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Chaire La Capitale en leadership dans le secteur public
École nationale d’administration publique
TLQ360: LE QUESTIONNAIRE
SUR LE LEADERSHIP
TRANSFORMATIONNEL
INTRODUCTION: ORIGINE ET DESCRIPTION DU TLQ
2
Développé par deux chercheurs anglais : Beverly
Alimo-Metcalfe et John Alban-Metcalfe
Théorie sous-jacente
La compréhension du concept de leadership a évolué
Le modèle individuel nord-américain est difficilement
généralisable, surtout dans le secteur public
On suppose un type de leadership plus inclusif
Développement d’un instrument permettant de
mesurer ce nouveau style de leadership :
Le Transformationnal Leadership Questionnaire (TLQ) à
360°ou TLQ360
ORIGINE DU TLQ360
3
Conception et validation du TLQ360 (1998-2001)
Approche: théorisation ancrée ou Grounded Theory
Émergence d’un modèle de leadership transformationnel
(LT), de proximité
Validation des construits et de l’outil auprès
d’échantillons inclusifs (n > 5 000):
Professionnels et Managers de tous les niveaux
Secteur privé et Secteur public
Hommes et Femmes
Différentes cultures et origines ethniques
Personnes souffrant d’incapacité(s)
ORIGINE DU TLQ360
4
Chronologiquement, l’étude du leadership a traversé
cinq grandes phases:
Phase 1: La théorie des traits (le grand homme)
Phase 2: La théorie behavioriste (les comportements de
leadership)
Phase 3: La théorie de la contingence (le leadership
situationnel)
Phase 4: La théorie du nouveau paradigme (le leader héros)
Phase 5: La théorie du leadership authentique (le leader
inclusif)
5
FONDEMENTS THÉORIQUES
Le « Quoi »
Ce que fait un leader,
réfère à l’ensemble de
ses compétences.
Le « Comment »
Comment il agit est
une mesure de son
style de leadership.
6
LE LEADER INCLUSIF
Qu
oi
Comment
C A
B
Secteurs
Réseaux de santé
Gouvernements locaux
Administrations publiques
Corps de police et de pompiers
Universités
Secteur privé (banques, pétrolières, etc.)
Régions
Angleterre et Pays de Galles
Écosse
Hong Kong
Nouvelle-Zélande
Singapour
Australie
Irlande
États-Unis
VALIDATION EN MILIEUX PRATIQUES
7
Développement d’un outil généralisable, adapté au genre, à l’origine ethnique, au niveau hiérarchique et au secteur d’activité
Réalisation d’études longitudinales démontrant l’influence positive du LT sur divers indicateurs dont: la satisfaction, la motivation et l’engagement au travail; la performance individuelle et organisationnelle
Obtention d’une typologie des comportements de savoir-faire et de savoir-être du leader transformationnel en organisation
Création du Real World Group
RÉSULTATS DE LA PHASE DE VALIDATION
8
TLQ360: BRÈVE
DESCRIPTION
9
Quatorze i tems
regroupés
autour de
quat re
d imensions
MODÈLE
ÉMERGEANT
10
DIRIGER LES AUTRES ET LES AMENER À SE DÉVELOPPER
Cette dimension mesure les qualités de leader qui sont manifestées lorsque que l’on interagit
avec un seul individu à la fois. Cette section du questionnaire évalue principalement les rapports
individuels via les compétences suivantes :
Démontrer un intérêt
véritable
Manifester un intérêt véritable envers ses employés en tant
qu’individus, valoriser leur contribution, développer leurs points forts
et exprimer des attentes positives sur ce que chacun peut réaliser.
Être accessible
Démontrer que l’on est accessible, prêt à écouter le point de vue
des autres et à adapter ses positions, pour aider le personnel à se
sentir plus engagé et mieux intégré.
Habiliter
Laisser les employés prendre des décisions et travailler de leur
propre initiative pour faire évoluer les choses conformément à leurs
compétences et à leur potentiel; les amener à développer leurs
capacités individuelles.
Favoriser le changement
Encourager le personnel à remettre en question les façons de faire
habituelles et à proposer des idées sur la manière d’améliorer les
choses afin de réaliser les objectifs globaux.
14 COMPÉTENCES REGROUPÉES
AUTOUR DE 4 DIMENSIONS
11
DIRIGER ET DÉVELOPPER L’ORGANISATION
Ici, on met l’accent sur le développement de l’équipe comme un tout cohérent plutôt que sur le
développement individuel. On prend donc également en considération la façon dont le leadership
d’un gestionnaire permet à son équipe de travailler plus efficacement au sein de l’organisation.
Favoriser une culture de
développement
Soutenir l’équipe lorsque des erreurs sont commises tout en
l’encourageant à l’aide de commentaires constructifs, tant sur les
réalisations personnelles que sur les réalisations d’équipe.
Inspirer les autres
Inciter ses collègues de travail à réaliser ensemble les objectifs;
communiquer de manière efficace et se tenir au courant de ce qui
se passe tout en se rendant disponible, en prônant l’écoute et la
discussion.
Diriger les efforts de
l’équipe
Établir des objectifs à atteindre, définir les normes à respecter par
les employés et les limites de leurs responsabilités tout en les
impliquant afin qu’ils développent un sentiment d’appartenance,
soit le sentiment d’être considéré et de pouvoir participer.
Être résolu
Être prêt à penser autrement lorsque des problèmes surviennent, à
prendre des risques calculés et des décisions difficiles si nécessaire,
à maintenir une dynamique d’équipe orientée vers le changement.
14 COMPÉTENCES REGROUPÉES
AUTOUR DE 4 DIMENSIONS
12
MONTRER LA VOIE À SUIVRE
Afin d’être performants, les leaders doivent travailler en étroite collaboration par-delà leurs
équipes et départements respectifs. Cette dimension porte sur la façon dont le leader comprend
son organisation et aide les autres à comprendre ce que l’organisation cherche à accomplir et
comment une approche intégrée favorise le changement.
Bâtir une vision commune
Acquérir et partager sa compréhension quant aux aspirations de
l’organisation et au rôle joué par l’équipe et par les autres
départements / services pour y parvenir.
Réseauter
Chercher activement l’appui d’intervenants internes et externes afin
d’élaborer une vision pour l’organisation et de mettre en œuvre les
moyens pour y parvenir; le tout, en tenant compte de leurs buts et de
leurs besoins respectifs.
Résoudre des problèmes
complexes
Surmonter les dilemmes en gardant à l’esprit leur contexte plus large
au sein de l’organisation; se rappeler que les solutions efficaces
résident dans le décloisonnement plutôt que dans le travail en silo.
Faciliter le changement
avec tact
Maintenir l’équilibre entre le besoin d’apporter des changements et
celui d’assurer une certaine stabilité tout en étant sensible aux
diverses répercussions du changement dans l’organisation.
14 COMPÉTENCES REGROUPÉES
AUTOUR DE 4 DIMENSIONS
13
VALEURS ET QUALITÉS PERSONNELLES
Cette dimension se situe au cœur du modèle de leadership transformationnel et comprend deux
compétences. La compétence ultime « Se comporter avec intégrité » s’inspire de certains éléments
des 13 autres compétences.
En effet, un leader transformationnel qui se comporte avec intégrité indique aux individus de
manière positive dans quelle mesure leur travail est bien fait. Il encourage les autres à envisager
de nouvelles façons de faire en vue d’améliorer les choses. Ainsi, ces derniers seront davantage en
mesure d’atteindre leurs objectifs, tant à titre individuel qu’en équipe, leur procurant satisfaction
et bien-être.
Être honnête et cohérent
Être cohérent afin d’être en mesure de développer facilement des
relations de travail étroites avec les autres, des relations qui
reposent sur la confiance mutuelle, le respect et sur les besoins de
l’organisation.
Se comporter avec intégrité
Avoir l’humilité de reconnaître ses erreurs, intégrer les autres dans
la prise de décision et faire preuve d’ouverture face à leurs
préoccupations et à leurs désaccords.
14 COMPÉTENCES REGROUPÉES
AUTOUR DE 4 DIMENSIONS
14
Le TLQ360 comporte 98 énoncés (ou indicateurs comportementaux)
Chaque énoncé est évalué via une échelle en six points allant de « fortement en désaccord » à « fortement en accord »
TLQ360: INDICES PSYCHOMÉTRIQUES
Certaines des 14 compétences comportent plus d’énoncés en raison de l’importance qu’elles revêtent
15
TLQ360: INDICES PSYCHOMÉTRIQUES
DIRIGER LES AUTRES/
AMENER À SE DÉVELOPPER
DIRIGER ET DÉVELOPPER
L’ORGANISATION
MONTRER LA VOIE À
SUIVRE
VALEURS ET QUALITÉS
PERSONNELLES
Démontrer un intérêt
véritable : valorise la
contribution des autres;
développe leurs forces.
(13 items; α = ,95)
Favoriser une culture de
développement : soutien
tles autres malgré les
erreurs; encourage la
critique. (9 items; α = ,90)
Bâtir une vision
commune: propose une
vision claire; rassemble
les autres autour de la
vision. (7 items; α = ,90)
Être honnête et cohérent :
comportement crédible et
constant; préoccupé par le
bien de l’organisation.
(4 items; α = ,93)
Être accessible : se rend
disponible; privilégie les
face-à-face; se tient au
courant de ce qui se
passe. (5 items; α = ,84)
Inspirer les autres :
excellentes habiletés de
communication; inspire
les autres à le joindre.
(5 items; α = ,84)
Réseauter: gagne la
confiance de différents
groupes; tient compte des
besoins des partenaires.
(12 items; α = ,92)
Se comporter avec
intégrité : ouvert à la
critique; implique les
autres dans la décision.
(9 items; α = ,89)
Habiliter : délègue
efficacement; encourage
la prise de décision.
(6 items; α = ,86)
Diriger les efforts de
l’équipe : clarifie les
objectifs; établit des
balises; définit les valeurs.
(9 items; α = ,90)
Résoudre des problèmes
complexes : propose des
solutions créatives; à
l’aise en environnement
complexe.
(5 items; α = ,85)
Favoriser le changement:
encourage les nouvelles
approches et solutions
(8 items; α = ,88)
Être résolu: sait prendre
des décisions difficiles;
sait prendre des risques.
(5 items; α = ,83)
Faciliter le changement
avec tact: est sensible aux
effets du changement.
(6 items; α = ,86)
Source: Alimo-Metcalfe, B. &
Alban-Metcalfe, J. (2005).
Leadership: Time for a new
direction? Leadership, 1(1),
51-71.
16
UTILISATION DU TLQ360
DANS LE SECTEUR PUBLIC
QUÉBÉCOIS
17
RECHERCHE-ACTION
Validation interculturelle
Mesure du leadership des managers dans les organisations publiques
Identification des particularités dans les administrations publiques québécoises et canadiennes
DÉVELOPPEMENT DU LEADERSHIP
Obtention d’un portrait des compétences à développer dans le secteur public
Contribution à la stratégie générale de développement des managers
Prédiction d’indicateurs de performance
UTILISATIONS DU TLQ360
18
L’équipe de la Chaire en leadership est la première au monde à avoir traduit le TLQ360 en français
Le TLQ360 s’inscrit dans l’axe 4 de notre programmation de recherche : Évaluation des compétences et profil des leaders
Une stratégie de recherche longitudinale en sol canadien en partenariat avec les créateurs du TLQ360 est en préparation
Le TLQ360 est un outil qui s’arrime à notre mission de « contribuer à l’avancement des savoirs et de répondre aux besoins des gestionnaires du secteur public en matière de développement du leadership »
LE TLQ360 À LA CHAIRE EN LEADERSHIP
19
Pour l’organisation
Anticiper et modifier les comportements
Créer une culture de leadership
Orienter le plan de développement de la main-d’œuvre
Améliorer la performance organisationnelle et la QVT
Pour les individus
Bénéficier de coaching et d’un plan individuel de développement du leadership
Développer des liens plus forts avec l’équipe
Se sentir préparé pour le changement
Être reconnu comme un leader
BÉNÉFICES DE L’UTILISATION DU TLQ360
20
21
APERÇU DU RAPPORT
INDIVIDUEL
22
REPRÉSENTATION GRAPHIQUE D’UN ITEM
Donne un
aperçu des
résul tats
g lobaux
23
LA CARTE
RADAR
Publications scientifiques l iées au TLQ360
Alban-Metcalfe, Jtte. & Al imo-Metcalfe, B. (2013) Reliabil ity and val idity of the Leadership Competencies and Engaging Leadership Scale. International Journal of Public Sector Management , 26 (1) , 56-73.
Alimo-Metcalfe, B. & Alban-Metcalfe, Jtte. (2013). Transforming the the culture in the NHS. Health Service Journal , 26 avri l , 28-29. (Analyses pour le “Board Leadership & Governance360”).
Alimo-Metcalfe, B. , Bradley, M., Alban -Metcalfe, J . & Locker, A . (2013). Leading to Quality: An investigation of the impact of leadership & team working on staf f morale & wellbeing, & team performance, among mental health teams within Yorkshire & the Humber Strategic Health Authority . University of Bradford School of Management.
Alimo-Metcalfe, B. & Alban-Metcalfe, Jul iette. (2011). Leadership & its development in public sector organisations . Dans J . Storey (Dir. ) Leadership in Organisations: Current Issues & Key Trends. Londres: Routledge, 2e édit ion.
SOURCES DE RÉFÉRENCES
24
Publications scientifiques liées au TLQ
Alimo-Metcalfe, B., Alban-Metcalfe, J., Bradley, M., Mariathasan, J. & Samele, C. (2008). The impact of engaging leadership on performance, attitudes to work and well -being at work: a longitudinal study. The Journal of Health Organization & Management , 22(6) , 586-598.
Alban-Metcalfe, Jtte. (2008) Effective Leadership and Organisational Culture for the Recruitment and Retention of People with Disabilit ies in the Irish Public Sector . Dublin: National Disability Authority.
Alban-Metcalfe, J., & Alimo-Metcalfe, B. (2007). Development of a private sector version of the (Engaging) Transformational Leadership Questionnaire. Leadership & Organisation Development Journal, 28, 104–121.
Alimo-Metcalfe, B. & Alban-Metcalfe, J. (2006). More (good) leaders for the public sector. International Journal of Public Sector Management , 19(4) , 293-315.
SOURCES DE RÉFÉRENCES
25
Publications scientifiques liées au TLQ
Alimo-Metcalfe, B. & Alban-Metcalfe, J. (2005). Leadership: Time for a new direction?. Leadership , 1(1), 51-71.
Alimo-Metcalfe, B. & Alban-Metcalfe, R.J. (2001). The development of a new transformational leadership questionnaire. The Journal of Occupational & Organizational Psychology , 74, 1-27.
Alban-Metcalfe, R. J. & Alimo-Metcalfe, B. (2000a). An analysis of the convergent and discriminant validity of the Transformational Leadership Questionnaire. International Journal of Selection & Assessment , 8(3) 158-175.
Alban-Metcalfe, R.J. & Alimo-Metcalfe, B. (2000b). The Transformational Leadership Questionnaire (TLQ -LGV): A convergent and discriminant validity study. Leadership & Organisation Development Journal , 21(5) 280-296.
SOURCES DE RÉFÉRENCES
26
En ligne
Le Real World Group: http://www.realworld-group.com
La Chaire en leadership: http://www.chairelacapitale.enap.ca
La page de Beverly Alimo-Metclafe à l ’Université Bradford:
http://www.bradford.ac.uk/management/about -the-
school/our-people/profile/?name=balimome
SOURCES DE RÉFÉRENCES
27
Chai re La Capi ta le en leadership dans le
secteur publ ic
École nat ionale d 'administrat ion publ ique
555, boulevard Charest Est , bureau 5220
Québec (Québec) G1K 9E5
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