable Dveloppement Durable, limpulsion avait t donne par le crateur de lentreprise et lthique a perdur assez naturellement, renforc par les nouvelles attentes clients.

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OTIMA a reu en avril 2009 le label Fournisseur AREVA . Lattribution du label repose sur prs de vingt-cinq critres de qualit, de respect des valeurs de dveloppement durable et de comptitivit. Linvestissement en faveur de linnovation et de la recherche ainsi que lattention porte la sret, la scurit et lenvironnement sont ainsi des lments dterminants dans le choix. Lattribution de ce label souligne la relation de confiance sur le long terme entre AREVA et ses partenaires. Le responsable QSE soccupe de ses sujets, les RH aussi le management est repris par 5 cadres rentrs au capital de lentreprise du coup, la gouvernance est trs oprationnelle, proche des ralits industrielles. Il ny a pas de systme de management DD, tout le monde est concern mais sans structure ddie.

II-2-2 : Exemples Services : SAMSIC au stade QSE / ADECCO au stade RSE: - Le Groupe Samsic, 54 000 collaborateurs : un des leaders des services aux entreprises dans le domaine de la propret, de la scurit, du travail temporaire et des mtiers associs.

Confusion volontaire ou non, voici une offre diffuse sur Ouest-Job : Dans le cadre de notre dveloppement, nous recherchons un : Directeur du Dveloppement Durable h/f Poste en CDI bas Cesson Svign (35). Rattach(e) la direction du groupe, vous tes le (la) garant(e) de la mise en uvre et de l'animation de la politique qualit, scurit et environnement de nos activits propret, traitement des dchets et lectricit sur l'ensemble du territoire national. Assist(e) d'une quipe de 5 collaborateurs, vous prconisez, mettez en place et suivez les procdures QSE de nos activits. Vos missions principales seront les suivantes : - En matire de qualit : dvelopper et maintenir les certifications des sites et des activits en simplifiant les procdures internes pour ne pas entraver la productivit. - En matire de scurit : sensibiliser les membres de l'entreprise aux enjeux lis la scurit. Il s'agira de mettre en place des indicateurs, d'tablir des rgles, de les expliquer et de veiller leur application sur sites. - En matire environnementale : une analyse des spcificits de chaque mtier sera ncessaire en tenant compte du contexte et des contraintes environnementales. Vous assurez le suivi du systme QSE et laborez un schma directeur permettant de prendre en compte les objectifs de la direction gnrale, les contraintes de l'entreprise et les demandes des clients. Vous tes force de proposition pour l'amlioration permanente du systme QSE en proposant toute action utile. En troite collaboration avec les oprationnels, vous devrez faire preuve de pdagogie et de fermet dans la mise en place et l'application de la rglementation. Votre fonction ncessite de frquents dplacements sur nos sites De formation suprieure de type ingnieur gnraliste (ENSAM, INSA,...), vous possdez une exprience de 10 ans minimum dans une fonction similaire, exerce de prfrence dans les secteurs de l'agroalimentaire ou chimique. Votre pragmatisme, votre charisme, votre sens de la pdagogie et vos capacits de conviction seront autant d'atouts pour mener bien vos missions. A part le Dveloppement Durable voqu dans le titre, je ne lis quune annonce de Directeur QSE. Confusion ou Marketing RH ?

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- Adecco, 35000 collaborateurs permanents (dont 5500 en France), intrim, recrutement, conseil RH, externalisation de services.

*Mieux travailler, mieux vivre.

En 2003, Adecco cr un dpartement RSE qui est devenue aujourdhui Direction du Dveloppement Durable qui intervient de manire transversale dans lentreprise. La mission qui lui a t confi par la Direction Gnrale France est de : - Dfinir le cadre gnral de sa politique RSE, - Sensibiliser lensemble de sa ligne hirarchique aux enjeux de la RSE, - Accompagner sa mise en oeuvre oprationnelle, - Capitaliser et diffuser les bonnes pratiques, - Associer et rendre compte aux parties prenantes, - Evaluer limpact des politiques mises en oeuvre, - Piloter les dmarches damlioration. Cette Direction du Dveloppement Durable vient en appui des diffrentes directions fonctionnelles et oprationnelles de lentreprise qui sont en charge de la mise en oeuvre de la politique RSE. Elles mobilisent les expertises des chargs de mission bass en rgion sur les sujets spcifiques comme la prvention des accidents de travail, les RH intrimaires et permanents, la lutte contre les discriminations, Pour illustration : les 4 piliers du Management de la Responsabilit Sociale selon Adecco : voir ANNEXE 5 Adecco-rse.com

II-2-3 : Exemple BTP : La socit GTB au stade RSE : GTB t l'entit pilote du groupe Bouygues Construction sur le sujet du Dveloppement Durable et la Scurit des Compagnons sur chantier. Aujourdhui, la dmarche Actitudes est dploye en 2007 sur lensemble du groupe Bouygues qui a t l'un des premier publier son Rapport Dveloppement Durable. Actitudes structure les rponses aux enjeux dun dveloppement durable. Organise en sept axes de progrs et dcline en 42 actions, elle constitue le socle commun de travail de lensemble des filiales. Mthode : Bouygues Construction a procd une analyse des enjeux communs lensemble des entreprises du Groupe face leurs principales parties prenantes : clients, actionnaires, partenaires et fournisseurs, collaborateurs, riverains des chantiers, socit civile. Une grande attention a t porte aux modalits de dploiement de la dmarche afin de favoriser son appropriation. Pour ce faire, les diffrentes structures de Bouygues Construction sauto-valuent sur les 42 actions du socle commun, en estimant leur degr davancement de chaque action sur une grille de 1 4. Sur la base de cette valuation, les entits fixent leurs objectifs en termes de niveau atteindre. Chaque entit peut ainsi faire le choix de ses actions prioritaires et de la faon dont elle va les conduire. Organisation : Pour piloter la mise en uvre de la dmarche, une direction du dveloppement durable a t cre. Elle sappuie sur un Comit dveloppement durable runissant des reprsentants des entits oprationnelles chargs de dployer la dmarche dans lensemble des structures du Groupe. Le succs d'une telle dmarche repose sur l'adhsion des salaris. D'o un important effort de formation conduit en 2008 : cycle de formation pour les 100 correspondants dveloppement durable ; intgration du thme dans des formations management, ressources humaines, travaux et commerce ; initiation la construction durable de prs de 1 000 techniciens et commerciaux. (effectif 2008 = 53000 salaris)

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Indpendamment de a, la structure QSE existe au sein des entits, chez GTB, voici sa dfinition de poste :Entreprise Gnrale de Btiment (800 personnes ? CA de 186 M en 2007), filiale du groupe Bouygues Construction sur la Bretagne et les Pays de la Loire, nous sommes engags de longue date dans les dmarches d'amlioration continue au travers d'un systme de management intgr Qualit Scurit Environnement (QSE) : - Q : Certifie ISO 9001 depuis 1995 (V.2000 en 2003). - S : Certifie OHSAS 18001 depuis juin 2005. - E : Certifie ISO 14001 depuis juin 2006. Au sein du service QSE de l'entreprise, et dans le cadre du systme de management QSE en place, vous participerez activement l'animation de notre systme de management, et notamment : Systme de management : - Tableau de bord stratgique : - refonte et mise en cohrence avec la politique de Dveloppement Durable du groupe Bouygues, - inventaire de l'existant : revue de direction et de processus, entretien avec managers et pilotes de processus, - identification des indicateurs stratgiques, - reporting : mode de calcul, frquence, garant. - Refonte de certains lments de notre systme de management : - Processus commerce, travaux, ressources humaines, juridique et dveloppement immobilier, - Instructions et formulaires associs, - Dfinitions de fonction. Scurit : - Veille rglementaire : - Impact du nouveau code du travail dans systme de management de GTB, - Intgration et adaptation de la veille rglementaire Bouygues dans systme de management, - Participation la transition vers les rfrentiels OHSAS 18001 V.2007 / ILO OSH. Qualit produit : - Concevoir et dfinir une communication priodique (tableau de bord, lettre d'info, etc...) sur le thmes de la qualit produit. Formation : - Soutien la conception de modules de formation, - Scurit pour les populations des chefs de chantier, - QSE pour les populations commerce et technique. Environnement : - Etude de la cohrence entre les plans dpartementaux d'limination des dchets et nos contrats cadres dchets, - Impact de la rglementation ADR sur systme de management GTB.

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II 3 : Dans les dtails : Cas de DCNS :DCNS : 13000 salaris, Construction Navale Militaire et Nuclaire Civil. Le groupe DCNS na aucune obligation lgale puisque non cot. Proactive, sa dmarche RSE sinscrit dans une volont de cohrence avec ses valeurs. PREAMBULE : Double intrt de s'appuyer sur DCNS : Lentreprise a dj vcu une modification radicale (passage du public au priv). DCNS : une organisation industrielle en mode chantier (sites quipementiers et sites systmiers, le site dIndret a les deux modes de fonctionnement, avec en plus du service aux industries en ralisant des prestations dessais par exemple.) Cette tude pourra donc tre utile tous : Industrie, Construction et Services. En revanche de cet intrt, lorganisation est complexe, et donc nous allons regarder 2 situations : l'organisation en local et la politique du groupe. II-3-1 : Cas de la BU Propulsion Indret Aujourd'hui, les 3 activits Q, S et E existent mais Qualit et HSE sont encore indpendants.

Dans cet organigramme : - HSE est rattach au Secrtariat Gnral, au mme titre que les Moyens Gnraux, lInformatique de Proximit - la DQP, ninclut pas le risque au sens scurit (ni SST, ni Environnemental), mais plutt au sens procds risque (soudage, procds spciaux) avec la Qualit Produit, et au sens risque financier, perte de confiance lie une nonsatisfaction client.

extrait de lorganigramme intranet

Il existe un nouveau primtre QSE qui a t dfini pour ce qui deviendrait la Direction Qualit, Risques. (Le Secrtariat Gnral qui accueille des activits de soutien va progressivement se rorganiser et disparatre.) Cette nouvelle organisation nest, ce jour, pas mise en application.

*CESMAN = Centre dEtudes Structures Matriel Naval

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Description de la Direction Qualit, Risques - Mission Le Directeur Qualit, Risques de la BU Propulsion est en charge de llaboration, de la mise en oeuvre et de loptimisation des processus et mthodes de la BU, et plus largement de la gestion des risques propres la BU autant que ncessaire pour en garantir la matrise. Il est le garant de la dmarche de qualit et de progrs pour le compte de l'ensemble de la BU, notamment en tablissant la Feuille de Route du Progrs (FRP). - Responsabilits Assurer la dfinition, la mise en oeuvre, lvaluation, loptimisation et lentretien du SMQ Assurer lanimation de la dmarche processus Assurer lanimation de la dmarche de progrs Assurer lentretien et lexploitation des indicateurs et tableaux de bord Qualit et Progrs Contribuer lvaluation du respect de lapplication du SMQ (audits, inspections, enqutes) Garantir au client la conformit au contrat et aux rgles applicables Soutenir, pour le management de la qualit, les Directeurs et Chefs de projet dune part, les responsables dentits oprationnelles dautre part Assurer linterface avec les organismes de surveillance externe Assurer la matrise douvrage locale des Systmes dInformation et la bonne adquation des SI avec les besoins et la stratgie de la BU Assurer la gestion des risques propres la BU et en garantir la matrise en intgrant notamment autant que ncessaire les aspects relatifs lEnvironnement et lHygine, Scurit & Conditions de Travail (HSE), en liaison avec le Charg de Prvention, le Conseiller Environnement et les responsables de moyens et demprise. Assurer les actions de contrle interne Des Comits spcifiques se runissent plus ponctuellement au cours de lanne :

- Conseil de Management HSEOrganis par le Directeur Qualit, il runit les membres du CoDir, le Charg de Prvention et le Conseiller Environnement, ainsi que le Chef du CESMAN Trimestriel, il a pour objectif de porter un jugement sur la situation HSE, et notamment De fixer la stratgie et les plans daction Dexaminer lavancement des actions

- Revue QualitOrganise par le Directeur Qualit, il runit les membres du CoDir, le Chef du CESMAN et le Chef du Service Qualit et les responsables de processus Semestrielle, elle a pour objectif de porter un jugement sur le SMQ, et notamment De fixer la stratgie et les plans daction Dexaminer lavancement des actions Ainsi sous lintitul Qualit, risques, on entend bien QSE, mais il ny aura pas de systme de Management Intgr : deux revues distinctes dans un premier temps. A ce jour, jai essay de parler de scurit / environnement avec les qualiticiens : ils ne se sentent pas du tout concerns, pas plus que du concours dides lanc par le service SST dailleurs ! II-3-2 : Au niveau du groupe, Au sige, le service communication parle de Dveloppement Durable, et sur l'intranet il existe un Code d'Ethique. On parle d'un engagement citoyen (avec la volont de rsultats mesurables) : En 2007, DCNS a progressivement mis en place une organisation RSE. Un charg de mission ddi a t nomm et un rseau RSE mis sur pied avec des reprsentants de lensemble des directions oprationnelles et fonctionnelles. Un diagnostic RSE ralis par VIGEO (III-4-3 sur VIGEO) a permis didentifier les forces et les faiblesses du systme managrial de DCNS, et tout au long de lanne 2008, des actions RSE ont t menes dans les diffrents centres du Groupe. Depuis fvrier 2009, lagence indpendante VIGEO ralise un deuxime diagnostic pour permettre DCNS de mieux mesurer les rsultats obtenus. Par ailleurs, le Groupe a adhr fin 2007 lObservatoire de la RSE et un projet de code dthique a t labor et a t mis en oeuvre ds 2008.

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Et on parle de protection du milieu marin : La mer constitue le domaine naturel dans lequel DCNS volue et la passion de nombre de ses collaborateurs. Elle reprsente aussi une responsabilit qui se traduit par une politique active de respect de lenvironnement []

II-3-3 : Gouvernance : DCNS est une socit anonyme soumise la loi de 1983 relative la dmocratisation du secteur public pour ce qui concerne les rgles de composition et de fonctionnement de son Conseil dadministration. Il est compos de 3 groupes dadministrateurs, et de 4 comits spcialiss : COMPOSITION DU CONSEIL DADMINISTRATION : - Administrateurs nomms en qualit de Reprsentants de ltat - Administrateurs dsigns par lAssemble gnrale des actionnaires - Administrateurs nomms en qualit de Reprsentants des salaris QUATRE COMITS SPCIALISS Le Comit dAudit et des Comptes a principalement pour mission daider le Conseil dadministration analyser linformation conomique et financire. Le Comit des Offres a principalement pour mission daider le Conseil dadministration examiner toute remise doffre dun montant global suprieur Xxx euros. Le Comit des Rmunrations et des Nominations a principalement pour mission de proposer au Conseil dadministration le montant des rmunrations, les rgimes de retraite et de prvoyance et les avantages en nature des mandataires sociaux et des membres du Comit excutif de la socit. Le Comit stratgique a principalement pour mission daider le Conseil dadministration statuer sur le plan stratgique dix ans, lopportunit des projets industriels, commerciaux, technologiques et dinvestissement de la socit et de ses filiales. DCNS, dj prsent sur le secteur de l'nergie sans mission de CO2 avec le nuclaire, se lance dans le march de l'nergie renouvelable, l'heure o le ptrole devient une ressource critique et ou mme les constructeurs automobiles ''pensent lectrique''. Au-del des opportunits de march lies au dveloppement durables qui ne prjugent pas dune dmarche RSE de lentreprise, il y a bien une politique de Dveloppement Durable au sein du groupe, et une vritable thique connue et applique, une charte achats, une autre pour les bonnes relations en interne, une gouvernance claire et indpendante DCNS allie bien les deux axes de dveloppement : responsable dans son organisation et dans ses produits.

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II-3-4 : La fonction RSE chez DCNS aujourdhui : Un charg de mission ddi a t nomm en 2007, et depuis : Un Comit Managrial thique et RSE (CM.ERSE) de DCNS a t cr dbut janvier 2009 pour faciliter et rparer la rflexion du Groupe dans les diffrents domaines que regroupe la RSE. Il rassemble des personnes qui connaissent lentreprise sous ses diverses dimensions : mtiers et technique, commercial, achats et management/RH. Cette structure, hors hirarchie, est accessible directement par tous les personnels. Elle a pour but dtudier les questions dont elle est saisie, dtre une force de proposition pour le comit excutif, et de rflchir aux volutions du Code dthique et de la dmarche RSE, notamment en sappuyant sur les bonnes pratiques constates chez les autres industriels. Dans un environnement en constant changement, il est impratif dtre en veille sur tous les nouveaux sujets.

CONCLUSION PARTIELLE : sur lanalyse de l'existantLa RSE modifie depuis plus de 10 ans les rgles du march mondial et se poursuivra sur plusieurs dcennies. Ltat de rflexion sur ce sujet, davancement, et de reconnaissances des actions entreprises est trs disparate. En ce qui concerne DCNS, la RSE est vue comme un gage douverture. En effet, lheure o le Groupe cherche consolider ses activits en France, se dvelopper linternational et dans de nouveaux secteurs (services, nuclaire civil, nergies), il est important que DCNS prennent en compte les enjeux environnementaux pour mieux rpondre aux attentes de ses clients. DCNS sest appuy sur les retours dexprience des entreprises du CAC 40. Un des objectifs de DCNS est de se prparer la future norme ISO 26000 qui est appele devenir un instrument de rgulation de la responsabilit sociale des organisations (entreprises, collectivits, pouvoirs publics, etc.). La RSE est la traduction dune volont de transparence vis--vis des parties prenantes. En ouvrant ses portes des auditeurs externes accrdits, DCNS prouve ainsi ses engagements.

Ainsi, toutes les pices du puzzle sont bien prsentes : les 3 composantes Q, S et E, une politique sociale trs protectrice, une communication et des actions de Dveloppement Durable, une transparence de la gouvernance ; toutefois, on a limpression dun grand cart entre la situation locale o les Systmes de Management Q, S et E ne sont pas encore intgrs et une politique RSE trs avance. RSE / QSE ne semblent pas du tout lis pour DCNS (alors que certains comme SAMSIC les confondent), QSE ntant quune des dimensions mtiers et technique de la RS. Charge moi de dmontrer dans le chapitre qui suit que la RSE peut donner lieu un Systme Managrial proche dun SMI, et quil est ncessaire pour que ce systme vive dans une logique damlioration continue quil soit incarn. Pour moi, aujourdhui chez DCNS, il ne manque effectivement quun coordinateur local pour se faire le relais du Dveloppement Durable sur site. et ce, selon le principe : Penser global, agir local . Une question annexe (qui ne sera pas traite ici) pourrait tre sur la mthodologie adopter : Faut-il intgrer le systme QSE d'abord ou passer directement au Dveloppement Durable / RSE ?

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III / Troisime partiePROPOSITION : Application professionnelle

III-1 L'ORGANISATION IDEALE :Prambule : De la ncessit dincarner la fonction, et quel niveau : Le phnomne RSE, nous lavons vu dans sa dfinition, est donc hybride et invite questionner les distinctions traditionnelles en sciences sociales entre - coordination par respect dune norme, - coordination par la relation dautorit et - coordination spontane entre individus : Comment se combinent-elles ? Quelle est leur sphre de rgulation autonome et leur sphre de rgulation conjointe ? Quest-ce que cette rgulation hybride implique du point de vue des comptences des acteurs ? (Question pose par le congrs annuels du Rseau International de recherche sur les Organisations et le Dveloppement Durable : prparation du (RIODD 4))

III-1-1 : Difficults rencontres. Beaucoup de DRH d'entreprises capital familial indiquent que leur direction n'est pas suffisamment sensible au principe d'un management durable ou socialement responsable. Les directeurs gnraux et les DRH de la plupart des entreprises cotes de moins de 5000 salaris sont trop accapars par des ralits culturelles et conomiques et des contraintes pratiques lies leur croissance rapide. Il n'est pas rare que le directeur de l'environnement, le DRH ou le directeur financier se dchirent pour savoir qui doit prendre en charge le dveloppement durable chacun estimant tre trs ou trop concern. Cette concurrence peut sexpliquer avec la pyramide de Maslow :

Je remplace le consommateur par le salari, et le poste de Responsable Dveloppement Durable comme tant le poste convoit. Les besoins humains selon Maslow : Les besoins physiologiques sont directement lis la survie des individus ou de lespce. Ce sont typiquement des besoins concrets (faim, soif, sexualit,...). Ici le salaire. Le besoin de scurit consiste se protger contre les diffrents dangers qui nous menacent. Il sagit donc dun besoin de conservation dun existant, dun acquis. Il sinscrit dans une dimension temporelle. Ici la scurit de lemploi. Le besoin dappartenance rvle la dimension sociale de lindividu qui a besoin de se sentir accept par les groupes dans lesquels il vit (famille, travail, association, ...). Lindividu se dfinissant par rapport ses relations, ce besoin appartient au ple relationnel de laxe ontologique. Ici le sentiment dutilit sociale en tant que travailleur, la renomme de lentreprise lextrieur et la culture dentreprise en interne.

Maslow distingue cinq grandes catgories de besoins. Il considre que le consommateur passe un besoin dordre suprieur quand le besoin de niveau immdiatement infrieur est satisfait.

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Le besoin destime prolonge le besoin dappartenance. Lindividu souhaite tre reconnu en tant quentit propre au sein des groupes auxquels il appartient. Ici la transversalit du poste (cl), et les valeurs positives qui se dgagent de ce poste. Le besoin de saccomplir est selon Maslow le sommet des aspirations humaines. Il vise sortir dune condition purement matrielle pour atteindre lpanouissement. Nous le considrons donc comme antagoniste aux besoins physiologiques. Ici la fonction peut donner du sens sa carrire. Une autre modlisation rvle un sixime besoin : Le besoin dternit, dimmortalit ou tout simplement de temps, nest pas dcrit par Maslow. Cest pourtant un besoin de plus en plus exprim dans notre socit. Commercialement, il se traduit par lattirance envers les produits promettant le rajeunissement ou de gagner du temps. Ici on saffranchit des objectifs trs court terme et bassement matriels, et le poste peut offrir le sentiment de faire le bien, daccomplir une mission, voire de sauver la plante

source : Le smioscope

III-1-2 : Etat de la rflexion RH sur le sujet DD Les fonctions de l'entreprise principalement impliques dans la mise en uvre d'un concept RSE sont : - le management : en prenant en considration la RSE dans la stratgie de lentreprise ; - les ressources humaines (RH) : sur le plan du recrutement, de la gestion et du dveloppement des ressources humaines. (Je vois la GPEC comme tendant vers une forme de Gestion RH Durable.) - les achats : dans la slection des fournisseurs et sous-traitants ainsi que dans le mode de collaboration avec ceux-ci ; - la qualit : dans le choix et le suivi des normes existantes ; en fixant des indicateurs de pilotage qui n'existent pas encore rellement ; - la production : en tant conscient de limpact de lactivit de lentreprise sur lenvironnement et la socit, en contrlant la gestion des dchets, en investissant dans les nergies renouvelables ; - le marketing et les relations publiques : en communiquant lengagement de lentreprise vers lextrieur. Gilles BERHAULT ajoute dans le dbat l'informatique aux fonctions concernes dans son interview de dcembre 2008 au clean tuesday, lors de la prsentation de son livre Dveloppement Durable 2.0. Internet en mode collaboratif : Tout le monde est connect, internet peut se mettre au service du Dveloppement Durable. Internet permet de travailler ensemble : de mettre en place la gouvernance. On commence s'apercevoir qu'il faut faire travailler le DSI avec le Directeur Dveloppement Durable, mlanger les comptences. On travaille ensemble, on partage, on avance : internet est cratif. Trs haut dbit, fibres optiques, vidoconfrences sur Skype, on est nomade, mme si a bouge un peu, a marche pas bien, c'est pas grave : il faut de la tl-prsence, il faut que a aille vite. Il n'y a pas un expert Dveloppement Durable, un expert TIC : Le DSI doit tre intgr au Dveloppement Durable. Volontairement, je ninclus pas la Direction Administrative et Financire, bien que souvent le DAF soit le n 2 de lentreprise, puisque justement le RSE va lencontre du tout financier. Pour preuve, mme le calcul de la richesse dun tat par son seul Produit Intrieur Brut semble devoir tre remis en cause par la Commission sur la Mesure de la Performance conomique et du Progrs Social, cre au dbut de 2008 sur linitiative du gouvernement franais et prside par le professeur Joseph E. Stiglitz prix Nobel de lconomie. Pour mesurer le bien-tre social, les nouveaux indicateurs seraient : qualit de vie, ducation, sant

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III-1-3 : Approche par les parties prenantes : fonctions cls en contact : Management informatique marketing et les relations publiques Spcialiste RSE (rle exclusif) production Interactions Parties prenantes

Clients / Usagers / Distributeurs Salaris, CHSCT, syndicats Actionnaires / Propritaires / Equipe de direction / Dcideurs Fournisseurs / Soustraitants Concurrents

Stratgie commerciale Stratgie RH, charisme Stratgie dentreprise / Stratgie industrielle Politique RH

Enqute de satisfaction, rclamation SST, sensibilisation QE

Qualit ou QSE

achats

RH

Politique commerciale

Site internet Intranet, applications mtiers

Image de marque

Relations daffaires Stratgie march, rachat Responsabl Social, VM Mmes besoins, Chasse Mmes fournisseur, co-activit Contrats

Exigences client

Prescription CdC Veille techno. , course l innovation Positionne ment march

S.I. tendu Supply chain

benchmark Partenariat, conseil SST

Assureurs Mdecine du travail Organismes de contrle Inspection du travail, CRAM, DRIRE, DIREN, DSV, AFSSAPS Agences et organismes publics ADEME, Agences de leau, ANVAR, BARPI, INERIS, INRS Associations / ONG Scientifiques Riverains / Mdias Elus locaux, Prfet, Municipalits, Conseils gnraux et rgionaux, Etat, Europe Banques Consultants Organismes certificateurs Socit

ergonomie

Ergonomie, visio-confr

Surveillance

Surveillance Surveillance

Conseils, Pole emploi, pnalits et URSSAF, subventions scurit sociale

Surveillance, conseils, Surveillance aides et subventions Conseils, avis dexperts Veille, duc partenariat Rassurer, transparence Comm. sur linnovation Image, innovation, crise Rassurer, comm. de crise Protection industrielle

Mcnat, sponsor

Image de lentreprise Taxes, aides et subventions Garant

Emploi local, recrutement

Consulter, rassurer Autorisation dexploiter, rglementation

Rduire les nuisances

Emploi local

Expertise Garant de l Engagement Audit systme Audit terrain

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4

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9

8

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- Sans pondration ou hirarchisation, ni de limportance des parties prenantes, ni des frquences des contacts, le QSE par sa polyvalence et le Management, par ses responsabilits sur tous les sujets, ont des relations avec le plus grand nombre de parties prenantes. - RH garde une position stratgique du fait que les salaris sont la partie prenante la plus influente. - On peut constater que toutes les parties prenantes peuvent trouver un interlocuteur au moins, et donc que le Spcialiste DD naura pas de contact exclusif, son rle sera bien celui de coordinateur, de catalyseur pour faire fonctionner ce qui existe dj : orienter les diffrentes stratgies en faveur dune activit plus responsable.

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III-2 LA DEFINITION DE POSTE / FICHE DE FONCTION EN 3 ETAPES :III-2-1 : Le diagnostique initial : Lobjectif est selon lAFNOR didentifier les enjeux prioritaires de lentreprise en matire de dveloppement durable, afin de pouvoir initier la dmarche dveloppement durable sur des bases solides et ralistes. L'tendue des domaines couverts par le dveloppement durable implique deffectuer un tat des lieux de ses pratiques, de mettre en place des outils performants et simples d'utilisation afin de ne pas ajouter la complexit du sujet.Raliser l'tat des lieux des pratiques - Choix de la mthode d'valuation utiliser - Identification des enjeux de l'entreprise en matire de dveloppement durable et des parties intresses de l'entreprise - Construction et mise en oeuvre d'un questionnaire d'valuation des pratiques existantes - Dfinition des grilles de bonnes pratiques - Mise en place d'une mthode de cotation Mettre en oeuvre le guide d'valuation - Sensibilisation des acteurs concerns : poser la dmarche, l'outil, prendre conscience des limites et des avantages du diagnostic initial - Collecte des informations auprs des acteurs concerns de l'entreprise - Tri, classement et synthse des informations - Ralisation de la cotation Slectionner les enjeux prioritaires de l'entreprise en matire de dveloppement durable - Hirarchisation et pondration des enjeux et des parties intresses - Prise en compte dans la cotation du point de vue des parties intresses - Identification des points faibles de l'entreprise en matire de dveloppement durable - Ouverture sur la suite de la dmarche

III-2-2 : Mise en oeuvre du dveloppement durable : Toujours selon lAFNOR, le succs de la dmarche dveloppement durable passe par le choix d'actions pertinentes et lgitimes pour l'ensemble des acteurs de l'entreprise, il faut donc le dployer par des actions concrtes dans l'entreprise.Planifier la mise en oeuvre d'une stratgie dveloppement durable - Structuration du projet et des tapes de la mise en oeuvre des actions - Rassembler les moyens et ressources ncessaires au dploiement Intgrer le dveloppement durable dans l'organisation de l'entreprise - Exploitation des outils des systmes de management existants dans l'entreprise (procdures, enregistrements...) - Recensement des acteurs de l'entreprise en relation avec les parties intresses impliques dans le dveloppement durable Dfinir et mettre en oeuvre des actions dveloppement durable dans l'entreprise - Implication du personnel sur des actions concrtes (achats, R&D, production, RH...) - Traduire les engagements dveloppement durable de l'entreprise sur le terrain Evaluer et communiquer votre dmarche dveloppement durable - Choix des indicateurs et harmonisation de la communication (Construire son tableau de bord et support de communication interne) - laboration d'un systme de reporting adapt aux parties intresses de l'entreprise (Collecte des donnes et exploitation) - Structuration d'un rapport dveloppement durable (rdaction par le service communication possible) - Sensibiliser le personnel sur les actions concrtes mettre en oeuvre (tous niveaux et fonctions de l'entreprise) - Communiquer auprs des parties intresses sur vos indicateurs dveloppement durable.

III-2-3 : Au quotidien : Le Responsable RSE n'apporte pas de solution "cl en main" car il n'y a pas de recette universelle, mais il nourrit la rflexion des participants et les aide identifier leurs propres leviers d'actions : son rle consiste donc monter des groupe de travail, donner une impulsion, entretenir la dmarche de progrsMener des actions simples et rapides dans une dmarche prenne - Intgrer ce type d'action dans la dmarche globale (par exemple au travers des Systmes de Management existants) - Recenser les bonnes pratiques existantes et les valoriser Les gestes de la gouvernance et du management - Respecter les circuits de dcision et consulter des parties prenantes - Impliquer les salaris dans la stratgie de l'entreprise - Partager des valeurs et motiver les collaborateurs - Communication externe : passer du discours l'action Rflchir sur les opportunits d'actions porteuses de sens.

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III-3 LE CANDIDAT IDEAL :III-3-1 : Sa ncessaire proximit de l'engagement de la direction On voit bien au travers le rle tenir quau-del de ses convictions, le Responsable Dveloppement Durable aura besoin pour tre efficace de pouvoir mobiliser des ressources. En effet, il est bien vident que seul, il ne peut rien faire et qu'au-del des ressources financires, il s'agit bien de la disponibilit des acteurs dont il aura besoin. une disponibilit physique : du temps de cerveau disponible, et du temps d'action, une disponibilit intellectuelle : de l'envie, une motivation qui devra peut-tre passer par une phase de sensibilisation. Pour obtenir ces ressources, il faudra tre plac au plus haut niveau, puisque mme la Direction Gnrale peut buter sur cette question de ressources car bien souvent les objectifs oprationnels (de production par exemple) priment au quotidien sur une volont de bien faire sur le long terme, et ce tous les niveaux de la chane hirarchique. ''On a toujours plus urgent faire''. Le responsable Dveloppement Durable aura donc besoin des pleins pouvoirs, jusqu' pouvoir agir par exemple sur la rmunration variable des cadres, des managers de proximit et des ouvriers, en la conditionnant des objectifs lis la russite d'actions RSE plutt qu' des objectifs de productivit uniquement. La dimension stratgique du rle, et les dcisions et arbitrages qui en dcoulent ncessitent galement la confiance de la Direction Gnrale. Trs en amont, il s'agit de suivre et qualifier lacceptabilit et la soutenabilit : dfinir les limites de ce qui est bien ou mal (rien que a !). Ensuite, dans la mise en oeuvre, il faut russir assurer une approche intgre et durable : tous les acteurs, chaque instant et sans s'essouffler, pour ainsi formaliser des dmarches damlioration continue de la performance globale des entreprises. Son rle sera donc li au Systme : dfinir une politique DD, fixer des objectifs, mener les revues de direction Le vrai Responsable reste forcment le PDG, mais il doit dlguer au plus prs pour ne pas s'en dcharger, mais dlguer quand mme pour s'appuyer sur une expertise et pour que le sujet ne passe pas au second plan faute de temps et de multiples priorits dictes par le quotidien forcment envahissant. III-3-2 : Le choix de l'externalisation, ses limites Pour les PME dont le dirigeant souhaiterait garder la matrise du sujet RSE ou qui n'aurait pas de quoi crer une structure ddie temps plein, reste la solution de l'externalisation auprs de spcialistes. Mtier dinnovation, le Conseil dispose du savoir-faire et des mthodes pour impulser le changement et crer les volutions voire les ruptures ncessaires. Intgrs au coeur des processus de dcision, les consultants reprsentent des partenaires prcieux qui agissent en mdiateur entre les pouvoirs publics, les groupes de pression et les diffrents acteurs de lentreprise, mais aussi en agitateur de conscience et en acclrateur des responsabilits . Source SYNTEC

Pour les entreprises plus importantes, il pourra tre fait le choix de l'externalisation pour un primtre plus restreint comme les achats durables chez Bouygues Telecom : Au dpart, lors de chaque appel d'offres, nous faisions remplir un questionnaire sous format Excel tous les fournisseurs, en fonction de chaque portefeuille achats indique Jeanne Glorian, chef de projet achats responsables chez Bouygues Telecom. Nous nous sommes trs vite aperus des limites de ce systme, notamment parce que nous ne disposions ni d'informations jour, ni d'une analyse pertinente et exhaustive de ces donnes . Aujourd'hui, l'oprateur tlphonique a dcid de recourir un prestataire spcialis dans les achats durables (EcoVadis). Son rle ? Elaborer, d'une part, les questionnaires de faon plus cible et valuer, d'autre part, la performance des fournisseurs de l'oprateur en fonction des critres de ce dernier. Il est indispensable de s'appuyer sur l'expertise d'un prestataire extrieur pour faire ce travail, afin de garantir l'expertise RSE* et une analyse objective , estime Jeanne Glorian. Les limites de l'externalisation : la responsabilit doit rester interne l'entreprise, on ne peut pas se ''dbarrasser'' de sa responsabilit en la sous-traitant ! En effet au regard du III-2 qui montre 3 phases, mme si on peut se faire aider pour le diagnostic (un regard extrieur sans parti pris peut tre salutaire), dans la phase de mise en oeuvre le dirigeant devra montrer son engagement et rester prsent au quotidien. Une dlgation des fonctions en interne n'a pas la mme valeur symbolique, et l'engagement est moins entame : question de crdibilit envers les parties prenantes et surtout envers les salaris.

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III-3-3 : Son rle de Coordinateur (chef d'orchestre) plus que de Responsable Toutefois, on ne demandera pas au Responsable (ou coordinateur) RSE dtre un expert technique en tout, mais de savoir trouver les bons interlocuteurs, car les domaines dinterventions peuvent tre vastes : quelques exemples dans son primtre :Les gestes de l'environnement - L'eau : denre rare conomiser - Economies d'nergie par des solutions simples et peu coteuses - Btiments, infrastructure : faire rimer performance environnementale avec performance conomique - Grer les dchets Les gestes d'un engagement social et socital - Habitudes alimentaires : sant et durabilit - Mobilit et NTIC, associer le progrs technologique au progrs social et la productivit - Intgration et insertion Les gestes conomiques - Les dplacements : dmatrialisation, virtuel, logistique repense, se dplacer malin - Les petits achats durables qui font la diffrence (commerce quitable, fournitures co-conues, etc.)

Faire le parallle avec l'activit QSE ne nous claire qu' peine plus puisque dans la littrature des offres d'emploi, on trouve sur les fonctions QSE des titres de ''Charg de'', ''Animateur''... Nous pouvons quand mme les dcliner sur la RSE pour imaginer les possibilits : Agent RSE, Animateur RSE, Assistant RSE, Attach RSE, Technicien RSE, Correspondant RSE, Coordinateur RSE, Charg de la RSE, Charg de mission RSE, Chef de projet RSE, Consultant RSE, Auditeur RSE, Conseiller RSE, Expert RSE, Responsable RSE, Ingnieur RSE, Directeur RSE et pareil avec Dveloppement Durable ! Le titre est souvent sans rapport avec la fonction, mais il peut informer quand mme sur le niveau du poste (technicien, ingnieur...) et parfois sur sa position et sur l'organisation du service, mme si un ''Responsable DD'' peut tre responsable de l'activit lui seul ou au contraire responsable d'une quipe RSE. La difficult de cerner la fonction rside encore plus dans le contenu du rle. La diversit des profils des acteurs du dveloppement durable dont la plupart ne se spcialisent que dans un de ses 3 volets (social, conomique ou environnemental) narrange pas les choses en terme de dfinition de fonction et cela freine la cration de rfrentiels communs. On trouve galement des fonctions combines, comme pour la Directrice de la Communication et du Dveloppement Durable chez AXA. (Elle tait auparavant en charge de la Direction de la Stratgie et de l'Audit.) Cet exemple vient illustrer les propos de L'Usine Nouvelle : ce n'est pas la peine de viser le poste de Responsable Dveloppement Durable avec un diplme ''Lablis'' DD, car seules les entreprises du CAC40 s