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LE-RH : un processus de modernisation de la gestion des ressourceshumaines la mairie de Paris

par Florence LAVAL et Abdallah THIERNO DIALLO

| Management Prospective Editions | Revue management et aveni r

2007/3 - N 13

ISSN 1768-5958 | pages 124 148

Pour citer cet article :

Laval F. et Thierno Diallo A., LE-RH : un processus de modernisation de la gestion des ressources humaines lamairie de Paris, Revue management et avenir2007/3, N 13, p. 124-148.

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LE-RH : un processus de modernisation

de la gestion des ressources humaines lamairie de Paris.

par Florence Lavalet Abdallah Thierno Diallo

RsumLobjet de cette recherche est dobserver limpact des Technologies delInformation et de la Communication (TIC) sur la Gestion des RessourcesHumaines (GRH). Aprs une revue de la littrature, nous prsenteronsles premiers rsultats dune tude empirique conduite au sein de la Mairiede Paris. Lobjectif est de dcrire des pratiques de modernisation dela GRH dans une organisation et danalyser les changements. Selon lesauteurs, limpact est oprationnel avec la mise en place du SIRH (basesde donnes, automatisation des activits administratives), relationnel(ou transactionnel) avec le dveloppement de lE-RH. Dans ce cas, il

concerne des activits RH plus sophistiques et interactives. Laccentnest plus mis sur ladministratif mais sur des outils RH supportant desactivits spcialises et des process managriaux (recrutement, formation,valuation, rmunration). Enn le dernier impact est transformationnel. Il

sagit de rorganiser la FRH en quipe virtuelle an de lui coner un rle et

des activits plus stratgiques.A la Mairie de Paris, sur le plan fonctionnel, le SIRH met la disposition desprofessionnels des outils danalyse et daide la dcision contribuant aupilotage des RH. Le LSRH et lautomatisation des tches progressent, maisil y a encore dimportantes marges de progrs.En effet, la performance organisationnelle est insufsante. Les observations

ralises rvlent des phnomnes de rsistance au changement de lapart des salaris et des managers. Enn, sur le plan technique, les critres

dvaluation sont : la scurit, la rapidit, la abilit, lergonomie, le design

et le proling.

Abstract

The object of the research is to observe the impact of the informationtechnology on the HRM. After a review of the academic literature, wepresent the results of an empirical research conducted at the city council ofParis. The aim of the article is to describe the modernisation of the HRMpractices and to analyse the induced changes.In accordance with the authors, the impact is operational because of theimplementation of the HRIS (data bases, automation of the administrativetasks) relational (or transactional) with the development of the E-HR. In

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this case, it concerns HR activities more sophisticated and more interactive.

The underline is not on the administrative tasks but on HR tools that supportspecialised activities and managerial processes (recruitment, training,assessment, earning). The last impact is transformational (reorganisation ofthe HR function in a virtual team in order to give it more strategic activities.

At the city council of Paris, the HRIS offers numerous analyses tools for theemployees and data analysis systems that contribute to the running of HR.The self service human resources progress but it could be better implemented.The organisational performance is insufcient. The observations reveal

resistance to change from the employees and the managers. Finally thecriteria of evaluation are: security, rapidity, reliability, ergonomics, designand proling.

La fonction Ressources Humaines peut-elle se passer de lutilisation destechnologies de linformation et de la communication ? Doit-elle limiter son rle lintroduction des TIC dans ses pratiques (pour gagner en efcacit et qualit

dans les prestations aux structures oprationnelles) ou doit-elle simpliquer dansle management de ces technologies vu leur impact sur lorganisation ? Cesquestions poses par Matmati (1999) peuvent se rsumer en une formule : faut-ilsattendre un alignement des pratiques de GRH ? une modernisation desactivits ?Les enjeux organisationnels sont importants : les TIC favorisent le changement

organisationnel, mais des cots cachs, des phnomnes de rsistance auchangement imposent une attitude prudente et rappellent la contingence desphnomnes sociaux.

Aujourdhui, la FRH connat, dans de nombreuses entreprises, des chantiersimportants de transformation centrs sur la rednition des missions de la

fonction, du contenu des prestations quelle apporte ses salaris, ses managersoprationnels et la direction de lentreprise (Perreti, 1997).Dune fonction jusqu prsent connue pour tre plutt centre sur la gestionadministrative du personnel, la GRH volue vers un autre stade savoir unefonction cratrice de valeur, mettant laccent sur sa contribution stratgiqueet le dveloppement de prestations valeur ajoute pour les managersoprationnels comme lafrme Lepak (1998). Cette transformation favorise

par les TIC en gnral et lintranet en particulier contribue modier les

organisations. En effet, ces changements technologiques ont un fort impactorganisationnel sur le management, la coordination et le contrle (Laval,2000). Les volutions rcentes du management (e-management) repositionnentla FRH au cur des changements que vivent les entreprises du fait desdveloppements technologiques rapides, de laccroissement de la comptitivitet de la mondialisation des changes. Do la pertinence de l E-RH (Kalika,

2005), autrement dit dun alignement des pratiques de GRH.LE-RH se caractrise par un rle croissant des intranets, un recours aux TICpour les activits fondamentales de la FRH, le dveloppement du e-recrutementet du e-learning par exemple.

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Selon le niveau dinfusion technologique, limpact des TIC sur la GRH peut tre

oprationnel, relationnel et transformationnel39

.Limpact est oprationnel avec la mise en place du SIRH (bases de donnes,automatisation des activits administratives), relationnel (ou transactionnel)avec le dveloppement de lE-RH. Dans ce cas, il concerne des activits RH plussophistiques et interactives. Laccent nest plus mis sur ladministratif mais surdes outils RH supportant des activits spcialises et des process managriaux(recrutement, formation, valuation, rmunration). Enn le dernier impact est

transformationnel. Il sagit de rorganiser la FRH en quipe virtuelle an de lui

coner un rle et des activits plus stratgiques.

Aprs avoir rappel le cadre thorique de limpact des TIC sur la GRH nous

prsenterons les premiers rsultats dune tude empirique conduite au sein de laMairie de Paris. Lobjectif est de dcrire des pratiques de modernisation de laGRH dans une organisation et danalyser les changements.

1. Le cadre thorique de limpact des TIC sur la Fonction

Ressources Humaines

Les enjeux puis les modalits du changement seront prsents dans cettepremire partie. Les enjeux dune modernisation sont stratgiques, toutefois les

professionnels de la FRH ne sont pas tous rceptifs et coopratifs. Lcart de performance pourrait justier a posteriori le changement. La littrature dnit

les modalits selon limpact de la technologie sur la GRH : impact oprationnel,relationnel et transactionnel.

1.1. Les enjeux dune modernisation de la Gestion des

Ressources Humaines

La modernisation de la GRH a pour nalit de renforcer le degr dintgration

stratgique de la fonction RH. Cest une nouvelle ambition pour la FRH qui fait

voluer son rle et ses activits.Dans le contexte technologique actuel, les Directeurs des RessourcesHumaines (DRH) se demandent : quelle combinaison de solutions techniques,de choix organisationnels et de pratiques de gestion est optimale pour assurerlallocation des Ressources Humaines dans lorganisation ? (Niederman,1999). Les congurations sont varies, allant de la simple informatisation des

tches administratives (gestion administrative des Ressources Humaines)au dveloppement dun systme dinformation sophistiqu et intgr. Ce casconcerne plutt de grandes entreprises qui font un usage intensif des TIC (Groe,Pyle & Jamrog, 1996). Ces organisations ont notamment recours des systmes

experts, des systmes informatiques daide la dcision de groupe40, de laformation assiste par ordinateur, des systmes automatiss dapprciation

39 SHRIVASTAVA et alii, RUL et alii , SNELL, LEPAK, LENGNICK-HALL, STROHMEIER (cits en bibliographie).40 SIAD-G ou GDSS Group Decision Support Systems.

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360 degrs, des systmes didentication et danalyse des comptences et enn

Internet pour recruter.Ces choix dcoulent du degr dintgration stratgique de la Fonction RessourcesHumaines. Les professionnels de la FRH peuvent, techniquement, accder des informations et se doter de moyens organisationnels pour raliser desdiagnostics stratgiques et oprationnels intgrs. Les ratios, mesures et indicessarticulent entre eux pour donner une valuation globale de la cration de valeurpar le management des hommes. En effet, le systme dinformation permet nonseulement de fournir des informations pertinentes aux acteurs locaux mais ausside collecter des donnes pour les agrger et les utiliser un niveau dcisionnelplus lev (Niederman, 1999). Lobjectif est double :

- Dune part, rationaliser, automatiser et si possible liminer les fonctionsrptitives et routinires dans le but de minimiser les cots et de abiliser ces

fonctions.- Dautre part, contribuer lamlioration de la prise de dcision et devenir le pilierdune Gestion Stratgique des Ressources Humaines.

Ainsi, la FRH doit largir son champ dactivit vers des missions forte valeurajoute dans lentreprise (Barney 1991, Wright et Mc Mahan 1992). Selon cesauteurs : la valeur dune activit RH dpend de sa capacit daider des socits raliser un avantage concurrentiel ou dvelopper des comptences de noyau.La valeur est ainsi considre comme avantages stratgiques drivs duneactivit particulire des RH relativement lie son dploiement.

Toutefois, les enjeux ne peuvent tre tudis indpendamment des acteurs. Ilfaut considrer les professionnels de la FRH : leur culture, leurs comptenceset exprience dutilisation des TIC. Les Directeurs des Ressources Humainesperoivent travers leur fonction, lutilit du changement et ses impacts tantorganisationnels, quindividuels. Martinsons & Chong (1999) mettent unerserve en soulignant le retard pris par la Fonction Ressources Humaines enmatire dinformatisation et tentent den expliquer les raisons. Ainsi, les aspects

humains de lorganisation ne sont pas toujours considrs comme prioritaires parles quipes dirigeantes. En outre, de nombreux professionnels des RessourcesHumaines sont peu expriments en informatique et considrent quil est difcile

de modliser le systme de GRH (notamment ses aspects qualitatifs) et dele faire voluer. Coulon et Mercier (in Kalika, 2002) constatent galement un

certain attentisme des DRH, qualis dautodidactes face des responsables

informatiques peu coopratifs, en charge de linformatisation des missions RH.Des phnomnes de rsistance au changement peuvent freiner la rorganisationde la FRH41. En effet, les professionnels dont la peur dtre licencis peut trelgitime42 sont la fois objet et acteurs du changement. Les TIC leur permettent

daccder et de diffuser plus efcacement linformation, tout en inuenant ce41 Ces phnomnes sont tudis notamment par Butler (2003), An institutional perspective on developing and implementingintranet- and internet-based information systems, Information Systems Journal, July, vol. 13, no. 3, pp. 209-231.42 Rul et alii(2004) voquent les consquences de le-rh : les professionnels seront beaucoup moins sollicits et leffectif de laFRH diminuera si les responsables hirarchiques et les salaris consultent et utilisent les outils RH mis en ligne.


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que lon attend deux (Gardner et alii, 2003). Une restructuration de la FRH

peut conduire lentreprise opter pour le recentrage sur certaines activits etpour lexternalisation dautres. Ds lors, la FRH peut se transformer en quipevirtuelle, les membres de lquipe sont choisis en fonction de leurs comptences,indpendamment de leur localisation physique et de leur appartenance uneorganisation. Les activits sont ralises et coordonnes par voie lectronique(Snell et alii, 2002).Compte tenu du contexte stratgique, il savre que les acteurs professionnelsde la GRH participent lincorporation des TIC soit en tant quutilisateurs, soitcomme concepteurs au sein dune quipe projet (Niederman, 1999 ; Lamb etDavidson, 2003).

La modernisation de la GRH sera lgitime, aux yeux des acteurs, si elledgage une performance mesurable ou perue, objective ou subjective.Selon Laval et alii (2002), les critres de performance peuvent tre regroups entrois catgories : conomique ; technique et sociale, organisationnelle.La performance conomique est associe la rduction des cots, la qualit et la productivit : amlioration de la qualit des prestations, rduction des dlais,gains de productivit en communication (mise disposition des informations sansdplacement, ni tlphone, ni fax), conomies de papier, allgement des tchesde classement et de recherche documentaire, rduction des budgets formation(mise en ligne de modules de formation), rduction des cots informatiques. Enoutre, la fonte des effectifs de la FRH, qui savre indissociable de lintroductiondes TIC, permet de raliser des conomies de masse salariale. Les entreprisesdveloppent ou amliorent les outils de mesure et de suivi des cots.La performance de lintranet est traite en termes technique et social. Il sagit,du nombre de connections, de frquence de la consultation, dinterconnexiondes messageries, de souplesse dutilisation (nombre dinterventions duservice informatique), de satisfaction des utilisateurs (en fonction de leur rle,excutant, manager, formateur, RRH, concepteur, de leur mtier, de leur ge,

de leur anciennet), des demandes, des suggestions des utilisateurs, du degrdacceptation et dappropriation (pour les forums, les outils de gestion en ligne).Lai, Mahapatra (1998) dcomposent la performance organisationnelle desintranets en : amlioration de la diffusion dinformation, image institutionnellebonie, meilleure utilisation des ressources, augmentation de la scurit rseau

et la performance individuelle en : diffusion du pouvoir vers de plus bas niveauxhirarchiques de lentreprise, augmentation de la productivit des employs,amlioration de la relation employ, meilleure prise de dcision, clarication du

rle et de la responsabilit des employs.

La performance organisationnelle repose sur des notions :de culture (diffusion et promotion de la culture dentreprise,

dveloppement ou renforcement dune culture TIC) ;dintgration, de coordination, de contrle (rle fdrateur vis--vis

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des divisions, mulation entre divisions, facilit et efcacit du partage

des ressources, sensibilisation au travail en rseau, communicationtransversale gnralise, transparence de la communication, contrledes ressources du service, aide au management.) ;

de cohrence interne et externe du systme de gestion des RH(amlioration de limage interne de la fonction RH, reengineering desmthodes de travail de la FRH, refonte du systme dinformation RHarticul autour dune base de donnes de gestion du personnel unique,automatisation du travail administratif, formalisation et rationalisationdes pratiques) ;

de la performance au travail (nouvelles habitudes de travail -travail sur

support lectronique, travail en groupe- changement de comportementvis--vis des TIC, prise de responsabilits, prise en charge delemployabilit par une appropriation de la logique de comptences etune attitude active vis--vis de la formation, renforcement du sentimentdappartenance. organisationnelle (circulation de linformation) etfonctionnelle (GRH).

Sur la thmatique plus restreinte des intranets, Laval et alii (2002) dressentgalement une liste des difcults, tablie partir des dclarations des personnes

interroges. Il en ressort : des difcults organisationnelles (politiques dacteurs,

culture de rticence au changement), des difcults dutilisation (manque de

convivialit), des difcults techniques, des difcults dactualisation des donnes

(incohrence), des difcults de scurit (fuite de connaissance, valuation

360), des difcults de travail en groupe, des difcults de coordination

interfonctionnelle, des difcults dues la non intgration de lutilisateur nal,

des problmes de nancement.

En complment une liste de facteurs cls de succs a t labore : qualit decontenu, actualisation dynamique, support humain et intgration de lutilisateurnal, coordination interfonctionnelle, culture BDD, design, proling, implication de

la direction gnrale et de la hirarchie.Limportance de la qualit du contenu, du support humain, de lactualisation etlimportance du design et du proling (exemple dArjowiggins dont le slogan est

Fournir un maximum dinformation RH en un minimum de clics et de Siemensayant intgr un chef de projet artistique) est conrme par ltude longitudinale.

Lutilisateur nal, oprationnel ou membre de la fonction Ressources Humaines,

est, en outre, sensible la formation lutilisation du systme, la documentation, linstallation dapplications en ligne. Le systme dinformation doit comporterun nombre signicatif dapplications pour la GRH conviviales et pragmatiques

(Haines & Petit, 1997).

Les performances des TIC sont difciles cerner car les bnces sont intangibleset les cots associs sont souvent non connus lavance (Bhattacherjee (1998).Les praticiens de la GRH doivent promouvoir linnovation sociale tout en tant

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somms de participer leffort de rduction de cot et de cration de la valeur

(Gilbert 2000 p 33). Knight, Steinbach, White (2003) mettent un doute enindiquant le fort dcalage entre les bnces annoncs par les praticiens et les

acadmiques et les rsultats rels.

1.2. Le triple impact des TIC sur la GRH

Les modalits de la modernisation de la GRH peuvent tre voques partirdes trois impacts des TIC sur la GRH cits, entre autres, dans les travaux derecherche de SHRIVASTAVA et alii, RUL et alii , SNELL, LEPAK, LENGNICK-HALL & STROHMEIER.

Limpact oprationnel

La notion de SIRH nest pas nouvelle (cf Broderick, Boudreau 1992, Kovach,

Cathcart 1999). En 1990, Tannenbaum donne la dnition suivante : un SIRH

est un systme utilis pour acqurir, stocker, manipuler, analyser, trier, distribuer

des informations pertinentes concernant les ressources humaines dans uneorganisation. Hendrickson (2003) ajoute quil nest pas limit aux aspects

techniques (matriels informatiques, applications logiciels) mais inclut aussiles individus, les procdures et politiques, les donnes requises pour grer lafonction RH. Mais une certaine confusion se dgage quant linltration de la

technologie dans la fonction RH.Malgr linexorable dveloppement des SIRH dans les oprations RH, diffrentsauteurs comme Kovach, Hugues (2002) Bassett, Campbell, Licciardi (2003), Ball(2001), Tansley (2001) soulignent que lutilisation de ces systmes nest pasoptimum et reste un niveau administratif.Pourtant, pour Harisson & Deans (1994), le SIRH comprend le chier du

personnel ainsi que des procdures de gestion prvisionnelle de lemploi, degestion du recrutement, de gestion de la formation, de gestion des carrires etdes comptences, de gestion des rmunrations43. De nos jours, un SIRH sednit comme un systme grant un ensemble de briques logicielles permettant

dautomatiser un certain nombre de tches lies la gestion des ressourceshumaines et den assurer un suivi (http://journaldunet.com).Le quotidien de la FRH se traduit par des activits oprationnelles et administratives(la gestion des congs, des absences, des salaires, etc..) sur lesquelles les TICont un impact indniable. On notera que ces SIRH sont de plus en plus prsentsdans les entreprises.

43 Basic employee information ; Applicant tracking ; Recruiting ; Equal employment opportunity / affirmative action ; Position control; Performance management ; Compensation ; Payroll ; Benefits ; Training ; Carrer development/skill inventory ; Human resourceplanning.

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Tableau 1 : Pourcentage dentreprises possdant un SIRH44

2002 2003 2004 2005

40% 44% 51% 53%

Limpact relationnel

Dans lentreprise, les TIC permettent galement de :fdrer laccs linformation avec un outil indpendant des systmes

de stockage et dadministration des donnes ;crer des services en ligne lusage priv des collaborateurs duneentreprise ; et des applications accessibles au travers dInternet ; ainsique des passerelles de communication avec le rseau de lentreprisepour les collaborateurs itinrants (dveloppement du nomadisme) ;

mettre en place des ressources permettant de renforcer lefcacit

des collaborateurs (sessions de formation et prsentations sousforme de vido numrises, journaux lectroniques, dclarations etcommunications ofcielles, etc.) ;

expliquer, dans les grandes entreprises internationales, les ressources

partages entre le sige et les liales (les applications dpartementalisesen intranet peuvent tre exploites en se servant dInternet comme dunsimple vhicule de paquets dinformations) ;

dvelopper des outils interactifs (libre service RH);automatiser des tches administratives au travers des rseaux

intgrs.Loutil intranet permet ainsi lentreprise une meilleure diffusion et un meilleurpartage de linformation. La communication entre lensemble des acteursorganisationnels est amliore. Le Libre service ressources humaines (LSRH)regroupe toute une srie dapplications administratives que les salaris peuvent

utiliser en ligne, partir de leur poste de travail. Citons, titre dexemples: lechier du personnel, les tableaux de bord sociaux, la plate-forme de formation

(dont e-learning), la gestion des comptences et carrires, la paie, la gestion destemps et des activits...etc. La mise en ligne de services RH interactifs se ralisegrce au workow. Il sagit dapplications permettant la formalisation et la gestion

des processus de circulation des ux dinformations entre diffrents acteurs) qui

permet au salari de saisir les informations le concernant -par exemple sur sasituation personnelle-, ses demandes -congs, formation,-, ses dcisions -par exemple laffectation des sommes reues au titre de lintressement ou dela participation (Peretti, Barthe & Castro Gonalves, in e-GRH : rvolution ouvolution ?, 2002).

44 Observatoire du e-management Dauphine Cegos, enqute annuelle auprs de 500 entreprises : www.observatoireemanagement.com.

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Limpact transformationnel

Limplantation des SIRH favorise ces modications organisationnelles et

managriale, comme le souligne (Benghozi, 2001) : les changementsorganisationnels en cours [lis aux SI] se traduisent donc la fois par une

dcentralisation et une intgration accrue : plus dadaptabilit, mais dans uncontexte format plus rigide : plus de structuration, mais en mnageant desmarges de souplesses. .Chaque application peut tre conue pour une division, un pays ou lchellecentrale ou mondiale. Ces choix organisationnels ne sont pas neutres car, lerseau informatique cre des liens (des relations dinformation) qui court-circuitent

le cheminement hirarchique (Huault, 1996).Ainsi, nous considrons (Laval, 2000) que les changements technologiques ontun fort impact organisationnel, notamment sur le management, la socialisation,la coordination et le contrle. Juger des effets produits sur lorganisation est plusdlicat :

Le managementLa fonction de manager volue vers un rle de facilitateur. Ainsi un chef deprojet est responsable de linterface entre les utilisateurs et la technologie etse situe au centre du systme de communication. Il sinvestit dans la formationdes participants, anticipe le changement technologique et devient linitiateur et le

promoteur des TIC (Coat & Favier, 1998).C. Dumoulin (1999) tudie la mise en place et le fonctionnement dquipesvirtuelles dans lentreprise EHPT - joint venture cre par Hewlett Packard (US)

et Ericsson (Sude) dans le domaine des tlcommunications - avec des quipesrparties sur 10 sites dans le monde. Les prconisations pour les managersconcernent :

lorganisation du travail : la formalisation et la coordinationsont accentues,

linformation et la communication : elles sont diffrencies entermes de contenu et de forme selon quil sagit de lactivit ou

de relations sociales. La confusion des genres45est source demalentendus,

le contrle : il est dlgu et centr sur les rsultats,et la reconnaissance.

La socialisation, mdiatise par la technologie, dcoule notammentde la conance, de la motivation (Favier, Coat, Courbon & Trahand,

1998) et de lexcellence (Amherdt & Su, 1997). Cest une dimensionsociale et cependant fondamentale du fonctionnement des quipes.Les individus travaillent par mdia interpos, le face face nest plussystmatique.

La coordination, selon Coulon (1999), est accentue par le groupware,notamment la supervision directe, la standardisation des procds

45 Cf la thorie des genres, Orlikowski & Yates (1994).

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de travail et la standardisation des rsultats. Les technologies de

linformation augmentent limportance du contrle.Toujours en matire de contrle, les TIC requirent une discipline car ellesexposent lentreprise des risques de nature juridique. Ils concernent lutilisationde donnes caractre personnel, stockes dans le chier du personnel.

Egalement, lutilisation dinternet pour profrer des accusations, partager desinformations sur les salaires, divulguer des informations condentielles et

organiser des activits syndicales.Paralllement on peut lire des tmoignages qui voquent des cots cachs, uneperformance limite et des phnomnes de rsistance.Les thories de lapprentissage organisationnel expliquent ces contradictions

partir des conditions de cration, dintgration et de gestion des connaissanceset de la mmoire organisationnelle. Le processus de dveloppement desconnaissances intgre, des degrs divers, les technologies de linformation.Les moyens les plus efcaces seraient lintranet et les bases de donnes

relationnelles (Frappaolo & Capshaw, 1999). Nonaka propose un modle

dentreprise apprenante qui peut guider la rexion consacre au rle de TIC en

matire dapprentissage collectif (Nonaka & Takeuchi, 1997).

Ces trois impacts conduisent sinterroger sur la place de la FRH danslentreprise.Tout dabord, la numrisation croissante des activits RH administratives quiconduit une automatisation des processus. Celle-ci saccompagne de rductionsimportantes des effectifs de la FRH. Ensuite, les tches RH reposant sur lerelationnel avec les salaris (formation, volution de carrires, etc) sont deplus en plus cones aux services oprationnels et aux managers de proximit.

L encore le service RH perd de ses attributions valeur ajoute.Enn, lexternalisation des activits qui saccompagne parfois de dlocalisation46rduit mcaniquement les effectifs grer.Cette triple volution peut conduire une rduction du rle et du poids de la FRH

au sein de lentreprise, voir son externalisation partielle ou totale dans uneperspective dentreprise en rseau.La notion de dpartement RH virtuel associe lorganisation en rseau construitesur des partenariats et mdiatise par les technologies de linformation fait ainsison apparition. Ces cyber dpartements apparaissent dans le but dassociersimultanment la exibilit, la rduction des cots et lamlioration de la qualit

de service.

Schma n1 La GRH virtuelle (daprs Lepak et Snell, 1998) :

46 cf. Management, stratgie et Organisation, Vuibert, 6me dition 2006, J.P. Helfer, M. Kalika, J. Orsoni.

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Les activits RH sont positionnes dans la matrice selon leur unicit ou leur

degr de spcicit, leur valeur stratgique. Cest partir de ce positionnementque lon peut choisir entre recentrage ou externalisation dactivits.Les technologies de linformation permettent lautomatisation (impactoprationnel), favorisent les accs distants (impact relationnel) et transforment lechamp et les fonctions du dpartement RH. Loutsourcing des activits RH faible valeur ajoute et les partenariats avecdes acteurs externes (externalisation vers des cabinets prestataires de services; lien avec les administrations) vont notamment participer la transformation dela fonction RH.Ulrich (2001) souligne que la fonction peut perdre sa place moins que les

praticiens ne rpondent avec intelligence aux ds dun nouvel environnementen transformant la fonction comme cratrice de valeur avec des orientationscomptitives et stratgiques

2. Etude de cas : le changement et les difcults rencontres par

la Mairie de Paris

2.1. Mthodologie

La mthodologie retenue est celle de ltude de cas. Cette tude longitudinale

dbute en 2003, la Mairie de Paris. Elle consiste en une trentaine dentretienssemi directifs centrs. Les donnes recueillies sont compltes par une analysede la documentation interne et des donnes disponibles sur le site Intranet RHde la ville de Paris, et enn par une analyse des donnes issues de lobservation

participante ou non participante.

2.2. Prsentation de la Ville de Paris

La prsentation portera sur lorganisation ( Mairie de Paris ), son personnel, laFRH et les outils informatiques utiliss comme support.

Trois entits juridiques sont regroupes sous le terme gnrique : Mairie deParis : la Commune de Paris, le Dpartement de Paris et le Centre dActionSociale de la Ville de Paris (CASVP).Les services municipaux et dpartementaux sont organiss en Directions47sousla coordination du secrtariat gnral.Les personnels de la Mairie de Paris sont pour la plupart des agents de droitpublic (fonctionnaires, contractuels ou vacataires) qui peuvent relever de lafonction publique territoriale (avec des spcicits parisiennes), ou de la fonction

publique hospitalire.

Il existe galement des agents de droit priv rgis par les dispositions du codedu travail.

47 A titre dexemple, la direction des affaires scolaires, la direction des parcs, jardins et espaces verts, la direction de la protection delenvironnement, la direction de laction sociale, de lenfance et de la sant.

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Les gestionnaires des ressources humaines, appliquent :

les dispositions du statut de la fonction publique territoriale, pour lescongs, le temps partiel, les positions, la notation, les cessations defonctions, les stagiaires ;

celles de la fonction publique de lEtat, pour lorganisation en corps,le recrutement par concours, la formation professionnelle, les droitssyndicaux, la hirarchie des sanctions disciplinaires, lorganisationdes commissions administratives paritaires par corps et le mode dedsignation des reprsentants du personnel dans les organismesconsultatifs ;

En outre, le Conseil de Paris est comptent pour xer et faire voluer les

statuts particuliers et les rmunrations des corps, lexception de ceux desadministrateurs et des attachs dadministration, xs par dcret. Le Conseil

suprieur des administrations parisiennes (C.S.A.P.) a comptence pour lesquestions dordre gnral relatives aux personnels et notamment pour examinerles projets de dlibration xant les statuts particuliers et les classements

hirarchiques.Certains fonctionnaires du Dpartement et du CASVP sont soumis au statutgnral de la Fonction Publique Hospitalire.Les agents contractuels recruts sur contrat pour une priode dure dterminerelvent, comme les fonctionnaires, du dcret n 94-415 du 24 mai 1994 ou de laFonction Publique Hospitalire.Les agents vacataires sont recruts pour une tche dtermine et pays la vacation. Des textes spciques, xant notamment les modalits de leur

rmunration, leurs sont applicables.Les agents de droit priv sont rgis par les dispositions du Code du travail, le caschant de conventions collectives, et du Code de la scurit sociale.

Les activits de gestion des personnels et les responsabilits sont rparties entrela Direction des Ressources Humaines, les Directions48et les Units de Gestion

Directe (UGD).Les services centraux de la DRH ont en charge la gestion collective des personnels(avancements de grade, reclassements, examens professionnels) ainsi que lepilotage de chaque domaine de gestion.Ils centralisent des dcisions de gestion individuelle (le reclassement, parexemple) et la gestion de certaines catgories de personnel (agents dtachs,agents mis disposition, par exemple).

A ce niveau, la fonction RH est organise par domaines fonctionnels et/ou partype de population gre.En 2003, la DRH comportait notamment : les bureaux de gestion de personnel

(bureau des personnels dencadrement suprieur, bureau des personnelsouvriers), le bureau du recrutement, le bureau du statut, le secrtariat du

48 Direction des affaires scolaires, Direction des parcs, jardins et espaces verts, Direction de la protection de lenvironnement,Direction de laction sociale, de lenfance et de la sant.

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conseil de discipline, le bureau de la formation, le bureau des rmunrations,

le bureau des pensions, le service de la sant, hygine et scurit au travail, leservice des affaires gnrales, la mission GPEEC, la mission communicationinterne, le bureau daccueil et dinformation des personnels ainsi que le serviceorganisation et mthodes informatiques.Dans chaque Direction, le service du personnel est charg notamment du suivides effectifs, du dialogue social, de la mise en uvre du statut et de llaborationdes plans de formation. Il assure la gestion collective de certaines populations(cas de populations non gres par les services centraux : corps particuliers ladirection).Il prend les dcisions de gestion individuelle se rapportant aux procdures

dcentralises.Il encadre les UGD qui effectuent, au niveau local, la mise jour des dossiers(situation personnelle et certains lments de rmunration) et informent lesagents sur leurs droits et devoirs.

Ainsi, la Fonction RH est mise en uvre dans les diffrents niveaux dorganisationsuivants :

Niveau Mise en uvre de la Gestion des

Ressources Humaines

Central Les acteurs sont situs la DRH (pour laCommune et le Dpartement) et au servicecentral du personnel (pour le CASVP)

Direction Chacune des Directions (ou Services pourle CASVP).22 pour la Commune et le Dpartement, 6services pour le CASVP

R e g r o u p e m e n tintermdiaire

Niveau dorganisation supplmentairedni par certaines directions, nomm

sous-direction , grand service ,

service technique , subdivision , circonscription

Unit de Gestion Directe(UGD)

400 pour la Commune et le Dpartement,56 pour le CASVP

Lieu de travail Environ 1700 + 260 pour le CASVP

Les outils informatiques ddis la Gestion des RH sont nombreux et htrognes.Il existe un SIRH centralis et des applications dcentralises aux niveaux desDirections et des UGD.

Les applications de conception centralise (sur le site central de la DSTI ou laDRH) concernent la gestion des personnels de lensemble des Directions. Leur

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matrise douvrage est la DRH, leur matrise duvre la DSTI.

Lapplication SigaGip constitue le noyau de gestion administrative et de paye.Les applications de conception locale concernent, en rgle gnrale, la gestiondes personnels de la Direction matrise douvrage, leur matrise duvre est laDSTI.

Le SIRH centralis est constitu de multiples applications htrognes peucommunicantes.Il est possible de mettre en relief cinq sous-systmes :

Le noyau : ce sont les applications de gestion et de paye dveloppes partir de SigaGip pour la Ville, le Dpartement et le CASVP. Les

programmes et donnes sont, pour la plupart, propres chaque entitjuridique. Ces applications sont utilises pour :

la gestion et paye des personnels et assistantes maternelles,la gestion des accidents du travail,la gestion des retraits,la gestion des formations du CASVP.

Le sous-systme de mise disposition de linformation (extracteurset bases RAMIS) permettant la restitution dinformations aux utilisateursmais aussi lalimentation de multiples applications en aval. Environ 45applications sont alimentes par des donnes issues de ce systme.

Le sous-systme dinformation dcisionnel pour les accidents dutravail (Oracle/Business Objects).

Le sous-systme de documentation regroupant les basesdocumentaires Expresso, Barmes, Klimt, Nomos et Legos.

Un sous-systme regroupant diffrentes applications de gestionadministrative et de ressources humaines (environ une cinquantainedapplications) :

Certaines de ces applications sont alimentes par le noyau (directement

ou via RAMIS), ce sont :

Les applications dveloppes en ADS (outil de gnration desystmes experts) : Entorse, Sega, Paro, Parasol, Les applications dveloppes en DBase/Clipper : Handicap,

Arrts, Pensionns, Effectifs, Flux, Mdailles, Avancement,Gestion des formations Ville et Dpartement,

Les applications dveloppes avec des outils divers : Gestiondes CAP et du conseil de discipline, Boniface-Bonipile,

Dautres nont aucun lien avec le noyau : candidats, primes,

Dune manire gnrale, il nexiste, partir de ces applications,

aucune remonte dinformation vers le noyau.

Les applications locales (environ une soixantaine) compltent la couverturedu systme dinformation central dans les diffrentes Directions de la Ville et

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au CASVP (principalement pour la gestion des personnels spciques une

Direction, des temps et activits, de la formation).Elles sont pour la plupart alimentes via RAMIS, les autres tant isoles. Il estexceptionnel que ces applications remontent des informations vers le SIRHcentralis.

2.3. Le projet de modernisation de la Fonction RH

Face la diversit des statuts, la complexit de la rglementation, lorganisationde la Fonction Ressources Humaines est centralise. Toutefois compte tenu dela taille de lorganisation, de ses activits et de leur dispersion gographique

une divisionalisation sest impose, plus ou moins bien supporte par les outilsinformatiques. Ainsi, une refonte du SIRH sinscrit dans la continuit dunerexion sur la modernisation de la fonction RH.

Nous prsenterons tout dabord la rorganisation de la FRH, puis le nouveauSIRH de la Mairie de Paris.Lun des enjeux de la Ville de Paris est de passer dune gestion des personnels une gestion des ressources humaines, dune gestion quantitative une gestionqualitative, fonde sur la prvision. Cette volution sappuie sur la modernisationde la fonction ressources humaines, qui intgrera davantage les TIC. Le SIRH

et la technologie Intranet contribueront renforcer le systme de pilotage et decontrle en matire de gestion administrative. Ils donneront plus de uidit aux

relations entre les gestionnaires RH positionns dans les Directions et la DRH.Le principal enjeu de ce projet est lamlioration de la qualit de la GRH, ainsidnie par la Mission Modernisation de la DRH de la Mairie de Paris (groupe de

pilotage du projet) :Une simplication des procdures,

Des rductions de dlais dans le traitement des dossiers,Une homognisation des pratiques de gestion garantissant ainsi une

galit de traitement entre les agents,

Une clarication du rle de chaque acteur de la fonction ressourceshumaines,

Un renforcement du professionnalisme de lensemble des gestionnairesde ressources humaines.

La nouvelle organisation interne de la DRH est conue partir dune rvisiondes principes de rpartition des responsabilits entre le niveau central et lesDirections oprationnelles. Elle sera facilite par la mise disposition dinstrumentsdanalyse et daide la dcision contribuant notamment une meilleure matrisedes effectifs et de la masse salariale.Ce projet de modernisation de la fonction RH conduit :

La cration dun ple de pilotage, ayant pour mission linformation etlaide la dcision du DRH par des analyses (tableau de bord DRH) etdes prvisions ou anticipations,

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La cration dun bureau des relations sociales (relations avec les

syndicats et observatoire social),Llargissement de la dmarche GPEEC la logique comptences-mtiers (mission GPEEC de la DRH en relation avec les services RHdes Directions).

La refonte du SIRH conduira laugmentation des niveaux de contrle etdautomatisation de loutil de gestion administrative et de paye, ce qui garantit lascurit et la abilit indispensables dans ces domaines, tout en permettant des

gains de productivit. Enn, la modernit technique du progiciel support, offrira

aux utilisateurs de meilleures performances et une ergonomie plus intuitive.

Le SIRH sera prsent en trois points :Dun point de vue gnral, en indiquant quil est constitu de deux

sous-systmes,A partir des progiciels quil utilise,Du point de vue de linterface utilisateur : le portail RH.

Les tudes menes sous la responsabilit du secrtariat gnral ont eu pourrsultat de sorienter vers une dissociation du SIRH global en deux sous-systmes: le premier assurant la gestion administrative, la gestion des pensions et la paie(SI GA-PAIE), le second couvrant lensemble des autres domaines (dsign parSI GRH). Le pilotage des RH est assur par un outil infocentre commun aux deuxsystmes.Le SIRH de la Mairie de Paris est dvelopp partir de progiciels du march(dont HR ACCESS pour la paie et la gestion administrative), ceci an doffrir la

couverture fonctionnelle la plus complte possible et pour minimiser les cots,les dlais de mise en uvre et les risques inhrents au dveloppement.Le nouveau systme de gestion et de paye (SI GA-Paie) comprend les fonctionssuivantes :

Gestion administrative : pour grer le dossier individuel des agents

(situation personnelle, familiale et administrative, congs, absences,positions administratives, notation), suivre lvolution rglementairedes statuts applicables aux personnels ;

Gestion des rmunrations : pour vrier, valider et liquider la paye

en mettant en uvre la rglementation en matire de rmunration,assurer les relations avec les organismes sociaux et scaux, grer les

allocations retour lemploi ;Gestion des pensions : pour dterminer le rgime de retraite de lagent

et aflier les agents fonctionnaires la CNRACL, grer leur mise la

retraite, informer lagent actif sur ses droits la retraite.

Le SI GA Paie permet, de plus, de mettre en place des contrles individuels enamont et contribue donc une gestion plus juste des moluments verss auxagents.

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Dans une deuxime opration, et en parallle, est conduit un projet de gestion

des ressources humaines (SI GRH) comprenant la gestion des parcoursprofessionnels et des postes, la gestion de la formation, la gestion du recrutement,la gestion en sant et scurit au travail, la gestion des relations sociales et lagestion des uvres sociales.

Les droits dusage du progiciel HR Access version 5 sont acquis par la Mairie deParis. Les modules HR Access lists ci-aprs sont disponibles pour la mise enuvre du projet :

HRA Basic Unix / Oracle : Module de base de HR Access. Il comprendgalement Impromptu de la socit Cognos (version non Web).

Moteur de Paie et de GTA : Module de base de la paie HR Access.HR Evolution : Module HR Access dvelopp pour faciliter la migration

entre SIGAGIP/Personnel et HR Access, avec reprise des donnes depersonnel, des archives de paie SIGAGIP/Personnel, des archivesde rappel SIGAGIP/Personnel, des rubriques de paie SIGAGIP/Personnel.

PAP Secteur Public France : Pr-paramtrage HR Access SecteurPublic adapt la lgislation franaise.

Client Web avec Open HR : Module HR Access permettant douvrir lensemble des gestionnaires de personnel laccs lapplication,sans avoir installer et maintenir des excutables sur leurs postes detravail.

HR Warehouse (Infocentre) Framework : Ensemble de pr-

paramtrages de processus permettant la dnition dans HR Access

des informations ncessaires dans un infocentre et son alimentation. Cemodule comprend galement un univers Business Objects de base.

Frais de dplacementAssistantes maternellesPRH : Module PC aliment en batch depuis la base centrale, utilis

pour effectuer des analyses, puis des simulations sur les effectifs et lamasse salariale dans le futur.Self Service HR Access : Module HR Access permettant de

dcentraliser la consultation et la saisie des donnes individuelles versles agents au travers de postes micros connects. Ce module gre lescycles de validation par les hirarchiques et les services centraux, lacondentialit, leur paramtrage et la maintenance associe.

Moteur de Workow IBM : Ensemble des logiciels serveur pour

supporter le Module Self-service de HR Access et assurer son bonfonctionnement. Il est compos de licences Lotus Domino, de licences

Lotus Designer et de licences utilisateurs.HR Access Portal : Portail HR Access.

Le portail HR Access est depuis le 01/01/2006 le portail RH et donc le point

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dentre unique de toutes les applications de gestion des Ressources Humaines

compatibles avec le portail. Il a pour but de masquer lutilisateur lhtrognitdes outils RH (HR Access, progiciel de GRH, applications RH diverses, outilsdinfocentre, outils ddition, ).Ce portail prsente, sous une interface unique, hautement personnalisable parlutilisateur et pour tous les agents de la Ville, du Dpartement et du CASVP :

De linformation interne ou externe ;Des supports de communication interne ;Des accs aux applications mtier RH, lorsquelles sont de technologie

web ;Des accs aux applications dcisionnelles ;

Dun accs aux applications du self service ;Des liens avec des sites externes ;Des services divers (annuaire, moteur de recherche, ).

Des complments pour la gestion des espaces seront bientt mis en place :administration, gestion des contenus, publication, Chaque agent, en fonction de son prol, dispose au travers de ce portail de la

palette de services ncessaire son activit. Quatre espaces ont t identis

selon les diffrents prols recenss la Mairie de Paris (agents, managers,

professionnels RH) :Un espace collectif ;Un espace personnel permettant chaque agent de consulter

sa situation personnelle, dutiliser les outils du Self Service et de seconstituer un espace type ma page ;

Un espace manager permettant chaque manager de trouverlensemble des donnes relatives ses quipes et de consulter lestableaux de bord mis disposition par sa Direction, de valider lesdemandes effectues par ses collaborateurs au travers du Self Service, ;

Un espace professionnel permettant chaque agent soccupant de

RH daccder aux applications et aux fonctions dont il a besoin, deconsulter les bases documentaires, daccder la Hot Line, daccderaux fournisseurs via lextranet si besoin (ex : billet de train) et permettant chaque Direction ou la DRH de mettre des informations la dispositiondensemble de populations (ex : modalits de participation aux vuxdu Maire pour toute la population, fermeture des coles le lendemainde lAscension pour les agents de la Direction des Affaires Scolaires,promotions de voyages, places libres pour les visites mdicales, ).

Lensemble de ces espaces est scuris et li au prol des agents. Ils sont

accessibles depuis les postes individuels et depuis des points daccs collectifs.

2.4. Performances et difcults rencontres

Nous prsenterons les premiers rsultats de cette recherche en trois points : les

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performances techniques (daprs les indicateurs et donnes disponibles ce

jour), les changements observs et enn les difcults rencontres.

Les performances techniques sanalysent, la Mairie de Paris, en trois points :

Rapidit, abilit

A lexception des requtes de type infocentre, les temps de rponse desapplications en mode transactionnel sont infrieurs 2 secondes pour au moins80 % des transactions courantes. Les transactions correspondant aux 20 %restant prsentent des temps de rponse infrieurs 10 secondes.Ces temps sont mesurs pour un utilisateur connect en rseau local avec les

serveurs (poste connect en 10 Mb/s sur hub ou switch).Lors des vrications daptitudes, dans une conguration dutilisateur isol, et

des vrications de service rgulier, avec la charge, des tests de performances

sont raliss sur les transactions suivantes :mise jour de ladresse personnelle dun agent ;saisie dune absence maladie et dtermination des priodes plein

traitement et demi-traitement ;cration dun dossier de titulaire ;changement dune affectation (au sens service) dun agent ;suppression dune autorisation dabsence.

Ces tests sont raliss hors utilisation de linfocentre. Les temps de rponse sontcomptabiliss partir de la validation par lutilisateur de la transaction jusquaumoment o le systme lui redonne la main. Ils sont infrieurs 2 secondes.

La Mairie de Paris excute actuellement chaque mois, une semaine dintervalle,deux traitements batch de calcul de paie.Le premier calcul de paie se dcompose en une sauvegarde, le calcul de lapaye, la production des bulletins de paye comptables, une dition des tatsde traitement et des listes dalertes, le pr-mandatement (ctif), une nouvelle

sauvegarde.Le deuxime calcul de paie comprend : une sauvegarde, le calcul de paye desdossiers modis la suite du premier calcul, ldition des bulletins de paie

comptables sur les dossiers modis, ldition des tats de traitement et des

listes dalertes, la fusion des deux payes, le pr-mandatement, la production desbulletins de paye agent, les ditions post paye, la rcupration des PM (propositionde mandatement) mandates (dition et cration dune bande virement), unenouvelle sauvegarde .Le systme dans un futur proche devra assurer des traitements batch quivalentsdans un dlai maximal de 10h00 qui correspond la plage dexcution des batch

de la Mairie de Paris.Cette plage dexcution se positionne actuellement de 20h00 6h00. La contraintede temps se situe entre la n des mises jour des UGD 19h00 et la vrication

du calcul de paye le matin 7h00.

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En cas dchec dun traitement, il est recommenc le lendemain soir. Sil choue

nouveau, il est relanc le week-end.

Ergonomie, design, proling

Les applications destines aux principaux utilisateurs RH (managers,professionnels RH, utilisateurs du Self Service) prsentent une ergonomie detype Web, apprcie par les utilisateurs.Des prols utilisateurs ont t mis en place an de pouvoir grer des droits

daccs diffrentis par utilisateur :Accs une population dnie en fonction de son ou ses codes

service ;

Accs aux informations ;Accs aux fonctions de lapplication.

Scurit

La scurit est une des proccupations majeures des concepteurs du systme.Les applications ralises sappuient sur la plate-forme WSSO (Web Single SignOn) que la Mairie de Paris a mis en place dans le courant de lanne 2003. Cetteplate-forme daccueil des applications trois tiers centralise lauthentication des

utilisateurs lors de laccs aux applications intranet et implmente des prols

daccs aux applications. Lquipement charg deffectuer le WSSO assure :Lidentication de lutilisateur laide de diffrentes mthodes (nom /

mot de passe, nom / mot de passe non rejouable, certicats ) ;

Lauthentication de lutilisateur ;

La vrication de lautorisation daccs de lutilisateur lapplication ;

La vrication de conformit de la requte la politique de scurit ;

La transmission de la requte au frontal Web de lapplication puis latransmission de la rponse du frontal Web au client Web.

Le WSSO transmet de plus lapplication Web lidentit de lutilisateur sousforme dun login et peut transmettre des informations relatives un prol

utilisateur.Au-del des aspects techniques, les changements rellement constats peuventse rsumer, selon les observations ralises la Mairie de Paris, en quatrepoints :

Une homognisation des outils informatiques : Le portail ressourcehumaine est le point dentre unique de toutes les applications de gestionde Ressources Humaines compatibles avec le portail. Il contribue standardiser les processus de gestion.

Un accroissement du libre service trois niveaux, celui des agents,

celui des managers et celui des professionnels de la FRH : lespacepersonnel permet chaque agent de consulter sa situation personnelle,dutiliser les outils du Self Service et de se constituer un espace type ma page ; lespace manager permet chaque manager de trouver

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lensemble des donnes relatives ses quipes et de consulter les

tableaux de bord mis disposition par sa Direction, de valider lesdemandes effectues par ses collaborateurs au travers du Self Service, ; lespace professionnel permet chaque professionnel des RHdaccder aux applications et aux fonctions dont il a besoin, de consulterles bases documentaires, daccder la Hot Line, daccder auxfournisseurs via lextranet si besoin.

Un dveloppement des outils de pilotage et des tableaux de bord pourrpondre aux contraintes de lenvironnement. Do une rorientation dela fonction du gestionnaire qui devient pilote et peut anticiper.

Une automatisation croissante de la saisie : Avec la rorganisation

du temps de travail et la mise en place des badgeuses le nombredheures effectu ou le nombre de journes RTT ou de congs sontcalculs automatiquement. Ce qui contribue un assouplissement destches administratives et une valorisation des agents de la DRH qui seconsacrent dautres activits, plus forte valeur ajoute.

Toutefois ce stade du projet, des difcults se font jour :

Difcult dutilisation dans certains services : dun service lautre

les fonctionnements ne sont pas tout fait pareil. Il y a des endroits ouon reste trs traditionnel sur la manire dont circulent les informations.

On va utiliser beaucoup moins la messagerie et beaucoup plus la voiehirarchique avec papier.

Distance de certains dirigeants par rapport aux agents : Il y a desagents de matrise qui peuvent y trouver une certaine d lgitimation deleur pouvoir donc a cr du dsordre.

Refus et incomptences chez certains agents : Le dploiementde loutil dans les services dconcentrs nest pas simple. Il y a de larsistance, surtout au niveau des agents qui ne sont pas habitus auxnouveaux outils car ce sont des modes de fonctionnement qui sont

bousculs. Dsintrt dun certain nombre dacteurs loutil : La rsistancepeut venir aussi du top management, parce quon aime pas forcementtrop se soumettre aux mmes horaires ou rgles que les autres.

Manque de motivation pour les activits RH et lanimation desquipes : on dveloppe des fonctions darbitrage, que a soit entreles droits des individus et des ncessits de continuer le service publicou que a soit, les arbitrages entre individus lintrieur dune quipe.Toutes ces fonctions l plus proche du management et de la gestiondquipe dans laspect humain, dstabilisent les encadrants qui ont une

vision dossiers ou technique. Par exemple il y a une direction qui dit, noscadres ne veulent plus soccuper des histoires RH, ils ne veulent faireque de la technique. Cest des ingnieurs a les emme profondmenttous ces trucs.

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Selon les premires valuations, le nouveau SIRH accompagne efcacementla modernisation de la GRH, souhaite par la Mairie de Paris. Toutefois la performance comporte plusieurs dimensions et ne se limite pas lefcacit

technique. Elle doit tre galement fonctionnelle et organisationnelle.Haines et Petit (1997) proposent un cadre intressant concernant le succs dunSIRH grce deux variables centrales: la satisfaction des utilisateurs (attitudeet croyance individuelles) et lutilisation du systme (comportement individuel).Ils retiennent des variables individuelles (age, sexe, formation, caractristiquesde tches accomplir, exprience professionnelle, exprience et matrise delinformatique), des variables organisationnelles (taille de lentreprise, fonctions

de support aux utilisateurs, exprience de lorganisation en informatique) et desvariables propres au systme (engagement, formation, assistance, documentation,dveloppement des applications, nombre dapplications, accessibilit, mise enligne, convivialit et utilit).

A la Mairie de Paris, sur le plan fonctionnel, le SIRH met la disposition desprofessionnels des outils danalyse et daide la dcision contribuant au pilotagedes RH. Le LSRH et lautomatisation des tches progressent, mais il y a encoredimportantes marges de progrs.En effet, la performance organisationnelle est insufsante. Les observations

ralises rvlent des phnomnes de rsistance au changement de la part dessalaris et des managers.

A la lumire des travaux mens en SI et en GRH sur limpact des TIC sur la FRH,les recommandations suivantes pourraient tre faites :

Supprimer les tches inutiles et simplier les autres an dallger les

activits oprationnelles et les procdures de gestion.Un analyste du travail pourrait, dans ce but :

Dcrire les mthodes de travail, les documents utiliss, les circuits detransmission des informations, le degr dautomatisation des tches ;

Quantier le temps consacr par chaque acteur aux diffrentes

tches ;Etudier la coordination et la communication entre les niveaux delorganisation (central, Direction, UGD) ainsi que les procdures decontrle.

Communiquer auprs de lensemble du personnel, former lesutilisateurs et accompagner les managers en difcult : un dialogue

doit sinstaurer avec les salaris les moins intresss an de leur

expliquer les enjeux du projet, de les rassurer sur limportance et lancessit du changement. Le club des utilisateurs peut accrotre sonrle auprs des salaris. Il diffuse des informations et offre assistance

et formation.Enn, des actions de formation et daccompagnement devraient tre spciques

aux cadres an de les soutenir dans leur fonction danimation des structures.

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