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Épine : 280 p. – 120 M – 0,5794 po – 14,7 mm
PUQ.CA,!7IC7G0-fdedhh!
ISBN 978-2-7605-3437-7
ISABELLE MAHY, Ph. D., est professeure au Département de communi-cation sociale et publique de l’Université du Québec à Montréal (UQAM). Elle a auparavant œuvré comme conseillère en management en contexte organisationnel pendant 25 ans.
PAUL CARLE, Ph. D., est professeur associé au Département de commu-nication sociale et publique de l’UQAM. Il enseigne notamment la métho-dologie, la créativité et l’éthique de l’intervention et de la relation d’aide.
ONT COLLABORÉ À CET OUVRAGECatherine Barnabé ® David Bubna-Litic ® Paul Carle ® Patrick DufaultCaroline Durand ® Guillaume Lemire ® Isabelle Mahy
Les turbulences du monde contemporain nous conduisent à explorer les phénomènes de changement émergent, ceux qui portent en eux un potentiel d’innovation, que ce soit sur le plan personnel, collectif ou social. En effet, les approches sociotechniques, linéaires et logiques du changement ne nous aident ni à appréhender les problèmes éprouvés dans notre société, nos vies, nos groupes et nos organisations, ni à cerner les enjeux actuels dans toute leur complexité.
Ce livre explore le changement qui jaillit d’une réfl exion collective, et non celui dont on connaît déjà le résultat et qui, de ce fait, appelle une planifi cation visant un but prédéterminé. Comprendre ou animer le changement émergent suppose d’adopter une perspective qui permet de saisir la complexité en action, d’opter pour des modes d’accompagnement et d’intervention différents, pour parvenir à cerner ce qui constitue le cœur d’une transformation. Souvent qualifi ées de changement « en U », les théories du changement transformationnel font aujourd’hui l’objet d’un réel engouement, tant dans le monde corporatif que communautaire. Toutefois, leur mise en application pose de réels défi s, car il ne s’agit pas de soumettre les idées qui surgissent de ces processus aux contraintes du système en place, mais bien de transformer le système.
Prenant la théorie U de Scharmer comme modèle phare, cet ouvrage présente de nombreux processus en U, les principes servant à guider la mise en œuvre d’un changement transformationnel, les conditions favorables à celle-ci, ainsi que les enjeux et les fondements d’une perspective éthique et sensible. On y découvre également plusieurs études de cas menées à partir de la théorie de Scharmer et une analyse critique de l’émergence d’une innovation sociale.
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Presses de l’Université du Québec
Modèles, applications et critique
CHANGEMENT ÉMERGENTET INNOVATION
Théorie USous la direction d’Isabelle Mahy et Paul Carle
3437-Couvert.indd 1 12-06-27 10:31
Extrait de la publication
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Changement émergent et innovation
Théorie U
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Presses de l’Université du Québec Le Delta I, 2875, boulevard Laurier, bureau 450, Québec (Québec) G1V 2M2 Téléphone : 418 657-4399 − Télécopieur : 418 657-2096 Courriel : [email protected] − Internet : www.puq.ca
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et El Ghadfa, Maârif 20100, Casablanca, Maroc – Tél. : 212 (0) 22-23-12-22Belgique : Patrimoine SPRL, avenue Milcamps 119, 1030 Bruxelles, Belgique – Tél. : 02 7366847Suisse : Servidis SA, Chemin des Chalets, 1279 Chavannes-de-Bogis, Suisse – Tél. : 022 960.95.32
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Presses de l’Université du Québec
modèles, applications et critique
Changement émergent et innovation
Théorie U
Sous la direction d’Isabelle Mahy et Paul Carle
Les Presses de l’Université du Québec reconnaissent l’aide financière du gouvernement du Canada par l’entremise du Fonds du livre du Canada et du Conseil des Arts du Canada pour leurs activités d’édition.
Elles remercient également la Société de développement des entreprises culturelles (SODEC) pour son soutien financier.
Mise en pages : InterscrIpt
Couverture : rIchard hodgson
2012-1.1 – Tous droits de reproduction, de traduction et d’adaptation réservés © 2012, Presses de l’Université du QuébecDépôt légal – 3e trimestre 2012Bibliothèque et Archives nationales du Québec / Bibliothèque et Archives Canada – Imprimé au Canada
Catalogage avant publication de Bibliothèque et Archives nationales du Québec et Bibliothèque et Archives Canada
Vedette principale au titre :
Théorie U : changement émergent et innovation : modèles, application et critique
Comprend des réf. bibliogr.
ISBN 978-2-7605-3437-7
1. Changement social. 2. Innovations – Aspect social. 3. Changement organisationnel. 4. Accompagnement en entreprise. I. Mahy, Isabelle. II. Carle, Paul, 1948- .
HM831.C42 2012 303.4 C2012-940406-3
Extrait de la publication
Table des maTières
Introduction _______________________________________________________ 1Isabelle Mahy et Paul Carle
La nécessité d’innover _____________________________________________ 1Le changement en U ______________________________________________ 3U, éthique et esthétique ___________________________________________ 3
partie 1Les courbes en u _________________________________________________ 7
Chapitre 1L’analyse de quelques propriétés des modèles de changement en u et les interventions possibles ________________________________________ 9
Paul Carle
1. L’analyse des courbes en U _______________________________________ 131.1. Quelques caractéristiques communes aux diverses courbes________ 131.2. Les courbes en U : apprentissage et changement selon Bateson ____ 181.3. La structure des passages et des transitions des courbes en U _____ 22
1.3.1. La période préliminaire et l’arrivée au seuil _______________ 221.3.2. La période postliminaire et la victoire ____________________ 241.3.3. La période liminaire et l’épreuve ________________________ 26
Extrait de la publication
Viii Théorie U – Changement émergent et innovation
2. Les interventions dans les processus en U : attitudes et approches ______ 292.1. Les courbes en U : des cartes routières ou des récits de voyage ? ___ 292.2. Les 11 points à ne pas perdre de vue __________________________ 33
Must 1 : L’être humain est digne de confiance _________________ 33Must 2 : Soigner le groupe, la communauté de passage,
la communitas _____________________________________ 33Must 3 : L’absence du pouvoir de l’expérience
sur et dans le groupe _______________________________ 34Must 4 : Éprouver véritablement les émotions difficiles
pour pouvoir en sortir ______________________________ 35Must 5 : Prendre le temps de bien préparer le départ ___________ 36Must 6 : Prendre le temps de sécuriser mais
jamais complètement _______________________________ 36Must 7 : Ne pas oublier de bien scander les étapes du processus
et de préparer le retour _____________________________ 37Must 8 : Humanisme : relire, fréquenter des activités de formation
continue, pratiquer _________________________________ 38Must 9 : Créativité, créativité, créativité _______________________ 38Must 10 : En remontant _____________________________________ 39Must 11 : Rester à l’affût de la nouveauté ______________________ 39
Conclusion _______________________________________________________ 41Annexe 1 Liste des courbes en U répertoriées _______________________ 42Annexe 2 Quelques courbes en U _________________________________ 44Bibliographie _____________________________________________________ 88
partie 2Les fondements d’une approche éthIque et esthétIque de L’InterventIon ___________________________________ 93
Chapitre 2« faire communauté » ou le changement émergent, des semailles aux moissons de l’innovation socialeFondements, approche et pratiques d’un mouvement d’intervention citoyen _______ 95
Isabelle Mahy
1. Les enjeux : toxicité et innovation __________________________________ 972. La naissance d’une approche alternative innovante ___________________ 983. Les fondements ________________________________________________ 101
3.1. Apprendre autrement _______________________________________ 1013.2. La théorie du changement de Scharmer ________________________ 102
3.2.1. L’émergence de la capacité collective ____________________ 1023.2.2. Le modèle de Presencing ______________________________ 103
3.3. Les pratiques de participation démocratique ____________________ 1053.3.1. La pratique du forum ouvert ___________________________ 1063.3.2. Les conversations de café ______________________________ 1073.3.3. Les cercles de dialogue ________________________________ 107
4. Discussion _____________________________________________________ 108Bibliographie _____________________________________________________ 111
Extrait de la publication
Table des matières iX
Chapitre 3faire communauté et en évoquer la mémoire par la médiation esthétiqueFondements et pratiques du processus mémoriel collectif intitulé « Le 3e Œil » ______ 115
Isabelle Mahy et Guillaume Lemire
1. L’urgence de retrouver la mémoire ________________________________ 1152. Les apports d’un dispositif d’intervention réflexif et esthétique_________ 117
2.1. La posture d’esprit et la manière de faire _______________________ 1213. Le 3e Œil, processus de médiation esthétique _______________________ 1244. Le 3e Œil, mémoire d’un processus d’apprentissage sur le changement
et l’innovation __________________________________________________ 1264.1. Le tournage _______________________________________________ 1284.2. Le montage vidéo __________________________________________ 1284.3. La présentation du film et la réaction __________________________ 1294.4. La version pédagogique sous forme de capsules_________________ 130
5. Conclusion _____________________________________________________ 1305.1. Le récit, vecteur de mémoire collective _________________________ 130
Bibliographie _____________________________________________________ 131
Chapitre 4un retour sur l’exploration des coulisses de l’innovation socialeLe 1er Symposium international sur la médiation artistique et l’innovation managériale ____________________________________________ 133
Isabelle Mahy
1. La question de savoir si nous sommes durables ______________________ 1352. L’art inspirateur _________________________________________________ 1353. La rencontre de la création et de la gestion _________________________ 1364. L’action collective _______________________________________________ 1375. La genèse du projet _____________________________________________ 1386. Le bilan : ce que nous avons appris et ce qui nous relie _______________ 1387. Le manifeste de la cocréation _____________________________________ 139
partie 3queLques études de cas __________________________________________ 141
Chapitre 5Le coaching en employabilitéLes changements du chercheur d’emploi et les courbes du conseiller _____________ 143
Patrick Dufault et Paul Carle
1. Le programme de coaching ______________________________________ 1441.1. L’approche d’intervention pour le coaching _____________________ 145
1.1.1. Les approches complémentaires ________________________ 1461.2. Les éléments structurants et le coaching personnalisé ____________ 147
1.2.1. Un contenu et des rencontres fixes ______________________ 1471.2.2. Un accompagnement personnalisé et une écoute active ____ 1471.2.3. Un travail sur la connaissance de soi _____________________ 1471.2.4. Un travail sur le changement d’attitude
et de comportement __________________________________ 1471.2.5. La dynamique de groupe ______________________________ 148
Extrait de la publication
X Théorie U – Changement émergent et innovation
1.3. L’autoévaluation des résultats de changement___________________ 1482. Quelques processus de changement non linéaires impliqués
par la démarche d’accès à l’emploi ________________________________ 1493. Le coaching auprès des clients démarcheurs ________________________ 1544. Le coaching auprès des conseillers _________________________________ 157
4.1. L’intersubjectivité, l’empathie, l’usure de compassion _____________ 1574.2. Le fait de savoir se situer ____________________________________ 159
5. Conclusion _____________________________________________________ 161Bibliographie _____________________________________________________ 162
Chapitre 6L’art de faire émerger l’intelligence collective comme processus de changement émergent ___________________________________________ 163
Caroline Durand
1. La complexité des enjeux du xxie siècle et le modèle d’action classique des organisations _______________________________________________ 1641.1. Changer le regard sur la complexité :
passer d’une intelligence aveugle à une intelligence collective _____ 1671.2. The Art of Hosting and Harvesting ____________________________ 169
2. La méthodologie de recherche-action participative ___________________ 1702.1. La nature de l’organisation créée ______________________________ 1772.2. La collecte de données ______________________________________ 177
3. Les résultats portant sur les conditions qui favorisent l’émergence de l’intelligence collective ________________________________________ 1783.1. L’intelligence collective comme processus organisant _____________ 179
3.1.1. L’état d’intention _____________________________________ 1793.1.2. L’état d’ouverture _____________________________________ 1813.1.3. L’état de présence ____________________________________ 1823.1.4. L’état de dialogue ____________________________________ 1833.1.5. L’état de collaboration _________________________________ 1853.1.6. L’état de reliance _____________________________________ 1853.1.7. L’état d’énergie _______________________________________ 186
3.2. La dynamique d’intelligence collective en émergence : une spirale d’états d’esprit ___________________________________ 188
4. Discussion _____________________________________________________ 191Bibliographie _____________________________________________________ 193
Chapitre 7Les conditions d’émergence du changement transformationnel ____________ 197
Catherine Barnabé
1. La mise en contexte _____________________________________________ 1982. Le cadre théorique ______________________________________________ 199
2.1. Les processus de changement non linéaires _____________________ 1992.2. La théorie U de Scharmer ____________________________________ 201
2.2.1. Le coressentir ________________________________________ 2022.2.2. La coprésence ________________________________________ 2032.2.3. La cocréation ________________________________________ 204
2.3. Le lieu du changement non linéaire ___________________________ 2042.4. L’accompagnement du changement non linéaire ________________ 205
Extrait de la publication
Table des matières Xi
2.5. Les conversations de café : une pratique de changement non linéaire ________________________________________________ 206
3. Le processus de changement mis en œuvre _________________________ 2083.1. Les trois temps du processus de changement mis en œuvre _______ 209
3.1.1. L’avant ______________________________________________ 2093.1.2. L’atelier de réflexion collective __________________________ 2093.1.3. L’après ______________________________________________ 211
4. Le cadre méthodologique ________________________________________ 2115. Les résultats ___________________________________________________ 211
5.1. Les conditions contextuelles __________________________________ 2125.2. Les conditions organisationnelles ______________________________ 2135.3. Les conditions d’accompagnement ____________________________ 215
6. Conclusion _____________________________________________________ 216Bibliographie _____________________________________________________ 217
partie 4un retour sur Les fondementsCritique de La théorie u de SCharmer ________________________________ 221
Chapitre 8Les montagnes russes de la théorie u ou les tout premiers instants d’une innovation sociale _____________________________________________ 223
Isabelle Mahy et David Bubna-Litic
1. La cartographie des sources de Scharmer ___________________________ 2272. Le développement de ce que signifie la théorie U dans la pratique
et la méthode de recherche ______________________________________ 2372.1. Le changement transformationnel collectif _____________________ 237
3. La traduction de la complexité en contenants inspirants grâce à l’esthétique _____________________________________________ 241
4. La méthodologie _______________________________________________ 2425. Les principaux résultats __________________________________________ 244
5.1. La communauté ____________________________________________ 2455.2. Les émotions_______________________________________________ 2455.3. Le voyage intérieur et extérieur _______________________________ 2465.4. Le geste intérieur ___________________________________________ 2475.5. Le processus _______________________________________________ 2485.6. La place des sens ___________________________________________ 248
6. Discussion des résultats et conclusion ______________________________ 249Annexe Programme de l’atelier __________________________________ 252Bibliographie _____________________________________________________ 254
conclusion ________________________________________________________ 259Paul Carle et Isabelle Mahy
Les auteurs ________________________________________________________ 265
Extrait de la publication
Extrait de la publication
inTroducTionisabelle mahy et Paul carle
La nécessIté d’Innover
Si l’innovation est un thème connu, elle est aujourd’hui devenue un véritable enjeu car, depuis une dizaine d’années, la valeur des connaissances et de la créativité au sein des économies capitalistes a augmenté, plaçant ainsi les industries créatives au premier plan. D’ailleurs, la survie de l’organisation étant liée à sa capacité de renouveler ses produits et ses services pour faire face à la concurrence, apprendre à innover est devenu une priorité. La pression est réelle en Occident : s’ajoutant aux départs à la retraite massifs, les délocalisations, les décisions d’attrition et l’augmentation du taux de burnout mettent à risque un nombre croissant d’entreprises occidentales. Le vieillissement de la population ainsi que les turbulences
Extrait de la publication
2 Théorie U – Changement émergent et innovation
du monde marchand mondialisé permettent de prévoir que les capacités d’innovation de nos organisations sont en train de devenir un véritable enjeu de société. Au Canada, par exemple, on aura ainsi perdu presque un million de travailleurs qualifiés en 2020. Déjà, en 2005, 40 à 60 % des travailleurs de la génération des bébéboumeurs avaient pris leur retraite. De ce fait, le savoir se fragmente et disparaît avec les personnes qui quittent les organisations, mettant ainsi cellesci à risque.
D’une part, diverses sources toxiques se retrouvent aujourd’hui au sein des organisations : l’économie comme valeur phare et point de repère unique pour la prise de décision, la fragmentation du travail, l’isolement, la disparition des espaces de parole et d’échange, la pression du court terme, l’absence de vision, le manque de reconnaissance, etc. Ces réalités déshumanisantes provoquent de la souffrance au travail qui se traduit, entre autres, par la perte de confiance aux autres et en soi, la disparition des solidarités, la perte de sens, le cynisme et la dépression. D’autre part, les impératifs de développement économiques, sociaux et culturels de l’organisation l’incitent à s’adapter et, dans un environnement mondialisé des plus turbulents, à devoir se redéfinir par ses produits, ses services, sa culture, donc ses pratiques, ce qui repose sur une créativité soutenue et une intelligence collective bien vivante. S’affrontent ici une sérieuse invitation à la transformation et une sclérose organisationnelle parfois sévère. Pour nous frotter souvent à la réalité organisationnelle, il nous apparaît que les ravages de la déshumanisation se poursuivent, ce qui nous pousse à suggérer que la créativité et l’humanisme essentiels à un réenchantement du monde semblent encore loin d’avoir irrigué nos institutions. Il s’agit donc ici d’interroger ensemble l’éthique et l’esthétique qui sous-tendent ce monde organisé et organisant.
Dans le but de reconstruire cette humanité en effritement, afin de constituer des leviers permettant de retrouver les sources du plaisir au travail, divers processus créatifs d’accompagnement de ces changements ont donc été élaborés dans les dernières années. Le changement dont il est question ici est celui qui émerge d’une réflexion collective ou personnelle, et non celui dont on connaît déjà l’issue ou le résultat et qui, de ce fait, appelle une planification pour arriver au but. Le changement qui émerge est par définition inconnu a priori. Il découle d’un changement de regard, d’un déplacement de posture intérieure, d’une réflexion profonde qui constitue le cœur d’une transformation. Un tel changement n’est pas une simple adaptation à des fluctuations légères de l’environnement. Il s’agit plutôt d’une évolution – et parfois même d’une révolution – personnelle ou collective qui donne lieu à une nouvelle mobilisation et à un élan vers l’action.
Extrait de la publication
Introduction 3
Le changement en u
Ce type de changement est souvent représenté dans la littérature par une forme de courbe en U. En effet, le U permet de situer facilement le début du changement (le haut de la branche à gauche) ; le creux de la courbe, au centre, correspond au moment crucial du changement de perception et donc du changement de regard sur sa propre vie ; le haut de la branche, à droite, représente la fin du processus de transformation. Ce simple trait rapidement esquissé permet donc de représenter un processus de changement d’ordre transformationnel que l’on nomme « courbe en U ».
Nous proposons ici un état des lieux concernant ces divers processus de changement. Ils sont présentés sous divers angles. D’abord, par l’intermédiaire d’un relevé des modèles de changement transformationnel, le lecteur est amené à parcourir des univers très différents, du changement social au changement personnel, en passant par le changement organisationnel et groupal. Les processus et les modes d’accompagnement du changement sont abordés, tout comme les fondements qui soustendent les modèles. Ensuite, les caractéristiques de ce qui constitue ces modèles sont mises en relief et différents modes d’intervention sont présentés. Une fois cette mise en place effectuée, le changement, toujours considéré en tant que phénomène complexe, est abordé du point de vue de l’intervenant et des pratiques novatrices qu’il est invité à intégrer à ses propres façons de faire. En effet, constatant que de nombreux modes d’intervention n’étaient pas adaptés à la complexité des situations de changement collectif et d’innovation, nous avons développé et adapté, par la rechercheaction, des approches d’accompagnement directement utiles en tant que révélateurs et catalyseurs de cette complexité. Enfin, nous présentons un regard critique sur les apports d’un modèle phare, la Théorie U de Scharmer.
u, éthIque et esthétIque
La perspective sensible et expérientielle est d’abord présente en tant que rapport esthétique au monde, autrement dit, dans ses propriétés de saisie, de traduction et de synthèse de la complexité d’une situation de changement transformationnel. Établi sur la base de ce qui est ressenti avant d’être objectivé et rationalisé, ce rapport s’incarne très concrètement dans l’intervention par diverses approches qui sont décrites à travers leurs fondements et à travers plusieurs études de cas. Le lecteur est ainsi amené à considérer un processus de changement en U par différents moyens
Extrait de la publication
4 Théorie U – Changement émergent et innovation
d’intervention qui permettent d’accompagner les participants pendant l’expérience en agissant comme hôte ou semeur, ainsi que de capter, de recueillir et de diffuser la mémoire de l’expérience en agissant comme moissonneur, suivant une métaphore pastorale qui est dans l’esprit de l’émergence. Cette forme d’art social que constitue l’intervention – cet art de l’orchestration des conditions qui favorisent le changement – invite donc à la créativité, tout comme il redéfinit les rôles en présentant un véritable paradigme qui s’inspire à la fois du travail des artistes et de la nature organique du phénomène, tout en situant ses ancrages dans un humanisme renouvelé et une posture critique affirmée.
Souhaitant proposer au lecteur une véritable oasis d’innovation sociale en matière d’intervention, nous proposons des contributions qui font découvrir une solide alternative aux modèles dominants hérités des années 1960, encore aujourd’hui largement focalisés sur le changement planifié, la gestion de conflit, la dynamique de groupe et les rapports de pouvoir, le tout dans une perspective productiviste aux effets toxiques évoqués plus haut. Loin de nous l’idée de rejeter la pertinence de ces études mais ici, la focale se déplace vers un paradigme alternatif, fondamentalement positif, centré sur l’émergence, donc sur ce que l’énergie, la volonté, l’émotion et la créativité d’un groupe ou d’une communauté peuvent accomplir pour favoriser une intelligence collective éclairée. Le lecteur est invité à découvrir pourquoi et comment une personne ou une communauté s’engage avec cœur, de manière responsable et durable, à changer le monde en changeant d’abord ellemême.
Autrement dit, l’innovation sociale est possible mais aucun appren-tissage n’évite le voyage. En d’autres termes, c’est un impératif de cohérence qui nous est rappelé ici : on ne peut espérer changer le monde sans changer soimême. Si une telle affirmation peut sembler ridicule de prime abord, elle traduit néanmoins très bien l’état actuel des pratiques sur le terrain. Nous avons croisé de nombreux cas d’organisations qui, une fois engagées dans un changement présenté comme profond, freinent des quatre fers dès l’instant où ledit changement commence à les toucher réellement. Quand on mise non pas sur le contrôle mais sur l’émergence, il faut accueillir ce qui émerge car c’est le matériau initial de la transformation. Ne pas le faire équivaut à s’esquiver dans le déni. Le changement dont il est question ici n’est donc pas cosmétique ou décoratif, il engage et mobilise, il fait éclater les certitudes et redirige l’esprit, il éveille et transforme. Cessons donc d’affirmer que l’on ne sait pas comment transformer le monde, on le sait, c’est la peur qui nous immobilise, que l’on évite d’affronter, comme la littérature héroïque nous l’enseigne depuis des millénaires. Croire en quelque chose et ne pas le vivre, c’est malhonnête, disait Gandhi. Qu’on se le tienne pour dit.
Extrait de la publication
Introduction 5
Le voyage que nous proposons ici est en fait une expérience dont la nature est sensible, aussi subtile que son ontologie est fragile, qui prend l’allure ordinaire des petites choses sans importance, des déplacements imperceptibles de la pensée qui, pourtant, au bout du chemin, ont des effets colossaux.
Certes, je n’ai rien appris que je ne sois parti ni enseigné autrui sans l’inviter à quitter son nid… Aucun apprentissage n’évite le voyage. Sous la conduite d’un guide, l’éducation pousse à l’extérieur… Partir. Sortir. Se laisser un jour séduire. Devenir plusieurs, braver l’extérieur, bifurquer ailleurs… Je ne saurai jamais plus qui je suis, où je suis, d’où je viens, où je vais, par où passer (Serres, 1991, p. 2729).
Comme le dirait Michel Serres, comment convaincre une personne, un groupe de personnes, une organisation à quitter son nid, même si celuici est devenu insalubre ou trop petit, ou s’il a été en partie détruit pas la tempête ? Estce en promettant que la vie saura mettre sur notre chemin, le moment venu, le lieu et les ressources pour se reconstruire quelque chose de mieux adapté et de plus agréable ? La question est déstabilisante, comme le sont la plupart des situations complexes auxquelles nous faisons face aujourd’hui. L’anxiété que provoque cette complexité peut nous immobiliser, au point où tout est bon pour ne pas aller de l’avant car ça serait perçu par l’entourage organisationnel comme une manifestation de perte de contrôle, un dérapage du système, une perte d’efficacité, de rendement, de productivité. C’est donc sur le seuil que nous restons souvent à piétiner, hésitant à le franchir et à affronter la peur, le jugement et le cynisme. Pourtant, ceux qui font le voyage le savent ; audelà, plus rien n’est pareil.
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ISABELLE MAHY, Ph. D., est professeure au Département de communi-cation sociale et publique de l’Université du Québec à Montréal (UQAM). Elle a auparavant œuvré comme conseillère en management en contexte organisationnel pendant 25 ans.
PAUL CARLE, Ph. D., est professeur associé au Département de commu-nication sociale et publique de l’UQAM. Il enseigne notamment la métho-dologie, la créativité et l’éthique de l’intervention et de la relation d’aide.
ONT COLLABORÉ À CET OUVRAGECatherine Barnabé ® David Bubna-Litic ® Paul Carle ® Patrick DufaultCaroline Durand ® Guillaume Lemire ® Isabelle Mahy
Les turbulences du monde contemporain nous conduisent à explorer les phénomènes de changement émergent, ceux qui portent en eux un potentiel d’innovation, que ce soit sur le plan personnel, collectif ou social. En effet, les approches sociotechniques, linéaires et logiques du changement ne nous aident ni à appréhender les problèmes éprouvés dans notre société, nos vies, nos groupes et nos organisations, ni à cerner les enjeux actuels dans toute leur complexité.
Ce livre explore le changement qui jaillit d’une réfl exion collective, et non celui dont on connaît déjà le résultat et qui, de ce fait, appelle une planifi cation visant un but prédéterminé. Comprendre ou animer le changement émergent suppose d’adopter une perspective qui permet de saisir la complexité en action, d’opter pour des modes d’accompagnement et d’intervention différents, pour parvenir à cerner ce qui constitue le cœur d’une transformation. Souvent qualifi ées de changement « en U », les théories du changement transformationnel font aujourd’hui l’objet d’un réel engouement, tant dans le monde corporatif que communautaire. Toutefois, leur mise en application pose de réels défi s, car il ne s’agit pas de soumettre les idées qui surgissent de ces processus aux contraintes du système en place, mais bien de transformer le système.
Prenant la théorie U de Scharmer comme modèle phare, cet ouvrage présente de nombreux processus en U, les principes servant à guider la mise en œuvre d’un changement transformationnel, les conditions favorables à celle-ci, ainsi que les enjeux et les fondements d’une perspective éthique et sensible. On y découvre également plusieurs études de cas menées à partir de la théorie de Scharmer et une analyse critique de l’émergence d’une innovation sociale.
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