TOP 500 Edition 2011

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HORS-SÉRIE N° 26 ÉDITION 2011HOHOHOHORSRSRSRS-S-S-S-SÉRÉRÉRÉRÉRÉRÉRÉRIEIEIEIE NNNN°°°° 26262626 ÉÉÉÉÉÉÉÉDIDIDIDITITITITIONONONON 222201010101111

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Et si demain les champions de l’économie mondiale avaient pour nom SABMiller, Sonatrach, Cevital, Attijariwafa Bank, Office chérifien des phosphates,Ecobank ou United Bank for Africa… Un rêve pas si fou que cela. Ils ne sont

pas un, deux, cinq ou dix à pouvoir relever un tel défi sur le continent. Maisau moins une quarantaine, selon le cabinet de conseil en stratégie américainBoston Consulting Group, auteur d’une étude intitulée « Les challengeurs africains :les acteurs globaux qui émergent du continent oublié ».

Publiée en juin 2010, elle s’inspire en particulier du classement des 500 premièresentreprises africaines établi chaque année par Jeune Afrique. Et, justement, ce scénariodu possible est confirmé, détaillé, complété et enrichi une nouvelle fois par l’édition2011 du palmarès des 500 (qui porte sur les résultats de 2009), un rendez-vous quenous vous donnons chaque mois de décembre depuis douze ans.

En 2009, les 500 premières entreprises africaines ont continué leur course versla croissance. Leur chiffre d’affaires cumulé s’est élevé à 586 milliards de dollars.Déjà, en 2008, quand s’est déclenchée la tourmente économique planétaire,les leaders de l’économie du continent avaient démontré leur capacité de résis-tance en parvenant à stabiliser leur chiffre d’affaires à 567 milliards. Que de cheminparcouru depuis les origines ! Les pionniers du premier top 500 de Jeune Afriqueavaient réalisé un chiffre d’affaires cumulé de 225 milliards de dollars en 1997.

Bien sûr, le panorama africain n’est pas totalement idyllique. Des groupes ontperdu des plumes en 2009. Surtout ceux qui dépendent de l’évolution du cours desressources naturelles. Le numéro un africain, Sonatrach, a perdu près de 24 milliards

de dollars de chiffre d’affairesen 2009. Et le total cumulé durésultat net des 500 leaders a chutéà 41,8 milliards de dollars en 2009,contre 57 milliards en 2008.

Il n’empêche. Sur le fond, la base des futurs champions s’élargit. Le nombrede groupes réalisant un chiffre d’affaires supérieur à 1 milliard de dollars est passéde 113 en 2008 à 124 l’année suivante.

Et si les cabinets en stratégie internationaux, les multinationales ou les investis-seurs portent un regard neuf sur l’Afrique, c’est parce que le continent, avec quelquespays d’Asie (notamment la Chine et l’Inde), connaîtra une croissance digne de ce nom,autour de 5 %, en 2010, en 2011 et au cours es années suivantes. Un terreau trèsnourrissant pour les challengeurs dans l’énergie, les télécoms, les mines, les servicesfinanciers, l’agroalimentaire, la chimie, la distribution…

Tous ne seront pas des acteurs globaux, comme les sud-africains Old Mutual etSAB Miller. Mais ils ont le potentiel pour se battre au-delà du continent. À conditiond’intégrer aussi les outils du marketing et de la communication. En 2009, Sonatrach,a réalisé un chiffre d’affaires équivalent à celui de Renault ou d’Apple. Une tailleidentique, mais une notoriété mondiale sans commune mesure. Encore un effort… ■

Jean-Michel Meyer

TERRE D’AMBITION

Rédaction en chef Jean-Michel Meyer ■ Rédaction en chef technique Cyril Petit ■ Secrétariat de rédaction Fabien Mollon ■

Base de données Jérôme Besnault ([email protected]) ■ Rédaction graphique et infographies Valérie Olivier, Nathalie Bonnet

■ Iconographie Dan Torres (directrice photo), Nathalie Clavé ■ Révision Nathalie Bedjoudjou, Alexis Gau ■ Fabrication Philippe Martin, Christian

Kasongo ■ Publicité Florian Serfaty (coordination), DIFCOM, Groupe Jeune Afrique, 57 bis, rue d’Auteuil, 75016 Paris ■ Tél. : 33 1 44301960 –

Fax : 33 1 45200967 ■ Ont collaboré à ce hors-série Stéphane Ballong, Julien Clémençot, Muriel Devey, Alain Faujas, Shafika Houcine, Théophile

Kouamouo, Antoine Labey, Christophe Le Bec, Christelle Marot, Frédéric Maury, Marianne Meunier, Christine Murris, Michael Pauron, Zoé Suarez.

SONATRACH A RÉALISÉ UN CHIFFRE D’AFFAIRESÉQUIVALENT À CELUI DE RENAULT OU D’APPLE.

JEUNE AFRIQUE HORS-SÉRIE N° 26 ■ LES 500 - ÉDITION 20113

É D I T O R I A L

PREMIÈRESENTREPRISESAFRICAINES

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www.jeuneafrique.comHEBDOMADAIRE INTERNATIONAL INDÉPENDANT HORS-SÉRIE N° 26

SONANGOL, DANGOTE, ECOBANK, MTN... L’ÉVEIL DES LIONS

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LUSIF 201

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ÉDITION

MAGHREBLe jackpotdu rail

MANAGEMENTDans la peaud’un patron

CÔTE D’IVOIREVlisco, le phénixdu wax

TRANSPORT AÉRIENRemue-ménagedans le ciel africain

3 ÉDITO Terre d’ambitionPAR JEAN-MICHEL MEYER

STRATÉGIE6 L’ÉVEIL DES LIONS

14 TRIBUNE L’Afrique sera-t-elle le prochain Bric ?Par Jim O’Neill

16 TÉLÉCOMS Les opérateurs locaux résistent

20 TRANSPORT FERROVIAIRE Jackpot au Maghreb

24 DISTRIBUTION Ambitions en rayon

26 AÉRIEN Les compagnies resserrent les rangs

30 SANTÉ Un secteur plein de promesses

34 SÉNÉGAL La SAR s’en sort

36 RD CONGO Orgaman, une affaire de famille

47 TEXTILE Vlisco revient de loin

50 AGRO-INDUSTRIE Olam trace sa route

53 TRIBUNE La nouvelle révolution vertePar Cyrille Nkontchou

54 NIGERIA Tapis rouge pour Oando

57 TRIBUNE En quête de championsPar Victor Ndiaye

59 OR Le filon ouest-africain

MANAGEMENT60 LE DÉFI DE L’INTÉGRATION

70 MÉTHODE Dans la peau d’un patron africain

74 FINANCEMENT Quelques bons tuyaux pour choisir

76 TRIBUNE L’émergence du secteur privéPar Daniel-Francis Morin, avec Hugues Olivier Bagneki

78 RESSOURCES HUMAINES Interviewde Mohamed Bachiri, DRH de Renault Maroc

80 INTELLIGENCE Le continent prend son tour de veille

82 CONSEIL Grandes manœuvres

85 TRIBUNE Les énergies renouvelables, un enjeu majeurPar Jules-Armand Aniambossou

6CONJONCTUREL’ÉVEIL DES LIONSLes prévisions sontoptimistes pour l’Afrique.Certains États pourraientmême rejoindre le clubdes pays émergents.

Sommaire

80 INTELLIGENCE ÉCONOMIQUELE CONTINENT PRENDSON TOUR DE VEILLELa maîtrise de l’information estdevenue un point clé de la stratégiedes entreprises. Au Maghreb,le secteur est en plein boom.

26TRANSPORT AÉRIENLES COMPAGNIESRESSERRENT LES RANGSAlliance, partenariat et coopérationsont désormais leurs maîtres mots.

COUVERTURE: ALAN SCHEIN/CORBIS

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4 JEUNE AFRIQUE HORS-SÉRIE N° 26 ■ LES 500 - ÉDITION 2011

87 PUBLICITÉ Les nouveaux spots africains

90 SÉCURITÉ Attention! personnel en danger

94 TRANSPARENCE Rien à cacher, tout à gagner

96 TRIBUNE Au secours ! L’État revient…Par Alain Faujas

CLASSEMENTSET ANALYSES100 LES 500 PREMIÈRES ENTREPRISES D’AFRIQUE

107 CLASSEMENT 2011

CLASSEMENTS PAR SECTEURS122 AGRO-INDUSTRIE Des signes encourageants

124 TRAVAUX PUBLICS Un contexte très défavorable

126 EAU ET ÉLECTRICITÉ Des tensions persistantes

129 HYDROCARBURES La rentabilitécontre vents et marées

132 MINES Encore une année chahutée

134 CHIMIE Sasol plie mais ne chute pas

136 TÉLÉCOMS Vague de fusions-acquisitions

138 TRANSPORTS Un difficile redémarrage

CLASSEMENTS PAR PAYS140 AFRIQUE DU SUD Les profits dégringolent

142 ALGÉRIE Coup de pompe des leaders

144 BURKINA FASO Quelques embellies

146 CAMEROUN Net ralentissement

148 CÔTE D’IVOIRE Cacao en hausse

150 ÉGYPTE La puissance qui monte

152 GABON Revers de conjoncture

154 GHANA Nouveau pays de l’or noir

156 KENYA Splendeurs et misères des télécoms

158 MALI Or blanc et métal jaune

160 MAROC L’ONA omniprésent

162 MAURICE Fluctuations monétaires

164 NIGERIA Après les hydrocarbures, l’agriculture

166 SÉNÉGAL Boom de la production arachidière

168 TUNISIE Des groupes privés en plein essor

170 POST-SCRIPTUM Un pactole de 500 milliardsPAR STÉPHANE BALLONG

Producteur national de l’eau potable :Il assure 80% de la production nationale(861 millions m3)

1er distributeur en milieu urbain :Avec plus de 1.4 million de clients

Fournisseur d’eau potable en milieu rural :Le taux d’accès à l’eau potable a atteint plusde 89%

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L’ÉVEILDES LIONSLes prévisions des observateurssont optimistes pour l’Afrique,qui a prouvé sa capacitéde résilience face à la crise.Certains États pourraientmême bientôt rejoindrele club des pays émergentsles plus en vue.

S T R AT É G I E

Les perspectives économiquesmondiales restent moroses.Dans son rapport semestrielpublié en septembre 2010, leFonds monétaire internatio-

nal (FMI) table sur une croissanceglobale de 4,2 % en 2011. Pour l’ins-titution financière, « l’impulsionattendue de la reprise mondiale sem-ble faiblir ». Ainsi, l’an prochain, lacroissance américaine ne devrait pasexcéder 2,3 %, celle de la zone euro

et celle du Japon 1,5 %. En revan-che, les économies émergentes vontcontinuer de marquer des points :la Chine devrait rester championnedu monde avec une hausse de 9,6 %de son PIB, suivie de près par l’Inde,avec 8,4 %.Dans leur sillage, l’Afrique devrait,elle aussi, connaître une progressionsoutenue de son PIB. Avec une crois-sance de 5,5 % en 2011, la zone sub-saharienne devrait retrouver un

ZOÉ SUAREZ

La reprise résulte non seulement durebond des exportations et des prix des

matières premières (ici, une mine deplatine opérée par le sud-africain

Impala Platinum), mais aussi d’unedemande intérieure dynamique.

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rythme comparable à celui de 2008, avantles turbulences dues à la crise. Le ralentisse-ment constaté en 2009 (2,6 %) aura donc étélimité, tant par sa durée que par sa portée,compte tenu de la mise en œuvre rapide deréponses économiques adaptées.

La reprise dont bénéficie déjà l’Afriquerésulte non seulement du rebond des expor-

tations et des prix des matières premières,mais aussi d’une demande intérieure dyna-mique dans de nombreux pays du continent.L’Afrique du Sud, qui a connu un recul de sonPIB de 1,8 % en 2009, devrait ainsi atteindreune croissance de 3,5 % l’an prochain. Les payspétroliers devraient, pour leur part, tirer profitde l’embellie constatée sur le marché des matiè-res premières : le Nigeria et l’Angola tablent surune croissance supérieure à 7 % en 2011. EnAfrique du Nord, les estimations sont, là aussi,assez optimistes, puisque les taux attenduspour l’an prochain s’échelonnent entre 4 %pour l’Algérie et 5,2 % pour l’Égypte, avec unepointe à 6,2 % pour la Libye.

Incontestablement, l’Afrique fait preuved’une capacité de résilience et d’une vigueurcomparables à celles des puissances écono-

miques émergentes. Ce n’est d’ailleurs pas unhasard si les cabinets de conseil en stratégie,les consultants internationaux et autres think-tanks commencent à regarder le continent deprès. Plusieurs études publiées récemmentviennent confirmer ce regain d’intérêt pourune zone géographique souvent négligée auprofit des Bric (Brésil, Russie, Inde et Chine),

qui forment le carré magiquedes pays « émergents » les plusen vue. Si l’on en croit l’étuderéalisée par le cabinet améri-cain McKinsey, l’Afrique seraitsur le point d’intégrer ce club.

Ce rapport publié en septembre 2010 et inti-tulé « L’heure des lions »(1) annonce, chiffres àl’appui, le décollage économique du continent.Amine Tazi-Riffi, directeur associé Afrique duNord chez McKinsey, est catégorique: « L’Afriqueest un impératif stratégique. C’est un gisementde croissance à trois heures de Paris, une réalitéincontournable pour les entreprises européen-nes. Tout se jouera dans les cinq ans à venir. »

Avec un PIB global de 1 600 milliards dedollars en 2008 (1 135 milliards d’euros àl’époque), le continent dans son ensemble aune envergure économique comparable à celledu Brésil ou de la Russie. Son PIB réel s’estaccru de près de 5 % par an entre 2000 et 2009,deux fois plus vite que durant la décennie pré-cédente. Et contrairement aux idées reçues,cette accélération de la croissance ne peut êtreattribuée au seul boom des ressources natu-relles. Selon McKinsey, les matières premièresn’ont en effet contribué à cette dynamique quepour 24 %. Les politiques macroéconomiquesmises en œuvre par les États ont en effet favo-risé l’activité dans d’autres secteurs comme leBTP, l’agriculture, la finance ou les télécoms, etl’émergence d’un véritable marché de consom-mateurs africains a permis d’asseoir cette crois-sance, qui semble durable.

Pour pérenniser cette tendance, le conti-nent doit impérativement attirer les investis-seurs. Les flux de capitaux étrangers en Afriquesont passés de 15 milliards de dollars en 2000 à87 milliards en 2007, et devraient se maintenirdans les prochaines années, grâce à la créationde partenariats entre pays producteurs et opé-rateurs internationaux. D’autant que les occa-sions ne manqueront pas : d’après McKinsey,quatre secteurs d’activité (biens et services deconsommation, ressources naturelles, agricul-ture, infrastructures) généreront un chiffre d’af-faires annuel de 2600 milliards de dollars d’icià 2020. Le potentiel de l’agriculture, à lui seul,est énorme : McKinsey estime que son chiffred’affaires pourrait bondir de 280 milliards dedollars actuellement à 880 milliards en 2030.Il est vrai que l’Afrique recèle 60 % des terresarables non cultivées dans le monde.

Même taille (1 milliard d’habitants), même PIB et mêmecroissance depuis dix ans: l’Afrique dans sa globalité

pèse économiquement autant que la Russie ou le Brésil,et un peu plus que l'Inde. Depuis dix ans, elle connaîtune croissance supérieure à la moyenne mondiale et sesexportations ont augmenté de 18 % par an. Une tendancequi devrait se poursuivre dans les années à venir.

Ce décollage économique révèle néanmoins des réalitésdisparates. Certains pays ont continué de connaître desdifficultés ces dernières années, alors que d’autres sontdevenus de véritables locomotives pour le continent. Il s’agitdes « lions »: l’Afrique du Sud, l’Algérie, le Botswana, l’Égypte,Maurice, la Libye, le Maroc et la Tunisie. En moyenne, ces payscroissent aussi vite que les Bric (Brésil, Russie, Inde et Chine),avec un PIB par habitant comparable (10000 dollars en paritéde pouvoir d’achat, contre 8800 dollars pour les Bric). Sicertains d’entre eux ont bénéficié de la hausse des prix desmatières premières, la majorité a su tirer parti d’une plusgrande stabilité politique et d’une hausse de la consommationen Afrique, tout en mettant en œuvre des politiques publiquesfavorables à l’investissement privé. À eux seuls, ces « lionsafricains » représentent 70 % du PIB du continent. ■ Z.S.

Qui sont les locomotivesdu continent?

L’AFRIQUE DANS SON ENSEMBLE A UNE ENVERGURECOMPARABLE À CELLE DU BRÉSIL OU DE LA RUSSIE.

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S T R A T É G I E

Le goût du monde

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53 escales dans le monde dont 14 en AfriqueLe goût du monde pour Servair c’est –hier, aujourd’hui

et demain– beaucoup celui du continent africain.Le goût d’y tisser des partenariats respectueux

des normes internationales et des spécificités locales.Le goût des métiers de la restauration

et aussi de ceux des services aéroportuaires.Et bien sûr, le goût du service pour répondre

aux attentes quotidiennes et événementielles de nos clients :compagnies aériennes, entreprises et collectivités.

Plus généralement, et grâce à des tauxde retour sur investissement plus élevés quedans n’importe quelle région en développe-ment, les opérateurs internationaux qui s’im-planteront en Afrique au cours des prochainesannées pourront se tailler des parts de marché,installer leurs marques, créer des structuresindustrielles et façonner les modes de consom-mation, ce qui leur conférera un avantage déter-minant pour leurs activités à long terme sur lecontinent. D’autant qu’ils pourront s’appuyersur un marché local de plus en plus solide. Ducôté des consommateurs, entre 300 millions et400 millions d’Africains migreront vers les vil-les d’ici à 2030. Le pouvoir d’achat cumulé desdix-huit premières agglomérations africainesatteindra alors 1300 milliards de dollars. Cetteurbanisation galopante aura en outre un impact

direct sur la croissance, puisqu’elle dynamiserales secteurs de la construction et de la finance,ainsi que la consommation en général, à traversla grande distribution ou les télécoms.

L’Afrique va-t-elle devenir le nouveleldorado à la mode ? Pourquoi pas ? Dansun article publié dans le Financial Times en

août 2010, Jim O’Neill, chef économiste chezGoldman Sachs et inventeur de l’acronyme« Bric », estime que ces États seront certaine-ment rejoints dans les quarante prochainesannées par quelques-uns des grands pays afri-cains. Parmi eux, le Nigeria et ses 150 millionsd’habitants actuels, « s’il ne fait pas de bêtise »,pourrait bien, en 2050, peser plus lourd que leCanada, l’Italie ou la Corée du Sud.

Toutefois, si l’Afrique est de plus en plusprésentée comme une puissance émergente, lasituation des cinquante-trois États qui la com-posent reste très hétérogène. Tous les pays neconnaîtront pas le même succès tant les dis-parités politiques, économiques et démogra-phiques restent fortes. Dotés d’une économiediversifiée, le Maroc ou l’Égypte ont plus dechances de succès que certains pays enclavés,politiquement fragiles et très dépendants dusecteur primaire, comme l’Éthiopie.

Enfin, les futurs champions africains doi-vent pouvoir compter sur un tissu entrepreneu-rial dense et dynamique. Beaucoup de pays ontpris les mesures nécessaires pour soutenir ledéveloppement du secteur privé. Contraintspar le FMI à conduire des plans d’ajustementstructurel douloureux, certains gouvernementsont commencé à assainir leurs économies dèsles années 1990, à réduire leurs déficits et àprivatiser leurs entreprises publiques. Ainsi,la productivité du travail, qui déclinait depuisvingt ans, a recommencé à croître à partir de2000 au rythme annuel de 2,7 %. Mais tousn’ont pas fait les mêmes progrès.

Selon une enquête menée par le BostonConsulting Group (BCG), un cabinet de conseilinternational basé aux États-Unis, huit paysseulement peuvent prétendre intégrer le clubtrès sélect des « lions africains » – allusion aux« dragons asiatiques » (Corée du Sud, Taïwan,Hongkong, Singapour), surnom donné aux« nouveaux pays industrialisés » (NPI) d’Asiedu Sud-Est dans les années 1980. Il s’agit del’Afrique du Sud, de l’Algérie, du Botswana,de l’Égypte, de Maurice, de la Libye, du Marocet de la Tunisie, qui contribuent à eux seuls à70 % du PIB du continent (voir encadré p. 8).

Mais plus qu’aux pays, leBCG s’est intéressé aux entre-prises africaines qui comptentou qui vont compter au niveauinternational. Dans son rap-port publié en juin 2010, le

BCG a identifié 40 « African Challengers »(2),grands groupes industriels, commerciaux oufinanciers affichant au moins 500 millionsde dollars de chiffre d’affaires et une fortecroissance de leur activité (voir pp. 12-13). Les40 grandes entreprises retenues sont présen-tes dans les principaux secteurs d’activité : 10dans les services financiers, 8 dans l’énergie

Selon une étude publiée par le cabinet de conseilPricewaterhouseCoopers en janvier 2010, l’addition du PNB

des sept plus grandes économies émergentes – baptisées E7et comprenant la Chine, l’Inde, le Brésil, la Russie, le Mexique,l’Indonésie et la Turquie – dépasserait dès 2020 celle des PNBdes pays du G7, aujourd’hui les plus riches du monde.La notion de « pays émergents » ne correspond à aucunedéfinition précise. Mais elle désigne en fait des États qui, touten figurant depuis des années sur la longue liste des « paysen voie de développement », sortent véritablement du lot.Pour y parvenir, ils doivent disposer d’un tissu industrieldiversifié, d’une classe moyenne susceptible d’entretenirune consommation intérieure soutenue et d’une ouverturesur les circuits commerciaux internationaux. Ces atoutsdoivent leur permettre de maintenir un niveau de croissanceélevé de manière durable.

Le cercle des « émergents » ne se limite donc pas aux Bric(Brésil, Russie, Inde et Chine). On parle désormais des Civets,acronyme formé à partir des initiales (en anglais) de la Colombie,de l’Indonésie, du Vietnam, de l’Égypte, de la Turquie et del’Afrique du Sud. Selon l’institut Economist Intelligence Unit,ces six pays devraient connaître une croissance de 4,5 %par an au cours des deux prochaines décennies. ■ Z.S.

Pays émergent,un statut à part

LES GRANDS GROUPES AFRICAINS BÉNÉFICIENTD’UN AVANTAGE CERTAIN, CELUI DU PREMIER ARRIVÉ.

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S T R A T É G I E

et les matières premières (mais qui réalisentplus de la moitié des bénéfices totaux), 6 dansles télécoms, les nouvelles technologies et lesmédias, 5 dans la logistique, 5 dans les biensde consommation… Environ 30 % de ces grou-pes sont des entreprises publiques. La plupart(35 sur 40) d’entre eux émanent des huit paysconsidérés comme les locomotives économi-ques du continent ; les trois quartssont originaires d’Afrique du Sud(18 challengeurs), d’Égypte (7)ou du Maroc (6).

Pour les auteurs del’étude, « les challengeursafricains aspirent à ren-forcer leur leadershipr é g i o n a l , m a i ssurtout à imiterles new globalc h a l l e n g e r s ,ces ent repr i -ses chinoises,indiennes, bré-si l iennes ourusses qui ontrécemment profité de la mon-dialisation pour s’imposercomme des leaders internatio-naux dans leurs secteurs.

Situés en Afrique du Sud,en Afrique du Nord mais aussien Angola, au Nigeria ou auTogo (voir infographie ci-con-tre), les challengeurs africainsont vu leurs revenus annuelscroître de 24 %, contre 11 %pour les 500 entrepr isesdu SPX (États-Unis), 9 %pour les 225 entreprises duNikkei (Tokyo) et 10 % pourles 30 entreprises du DAX(Francfort). Ils sont égale-ment plus rentables, avecune marge opérationnellemoyenne de 20 %, contre15 % pour les 500 entreprisesdu SPX. Un investissementde 100 dollars en novem-bre 2000 dans un indicev i r tuel des cha l lengeursafricains aurait augmenté de25 % par an et rapporté plus de 900 dollarsà la fin de 2009, contre 303 dollars pour uninvestissement similaire dans l’indice MSCIdes marchés émergents et 92 dollars pour uninvestissement dans le SPX.

Pour Patrick Dupoux, directeur associé duBCG au Maroc, « ces challengeurs incarnentune nouvelle génération d’entreprises africai-nes. Ils se sont structurés, ils ont gagné en pro-ductivité, ils s’internationalisent, notamment

par des opérations de fusions-acquisitions. Ilssont devenus des leaders régionaux ».

Reste encore à entrer dans la cour desgrands. Aujourd’hui, une poignée de grou-pes africains seulement peuvent être considé-rés comme des challengeurs mondiaux. MaisPatrick Dupoux se dit convaincu qu’ils serontnombreux à atteindre ce niveau dans les pro-

chaines années : « À condition qu’ils continuentà améliorer leur productivité, qu’ils poursuiventleur politique d’acquisitions, qu’ils parviennent àattirer les meilleurs talents et à internationaliserleurs équipes, et, enfin, qu’ils réussissent à créerdes marques mondialement reconnues. »

Pour s’imposer sur le marché régional puisinternational, les challengeurs bénéficientd’un avantage certain, celui du premier arrivé.Partant du principe qu’on ne prête qu’aux

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40 CHALLENGEURS RÉPARTIS DANS 8 PAYS

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JEUNE AFRIQUE HORS-SÉRIE N° 26 ■ LES 500 - ÉDITION 2011 11

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L e Boston Consulting Group (BCG) a exa-miné près de 600 entreprises dans tous lessecteurs économiques. Pour être retenues,

celles-ci devaient d’abord atteindre le seuilminimal de 300 millions de dollars de revenusannuels pour les banques et de 500 millionspour les autres secteurs. Pour les entreprisesdont le chiffre d’affaires (CA) était inférieurà 1 milliard de dollars, elles devaient afficherune croissance de leurs revenus à deux chiffresau cours des cinq dernières années. Environ70 entreprises répondaient à ces critères et ontété départagées sur la base de leurs revenus,de leur taux de croissance sur un an, cinq ans

et dix ans, de leur cash flow, de leur ratio d’en-dettement et de leur degré d’internationalisa-tion, déterminé par le volume des exportations,le nombre d’employés à l’étranger, les actifsétrangers et les acquisitions et partenariatsinternationaux.

Parmi les 40 « challengeurs » retenus, onpeut déjà distinguer une dizaine d’établisse-ments financiers. En ce domaine, l’Afrique duNord est plutôt bien placée (Attijariwafa Banket BMCE Bank pour le Maroc, EFG Hermes etCommercial International Bank pour l’Égypte).Côté subsaharien, l’Afrique du Sud (StandardBank et Old Mutual), mais aussi le Nigeria

Leadership Radioscopie des 40 champions

Lagos, 2008.Une dizainede groupesfinanciersfigurentparmi lesentreprisesles plusperformantes.

riches, ces groupes commencent àintéresser les plus grandes entre-prises mondiales, qui cherchent deplus en plus fréquemment à nouerdes partenariats fiables en Afrique.Opérant dans une zone longtempsdélaissée, ils ont pu se professionna-liser au niveau régional et renforcerleurs bases avant de franchir le pasvers l’international.

Toutefois, les freins que connaîtl’intégration économique du conti-nent peuvent les handicaper. Alors

que l’Afrique se compose de petitsmarchés de consommation morcelés,le manque de coopération entre lesÉtats peut se révéler être un obstacleau développement des grandes entre-prises africaines. Un récent rapportde l’ONU confirme que des barrièresdouanières notables subsistent et queles entreprises africaines, qui subis-sent toujours un certain nombre d’en-traves à la compétitivité, ne sont pastoujours en mesure de concurrencerpleinement celles originaires d’autres

continents. Manque d’accès auxfinancements, obstacles administra-tifs, faibles capacités de production…Une fois libérée de ces contraintes,alors l’Afrique s’éveillera. ■

1. « Lions on the Move: The Progress andPotential of African Economies », McKinseyGlobal Institute, 82 pages, juin 2010.2 . « A f r ican Cha l lengers : Globa lCompetitors Emerge from the OverlookedContinent », Boston Consulting Group,15 pages, juin 2010.

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(United Bank for Africa), l’Angola (Bancoafricano de investimentos) et le Togo (où estimplanté le siège d’Ecobank) sont représentés.

Dans les domaines industriel et commer-cial, l’enquête de BCG a réparti les challengeursafricains en cinq catégories.

1) Les acteurs locaux. Ces groupes ontatteint leur masse critiquegrâce à la conquête de leurmarché local. Les actifs etleurs ventes relèvent encorepour plus de 90 % du marchédomestique, mais leurs activi-tés à l’international progressent. C’est le casde l’algérien Cevital ou du marocain Omniumnord-africain (ONA). Pour ce dernier, les ventesà l’international sont sur le point de franchir leseuil de 10 % du CA.

2) Les exportateurs. Ces challengeursexploitent tous des ressources minières et pétro-lières dans le pays où ils sont implantés. Si leursactifs sont limités au territoire national, leursrevenus sont d’origine mondiale. Parmi eux,on trouve les pétroliers Sonatrach (Algérie) etSonangol (Angola), l’Office chérifien des phos-phates, mais aussi le groupe nigérian Dangote etles aciéries égyptiennes Al Ezz. Leur CA cumuléest supérieur à 100 milliards de dollars.

3) Les acteurs régionaux. Il s’agit de ladouzaine de groupes dont au moins 10 % desactifs sont localisés en dehors de leur paysd’origine, mais sur le continent africain. LeurCA global atteint les 30 milliards de dollars.Parmi eux figurent le tunisien Poulina, le trans-porteur Royal Air Maroc, les groupes MarocTélécom (implanté au Burkina Faso, au Gabonet au Mali) et Ecobank (très présent en Afriquefrancophone), ou encore le distributeur sud-africain Shoprite, qui a des supermarchés dans17 pays subsahariens.

4) Les acteurs internationaux. Dans cettecatégorie figurent les challengeurs dont aumoins 10 % des actifs sont situés hors d’Afri-que. Pas moins de 17 sociétés en font partie,pour un CA global de près de 100 milliards dedollars. Parmi elles, on peut citer l’égyptienOrascom Telecom, présent en Europe, en Asie,au Moyen-Orient et en Amérique du Nord. Ouencore le groupe pharmaceutique sud-africainAspen, qui distribue des médicaments généri-ques dans tout l’hémisphère Sud. À côté de cesmastodontes, on trouve le tunisien Elloumi,de taille bien plus modeste. Avec un CA de600 millions de dollars, il dispose d’unités deproduction en Afrique du Nord, en Roumanieet au Portugal. Sa filiale Coficab est l’un desleaders mondiaux de l’industrie des câbles etfils électriques pour l’automobile.

5) Les acteurs globaux. Ceux-là ne sont déjàplus complètement africains, puisque plus de lamoitié de leurs actifs sont localisés hors du conti-nent. Ils ont tous été fondés en Afrique du Sudmais sont désormais cotés à la Bourse de Londres.Il s’agit du minier Anglo American, du brasseurSABMiller et de l’assureur Old Mutual. À eux trois,ils totalisent un CA de 47 milliards de dollars.

Reste maintenant à transformer l’essai. Tousles groupes cités par BCG affichent des projetsambitieux pour passer à un stade de développe-ment supérieur. Et plusieurs groupes figurantdans les 100 premiers d’Afrique pourraient, euxaussi, devenir bientôt des « challengeurs ». Lesanalystes de BCG estiment que, pour devenir desacteurs globaux, les challengeurs africains doi-vent adopter une stratégie de croissance à longterme, avec une politique ambitieuse de fusions-acquisitions. Ils doivent ensuite faire preuved’une forte créativité pour s’adapter et répon-dre aux besoins d’un marché qu’ils connaissentbien. Cet esprit d’innovation doit être soutenupar une démarche marketing offensive, à l’instarde celles mises en œuvre par les opérateurs detéléphonie mobile, comme Orascom ou MTN.

Enfin, ces acteurs qui aspirent à une enver-gure planétaire doivent apprendre à faire parlerd’eux. De leur notoriété internationale dépen-

dent les futurs partenariats qui boosteront leurcroissance hors d’Afrique. Avec 47,5 milliardsde dollars, Sonatrach a réalisé en 2009 un CAéquivalent à celui du constructeur automobileRenault, du laboratoire GlaxoSmithKline ouencore du fabricant d’ordinateurs Apple. Maisil reste, à ce jour, bien moins connu que sesalter ego. ■ Z.S.

LES SECTEURS OÙ OPÈRENT LES CHALLENGEURS(en nombre d’entreprises)

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Groupesdiversifiés

Commercede détail

Transportet logistique

Biensindustriels

Technologie,médias et

télécommunications

Énergie,mines et

ressourcesnaturelles

Servicesfinanciers

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CES ACTEURS DOIVENT SOIGNER LEUR NOTORIÉTÉ POURBOOSTER LEUR CROISSANCE À L’ÉCHELLE DE LA PLANÈTE.


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La visite de Jacob Zuma en Chine, en août2010, a suscité beaucoup de commentaires.

Le président sud-africain a vanté les liensétroits noués avec l’empire du Milieu, devenuen 2009 le premier partenaire commercialde son pays. Dans ce contexte, alors qu’uncertain nombre de pays africains semblentavoir échappé à la gueule de bois provoquéepar la crise financière internationale, de plusen plus de gens se demandent si l’acronyme« Bric » (Brésil, Russie, Inde, Chine) ne pourraitpas devenir « Brics ». Avec un « s » commeSouth Africa (Afrique du Sud).

Après l’organisation réussie de la Coupedu monde par Pretoria, les potentialités ducontinent intéressent de plus en plus. SonPIB cumulé est équivalent à ceux du Brésilet de la Russie, et légèrement supérieurà celui de l’Inde. En outre, parmi les « onzeprochains pays » – expression désignantles pays émergents les plus peuplés et qui,après les Bric, offrent les perspectives les plusprometteuses –, deux sont situés en Afrique:l’Égypte et le Nigeria. Dans ce contexte, j’ai

poussé la réflexion jusqu’à appréhenderle potentiel africain dans son ensemble.

Si l’on envisage le continent globalementet que l’on imagine qu’elle évolue confor-mément aux scénarios élaborés pour lespuissances émergentes, on constate qu’elledispose d’une force économique comparableà celle des Bric. Et si l’on considère l’évolutiondes onze premières économies africainesau cours des quarante prochaines années,on constate que leur PIB global devraitatteindre plus de 13000 milliards de dollarsd’ici à 2050, soit autant que le Brésil ou laRussie, mais moins que la Chine ou l’Inde.

Près de la moitié de ce PIB serait le fait del’Égypte et du Nigeria, si bien que les progrèsde ces deux nations seront déterminantspour l’ensemble du continent. Parmi les neufautres, l’Afrique du Sud a un rôle essentiel

à jouer car elle est la plus développée, maispas assez peuplée (49 millions d’habitants)pour être un Bric à elle seule. Le Nigeria, enrevanche, avec plus de 150 millions d’ha-bitants, n’est pas loin de représenter 20 %de la population africaine. Et il pourrait,s’il réussit à relever les défis auxquels il estconfronté, peser plus lourd que le Canada,l’Italie ou la Corée du Sud d’ici à 2050.

Si l’Afrique veut devenir Bric, elle doit seréformer. Nous élaborons chaque année unindex qui permet de classer près de 180 paysselon un barème de 0 à 10, les scores les plusélevés indiquant une plus forte productivitéet une croissance durable. Sur les onze puis-sances économiques émergentes, la Coréedu Sud affiche un score de 7,4, soit le niveaule plus élevé… contre 3,5 pour le Nigeria, soitla deuxième plus mauvaise note de notreclassement. Ce score peut sembler décevant,mais la moyenne des quatre Bric n’est quede 4,9. Pour les onze pays africains les plusprometteurs, le score moyen est de 3,5.

Pour atteindre le niveauattendu en 2050, ces pays doiventdonc améliorer leurs performan-ces de manière significative. Despolitiques macroéconomiquesstables basées sur une faible

inflation et une dette publique maîtriséesont peut-être les objectifs les plus faciles àatteindre. Parmi les autres conditions à réu-nir figurent la stabilité gouvernementale, lerenforcement de l’État de droit, l’améliorationdu niveau éducatif, la généralisation de l’uti-lisation des télécommunications et, surtout,l’éradication de la corruption chronique,qui mine de nombreuses nations africaines.

L’Afrique du Sud a démontré qu’elle étaittout à fait capable d’organiser la Coupedu monde de football. Reste à transformerl’essai. Zuma et les autres dirigeants afri-cains doivent maintenant se concentrersur l’amélioration de la transparence etcréer un climat propice aux affaires. Sinon,le rêve de faire de l’Afrique un nouveau Bricrisque de rester… un rêve. ■

© FINANCIAL TIMES ET JEUNE AFRIQUE 2010.TOUS DROITS RÉSERVÉS.

PAR JIM O’NEILLÉconomisteen chef deGoldman Sachs,inventeur del’acronyme Bric

L’Afrique sera-t-ellele prochain Bric?

D’ici à 2050, le Nigeria pourrait peser plus lourdque le Canada, l’Italie ou la Corée du Sud.


S T R A T É G I E

L’Afrique, nouvel eldorado de la téléphoniemobile? Cette vision a provoqué, au débutde la décennie, un afflux de capitaux sansprécédent. L’analyse était alors que le conti-

nent, totalement sous-équipé en lignes fixes, allaitsauter une étape technologique et passer directe-ment à la génération du portable. Une hypothèsequi s’est largement vérifiée puisque le nombred’utilisateurs de téléphones mobiles a été multipliépar cinq en cinq ans, passant de 52 millions en2003 à 248 millions en 2008, soit une croissancede 49 % par an, contre 7,5 % pour la France, 28 %pour le Brésil et 27 % pour l’Asie, selon une étuderéalisée par le cabinet Ernst & Young.

Quelles que soient leur taille et leur originegéographique, les groupes de télécoms qui inves-tissent en Afrique le font pour les mêmes raisons.D’abord parce que, pour grandir, ils doivent sedéployer sur de nouveaux marchés, les leurs étant

souvent arrivés à saturation après une périoded’expansion rapide. Ensuite parce que le continentest l’une des rares régions du monde où ce marchérecèle encore un fort potentiel de croissance.

Un tiers seulement des Africains ont un télé-phone portable. Pour toucher les autres, il fautd’une part baisser les prix pour atteindre la popu-lation la moins solvable, et d’autre part étendreles réseaux aux zones non couvertes. Ce que Jean-Michel Huet, responsable des marchés émergentschez le cabinet de conseil BearingPoint, résumede la façon suivante : « Le plus facile a été fait :toucher les populations riches des zones urbaines.Maintenant, il reste les urbains les moins riches etles habitants des zones rurales. » La moitié des per-sonnes n’utilisant pas de mobile résident dans deszones pas encore couvertes par les opérateurs.

Les groupes européens se sont implantés àpartir de 1995, lors des premières vagues de pri-

Télécoms Les opérateurslocaux résistentLe boom de la téléphonie mobile en Afrique attire les capitaux. Ceux-ci affluentd’Europe, bien sûr, mais aussi du Moyen-Orient, d’Inde, de Russie… Toutefois,des groupes d’Afrique du Sud, de Libye et du Maroc ont su prendre position.

Vodacomse déploieà partir desa base sud-africaine (ici,Johannesburg)jusqu’enRD Congo.

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vatisations: France Télécom (Orange), le britanni-que Vodafone (avec sa filiale Safaricom, leader enAfrique de l’Est), l’espagnol Telefónica, PortugalTelecom et le luxembourgeois Millicom (Tigo).France Télécom a été pionnier en rachetant en1997 l’entreprise d’État ivoirienne Citelcom(devenue Côte d’Ivoire Télécom) et, au Sénégal,Sonatel, qui lui ouvrira plus tard les portes duMali. Les investissements Sud-Sud hors Afriqueont surtout été le fait d’investisseurs du Golfe,comme l’émirati Etisalat ou le koweïtien Zain, quia revendu son réseau africain en juin 2010 pourplus de 10 milliards de dollars (plus de 8 milliardsd’euros à l’époque) à l’indien Bharti Airtel.

Depuis, plusieurs opérateurs africains se sonthissés dans le peloton des géants mondiaux. Crééen 1994, le sud-africain MTN est le premier opé-rateur de téléphonie mobile du continent avecses 90 millions d’abonnés et un chiffre d’affaires(CA) de 15 milliards de dollars, alors que FranceTélécom et Vodafone comptent chacun 50 mil-lions d’abonnés sur le continent.MTN s’est d’abord développé enAfrique australe et en Afriquede l’Est, obtenant des licencesau Swaziland, en Zambie, auBotswana et en Ouganda, avantde cibler les pays d’Afrique de l’Ouest à fort pou-voir d’achat et à forte population. En 2000, MTNa racheté la licence de Camtel au Cameroun; unan plus tard, il a mis 285 millions de dollars sur latable pour s’implanter au Nigeria; puis il a rachetéen 2005 Telecel en Côte d’Ivoire et Libertis auCongo, et, enfin, en 2006, Spacetel au Bénin, où ilcontrôle 40 % du marché de la téléphonie mobile.

Partout où il est implanté, MTN occupe uneposition dominante. Le groupe a investi plus de10 milliards d’euros depuis quatre ans avec, commerésultat, une croissance de 8,5 % de ses abonnésen 2010. Pallavi Ambekar, analyste financier pourle fonds d’investissement sud-africain CoronationFund, salue cette « belle performance », mais sedemande si MTN va pouvoir continuer longtempsà investir à un tel rythme. Au Nigeria, le groupeva dépenser 40 millions de dollars pour raccorder350 villages qui ne sont couverts par aucun réseau.

La rentabilité d’un tel investissement est bien sûrbeaucoup plus aléatoire que l’implantation d’unréseau en zone urbaine fortement peuplée et àpouvoir d’achat plus élevé.

Vodacom, filiale sud-africaine du géant mon-dial Vodafone, a suivi une démarche comparable,en se déployant à partir de sa base sud-africaine.On le trouve aujourd’hui en RD Congo, au Lesotho,au Mozambique et en Tanzanie.

Autre grand opérateur derrière MTN, l’égyp-tien Orascom pourrait passer entre les mains deVimpelcom, pour 6,6 milliards de dollars. Mais ledossier, ouvert en octobre 2010, s’est compliquéavec le refus de l’Algérie de laisser Djezzy, la filialelocale d’Orascom, passer sous le contrôle du grouperusse – le gouvernement algérien a annoncé sonintention de nationaliser l’opérateur considéré.En parallèle, dans le pays voisin, Orascom a cédéen novembre ses parts (50 %) dans Tunisiana auqatari Qtel et au consortium tunisien Zitouna

Télécom (formé par le groupe Princesse El-MateriHolding et l’homme d’affaires Hamdi Meddeb).

Maroc Télécom, filiale du français Vivendi,a lui choisi d’acheter des opérateurs historiquespour se créer de nouveaux relais de croissance. Ila acquis en 2001 Mauritel en Mauritanie, en 2006l’Onatel au Burkina Faso, en 2007 Gabon Télécomet en 2009 la Sotelma au Mali. Pour le groupe, lepari de l’expansion vers des zones en forte crois-sance semble judicieux: alors que son CA stagneet que son résultat baisse en 2009 au Maroc du faitde la forte concurrence qui tire les prix vers le bas,l’activité de ses filiales connaît une croissance quasigénérale, comme au Burkina Faso, où le nombrede clients au téléphone mobile augmente de 61 %et le bénéfice de 55 %. Au Mali, « le marché estprometteur, avec un taux de pénétration estimé fin2008 à 26 % pour les mobiles et à 0,65 % pour lefixe », affirme Maroc Télécom.

PARTOUT OÙ IL EST IMPLANTÉ, LE SUD-AFRICAINMTN OCCUPE UNE POSITION DOMINANTE.

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Tunisie Télécom est beaucoup plus timidehors de ses frontières : sa présence se limite àla Mauritanie, où il exploite Mattel, le premierréseau GSM du pays. « Ses dirigeants semblentactuellement chercher de nouvelles opportunitésailleurs en Afrique », constate Jean-Michel Huet.

La démarche du libyen Green Network estplus atypique, puisqu’il s’agit d’un fonds d’in-vestissement, filiale du fonds d’État Libya AfricaInvestment Portfolio. Si le groupe ne disposepas de savoir-faire en matière de télécoms, sescapitaux lui ont permis d’investir, depuis sacréation en 2007, quelque 720 millions dans lerachat d’opérateurs africains : Zamtel (Zambie),Uganda Telecom, GreenN (Côte d’Ivoire), Gemtel(Soudan), Rwandatel. Sur la liste des prochai-nes acquisitions figurent la Sonitel au Niger,ainsi que des licences au Bénin et en Gambie.Objectif : une présence dans 15 pays en 2015.

Mais à côté de ces grands groupes, lecontinent compte près de 120 opérateurs natio-naux de petite taille qui ne totalisent guère plusde 50 000 à 200 000 clients chacun. Commentréagiront-ils, grands et petits, face aux pro-chains stades de développement de la téléphoniemobile, qui s’oriente vers plus de contenu?

Pour Jean-Michel Huet, « un des gros atoutsdes opérateurs locaux sera de proposer des conte-nus culturellement plus près des goûts et desattentes des clients. Quand Vodafone proposerades playlists de musique anglo-saxonne, un opéra-teur 100 % africain proposera de la musique afri-caine ». Cela suffira-t-il pour faire la différencedans un contexte de plus en plus concurrentiel,où l’arrivée d’internet sur les smartphones via la3G va nécessiter d’importants investissements?Il ne fait plus de doute que l’Afrique s’apprête àfaire un deuxième saut technologique, en passantdirectement aux connexions sur les mobiles.

Quant à la guerre des prix générée par laconcurrence, elle commence à peser lourdementsur les marges. Au Gabon, Maroc Télécom expli-que la baisse de 36 % de son résultat en 2009par « l’intensification de la concurrence consécu-tive à l’arrivée d’un quatrième opérateur ». Selonles pays, on peut aller jusqu’à cinq ou six opéra-teurs, contre quatre actuellement en moyenne.Toutefois, un phénomène de concentration appa-raît inévitable. Il risque d’être fatal aux plus fai-bles, qui pourront sans doute revendre avec uneconfortable plus-value leur licence, leur réseau etleur clientèle, à condition toutefois qu’ils n’atten-dent pas d’être en difficulté pour le faire. ■

Après avoir largement investil’Afrique subsaharienne, France

Télécom s’attaque à un marchédifficile car très concurrentiel eten voie de saturation: le Maghreb.Après l’obtention d’une licenceen Tunisie en 2009, l’opérateurfrançais a mis 640 millions d’eurossur la table en septembre 2010pour entrer au capital du numérodeux de la téléphonie marocaine,Méditel, qui compte 10 millionsde clients. Orange en devient

actionnaire à hauteur de 40 %(49 % d’ici à 2015), aux côtésde la Caisse de dépôt et de gestion(CDG) et de FinanceCom.

Alors que la croissance du marchése ralentit, Méditel connaît unehausse de sa clientèle de l’ordrede 20 % par an en moyenne.Le groupe marocain détient 37 %du marché national avec unchiffre d’affaires de 657 millionsd’euros en 2009 et une marged’exploitation de 40 %.

Pour soutenir son activité,France Télécom compte surle développement des nouveauxcréneaux à forte valeur ajoutée,comme les licences 3G: « Unmarché naissant avec seulement1,5 million de clients », soulignele groupe. Il s’intéresse aussià la téléphonie d’entreprise,« en croissance rapide et quipourrait doubler en taille dansles cinq prochaines années ».Et n’exclut pas de se déployerhors de ses frontières, commele laissent entendre OthmanBenjelloun et Anass Houir Alami,respectivement président deFinanceCom et directeur généralde la CDG, pour qui cette alliancestratégique permet de créer « uneplateforme de rayonnement auxéchelles maghrébine et africaine ».

Sur ce marché marocain, FranceTélécom se retrouve en position dechallengeur face à un concurrentqu’il connaît bien: le groupeVivendi et sa marque SFR (numérodeux sur le marché français),actionnaire majoritaire du leaderMaroc Télécom. ■ A.L.

France Télécom à la conquête du royaume chérifienOrange est déjà présenten Tunisie depuis 2009.

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ÀCasablanca, au beau milieu de la placeMohammed-V ombragée de palmiers,des bulldozers s’activent sous le regardcurieux des passants. Ils préparent

la voie du futur tramway, dont la livraisonpar Alstom Transport est prévue pour 2013.Pendant ce temps, dans la capitale algérienne,les derniers tunnels du métro sont carrelés ; lesAlgérois attendent avec impatience la fin duchantier piloté par Siemens Mobility (associéà l’espagnol CAF et au français Vinci) pour sedéplacer dans des rames automatiques (sansconducteur). Les Tunisois se sont quant à euxhabitués depuis 2008 aux tramways Citadisd’Alstom, qu’ils nomment « métros légers »,mais suivent attentivement le chantier dutrain express urbain Tunis-Borj Cedria. EnfinLe Caire, pionnier du métro en 1987, a lancé en2007 la construction d’une troisième ligne oùsont impliqués les plus grands du BTP et du rail :Vinci, Orascom Construction, Arab Contractors,Colas, Mitsubishi et Alstom.

Métros, tramways, trains urbains rapides,lignes à grande vitesse (dont le fameux TGVCasablanca-Rabat prévu pour 2015)… L’Afriquedu Nord fourmille de chantiers consacrés au rail(voir carte p. 22). Poussé par les autorités quiveulent décongestionner les villes, accessible auporte-monnaie de la classe moyenne, ce modede transport fait son chemin. « En cinq ans, nousavons doublé notre nombre de voyageurs, passantde 15 millions en 2005 à 30 millions aujourd’hui,une augmentation du trafic qui rend le modèleéconomique ferroviaire solide et nous permet denouveaux investissements », se félicite MohamedKhlie, directeur général de l’Office national deschemins de fer (ONCF), au Maroc.

« Depuis cinq ans, nous assistons à une fortecroissance du marché, de 5 % à 10 % par an. Lescompagnies nationales passent progressivementdu diesel à l’électrique, des projets de transportsurbains peu polluants sont lancés, les villes semodernisent, et les États sont prêts à engager lesmoyens nécessaires », observe Gian-Luca Erbacci,

La région fourmille de chantiers. TGV marocain, métro algérois, train expressà Tunis… Les grands groupes internationaux et leurs sous-traitants locauxse partagent un marché de plusieurs milliards d’euros.

Transport ferroviaireJackpot au Maghreb

CHRISTOPHE LE BEC

Le chantier du tramwayde la capitale algérienneest mené par le françaisAlstom.

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le directeur Europe du Sud, Maghreb & Moyen-Orient d’Alstom Transport. Des travaux de géniecivil à l’électrification, de la signalisation aumatériel roulant, la somme des contrats ferro-viaires en cours en Afrique du Nord avoisine les3 milliards d’euros (hors génie civil). Le seul TGVmarocain coûtera 1,76 milliard d’euros et le métrod’Alger 878 millions d’euros. De quoi susciter biendes convoitises.

Des grands spécialistes du rail, Alstom,Siemens et Bombardier, c’est le premier qui mènela danse, avec une part de marché de 36 % (horsgénie civil) entre 2007 et 2009 au Maghreb. Legroupe français est implantédans la zone depuis les années1970 et bénéficie de l’appui dela France : au Maroc, Paris aaccordé 1 milliard d’euros deprêts et dons pour le TGV etles tramways… à condition que les technologieschoisies soient françaises. En Algérie, ce sontplutôt l’Italie ou l’Espagne qui ont les faveurs desautorités, mais Alstom décroche tout de même lescontrats en faisant concourir ses filiales italienneet espagnole, en partenariat avec les grands duBTP italien Pizzarotti (tramway de Constantine) etTodini (Alger), ou avec l’espagnol Isolux (Oran).

Dernier succès en date pour l’inventeur duTGV: la signature, le 14 novembre 2010, avec l’es-pagnol Ferrovial et l’Entreprise du métro d’Alger,d’un accord-cadre pour une usine d’assemblagede tramways à Annaba. Cette entité fourniranon seulement les lignes d’Oran, d’Alger et deConstantine, actuellement en chantier, mais aussionze autres villes où le gouvernement prévoitd’implanter le tramway d’ici à 2014.

Derrière Alstom, Siemens espère bien, en ache-vant en 2011 le chantier du métro d’Alger (d’uncoût de 380 millions d’euros, dont 145 millionspour l’opérateur allemand), se faire une premièreréférence au Maghreb. Et lorgne déjà la construc-

tion du futur métro de Tripoli, que les autoritéslibyennes annoncent imminente. Quant au ger-mano-canadien Bombardier, peu présent au norddu continent (alors qu’il est pilote du Gautrain sud-africain, voir encadré p. 22), il réalise la signalisa-tion des lignes algériennes Moulay Slissen-Saïda etTabia-Mecheria, et compte désormais ne plus pas-ser à côté de l’Afrique du Nord. Mais pour

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décrocher des contrats, il faut de sérieusescompétences en management de grands projets:des capacités réelles pour gérer des consortiumstrès larges, alliant un ou plusieurs spécialistesdu rail à des entreprises du BTP, internationaleset locales, mais aussi du doigté dans les relationsavec les clients. Pour le tramway d’Alger, Alstoma dû ainsi arrondir les angles entre son partenaireOrascom Construction et les autorités. Siemens,de son côté, a dû négocier serré pour obtenir desdélais supplémentaires pour le métro d’Alger,en raison notamment d’un changement des nor-mes de sécurité. « Il ne faut pas se poser commefournisseur mais comme partenaire vis-à-vis dessociétés clientes, qui veulent non seulement des

solutions fonctionnant parfaitement mais aussidévelopper la coopération technique », estimeGian-Luca Erbacci.

Les entreprises maghrébines du BTP tirentaussi leur épingle du jeu. « Nous avons prisl’habitude de travailler avec de grandes socié-

tés nord-africaines, explique Gian-Luca Erbacci.Orascom Construction au Moyen-Orient et enAlgérie, mais aussi ETRHB-Haddad en Algérieet EGMS en Tunisie. Sur le chantier du tramwayd’Alger, parmi les 1 500 personnes qui s’acti-vent, 1100 sont issues d’entreprises locales. » EnAlgérie, Infrarail (filiale de la Société nationaledes transports ferroviaires) et Baticim participentà l’électrification des lignes de la banlieue d’Al-ger, tandis qu’ETRHB travaille à la mise en placedu tramway. À Tunis, Bouzguenda Frères a étésélectionné pour l’extension de la ligne de tram.Quant à EGMS et Bonna Tunisie, ils ont obtenudes contrats pour la ligne vers Borj Cedria.

L’industrie locale commence elle aussi àprofiter de la manne. « Nous essayons de déve-lopper un réseau de fournisseurs de matérielferroviaire. Au Maroc, nous en avons une tren-taine, dans les secteurs du câblage électrique etdes équipements intérieurs », indique Gian-LucaErbacci, qui précise que ces entreprises « appro-visionnent l’ensemble du groupe Alstom ».

Quant à l’exploitation des réseaux, elle restepour les trains l’apanage des sociétés publiques,mais, pour les tramways, le manque d’expérienceoblige à recourir temporairement à des sociétésétrangères, comme le français Transdev à Rabat.À Alger, les autorités ont lancé un appel d’offresinternational. En attendant, c’est l’Entreprise detransport urbain et suburbain d’Alger (Etusa),assistée par Alstom, qui démarrera l’exploitationdu premier tronçon à la fin de 2011.

À peine les chantiers en cours terminés, de nou-veaux appels d’offres seront lancés: le tramway deTanger, le train express régional de Casablanca etle métro d’Alexandrie devraient être les prochainssur la liste. Les choses pourraient aussi bougerprochainement au sud du Sahara. En septembre,le président malien, Amadou Toumani Touré,essayait au siège de l’industriel français Lohr untramway sur pneus envisagé pour Bamako. Lesprémices d’une autre bataille du rail? ■

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En Afrique du Sud, Bombardier a un train d’avance surAlstom. Présent dans le pays depuis 1995, avec les contrats

de rénovation des trains de banlieue de Johannesburg et deslocomotives de la compagnie nationale Spoornet (groupeTransnet), le groupe germano-canadien a décroché en 2005le projet du Gautrain, le premier train express régionaldu continent, qui doit relier, sur 80 km, Johannesburg,Pretoria et l’aéroport international Oliver-Tambo.

Pour ce contrat « clés en main » de 2,5 milliards d’euros,Bombardier Transport s’est associé au sud-africain UnionCarriage and Wagon (UCW, filiale de Murray & Roberts), quiassemblera les rames Electrostar (capables de filer à 160 km/h),et au français Bouygues pour les travaux de génie civil. Lesquinze premiers kilomètres ont été mis en circulation le 8 juin2010, juste à temps pour pouvoir transporter les spectateurs dela Coupe du monde entre l’aéroport et la capitale économique.

Mais, surtout, la nation Arc-en-Ciel a prévu la constructionde la ligne à grande vitesse Johannesburg-Durban, dont le coûtatteindrait… 23 milliards d’euros. Pour l’heure, le China RailwayGroup, appuyé par Pékin, tiendrait la corde, mais la société,peu experte en grande vitesse, pourrait avoir besoin d’ungrand du rail occidental comme partenaire. ■ C.L.B.

Gautrain, un contrat« clés en main »

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Mesures de restriction du crédit enAfrique du Sud, chute des transfertsfinanciers de la diaspora vers le restedu continent, pertes d’emplois dues à la

mise en sommeil de nombreux investissements…À des degrés divers d’un bout à l’autre de l’Afri-que, le trou d’air qui a affecté la consommation en2009-2010 a été assez violent. La grande distribu-tion, première touchée, est pourtant aujourd’huibien déterminée à tourner la page.

La preuve? Les projets fourmillent, dans l’unet l’autre des deux grands pôles de développementde ce secteur : l’Afrique du Sud et le Maghreb.L’américain Walmart, par exemple, ne cache passon intérêt pour Massmart, le quatrième distribu-teur sud-africain, dans lequel il souhaite prendreune participation d’un peu plus de 50 %.

Les groupes, échaudés par les récentes dif-ficultés rencontrées, savent que seules des stra-tégies bien maîtrisées leur permettront d’asseoirun développement solide… C’est notamment lecas en Afrique du Sud, où le marché a enregistré

entre 2000 et 2008 des taux de croissance annuelscompris entre 5 % et 10 %. Face au ralentissementdes deux dernières années, les groupes élaborentdeux stratégies complémentaires. « D’abord, ilstentent d’accroître leur offre à destination dela population à faible pouvoir d’achat, expliqueThibault Jacquier, responsable des filières agroa-limentaires à Ubifrance-Afrique du Sud. Une cibleimportante puisque seulement 20 % des ménagesréalisent près des deux tiers du total des dépen-ses de consommation. Les groupes proposentdonc davantage de produits en marques de dis-tributeurs, des promotions, des premiers prix… »Objectif : se différencier des autres entreprises,mais aussi mieux affronter la concurrence de ladistribution informelle ou des cash and carry, desdistributeurs de gros et demi-gros accessiblesaux particuliers. Autre population qui fait l’objetde toutes les attentions: les « black diamonds »,représentants de cette nouvelle élite noire émer-gente qui souhaite désormais consommer desproduits plus sophistiqués. À leur intention, cer-

tains groupes, comme Pick’n Pay ouShoprite, proposent des gammes plusdiversifiées qui font notamment appelà l’importation.

Cette distribution mature entendaussi jouer sur l’expansion géogra-phique. Pick’n Pay et Shoprite ontdéjà largement essaimé vers le nordanglophone, notamment au Kenyaet en Tanzanie, ou même en Égypte.« Mais leur appétit ne se limite pas aucontinent: l’Australie, le Royaume-Uniou les États-Unis accueilleront aussidans l’avenir des filiales ou des fran-chises de groupes sud-africains », noteDominique Boutter, directeur payspour Ubifrance à Johannesburg.

À l’extrémité septentrionale ducontinent règne une effervescencecomparable… Malgré une différence depoids: au Maghreb, les groupes locaux,en général multimétiers, s’appuient leplus souvent sur des partenaires étran-

DistributionAmbitions en rayonLes enseignes se développent rapidement au Maghreb et en Afrique du Sud. Objectifs:multiplier les magasins, diversifier les gammes et concurrencer le commerce traditionnel.

C’est par le biais de la franchiseque la distribution spécialisée

se développe désormais. Lemouvement, mis en lumière en2009 en Tunisie avec la modificationdu cadre juridique appliqué àce type d’activité commerciale,se généralise. À Tunis, nombrede commerçants n’attendent quela mise en place de simplificationsadministratives pour se lancer.

Le Maroc mise aussi de plus enplus sur la franchise. Label’Vie,qui gère déjà un magasin VirginMegastore au Maroc et projetted’en ouvrir d’autres, « vient designer des accords avec des leadersdans leurs catégories, Kiabi dansle textile et une enseigne de

l’électroménager », expliqueSafae Fikri, directrice études etdéveloppement de Best Financière,holding qui possède Label’Vie.

En Afrique du Sud, des marquesfrançaises sont d’ores et déjàprésentes, notamment dansles domaines du meuble,de l’habillement ou du luxe.D'autres pourraient encore venirs’implanter dans ce pays, qui peutconstituer un tremplin pourl’ensemble de la région. Ellessuivraient ainsi l’exempledes franchises sud-africaines,qui restent fortement majoritairespar rapport aux enseignesinternationales et se multiplientdéjà à l’étranger. ■ CH.M.

La franchise en plein essor

CHRISTINE MURRIS


S T R A T É G I E

gers pour développer la grande distribution. C’esten particulier le cas au Maroc et en Tunisie, l’Algé-rie restant encore très en retrait, pour des raisonsqui sont liées à des contraintes plus administrati-ves qu’économiques.

Le groupe Label’Vie, au Maroc, est particuliè-rement représentatif d’un mouvement qui voit lagrande distribution, encore marginale (10 % ducommerce de détail), se développer à un rythmerapide. Adossé au holding multisectoriel BestFinancière (immobilier commercial, distributionspécialisée), il voudrait, en s’appuyant sur un par-tenariat étroit avec Carrefour, étendre son réseaude 32 à 73 magasins (dont 8 hypermarchés) en2013, sur l’ensemble du territoire national. Lepoint fort mis en exergue par le groupe, selonSafae Fikri, directrice études et développementde Best Financière? « Avant tout la richesse del’offre, à laquelle la clientèle est sensible, mêmesi le Maroc reste un marché de prix. Nous propo-sons une grande variété de produits, dont 3000de marque Carrefour, car notre partenariat nouspermet d’utiliser les services de la centrale d’achatde Carrefour. Nous allons également très loin enmatière de services aux clients. »

La Tunisie, qui a vu elle aussi émerger dans ladernière décennie une forte demande intérieurestimulée par une croissance constante du pou-voir d’achat, affiche une évolution comparable.Même si le commerce traditionnel reste majori-taire – environ 75 % du chiffre d’affaires globalde la distribution –, trois groupes se disputent lesfaveurs d’une population dont les habitudes deconsommation évoluent rapidement. Là encore,les entreprises locales signent le plus souvent descontrats d’assistance technique avec des groupesétrangers (Casino, Monoprix, Carrefour…) pourdévelopper à la fois les surfaces et les savoir-fairedans la capitale et dans les villes moyennes (unhypermarché devrait ouvrir prochainementà Sfax sous l’enseigne Magasin général). Leur

argument de vente: la diversité des produits, ladécoration et l’agrément de l’environnement.« Nombre de Tunisiens aisés vont au centrecommercial d’abord pour se promener, et ensuitepour y faire quelques courses », remarque le res-ponsable d’un magasin.

Reste que le nombre des projets affichésne doit pas faire oublier que des obstacles spé-cifiques au continent subsistent. En Afrique duSud, les groupes doivent adapter leur offre à lafaiblesse du niveau de vie de la majeure partie dela population. Là n’est pourtant pas la difficultémajeure; en fait, c’est sur le chemin de l’expansiongéographique qu’il leur faut redoubler d’imagina-tion. Défis de la logistique sur un continent oùles distances sont grandes, instabilité politique,recrutement de personnel qualifié, faiblesse quan-titative des populations et des pouvoirs d’achatet, plus simplement, différences d’habitudes deconsommation… Le développement vers le norddes chaînes sud-africaines reste soumis à de nom-breuses contraintes.

Il y a aussi desobstacles administra-tifs. Ainsi, en Tunisie,les démarches restentlongues pour l’obten-tion des autorisationsnécessaires à l’ouver-ture des supermar-chés. Idem en Algérie,où le durcissementdes lois sur les inves-tissements étrangerset sur les importationsjoue également unrôle dans le peu d’in-térêt manifesté parles groupes étrangerspour ce secteur. ■

Dares-Salaam(Tanzanie),2004. Lesud-africainShoprite estprésent dansune dizainede pays ducontinent.S

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CHIFFRES EN MILLIONS DE DOLLARS


S T R A T É G I E

«Nous voulons, si les études y sontfavorables, aller dans toutes lesrégions d’Afrique où il n’y a pas decompagnie aérienne et y proposer

des services appropriés. » C’est ainsi que GirmaWake, le PDG d’Ethiopian Airlines, a présenté,en octobre 2010 à Addis-Abeba, à deux moisde sa retraite, les ambitions continentales deson groupe. Un défi que le transporteur éthio-pien pourrait relever en collaboration avec deuxautres géants du ciel africain : South AfricanAirways et Egyptair. Les trois ont annoncé leurintention de créer une coentreprise pour déve-lopper le transport aérien régional. Et celle-cipourrait prendre, dès 2011, la forme d’unenouvelle compagnie dans la région centrale ducontinent. Cette annonce a été faite au lende-main de la décision du conseil d’administra-tion de Star Alliance d’ouvrir la procédure quipermettrait l’adhésion définitive d’EthiopianAirlines à ce réseau commercial de 27 compa-gnies aériennes d’ici à la mi-2011. South AfricanAirways et Egyptair en sont déjà membres.

Face à la montée de la concurrence interna-tionale, les transporteurs africains se seraient-ils finalement décidés à s’unir pour se faire uneplus grande place sur le marché mondial ? « Jene crois pas que la motivation de ces trois com-pagnies soit autre que de satisfaire les besoinsstratégiques de Star Alliance. Il s’agit d’assurerau mieux la couverture du marché africain parce groupement mondial », estime Cheick TidianeCamara, président du conseil de surveillance ducabinet de conseil Ectar. Cependant, « elles ytrouveront leur compte », ajoute-t-il.

Depuis la crise de 2008, la tendancemondiale est au rapprochement entre trans-porteurs. Le britannique British Airways etl’espagnol Iberia, tout comme les américainsContinental Airlines et United Airlines, se sontpar exemple alliés dans le courant de l’année2010. Ce mouvement gagne l’Afrique, où uneembellie est attendue dans le secteur au coursdes quinze prochaines années… L’Associationinternationale du transport aérien (Iata) tablesur une croissance moyenne de 7 % par an, quisera soutenue par le développement de l’in-dustrie pétrolière en Afrique centrale et enAfrique de l’Ouest (Gabon, Nigeria, Ghana),mais aussi par l ’émergence d’une classemoyenne dont les besoins en voyages sont deplus en plus importants.

Les pavillons africains entendent bien êtreles premiers à profiter de cette croissance.Ainsi, outre le projet de coentreprise avecEthiopian Airlines et Egyptair, South AfricanAirways est également le parrain du futurtransporteur régional d’Afrique centrale, AirCemac. La compagnie sud-africaine, premièredu continent avec un chiffre d’affaires de3,4 milliards de dollars (2,5 milliards d'euros)en 2009, détient 40 % du capital et devraitfournir la flotte nécessaire au démarrage desactivités de ce nouvel acteur. Après plusieursreports, Air Cemac devrait théoriquement pren-dre son envol en 2011. En janvier 2010, une

Alliance, partenariat et coopération sont devenus les maîtres mots des opérateursafricains. Il s’agit de faire face à la concurrence mondiale, sans cesse croissante,et de gagner des parts de marché sur les liaisons continentales.

Aérien Les compagniesresserrent les rangs

STÉPHANE BALLONG

S i l’agenda des dirigeants de Cameroon Airlines Corporation(Camair Co) est respecté, la nouvelle compagnie aérienne

camerounaise prendra son envol le 28 mars 2011. Détenuemajoritairement par l’État (51 %), Camair Co, créée en 2006par Paul Biya, devrait démarrer son activité avec une flottede quatre appareils : deux Boeing 767 d’occasion d’unecapacité de 212 places chacun et deux autres Boeing de type737 d’une capacité de 174 places chacun. Le Néerlandais AlexVan Elk, nommé directeur général en février 2010, a engagéen juillet des négociations avec l’avionneur de Seattle pourl’acquisition de ces appareils, alors que l’américain Air Brandse chargera de l’identité visuelle de la compagnie. Camair Codesservira Paris dès son lancement à raison de six vols parsemaine, selon son patron. Mais l’essentiel de son réseau serarégional. Des liaisons avec Dubaï, Nairobi et Johannesburgdevraient suivre. ■ S.B.

Camair Co en piste


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étape décisive a été franchie à Bangui lorsqueles chefs d’État de la zone ont décidé de fixerle siège de la compagnie à Brazzaville et sonhub à Douala.

Alors que Ethiopian Airlines, SouthAfrican Airways et Egyptair visent notammentl’ouest et le centre du continent, Kenya Airways,l’autre ténor du secteur en Afrique, détenu à26 % par KLM (groupe Air France-KLM), s’ap-puie quant à lui sur ses partenariats en Afriquede l’Est – Precision Air (Tanzanie) et RwandAir –et dans l’océan Indien – Air Mauritius – pourrenforcer sa présence régio-nale. Une stratégie qui porteses fruits puisque, après unexercice 2008-2009 défici-taire, le transporteur kényan aretrouvé de bons résultats. Surles six premiers mois de 2010, il a ainsi doubléson résultat net, à plus de 17 millions de dol-lars. Son adhésion en juin au réseau commercialSkyteam mené par Air France-KLM devrait parailleurs lui offrir de nouvelles opportunités dedessertes intercontinentales et booster ses per-formances financières.

Aucune compagnie ne veut rester en margede ce jeu d’alliances. Y compris les plus petites.Ainsi, pour optimiser ses opérations régiona-les, Air Mali, membre du groupe Celestair etpropriété du Fonds Aga Khan pour le dévelop-

pement économique, a signé en juillet 2010un accord commercial avec le français AigleAzur sur la liaison Paris-Bamako. Depuis, letransporteur malien n’assure plus de vols endirection de Paris mais se charge de recueillirle trafic drainé par Aigle Azur vers Bamakoet de le répartir sur son réseau sous-régionalcomposé de douze escales.

Pendant ce temps, au Maghreb, la RoyalAir Maroc (RAM), bousculé sur les liaisonsEurope-Maroc par les compagnies low cost duVieux Continent et du Proche-Orient, a décidé

de prendre une participation majoritaire (unpeu plus de 60 %) dans Jet4You, la filiale à bascoût du groupe britannique TUI Travel, pourcontrer cette concurrence. Avec l’acquisition deJet4You, la RAM entend compléter le réseau deses liaisons avec l’Europe et porter ainsi sa partde ce marché de 45 % actuellement à 55 % à lafin de 2011. La compagnie chérifienne laisseracependant la gestion de Jet4You à TUI, dont lecœur de métier est le transport low cost.

Après l’échec de son partenariat avec feuAir Sénégal International, le pavillon maro-

KenyaAirwayss’appuiesur sespartenariatsavec PrecisionAir (Tanzanie),RwandAir etAir Mauritiuspourrenforcersa présencerégionale.

SOUTH AFRICAN AIRWAYS EST LE PARRAIN DU FUTURTRANSPORTEUR D’AFRIQUE CENTRALE, AIR CEMAC.

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cain ne semble, pour l’heure, pas près de s’en-gager dans une nouvelle collaboration au suddu Sahara. Toutefois, la mise en place d’unesynergie entre les quatre compagnies de larégion (Tunisie, Maroc, Libye, Algérie) n’estpas à exclure. Wahid Bouabdallah, PDG d’Air

Algérie, est le principal défenseur d’une démar-che maghrébine pour la conquête du marchésubsaharien. Il affirme avoir déjà eu à ce sujetd’« excellentes discussions » avec ses homolo-gues de la région.

Mais en attendant que ce projet se metteen place, la compagnie nationale algériennes’est engagée, depuis octobre 2009, dans uncolossal plan d’investissement quinquennalde plus 1,35 milliard de dollars. Objectif : ren-forcer la flotte, qui sera portée à un peu plusde 45 avions (des long-courriers et des avionsrégionaux) en 2015, créer un centre de forma-

tion pour combler les besoins en pilotes et enpersonnel navigant, développer un centre demaintenance moderne avec des partenairesétrangers… À la clé de cette restructuration,la compagnie algérienne, qui vise 6 millions depassagers transportés en 2014 (contre environ

3 millions actuellement), veutrenforcer sa présence sur ladesserte de l’Asie et sur cellede l’Amérique du Nord. Maispas seulement. « Nous avonsune position géostratégique

très avantageuse pour les voyages religieux versle Moyen-Orient », indique le PDG, qui entendaméliorer, là aussi, l’offre de la compagnie. En2015, le transporteur algérien, selon WahidBouabdallah, aura la même taille qu’Egyptair,actuellement deuxième compagnie d’Afriqueavec un chiffre d’affaires de 1,8 milliard dedollars en 2009.

Les bonnes perspectives qui se profilentdans le ciel africain donnent des ailes aux com-pagnies du continent, qui, selon l’Iata, devrontréaliser globalement des profits de quelque100 millions de dollars en 2010. Une premièredepuis huit ans. ■

Trois questions à Titus NaikuniPDG de Kenya Airways

1.JEUNE AFRI-QUE: Commenta f f r o n t e z -

vous la montée de laconcurrence interna-tionale?

TITUS NAIKUNI :La concurrence dansle secteur aérien afri-cain n’est pas un phé-n o m è n e n o u v e a u .Mais c’est vrai qu’ellese renforce de plus enplus aujourd’hui et,dans ces conditions, toute compa-gnie aérienne doit s’assurer que leservice qu’elle offre à ses clients estle meilleur et que la qualité de sesproduits est nettement supérieure àcelle de ses concurrents. Un exem-ple: sur la liaison Nairobi-Londres, laconcurrence est féroce, mais il n’em-pêche que nous avons toujours étélà depuis plusieurs années, et nousavons même augmenté nos capaci-tés sur cette liaison. Ce qui importe,c’est vraiment la qualité du produitque vous offrez.

2.Le renforcement des liensentre l’Afrique et les paysdu Golfe a-t-il offert de

nouvelles opportunités aux trans-porteurs africains?

Oui, mais il a aussi contribué àattirer une nouvelle concurrence :celle des transporteurs aériens decette région. En termes d’opportuni-tés, la croissance des échanges com-merciaux entre les deux régions apermis de dynamiser le trafic aérien.Le renforcement de ce lien entrel’Afrique et les pays du Golfe a même

permis d’ouvrir de nouvellesroutes vers l’Extrême-Orient, carcertains commerçants africainsqui s’approvisionnent au Moyen-Orient ont découvert que, enfait, les produits qu’ils y achètentsont fabriqués encore plus loin.Conséquence: ils sont de plus enplus nombreux à se rendre enChine, en Thaïlande ou encoreen Inde.

3.Et que représentele tourisme dans vosactivités?

Nous tirons environ 20 % de nosrevenus du tourisme. Notre stratégiea été de diversifier nos marchés. C’est-à-dire que nous ciblons toutes sortesde clientèle : des commerçants, deshauts fonctionnaires, des responsablesgouvernementaux, des étudiants…Les touristes représentent une partsignificative de notre activité, maisnous avons fait en sorte de ne pas endépendre. ■

PROPOS RECUEILLIS À NAIROBI PAR

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Partenaire de l’essor de l’Afrique

Avec douze sociétés classées parmi les500 premières entreprises africaines(9,1 milliards de dollars de chiffre d’af-faires cumulé), le secteur de la santé

est encore d’un poids tout relatif dans l’éco-nomie du continent. Il concentre cependant,selon le cabinet Merrill Lynch, les investisse-ments les plus prometteurs derrière les secteursdes infrastructures et des télécoms. En 2016,le marché global de la santé sera multiplié pardeux, pour atteindre quelque 37 milliards de

dollars (27 milliards d’euros). Car tout resteà faire : construction, équipement et gestiond’établissements hospitaliers (activité desdeux premières entreprises du classement),fabrication de médicaments, distribution desprécieuses molécules, formation… Les besoinsd’investissements d’ici à cinq ans sont évaluésà 30 milliards de dollars.

Les deux premières sociétés du classe-ment de Jeune Afrique, le holding sud-africainNetwork Healthcare (Netcare) et Medi Clinic

Santé Un secteurplein de promessesEntre l’industrie pharmaceutique et la gestion des hôpitaux, le continenta d’énormes besoins. Les entreprises du Maghreb et d’Afrique du Sud sontles mieux positionnées pour investir ce créneau en pleine croissance.

MICHAEL PAURON

Dans un laboratoire du chinoisTong Mei, à Lomé (Togo).Au sud du Sahara, les groupesasiatiques ont su se faire uneplace de choix.

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Corp., cotée à la Bourse de Johannesburg, trus-tent à elles seules plus de la moitié du chif-fre d’affaires des douze leaders, avec plus de5,4 milliards de dollars. Spécialisé dans la ges-tion d’hôpitaux et acteur implanté égalementen Grande-Bretagne, Netcare (3,1 milliardsde dollars de chiffre d’affaires) a volontiersrecours aux partenariats public-privé pourmettre en place de nouveaux hôpitaux sur lecontinent. Ce fut notamment le cas pour l’unede ses dernières opérationsau Lesotho : la constructiond’un centre hospitalier de425 lits. Les 100 mil l ionsde dollars d’investissementsont été pris en charge par laBanque de développement d’Afrique du Sud,la Société financière internationale (SFI, brasarmé pour le secteur privé de la Banque mon-diale) et le gouvernement du Lesotho. Netcareenvisage désormais d’étendre la formule auSwaziland, à la Zambie et au Zimbabwe, maisaussi à d’autres pays qui ne se trouvent pas enAfrique australe : la République centrafricaine,la RD Congo et le Ghana.

Doter le continent de ses propres capa-cités de production de médicaments est unautre enjeu pour répondre à la demande crois-sante en molécules à bas coût. D’Alger au Cap,la situation du secteur est très hétérogène. AuMaghreb, le Maroc et la Tunisie sont cités enexemple, alors que l’Algérie affiche ses ambi-tions dans un contexte national peu rassurantpour les investisseurs. L’Afrique du Sud a encoreune fois un temps d’avance, avec des groupesmondiaux aux résultats financiers alléchants. Lereste de l’Afrique subsaharienne, quant à elle,doit encore se structurer, trouver les capitauxet construire un environnement favorable audéveloppement du secteur privé. L’importationy tient encore un rôle majeur : un marché où lesgroupes asiatiques, notamment indiens, ont suse faire une place de choix.

La société sud-africaine Aspen Pharmacare(troisième du classement, 12,7 % de croissance

sur la période de juillet 2009 à juin 2010 etune valeur de ses actions qui a doublé) l’a biencompris : ses ambitions ne se limitent pas à saterre natale. Car si son marché naturel croîtactuellement de 10 % par an, le numéro undu médicament générique africain a réaliséles deux tiers de ses bénéfices (181 millionsde dollars en 2009) dans le reste de l’Afriquesubsaharienne. Le groupe s’est d’ailleurs établien Afrique de l’Est, en rachetant 60 % de la

société kényane Shelys, en 2008. En Afriquedu Sud, en gagnant 57 % du marché des antiré-troviraux distribués dans les hôpitaux publics,Aspen a engrangé un contrat qui, à lui seul,vaut 290 millions de dollars. Et l’accord concluavec GlaxoSmithKline pour distribuer les géné-riques du laboratoire américano-britanniquedans le reste de l’Afrique ne peut que renforcersa position dans les années à venir.

Derrière la nation Arc-en-Ciel, l’Afrique duNord – Égypte en tête – est l’autre zone géo-graphique où l’industrie pharmaceutique est laplus dynamique. De Rabat au Caire, le secteurest en pleine ébullition. Plus de 35 sociétés auMaroc, un plan d’industrialisation de la filièrealgérienne qui veut conquérir son indépen-dance, des ambitions à l’export pour la produc-tion tunisienne qui devrait satisfaire plus de60 % des besoins du pays en 2010… L’industriepharmaceutique maghrébine est en plein essor.Aux côtés des multinationales (Sanofi, Pfizer,Bayer…), les groupes locaux privés (Adwya,Saïdal, Sothema…) sont dopés par un marché àfort potentiel. La Pharmacie centrale de Tunisie(PCT), avec 80 % de part de marché au pays duJasmin et une sixième place dans notre classe-ment « santé » (plus de 540 millions dollars dechiffre d’affaires), est en position dominante.

Non loin derrière, la société marocaineCooper Maroc Pharmaceuticals (action-

EN AFRIQUE DU NORD, ADWYA, SAÏDAL OU SOTHEMASONT DOPÉS PAR UN MARCHÉ À FORT POTENTIEL.

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S T R A T É G I E

nariat marocain à 83 %, le néerlandaisAkzoNobel détient les 17 % restants), avec1111 salariés et un chiffre d’affaires de 240 mil-lions de dollars en 2009, dont 11,5 % à l’interna-tional. Créée voilà soixante-dix-sept ans (en tantque filiale d’une entreprise française), la société,basée à Casablanca, est totalement intégrée :productrice et distributrice, mais aussi expor-tatrice, notamment en Europe du Nord.

C’est aussi la voie choisie depuis peu parle leader algérien Biopharm. D’abord distri-butrice, la société d’Abdelmadjid Kerrar estdevenue productrice, en 2005, de produits souslicence ou de génériques.

Mais les ambitions des opérateurs maghré-bins et égyptiens vont bien au-delà des seulesfrontières du Sahara. Réunis lors d’un colloque àParis sur l’accès au médicament en Afrique sub-saharienne, les acteurs de l’industrie pharmaceu-tique maghrébine ont tous exprimé leur volontéd’exporter leurs produits au sud du Sahara. Ainsique l’explique un professionnel : « Aujourd’hui,notre production sous licence [le brevet appar-tient à une entreprise internationale, NDLR] nenous permet pas d’exporter. Demain, avec notrepropre production de génériques, nous pourronsaller à l’assaut du continent et fournir des médi-caments à bas coût. » ■

LES 20 PREMIÈRES ENTREPRISES

RANG

2010

RANG

DANS

LES50

0 SOCIÉTÉ PAYS ACTIVITÉ CHIFFRED’AFFAIRES

RÉSULTATNET

1 44 NETWORK HEALTHCARE HOLDINGS AFRIQUE DU SUD Gestion d’hôpitaux 3132138 236070

2 55 MEDI CLINIC CORP. AFRIQUE DU SUD Gestion d’hôpitaux 2310950 142640

3 110 ASPEN PHARMACARE HOLDINGS AFRIQUE DU SUD Industrie pharmaceutique 1125787 180659

4 187 UNITED PHARMACISTS CO. ÉGYPTE Industrie pharmaceutique 607309 10585

5 200 ADCOCK INGRAM AFRIQUE DU SUD Industrie pharmaceutique 554820 106426

6 206 PHARMACIE CENTRALE DE TUNISIE (PCT) TUNISIE Industrie pharmaceutique 540926 22415

7 256 PZ CUSSONS NIGERIA NIGERIA Industrie pharmaceutique 411101 34779

8 383 COOPER MAROC PHARMACEUTICALS MAROC Industrie pharmaceutique 240313 ND

9 396 BIOPHARM ALGÉRIE Industrie pharmaceutique 233181 12383

10 464 EGYPTIAN INTERNATIONAL PHARMACEUTICALS INDUSTRIES CO. ÉGYPTE Industrie pharmaceutique 181975 51701

11 468 ISLAMIC CO. FOR PHARMACEUTICALS CHEMICALS AND MEDICAL SUPPLIES ÉGYPTE Industrie pharmaceutique 179653 59838

12 483 CIPLA MEDPRO (EX-ENALENI PHARMACEUTICALS) AFRIQUE DU SUD Industrie pharmaceutique 170151 21558

13 - LAPROPHAN MAROC Industrie pharmaceutique 156863 ND

14 - GROUPE SAÏDAL ALGÉRIE Industrie pharmaceutique 134400 38640

15 - MEDICAL UNION PHARMACEUTICALS ÉGYPTE Industrie pharmaceutique 129173 28760

16 - LABOREX CÔTE D’IVOIRE CÔTE D’IVOIRE Industrie pharmaceutique 128991 4512

17 - SANOFI AVENTIS PHARMA MAROC Industrie pharmaceutique 128084 ND

18 - LABORATOIRES MAPHAR MAROC Industrie pharmaceutique 127215 ND

19 - GLAXOSMITHKLINE EGYPT ÉGYPTE Industrie pharmaceutique 120824 5234

20 - MEMPHIS CO. ÉGYPTE Industrie pharmaceutique 112339 2693

CHIFFRES 2009 EN MILLIERS DE $ - EN ITALIQUE, CHIFFRES 2008 - ND : NON DÉTERMINÉ

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Elle revient de loin. Créée en 1962, la Sociétéafricaine de raffinage (SAR) n’avait jamaisconnu pareille crise. Au point qu’elle a bienfailli mettre la clé sous la porte en 2006. Le

soutien indéfectible de l’État et l’arrivée en 2010d’un investisseur saoudien providentiel, le groupeSaudi Binladin (énergie, BTP, etc.), redonnentdes perspectives à la première entreprise séné-galaise. Comment la raffinerie, établie à l’originepour approvisionner toute la sous-région, a-t-ellepu passer à un cheveu de la faillite, alors que laconsommation de carburant dans la région necesse de croître? Petit rappel historique.

« Nous avons produit dès 1963, au lendemainde l’indépendance », rappelle le directeur généralde la SAR, Carmello Robert Sagna. La vocationpremière était de pourvoir la sous-région, entreautres la Mauritanie, le Mali, la Gambie et lesdeux Guinées, en plus du Sénégal. Les action-naires ? Des majors : British Petroleum (BP),Elf (aujourd’hui Total), Shell, Mobil ; et l’État,qui détenait 10 %. La SAR a rempli sa fonctionjusqu’en 2006; elle approvisionnait, mais aussiimportait quand il y avait un déficit.

Quand les cours se sont emballés, en 2006, lastructure de détermination des prix s’est montréenon viable : afin de préserver le pouvoir d’achatdes Sénégalais, l’État décide de bloquer les prixà la pompe. La SAR vend son carburant à perte.Situation ubuesque que la société avait pourtant

prévue : « Dès 2000, nous avions constaté que,pour préserver notre industrie, il fallait appli-quer la vérité des prix, estime Sagna. Quand lesprix se sont envolés en décembre 1999, alors ques’ouvrait la campagne pour la présidentielle de2000, le gouvernement a jugé bon de bloquerles tarifs en promettant de rembourser les opé-rateurs. Mais nous ne savions pas quand, et destensions sur la trésorerie sont apparues. Le mêmeépisode s’est répété par la suite. Ce système n’étaitpas viable. » Cette fois, la situation ressemble à ungouffre sans fond: la dette s’envole pour attein-dre 85 milliards de F CFA (environ 130 millionsd’euros), pour un capital de 1 milliard de F CFA.Asphyxiée, incapable de s’approvisionner enbrut, la SAR se résout à interrompre ses activitésdurant onze mois.

À la même époque, les majors pétrolièrescommencent à abandonner leurs activités « aval »(raffinage, distribution) sur tout le continent pourmobiliser leurs ressources dans l’exploration et laproduction. Le Sénégal n’échappe pas à la règle.L’État rachète, par l’intermédiaire de la sociétépublique Petrosen, les parts de Mobil, Shell et BP,ainsi qu’une partie de celles de Total. Il revoit enoutre le système de fixation des prix. Ainsi, enjuillet 2008, lorsqu’ils ont de nouveau augmenté,« nous avons pu appliquer les bons prix sans tropde difficulté », poursuit Sagna.

La SAR finit par obtenir une faci-lité auprès de la banque BNP Paribas,en accord avec ses créanciers, etreprend du service. « Nous pouvionsenfin financer les cargaisons de brut,remboursées par le produit de lavente, précise le directeur général.Nous avons fonctionné ainsi jusqu’enjuillet 2009, la dette s’est alors réduiteà 15 milliards de F CFA. Nous avonslevé une seconde facilité en francs CFAauprès d’une banque locale et rem-boursé tous les créanciers. » Un fondsde stabilisation des produits pétroliers,rebaptisé par la suite Fonds de sécuri-sation des importations des produitspétroliers (FSIPP), a également été

Après onze mois d'inactivité et une dette colossale presque épongée, la raffinerie semblesauvée. Le groupe Saudi Binladin a fini par investir, lui redonnant un peu d’oxygène.

SénégalLa SAR s’en sort

MICHAEL PAURON

La firme française est la dernière des majors à garder ses activitésde raffinage et de distribution sur le continent, après l’annonce

par Shell, à la mi-2010, de s’en séparer. Total, qui reste actionnaire dela Société africaine de raffinage (SAR) à hauteur de 20 %, semble suivrede près l’évolution de la situation. Pour Carmello Robert Sagna, directeurgénéral de l’entreprise sénégalaise, « Total est apprécié à sa juste valeurpour son expertise technique et le sérieux qu’il représente ». Selon lui,« Total est prêt à suivre les études et accompagner les projets, mais, avecles problèmes rencontrés actuellement dans ses raffineries en Europe,l’opérateur ne semble pas disposé, pour le moment, à investir dans la SAR.Les choses pourront changer une fois l’étude bouclée, si celle-ci constateque la situation peut être différente au Sénégal ». ■ M.P.

Total, le dernier survivant


S T R A T É G I E

mis en place. Le principe est simple: lorsque lesprix sont favorables, l’excédent financier est placédans cette caisse pour être utilisé quand les prixsont désavantageux.

Malgré la santé financière presque retrouvée,tous ces efforts ne sont pas suffisants. La SARdoit impérativement investir pour s’agrandir et seremettre à niveau. Car son premier handicap estsa petite taille. Avec une capacité de 1,2 million detonnes par an, elle ne peut même pas répondre à lademande sénégalaise, qui tourne autour de 1,7 mil-lion de tonnes. Avec la Mauritanie (500000 t), leMali (700000 t), la Gambie et les deux Guinées,sans compter la croissance annuelle de la demandede 3 %, l’usine est loin de pouvoir approvisionnertoute la sous-région. Après étude, la société estimedonc qu’il faut porter la capacité de production à3 millions voire 4 millions de tonnes.

Second problème: le schéma technologiquevieillissant ne permet de traiter que des brutslégers, peu sulfureux, achetés à prix d’or au

Nigeria. Deux unités seront donc nécessaires, afinnotamment d’élargir la gamme de produits: l’unede désulfuration pour se mettre aux normes envi-ronnementales de plus en plus exigeantes, et l’autred’hydrocraquage afin de traiter d’autres bruts.

Mais où trouver les fonds nécessaires ? Lesautorités se tournent vers le secteur privé etmènent des négociations avec des investisseurspotentiels. « L’État n’a jamais eu vocation à resterdans la SAR car le secteur est très concurrentiel.Les acteurs privés sont plus à même de jouer cerôle; l’État a simplement permis de maintenir laSAR en vie », rappelle Sagna.

Pour convaincre, le Sénégal met bien sûr enavant sa vocation régionale. Argumentaire : lespays de la sous-région – comme le Mali – connais-sent des délais importants entre deux livraisons,et ils sont donc contraints de stocker les carbu-rants. Depuis Dakar, par le train ou par la route,les délais sont beaucoup plus courts. De plus,lorsque le Mali achète sur le marché internationalses produits raffinés, le prix final subit un certainnombre d’augmentations du fait des intermédiai-res, ce qui confère à la SAR un avantage certain.

Le premier à s’intéresser à la raffinerie estl’État iranien, via la National Iranian Oil Refiningand Distribution Company (NIORDC). « Après despourparlers, ça n’a finalement pas abouti », expli-que sans plus de précisions Carmello Robert Sagna.Le groupe Saudi Binladin se montre à son tour prêtà mettre la main à la poche. « Les négociationsfurent une épreuve, se souvient le directeur géné-ral. Ils ont posé beaucoup de questions, ils nousont scrutés. Je pense que cela dénote un certainsérieux. » Après deux années de discussions, unaccord finit enfin par être signé le 29 avril 2010.

Au final, Petrosen a conservé 46 % des partsde la SAR et en a cédé 34 % à Petroleum Chemicaland Mining Company (PCMC), filiale de SaudiBinladin, pour un montant de 10,7 millions d’euros(les 20 % restants étant détenus par Total, voirencadré). « À terme, PCMC devrait monter à 51 %du capital », affirme Sagna. Et début 2011, uneétude de faisabilité technique et financière devraitêtre finalisée. « D’ores et déjà, nous estimons lesinvestissements nécessaires à 250 milliards deF CFA [381 millions d’euros, NDLR], dont 30 %assurés par PCMC – sur fonds propres de la SAR –,et nous lèverons les 70 % restants sur les marchésfinanciers », précise le directeur général, convaincuque la SAR peut retrouver la place régionale qui luiétait destinée il y a un demi-siècle. ■

Avec unecapacitéde productionde 1,2 millionde tonnes paran, la Sociétéafricainede raffinagene répondmême plusà la demandesénégalaise.

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Pour nombre de Congolais, son nom estassocié au mpiodi, le chinchard, en lingala.Mais Orgaman est bien plus qu’un simpleimportateur de poisson. Le groupe, dont la

direction se transmet de père en fils depuis troisgénérations, compte une dizaine de sociétés opé-rant dans des domaines variés. Son chiffre d’af-faires (CA), de 101 millions de dollars en 2009, enfait un des poids lourds de l’économie congolaise.

De l’histoire tourmentée de la RD Congo,Orgaman a tout connu, tout subi, tout surmonté.Au final, le groupe est toujours là, fidèle à ses acti-vités de base: l’importation de produits alimen-taires congelés et l’élevage. L’aventure congolaisedes Damseaux, la discrète famille belge fondatriced’Orgaman, commence en 1931 quand Joseph,boucher-charcutier-traiteur de métier, débarqueà Léopoldville (l’actuelle Kinshasa) pour gérer laboucherie de l’hôtel ABC. Il obtient le marché dela plupart des grands dîners de la ville. Fort de sonsuccès, il ouvre en 1934 sa propre boucherie avec

restaurant et service traiteuret, en 1939, reprend le fonds decommerce de l’hôtel ABC.

La Seconde Guerre mon-diale, qui coupe la colonie belgede sa métropole, va conduireJoseph Damseaux à se tournervers l’élevage et l’importation deproduits en provenance d’Afri-que du Sud. C’est alors le seulmoyen d’assurer ses approvi-sionnements. Ainsi na ît, àKinshasa, la station d’élevageavicole et porcin de StanleyPool (Avipor), dont il confie lagestion à William, l’un de sesfils, alors âgé de 14 ans. Laferme produit aussi du maïs etdes fromages frais que la clien-tèle baptise « petits Damseaux ».L’activité, qui prend de l’am-pleur, contraint Joseph à aban-donner l’exploitation de l’hôtelABC en 1945.

La guerre terminée, l’impor-tation de produits alimentairesen provenance d’Europe reprend

de plus belle. Pour stocker la viande de bœuf conge-lée que leur fournit une société d’Anvers, ainsi queles autres produits frais (viande et fruits) importésd’Afrique du Sud, les Damseaux renforcent leursinstallations frigorifiques. L’ensemble des activités,qui se structurent petit à petit, est regroupé au seind’une même société dénommée Fridam, que prenden main William en 1952. En 1960, de 2 millionsde francs belges dix ans plus tôt, le CA mensuel deFridam est passé à 16 millions.

Au lendemain de l’indépendance du 30 juin1960, des mutineries et des rébellions éclatent unpeu partout dans le pays, entraînant le départ denombreux expatriés. Coup de chaud pour Fridam,dont les stocks d’invendus s’accumulent. L’arrivéedes Casques bleus des Nations unies sauvera l’entre-prise: Damseaux devient le fournisseur de l’ONU,qu’il approvisionnera durant un an en toutes sortesde marchandises, « à l’exception d’armes », insisteJean-Claude Damseaux, fils de William et actueldirecteur général adjoint d’Orgaman.

RD Congo Orgaman,une affaire de familleLe groupe fondé par les Damseaux a traversé l’histoire tourmentée du pays.Aujourd’hui, la troisième génération est à la tête d’une galaxie d’entreprisesd’importation, de transport, d’élevage… Récit d’une diversification réussie.

WilliamDamseaux,81 ans, dansson bureauà Kinshasa.Le fondateurd’Orgamana suivi lespas de sonpère, Joseph;aujourd’hui,c’est son filsJean-Claudequi reprendles rênes.

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MURIEL DEVEY, ENVOYÉE SPÉCIALE À KINSHASA


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En 1961, la situation politique se stabilise,les affaires reprennent. Fridam fusionne avecson principal concurrent, Pro-Frigo, filiale de laSociété générale de Belgique. Ainsi naît Congo-Frigo. Commence alors un cycle favorable auxaffaires de la famille, qui durera une dizained’années. En 1966, un an après que le colonelJoseph Mobutu s’est emparé dupouvoir, Damseaux rachète uneferme agropastorale, Malebo,sur les rives du fleuve Congo.Puis il crée la Société des éle-vages du Bandundu occidental(Sebo), qui sera le point de départ de l’élevagebovin du groupe. Entre-temps, Avipor est déplacéà Kimwenza, dans le Bas-Congo.

Les difficultés commencent quand l’oncle deMobutu, Litho Moboti, décide d’acquérir Fridam àun tiers de sa valeur. Un avant-goût de la « zaïria-nisation » décrétée en 1973, qui consistera à attri-buer aux nationaux les biens ayant appartenu auxétrangers. Puis William Damseaux est incarcérépendant neuf mois à Kinshasa, pour « des trans-ferts d’argent vers l’Europe, officiellement interditsmais qui se pratiquaient couramment », expliqueJean-Claude Damseaux. Découragé, William seretire en Belgique. Quelques mois plus tard, ildécide toutefois de revenir et de repartir de zéro.

Après avoir loué une boucherie près de lagare centrale et s’être relancé dans l’importationde vivres, il fonde Orgaman, en 1974. Mais cettefois-ci, les produits que sa société importe et com-mercialise sont destinés aux Zaïrois, et non plus àune clientèle européenne. Du coup, poissons, abatsde volailles et de porcs inondent les marchés de

Kinshasa. Entre 1974 et 1990, Orgaman s’attelleà reconstituer sa capacité de stockage et à relan-cer ses activités tout en les diversifiant. Plusieursdépartements sont créés pour « faciliter le fonc-tionnement de l’entreprise et réduire le coût desintermédiaires », précise Jean-Claude, qui a rejointson père en 1989 après avoir travaillé à Monacodans le bureau d’achat alimentaire du groupe.

Pour assurer la liaison, par la route, entrele port de Matadi et Kinshasa, une société detransport, Transmac, est mise sur pied. Saflotte – aujourd’hui une centaine de camions,de remorques et de conteneurs – transporte desproduits alimentaires importés et des matérielsdivers destinés à Kinshasa. Dans l’autre sens,elle achemine vers Matadi des grumes

SI L’ENTREPRISE EST NÉE EN 1974, CETTE AVENTUREBELGO-CONGOLAISE A COMMENCÉ DÈS 1931.

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S T R A T É G I E

et des conteneurs vides. Orgatec assurepour sa part la réparation, l’entretien et la main-tenance des chambres froides. Et Sotramar,fondé en 1984, s’occupe des opérations de tran-sit et d’importation par voie maritime pour lecompte du groupe et celui d’autres clients. Enfin,deux comptoirs d’achat, Orgadiam (diamant)et Orgamines (or), sont ouverts (ils n’existentplus aujourd’hui). En 1990, le groupe acquiertSarma-Congo: devenue l’Économat du peuple, lasociété commercialise à Kisangani des produitsde première nécessité qu’elle transporte depuisla capitale via ses unités fluviales. Même schémapour Mampeza, installé à Kikwit, dans le

Bandundu. Son cargo-frigo achemine des produitsimportés et, au retour, rapporte à Kinshasa desproduits vivriers cultivés dans la province.

Dans les années 1990, Orgaman connaît cer-tains déboires. Le groupe est d’abord durementtouché par les pillages de 1991 et de 1993. Puisles affaires reprennent. En 1994, les Damseauxacquièrent une plantation semi-industrielle decafé, le Domaine de Katalé, dans le Nord-Kivu.Nouvelles déconvenues, à partir de mai 1997, lors-que Laurent-Désiré Kabila renverse Mobutu. LesDamseaux sont alors chassés de leur maison et, endécembre 2000, arrêtés « parce que, comme tousles hommes d’affaires encore présents, nous ne res-pections pas le blocage des prix, qui rendait touteimportation impossible ». Si William Damseaux,

âgé aujourd’hui de 81 ans, est rapidement libéré,son fils, lui, ne le sera qu’après l’arrivée, en jan-vier 2001, de Joseph Kabila à la tête du pays.

À partir de 2003, l’amélioration de la situationpolitique et économique permet aux Damseauxde se lancer sur de nouveaux créneaux. L’entréed’Orgaman dans le secteur minier en 2003 résulted’une créance qu’il avait sur l’Office des mines d’orde Kilo-Moto (Okimo). Ainsi est créé Borgakim,qui s’associe en 2006 avec Moto Goldmines (filialede l’australien Border Energy) et Okimo pourexplorer une concession en province Orientale.L’aventure se termine en décembre 2007, avec lacession des parts détenues par Borgakim dansles coentreprises créées avec ses partenaires.Actuellement, Borgakim, dont « les opérations selimitent à la prospection géologique et à l’ana-lyse des sols », détient des permis de recherche

dans le Katanga, le Bas-Congo, le Sud-Kivu etle Maniema. La création d’Immokin, qui loue

les appartements et les bureaux haut stan-ding des immeubles dont il parachève la

construction ou qu’il fait construire, apour sa part été favorisée par le boomimmobilier que connaît la capitale.

Si Orgaman ne s’est pasdétourné de ses premières amours,il est vrai que la filière importationn’est plus ce qu’elle était. Depuisdix ans, la RD Congo a vu s’im-planter de nouveaux opérateurs,libanais et indiens, qui se sont lan-cés dans l’importation de vivres.

Du coup, celui qui fut longtempsl’importateur numéro un de denrées

congelées (il dispose de 350 chambresfroides pouvant contenir 7000 tonnes

de marchandises) a vu ses parts de mar-chés diminuer. Il mise maintenant « sur la

filière porc, qui n’intéresse pas les opérateursmusulmans », sans pour autant délaisser les

autres produits. Orgaman, qui compte un atelierde charcuterie capable de traiter 2 tonnes de cerve-las par jour, a d’ailleurs en projet la construction, àKinshasa, d’une charcuterie et d’un abattoir indus-triels aux normes européennes.

Orgaman mise aussi sur l’agro-industrie. Il aainsi relancé la production de café de son Domainede Katalé – dont quelque 300 t d’arabica sont écou-lées vers la Suisse chaque année – et renforcé lafilière élevage, en rachetant en 2008 la ferme JVL(Jules Van Lancker). Chaque année, ses fermes,qui disposent d’un cheptel d’environ 60000 têtes,principalement des bovins, fournissent environ700 bœufs à Kinshasa. La viande est écoulée dansles douze points de vente que Sebo compte dans lacapitale. Reste que le pari de l’agro-industrie n’estpas encore gagné. La promulgation du nouveaucode agricole, qui devrait entre autres régler laquestion foncière et sécuriser les investissements,traîne depuis plus de deux ans. ■

NEUF FILIÈRES,ONZE SOCIÉTÉS

Orgam

anOr

gam

an2 884 salariés

Chiffre d’affaires 2009 :101millions de dollars

Résultat net 2009 :732 000 dollars

Importation etvente de produits

surgelésORGACOM

ÉlevageSEBO et JVL Café

DOMAINEDE KATALÉ

Commerce ettransport fluvialMAMPEZA

et ÉCONOMATDU PEUPLE

Représentationmaritime et

agence de transiten douanesSOTRAMAR

Transport routierTRANSMACMaintenance

et entretien dechambres froides

ORGATEC

MinesBORGAKIM

ImmobilierIMMOKIN

▲▲▲


S T R A T É G I E

DÉLÉGATION GÉNÉRALE DES GRANDS TRAVAUX

République du Congo

PROSPÉRERENBÂTISSANT

Communiqué

D e tout temps, la recherche du progrès demeure le combat ultimeet suprême de l’homme. La volonté de parvenir à des politiques dedéveloppement véritable implique forcément des solutions novatrices,

résolument adaptées à nos réalités. C’est justement cette détermination àproduire de nouvelles idées, pour faire naître de nouveaux espoirs, qui conduitchaque jour le président Denis Sassou Nguesso à dynamiser, à travers milleet un projets d’infrastructure, la marche irréversible vers le mieux-être,en diversifiant les activités génératrices de revenus. Ces infrastructuresmodernes, qui hantent désormais le moindre regard, sur l’ensemble duterritoire national, ont l’heureuxeffet de fournir auxpopulationsunemeilleurequalité de vie, face aux aléas du quotidien.

Le président DenisSassou Nguesso

Le bonheur n’est donc qu’uneconquête patiente et laborieuse

Vue de nuit de la centrale hydroélectrique d’Imboulou.

LeMinistre Délégué, DéléguéGénéral aux Grands Travaux,Jean-Jacques Bouya.

Communiqué

A fin d’accompagner ce processus, engagé avec La Nouvelleespérance (2002-2009), et qui se poursuit avec Le Chemind’avenir (2009-2016), le leitmotiv demeure le travail. Il va falloir

travailler sans cesse, quelque temps qu’il fasse. Comme la nature nousle recommande à juste titre: « À renard endormi, il ne tombe rien dansla gueule. La moisson vient plus du labeur que du champ. »

Ces innombrables chantiers, supervisés par la Délégation Généraledes Grands Travaux, mobilisant experts étrangers et nationaux, ainsique la main-d’oeuvre locale, transforment et valorisent utilement notrearrière-pays et les agglomérations urbaines.

C’est donc avec une légitime fierté que le Chemin d’avenir, programmedu président Denis Sassou Nguesso, peut se prévaloir d’êtreaujourd’hui, et pour la postérité, un beau modèle de développement etun bel instrument de réinsertion de notre jeunesse.

Quoi de plus normal ! On ne mobilise pas une politique sans mobiliserl’espérance des hommes qui lui donnent vie et force. Car l’espéranceprocure à l’homme l’élan qu’il faut pour agir et l’entendement qu’il fautpour persévérer.

Oeuvrant chaque jour pour le bonheur des Congolais, Denis SassouNguesso donne à comprendre :

I : Que l’art de bâtir est un effort pour créer, à côté du monde réel,un monde plus humain.

II : Que le travail et la vertu peuvent remplacer le don.III : Que le bonheur n’est pas un gros diamant, mais une mosaïque

de petites pierres harmonieusement rangées…

Le bonheur n’est donc qu’une conquête patiente et laborieuse.

Jean-Jacques Bouya.

Le Ministre Délégué, Délégué Général aux Grands Travaux,en sa qualité de président du conseil d'administration duCFCO et de conseiller du chef de l’État aux transports a sé-journé du 17 au 21 octobre 2010, en Corée du Sud.

La visite qui s'inscrivait dans l'exécution du programme d'ur-gence de réhabilitation et d’équipement du Chemin de ferCongo Océan, CFCO.De l’usine SSRST, Sung Shin Rolling Stock Technology deMoonkyung, lieu de fabrication des voitures CFCO, aux atelierscentraux de Korail, chemin de fer Koréen de Busan, en pas-sant par la première usine de SSRST de Hamman, spécialiséedans la fabrication des trains et autres locomotives, le MinistreDélégué, Jean-Jacques Bouya, s’est rendu compte de l’étatd’avancement des travaux de fabrication des nouvelles voitu-res CFCO et a visité les installations de Korail.Ces trains permettront au CFCO d’enrayer le déficit en la ma-tière et, à coup sûr, aux Congolais de voyager dans de bonnesconditions. En ce qui concerne les voitures CFCO, il s’agit dedeux rames de voitures à passagers climatisées qui feront senscontraires pour le trafic entre Pointe et Brazzaville.Chaque rame aura 2 voitures de 1ère classe, 2 voitures couchet-tes, une voiture restaurant, 4 voitures de seconde classe, unfourgon générateur et bagages, une voiture 1ère et seconde deréserve. Pour un coût global de 8 milliards de FCFA.

En dehors de la construction de ces voitures à voyageurs clima-tisés dont l’arrivée est prévue, auplus tard, pour juillet prochain,le gouvernent congolais entendmonter, à la place de la gare deBrazzaville, un grand atelier demaintenance dewagons afin deleur garantir un bon entretien.Un autre projet est en vue. Celui des locomotives qui peut êtrefixé dès le mois de novembre 2011.

La visite de travail du Ministre Délégué Général aux GrandsTravaux a été couronnée par son entretien à Séoul avec le gou-verneur d’Eximbank, la banque export-import, monsieur KimDong su.

En toile de fonds l’appui de cette institution bancaire dans laréalisation de certains projets structurants au Congo. Aunombre desquels la réhabilitation et l’acquisition du matérielCFCO et la construction d’un centre universitaire Denis SassouNguesso à Kintélé.Cette visite de la délégation congolaise, en Corée du Sud poseles jalons d’une coopération économique et d’investissemententre ce pays et la République du Congo.Elle augure également de lendemains meilleurs, surtout en cequi concerne la politique de modernisation et d’industrialisa-tion de chef de l’État inscrite dans son programme le Chemind’avenir. ■

Bientôt, des voitures voyageurs,modernes, pour le CFCO

LeMinistre Délégué, Jean-Jacques Bouya visite les installations de Korail.

L’atelier de fabrication des nouvelles voitures CFCO.

Communiqué

Rendre compétitif l’aéroport international Maya-Maya etl’arrimer aux exigences de la modernité, tel est l’objectifque le Congo se propose d'atteindre. L’inauguration du pre-miermodulede l’aérogare, de la voied’accèset de ladeuxiè-me piste de cette plate-forme aéroportuaire, par le Chef del’État, Denis Sassou Nguesso, le 11 août 2010, épouse biencette vision..

Construite par la société SGEC Congo, la deuxième piste estune bande d’envol de 3 700 mètres sur 300 mètres de large,entre la piste actuelle et la base aérienne, dans laquelle s’ins-crit une piste de 3 300 mètres de long sur 45 mètres de large,avec des accotements de 7,5 mètres de part et d’autre, et unprolongement d’arrêt de 100 mètres à chaque seuil. Elle estreliée à la première par trois bretelles.Le tarmac a été réhabilité et élargi, passant en surface de87 000m2 à 120 000m2, pour un coût de 57 milliards 602 mil-lions de francs CFA financés par le budget d’investissementde l’État congolais. L’aérogare inaugurée comporte une os-sature métallique vitrée de couleur verdâtre, trois passerel-les télescopiques vitrées adaptées aux avions de type AirbusA-380 et Boeing 747 de la série 400. Elle est conçue pour trai-ter de plus d’un million cinq cent mille passagers par an.

Le premier module constitue une véritable révolution qui atouché la conception, les matériaux, les équipements, afinde mieux respecter la vision futuriste du Président de la Ré-publique, dont l’ouvrage est, avant tout, l’expression.Il est réalisé par la Société anonyme de coopération techni-que et économique internationale de Chine (WEITC), dans lecadre du partenariat stratégique entre la République Popu-laire de Chine et la République du Congo.

Cette société réalisera non seu-lement les deux modules del’aérogare et le pavillon prési-dentiel, mais aussi l’aéroclub,l’hôtel de grand standing et leparking autos, pour un coût glo-bal de 85milliards de FCFA. Unefois achevé, le projet renforcera

le rôle de pays de transit dévolu au Congo et améliorera laphysionomie de Brazzaville.

Toujours dans le cadre de ce projet, une route à double sensde 2,8 km est aménagée en vue de faciliter l’accès des pas-sagers au terminal. ■

Modernisation de Maya-MayaDu rêve à la réalité

Rendrecompétitifl’aéroport

internationaletl’arrimerauxexigencesdelamodernité

L’aéroport international Maya-Maya.

Aéroport d’Ollombo en construction.

Communiqué

Le barrage hydroélectrique d’Imboulou a été réception-né provisoirement le 10 novembre dernier par le Délé-gué Général aux Grands Travaux Jean-Jacques Bouya.Construit sur la rivière Léfini (département du Pool), àenviron 260 km au nord de Brazzaville, ce barrage estdoté d’une puissance de 120 MW, qui seront transportésvers le centre de transformation de Ngo dont la vocationest de distribuer le courant sur le reste des localités.

Le procès-verbal de réception provisoire de l’ouvrage aété paraphé entre la partie congolaise, la société chinoi-se China Machinery Engeneery and Corporation (CMEC)et l’ingénieur conseil d’origine allemande Fichtne. La si-gnature de ce document marque une étape cruciale dansla construction du barrage d’Imboulou.Au cours de cette cérémonie, Jean-Jacques Bouya a reçules clés de la centrale du responsable de CMEC. Il a ex-horté ladite société à tout mettre en œuvre pour lever lesréserves et a demandé aux exploitants du barrage de tra-vailler dans la rigueur afin de préserver et pérenniser cetacquis de la République.

Selon les termes du procès verbal, CMEC devrait réaliserdes essais de fonctionnement de la centrale en réseauisolé dans un délai de deux mois, compléter pendant lapériode de garantie d’un an le lot de pièces de rechangeet combler d’autres réserves soulevées par la commis-sion de réception des ouvrages finis (CROF).

Lancés le 23 septembre 2003 par le Président de la Répu-blique Denis Sassou Nguesso, les travaux du barrage hy-droélectrique d’Imboulou, prévus pour 61 mois, ont duré84 mois pour un coût global de 340 millions de dollars,financés d’une part par le budget d’investissement del’État congolais, et par le crédit fournisseur de la Banquede l’entrepreneur CMEC, d’autre part.

Le projet a été réalisé en dix étapes pendant plus de sixans de dur labeur.Il s’agit de :• L’excavation de la fouille de fondation de l’usine, de

l’évacuateur de crues et de la digue ;• La construction d’une route asphaltée, longue de 60 kmen enduit superficiel bicouche reliant le site du barrageà la nationale 2 et large de 9 m dont 7 m de roulementet 1 m d’accotement de part et d’autre ;• La construction de l’évacuateur des crues en bétonarmé long de 35 m et large de 37 m comprenant 2 per-tuis de fond et 1 pertuis de surface. La capacité d’éva-cuation de l’ouvrage est de 1890 m3/s ;• La construction du bâtiment de l’usine en béton armélong de 128 m et d’une largeur en crête de 62,61 m ;• La construction de la digue en terre avec une hauteurmaximum de 32,5 m, la crête est arasée à la côte de311,5 m. Cette digue composée de deux parties longuesrespectivement de 132,60 m (digue en rive droite) et283,00 m (digue en rive gauche ou sur le lit de la rivière)et sur 7 m de large, encadre l’usine et l’évacuateur descrues ;• La construction du poste de commutation 220 kV etl’installation des équipements électriques du poste :

Disjoncteurs, jeux de barreset sectionneurs ainsi que destransformateurs de puissancede 40 MVA chacun situés à laplate-forme aval de l’usine.Tous ceux-ci sont reliés auposte par des lignes aériennesposées sur 4 pylônes placés ausommet du barrage ;

• La construction du bâtiment de service en béton arméà 3 niveaux (R+2) abrite la salle de commande et lesautres services de l’exploitation de la centrale, il est re-lié à l’usine par un couloir vitré à partir du 2e étage ;• Le montage, les réglages et les essais des 4 groupesturbo alternateurs d’une puissance chacun de 30 MWet les auxiliaires (systèmes air, huile, eau, dispositifs deprotection, système contrôle commandes et de signa-lisation, régulateur de vitesse, régulateur de tension,système courant continu, système courant alternatif,pose des câbles de puissance et de commande, etc.) ;• La construction du poste de transformateur 10,5/30 kV,

Le projet a étéréalisé en dixétapes pendantplus de six ansde dur labeur.

Barrage hydroélectrique d’Imboulou.

Réception provisoire du barragehydroélectrique d’Imboulou

Communiqué

poste logé dans un bâtiment à deux niveaux (R+1) à côtédu bâtiment de service et qui desservira en électricitéles localités de la zone proche d’Imboulou ;• La construction des autres bâtiments annexes tels quel’atelier mécanique avec ses machines-outils et unpont de 25 tonnes ; le garage auto ainsi que la bâtimentabritant les groupes électrogènes d’une puissance de250 et 500 kVA.

Le complexe hydroélectrique d’Imboulou est fonctionneldepuis les mois de juin 2010 et produit, 80 MW, dont 60sont déjà injectés dans le réseau de distribution de Braz-zaville et 20 MW exportés vers Kinshasa en Républiquedémocratique du Congo (RDC).

Cependant, la défectuosité actuelle du réseau électriquede Brazzaville ne permet pas d’absorber les 80 MW. La

situation sera résolue après les travaux de réhabilitationdu réseau en cours de réalisation dans la capitale.

Par ailleurs, le Délégué Général aux Grands Travaux a de-mandé aux populations de bannir les actes de sabotagesur le réseau de distribution, notamment les branche-ments pirates qui entraînent des conséquences néfastes.

Les travaux du barrage sont assortis de ceux des lignesélectriques associées (très haute, moyenne et basse ten-sion) et des postes de transformation, estimés à quel-que 320 milliards de FCFA. Ces travaux permettront depasser de 750 km, (de l’indépendance à 2008) à 1500 kmde lignes (2010). Ils ont mobilisé une expertise aussi gi-gantesque que variée, comprenant au total 2600 person-nes dont 2000 cadres, techniciens et ouvriers congolais,600 chinois et 23 allemands. ■

Barrage d’Imboulou.

Centrale hydroélectrique d’Imboulou.

Le complexe hydroélectrique d’Imboulou est fonctionnel depuis les mois de juin 2010 etproduit 80 MW, dont 60 sont déjà injectés dans le réseau de distribution de Brazzaville et20 MW exportés vers Kinshasa, en République démocratique du Congo (RDC).

Communiqué

Le premier village agricole de Nkouo construit à envi-ron 80 km, au nord de Brazzaville, dans la sous préfectured’Ignié (département du Pool), a été mis en service, ce 8 oc-tobre, par le Chef de l’État Denis Sassou Nguesso.

Lancés le 8 octobre 2009, les travaux d’exécution de ce projetont duré un an. Le projet intègre une dynamique qui aboutiraà la mise en place de trois nouveaux villages agricoles etd’autres unités de développement agro-pastorale, à travers lepays, pour un coût global de 13 milliards de FCFA.

Le village agricole de Nkouo, premier de la série des trois,abrite 50 maisons modernes dont 40 pour les fermiers et 10pour le personnel d’encadrement. Ces maisons sont lotiessur une superficie de 70m2 , avec 3 chambres, un salon, unecuisine, une salle de bains et un débarras.Ce village offre à ses résidents toutes les commodités dési-rées. Le mobilier de maison est constitué d’un grand lit pourles parents, de deux lits superposés pour enfants, d’une tableavec ses 4 chaises, d’une table basse, d’un canapé deux pla-ces et d’une armoire.

Le site abrite aussi :• Une école primaire de 6 salles de classe, un bloc adminis-tratif avec sanitaires, une bibliothèque, ainsi que des aires dejeux collectifs,• Un hangar communautaire ou « Mbongui »,• Un dispensaire de trois salles de soins,• Un réseau d’alimentation électrique approvisionné par2 groupes électrogènes, d’une puissance respective de

275 kVa et 88 kVa, connectés à un inverseur manuel, en at-tendant la connexion au réseau électrique d’Imboulou,• Un réseau d’adduction d’eau potable, alimenté à partir d’unforage et d’un réservoir de 300 m3,• Un système d’éclairage public,• Des voiries et réseaux divers.

Ce premier site est spécialisé dans l’élevage des poules pon-deuses, avec une production d’environ 10 millions d’oeufs. Lesite sera aussi doter de 6 millions de tubercules de maniocpour 100 hectares.

Que de symbolique et de signifi-cation à cette cérémonie à traversle contenu des quatre discoursqui l’ont ponctuée !M. Banzouzi-Ntsimba, sous préfetd’Ignié, a souhaité la bienvenue àses hôtes en remerciant le Chefde l’État pour le choix porté sur sasous préfecture.

Pour M. Etrog Yehoshua, le président de la société congolaisede modernisation (SOCOMOD), adjudicataire du marché, dontle pays d’origine, Israël, est nanti d’une expérience dans laconstruction et la gestion de villages agricoles, le Congo dis-pose de potentialités pour la réussite du projet « Nouveauxvillages agricoles ».

Le Ministre Délégué, Délégué Général aux Grands Travaux,Jean-Jacques Bouya a, quant à lui, fixé l’opinion sur les ca-ractéristiques techniques du projet. « L’objectif du projet estd’implanter, dans le monde rural, des villages modernes àvocation agro-pastorale, peuplés de plusieurs familles, for-mant des communautés multi-ethniques homogènes, orga-nisées et prospères », a-t-il renchéri.

Le Ministre de l’Agriculture et de l’élevage, Rigobert Maboun-dou a mis en exergue la volonté du Gouvernement à mettreen œuvre des politiques novatrices pour le développement dusecteur agro-pastorale. Pour lui, la sélection des fermiers s’estfaite selon les règles de rigueur méthodologique, de mérite etde transparence.Il s’agit en somme, d’une ardente politique qui procède de lamaximisation de la production agro-pastorale, du rapproche-ment ville-campagne et de l’endiguement de l’exode rural. ■

Les nouveaux villages agricoles

Levillageagricole

deNkouoest lepremierd’unesériede trois.

Le 8 octobre 2010 à Nkou, le président Denis Sassou Nguesso inaugure le premier village agricole.

Collecte des oeufs sur le site de Nkouo.

Communiqué

DÉLÉGATION GÉNÉRALEDES GRANDS TRAVAUXBoulevard Denis Sassou NguessoBP 1127 Brazzaville,République du CongoTél./Fax : (242) 22 281 47 13www.grandstravaux.orgE-mail : [email protected]

« Faire de l’ambition demodernisation une réalité »

La DGGT DÉLÉGATION GÉNÉRALE DES GRANDS TRAVAUXI. Cadre juridiqueCréée par le décret n° 2002 – 371 du3 décembre 2002, réorganisée par ledécret n° 2009-158 du 20 mai 2009,la Délégation Générale des GrandsTravaux est un organe administratifet technique. Elle est chargée dela passation et de l’exécution descontrats de marchés publics, et descontrats de délégation de service pu-blic de l’État, des autres personnesmorales de droit public ou de droitprivé, dont la valeur est supérieureou égale au seuil fixé par le décretn° 2009-162 du 20 mai 2009 fixantles seuils de passation, de contrôleet d’approbation des marchéspublics.

II. MissionsFaire réaliser les études, lancer lesappels à la concurrence, organiserle dépouillement des offres, rédi-ger, conclure et gérer les marchés,apprécier, techniquement et fi-nancièrement les devis descriptifset estimatifs des contrats. Maîtred’ouvrage délégué, elle suit etcontrôle l’exécution des chantiers,organise la réception provisoire desouvrages finis.

III. OrganisationAux termes du décret n°2009-158 du20 mai 2009, portant réorganisationde la Délégation Générale des GrandsTravaux, celle-ci est dirigée et ani-mée par un Délégué Général.

La Délégation Générale des GrandsTravaux comprend les structuressuivantes :

• L’Assistant du Délégué GénéralIl coordonne l’ensemble des servi-ces placés près le délégué généralaux grands travaux que sont : lesservices juridique et du contentieux,des relations publiques, du courrieret fichier, de la coopération, auditinterne et le secrétariat particulier.

• La Coordination TechniqueElle est placée sous l’autorité d’uncoordonnateur technique, nommépar décret présidentiel.

• Le Secrétariat GénéralDirigé par un secrétaire général,il est responsable de la gestiondu personnel, des finances et dumatériel.

• Le Comité TechniqueOrgane de gestion, le comité tech-nique, constitué de l’assistant dudélégué, du coordonnateur tech-nique et du secrétaire général, estchargé d’exécuter les missions etde définir la politique générale dela délégation générale des grandstravaux.

IV. CollaborationAux côtés du Ministère de l’Écono-mie, du Plan, de l’Aménagementdu Territoire et de l’Intégration, du

Ministère des Finances, du Budget etdu Portefeuille Public, elle participeà la programmation budgétaire desprojets relevant de sa compétence.Toutes ces missions s’accomplissenten collaboration avec les ministèresbénéficiaires des projets, les pouvoirsdéconcentrés et les pouvoirs décen-tralisés.

V. Passation des marchéspublicsLa passation des marchés publics estrégie dans notre pays par le décretn° 2009-156 du 20 mai 2009 por-tant code des marchés publics. Auxtermes de ce décret, la procédure depassation des marchés publics faitintervenir trois types d’organes :

• Les organes de passation que sontles maîtres d’ouvrage (l’État) et lesmaîtres d’ouvrage délégués.• Les organes de contrôle (la Di-rection Générale de Contrôle desMarchés Publics)• L’organe de régulation (l’Autorité deRégulation des Marchés Publics)

Conformément à l’article 12 du codedes marchés publics, la passation desmarchés publics, proprement dite,est conduite par la commission desmarchés publics, au sein de la cellulede gestion des marchés publics. Cettecommission est sous l’autorité de lapersonne responsable des marchéspublics. ■

DIFC

OM/FC-P

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Communiqué

Créationde nouveauximprimésdans l'atelierd'Uniwax,la filialeivoiriennedu groupe.

Pour une majorité de femmes africaines,c’est le symbole du raffinement. MaisVlisco, créateur et fabricant du célèbrewax, est aussi une incroyable aventure

africaine. L’entreprise, dont le siège est toujoursbasé à Helmond, près d’Eindhoven, aux Pays-Bas– son lieu de naissance il y a 164 ans –, emploie1500 personnes en Afrique de l’Ouest et possèdequelques-unes des très rares usines de textileencore actives dans la région.

Pourtant, en Côte d’Ivoire et au Ghana, sesprincipales filiales – Uniwax et Ghana TextilePrinting (GTP) – sont passées il y a plusieursannées près du gouffre financier, minées par laconcurrence des productions à bas coût venuesd’Asie et de la contrefaçon. Désormais remis surpied, Vlisco s’est payé le luxe, en septembre 2010,d’être repris par l’un des investisseurs financiersles plus en pointe sur le continent, Actis, qui gère

un fonds de capital-investissement sur les paysémergents de 2,9 milliards de dollars (environ2,1 milliards d’euros). « Vlisco est résolumenttourné vers le consommateur, se réjouit MurrayGrant, associé chez Actis. Il a une réputationfabuleuse en matière de design. » Une image quipermet à Vlisco d’avoir été valorisé par son nou-vel actionnaire à hauteur de 120 millions d’euros:quatre fois l’Ebitda (revenu avant intérêts, impôts,taxes, dotations et provisions) de l’année 2009,une véritable performance dans un secteur d’ac-tivité aussi difficile…

La société revient de loin. À partir de 1999, lesventes s’effritent lentement, avant de s’effondreren 2004 et d’atteindre leur étiage en 2005. Ellesdescendent alors à 111 millions d’euros, contreplus de 200 millions sept ans plus tôt. Ce désastreéconomique, qui se traduit par un effondrementde la rentabilité, a des causes biens connues :

L’entreprise néerlandaise, créatrice du célèbre wax, a été durement touchée parla concurrence asiatique. Elle a redressé la barre en investissant dans le marketinget le design. De quoi relancer ses usines au Ghana et en Côte d’Ivoire.

TextileVlisco revient de loin

FRÉDÉRIC MAURY

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S T R A T É G I E

d’une part l’enfoncement de la Côte d’Ivoire, l’undes principaux marchés du groupe, dans la crisepolitique et économique; d’autre part la concur-rence ravageuse des contrefaçons chinoises danstoute l’Afrique de l’Ouest. Les copies qui arriventpar bateaux se vendent alors trois ou quatre foismoins cher que les originaux.

Le cas d’Uniwax, filiale ivoirienne de Vliscocotée à la Bourse régionale des valeurs mobilières(BRVM) d’Abidjan, est un cas d’école. Entre 2003et 2005, les ventes d’Uniwax passent de 22,2 mil-liards de F CFA (environ 34 millions d’euros) à10,5 milliards. Le wax contrefait arrive alors parle Ghana ou la Gambie, profitant de l’instabiliténée de la partition de la Côte d’Ivoire ainsi quede l’appauvrissement des Ivoiriens.

Le coup est rude, mais Vlisco saura le parer.Un bel exemple de résistance à l’instabilité poli-tique. Pour se sauver financièrement, l’entreprisetaille dans les coûts. En un an, la masse salarialeest réduite de près de 45 %, passant de 3 600employés à moins de 2000. Mais ce n’est pas tout.Le marketing est placé au centre de la stratégiedu groupe, qui n’hésite pas à communiquer surles contrefaçons en expliquant à l’acheteur com-

ment les repérer. La politique de différenciationet de segmentation est renforcée : aux femmesafricaines recherchant du haut de gamme le RealDutch Wax Vlisco, à la classe moyenne branchéela marque Woodin, et aux jeunes les marqueslocales GTP et Uniwax.

Davantage exposés à la concurrence à bascoût, GTP et Uniwax mettent en place une doublestratégie. « Uniwax a décidé de s’adapter au pou-voir d’achat de ses clients, explique Kadi Fadika,responsable des marchés de capitaux au sein dela société de Bourse ivoirienne Hudson & Cie.Quand les temps sont cléments, les prix s’ajustenten proportion, et les clients n’hésitent pas à payerdes prix plus élevés. De la même façon, quand lestemps se gâtent, les clients se satisfont de prix quiont été abaissés et continuent d’acheter. »

Le design, maître-mot de la marque phareVlisco, devient une religion pour tout le groupe.Les nouveaux modèles sont produits plus viteet à un rythme régulier pour garder toujoursun temps d’avance sur la concurrence chinoise,qui met nécessairement plusieurs mois avant deparvenir à livrer sur le marché un produit copié.Simultanément, Vlisco organise de manièrerécurrente des raids contre des usines de contre-façon en Thaïlande, en Chine…

Et la stratégie fonctionne. En 2009, le chiffred’affaires s’est redressé à 168,3 millions d’euros,pour un résultat net de 15,5 millions d’euros.Uniwax, de son côté, redevient bénéficiaire en2007 et dégage depuis des profits chaque année.« Avant l’arrivée de la concurrence asiatique,Vlisco s’était un peu endormi, avance MurrayGrant. Mais aujourd’hui, ce n’est même plus unvéritable enjeu car, en matière de prix, Vlisco nejoue pas dans la même catégorie et ses marquessont fortes. »

Les usines sont toujours confrontées auxmêmes problèmes, classiques dans l’industrie afri-caine. En tête, les difficultés énergétiques, avec unprix de l’électricité élevé et des délestages préju-diciables. Mais la différenciation et la réputationde la marque ont permis de vendre des produits àdes prix élevés et, partant, de couvrir largementles frais. « Il y a bien entendu une marge de pro-gression, ajoute Murray Grant. Notamment enaméliorant les compétences des managers pourles tourner davantage vers le consommateur. D’unpoint de vue marketing, il faut renforcer l’associa-tion entre la marque et la qualité. »

Désormais mené par un nouveau diri-geant, Hans Ouwendijk, spécialiste du secteur,Vlisco a de nombreux défis à relever. Si la marquephare du groupe a un avenir assuré, Uniwax, GTPet Woodin pourraient évoluer. L’objectif est d’allervers une même stratégie : des volumes modéréset des marges élevées.

Autant dire que l’avenir des emplois dans lesusines du Ghana ou de Côte d’Ivoire n’est pasassuré. « Si nous avons du succès, le niveau del’emploi restera le même ou augmentera », rétor-que Murray Grant, qui se refuse à envisager lecontraire. Ajoutant seulement : « Il ne faut paspenser uniquement aux emplois directs maisprendre en compte aussi les emplois indirects, trèsnombreux. » Vlisco réalisant encore aujourd’huil’essentiel de ses ventes auprès de grossistes, touteune série d’emplois découlent de la fabrication etde la vente de ses produits.

Quant à la politique d’ouverture de boutiques,développée depuis quelques années, elle n’est paschose aisée en Afrique. « La distribution au détaildans nos propres magasins a un rôle à jouer stra-tégiquement, mais son développement prendradu temps, explique Murray Grant. Car l’investis-sement nécessaire pour construire un réseau demagasins est important. » ■

LE CHIFFRE D’AFFAIRES REMONTE(en millions d'euros)

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S T R A T É G I E

Les chiffres sont officiels et pourtant peuconnus. En 2010, Olam a réalisé en Afriqueun chiffre d’affaires (CA) de 1,2 milliard dedollars (environ 873 millions d’euros), deux

fois plus qu’en 2005. Et pourtant, à l’image dela plupart de ses concurrents, de Cargill à ADM(tous deux basé aux États-Unis), ce géant dunégoce n’est connu que des spécialistes de l’agro-industrie et de quelques investisseurs qui ontmisé sur ce groupe coté à la Bourse de Singapour.Simple exportateur de noix de cajou au Nigeria àla fin des années 1980, la filiale du groupe indienKewalram Chanrai s’est transformée en une

dizaine d’années en leader du négoce de produitsagricoles et de denrées alimentaires, affichant7,5 milliards de dollars de CA pour 195 millionsde dollars de bénéfice net en 2010.

Sa méthode? Acheter du cacao en Côte d’Ivoireou au Ghana, des noix de cajou en Inde, du riz enChine, du blé en Russie, les stocker puis les ache-miner vers ses clients dans le monde entier, dontles géants de l’agroalimentaire Mars ou Nestlé.Pour mener à bien cette extraordinaire transfor-mation, Sunny Verghese, le cerveau qui a bâti lesuccès d’Olam, a quitté le Nigeria pour rejoin-dre les centres financiers mondiaux : Londres,

De simple exportateur de noix de cajou, le groupe singapourien s’est mué en producteurd’huile de palme, de farine, de cacao… Fort de son alliance avec l’ivoirien Sifca,il compte rayonner sur tout le continent et inquiète la concurrence.

Agro-industrieOlam trace sa route

FRÉDÉRIC MAURY

Plantation de palmiersà huile en Côte d’Ivoire.

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S T R A T É G I E

jusqu’en 1996; et Singapour, le paradis fiscalasiatique, depuis.

Pour autant, Olam n’a pas abandonnél’Afrique, loin de là. Installée dans 30 payssur le continent, sous la direction, notam-ment, de Ranveer Chauhan, patron desactivités africaines, la multinationale pos-sède même des usines dans 13 d’entre eux.Parmi une liste d’activités interminables, ellecultive du riz au Nigeria et au Mozambique,coupe du bois au Gabon et en RD Congo,vend de la sauce tomate en conserve enAfrique de l’Ouest…

Plus largement, le continent est depuisquelques années au cœur de la nouvelle stra-tégie du groupe singapourien. Tout d’abord,remonter la chaîne de valeur et transformerl’entreprise en un groupe intégré, présentdu champ agricole jusqu’au produit fini.Second enjeu : étendre la gamme des pro-ductions historiques (noix de cajou, sucre,café) pour se déployer vers d’autres filières,soit une vingtaine de produits agricoles.Cette stratégie s’est traduite en janvier 2010par la reprise de Crown Flour Mills, l’unedes trois premières minoteries du Nigeria,pour un peu plus de 107 millions de dol-lars. L’opération a transformé Olam en l’undes principaux fournisseurs de farine et depâtes alimentaires du pays.

En Afrique de l’Ouest francophone,Olam s’est rapproché du groupe Sifca, deJean-Louis Billon et Yves Lambelin. Associé,au sein une coentreprise baptisée Nauvu,à son compatriote Wilmar, l’un des plusgros producteurs au monde d’huile de palme,le groupe singapourien est entré au capitaldu géant local de l’agro-industrie en 2008. Etoutre les parts prises dans Sifca et Palmci (quirécolte l’huile de palme), ils ont acquis la majo-rité du capital de Sania, l’usine de transforma-tion ivoirienne de Sifca. Objectif : devenir unleader local dans l’achat, la production et latransformation d’huile de palme pour le mar-ché ivoirien et l’ensemble de l’Union économi-que et monétaire ouest-africaine (UEMOA). Lemoyen ? Développer la productivité des culti-vateurs de palmiers à huile, très inférieure àce qu’elle est en Asie, et doper la capacité deSania pour atteindre une production de plusde 500 000 tonnes, vendue bien au-delà de laseule Côte d’Ivoire.

L’arrivée d’Olam et de Wilmar n’a pas faitque des heureux. Suneor, leader de l’huile auSénégal, très gros importateur d’huile de sojaet désormais producteur d’huile de coton, n’aguère apprécié la nouvelle. Les autorités duSénégal – où Suneor fait vivre des centainesde milliers de personnes grâce à l’arachide –ont bien tenté de mettre des bâtons dans lesroues aux nouveaux arrivants. Tout d’abord enmettant en cause la position monopolistique deson concurrent, puis en adoptant une normequalitative mettant hors jeu l’huile de palme.Mais à la mi-2010, Dakar a été envoyé dans lescordes par la Commission de l’UEMOA.

Olam, Wilmar et Sifca ont donc le champlibre pour faire de l’huile de palme ivoirienneun bien de consommation très répandu

A vec plus de 1,2 milliard de dollars de ventes en Afriqueen 2010, Olam est devenu l’un des géants du continent.

Un rapprochement avec Louis-Dreyfus Commodities(LD Commodities), évoqué au second semestre 2010, ne feraitque renforcer ses positions. LD Commodities reste leaderdans l’export de produits africains, principalement le coton,mais aussi dans l’import de céréales et de riz. En revanche,sa stratégie de développement dans la production sembles’être soldée par des échecs. Cela a été le cas, par exemple,dans l’industrie cotonnière en Côte d’Ivoire ou au Tchad.Alors qu’Olam se développe rapidement dans la productionet la transformation en Afrique, LD Commodities n’y est plusqu’un puissant négociant…

Reste à savoir si l’opération de rapprochement entreles deux entités, qui donnerait naissance au numéro troismondial du négoce, aboutira. Olam y verrait un excellentmoyen d’atteindre son objectif de doubler sa taille dansles prochaines années, tout en se développant fortementdans des zones stratégiques, notamment le Brésil, où LDCommodities est très puissant.

De son côté, le groupe français basé en Suisse réaliseraitune opération dans la logique des choses. Sous l’impulsionde son actuel patron opérationnel, Jacques Veyrat, le groupetente de se diversifier depuis quelques années : c’est chosefaite dans l’énergie (notamment la distribution d’électricité),tandis qu’une opération ciblée sur les jeux en lignea finalement échoué. Une fusion avec Olam permettraità LD Commodities de dégager des ressources pour investirdans d’autres secteurs. ■ F.M.

Louis-Dreyfus Commodities:alliance au sommet?

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S T R A T É G I E

dans la zone. Et même au-delà, puisquele trio a d’ores et déjà attaqué les pays anglopho-nes, en mettant la main sur des plantations depalmiers au Liberia, et qu’il cherchait, fin 2009,à faire de même au Nigeria. Pour Olam, c’estune pierre de plus posée dans le secteur de laproduction agro-industrielle africaine. Car Sifca,désormais sa tête de pont agro-industrielle dansl’huile de palme africaine, est aussi un leaderrégional dans le caoutchouc et le sucre.

Dans ce dernier domaine, Olam a tenté– pour l’instant en vain – de s’allier directe-ment avec Sucrivoire, la filiale sucrière deSifca. De même, les ambitions affichées du tan-dem Wilmar-Olam dans le caoutchouc africaindevraient logiquement passer à un moment ouà un autre par la Société internationale de plan-

tations d’hévéas (Siph) et la Société africainede plantations d’hévéas (Saph), filiales de Sifcacodétenues par le français Michelin et présentesen Côte d’Ivoire, au Nigeria, au Ghana…

En outre, Olam bétonne sa position centraledans le cacao ivoirien, où il est déjà leader avecOutspan Ivoire (272 millions de dollars de CAen 2009), qui achète et exporte les fèves ivoi-riennes. En août 2010, dans le cadre d’un projetd’investissement de 43,5 millions de dollars, legroupe a en effet annoncé la construction d’uneusine, à Abidjan, qui permettra de transformer

60000 tonnes de fèves en beurre et en liqueurde cacao, matières de base pour les géants duchocolat. Alimenté par les fèves d’Outspan,Olam entend ainsi développer une nouvelle acti-vité de taille, puisque la nouvelle unité devraitatteindre en rythme de croisière un CA annuelde 175 millions de dollars.

Enfin, Olam remonte la filière blé avecdes investissements dans les minoteries, pourl’instant au Nigeria et au Ghana. Bien placédans l’immense commerce d’importation decéréales vers l’Afrique, le groupe singapourienentend se positionner à la fois comme transfor-mateur de blé en farine mais aussi comme dis-tributeur de produits finis (pâtes alimentaires).Il y a peu de raisons de douter que, d’ici peu,sa stratégie le mène à lorgner les minoteriesd’Afrique francophone. De la même façon,

l ’annonce, mi-2010, de laparticipation d’Olam dans lacréation au Gabon d’une zoneéconomique spéciale pour lafilière bois laisse penser quele groupe entend désormais

transformer le bois qu’il coupe un peu partoutsur le continent avant de l’exporter.

Car Olam a ciblé l’Afrique comme une régionhautement prioritaire, et le fait que la plupartde ses dirigeants y aient travaillé n’est pas unhasard. Nombre des produits agricoles priori-taires pour Olam se trouvent sur le continent,où les terres cultivables restent de surcroît bonmarché. Et il s’y développera au cours des pro-chaines décennies une forte demande pour lesproduits transformés du groupe, dopée par uneclasse moyenne locale en plein boom. ■

LE GROUPE BÉTONNE SA POSITION DANS LE CACAOIVOIRIEN, OÙ SA SOCIÉTÉ OUTSPAN EST DÉJÀ LEADER.

L’OFFENSIVE OUEST-AFRICAINE(Filières, entreprises et chiffres d’affaires 2009 en dollars)lars)

CROWN FLOUR MILLS

NIGERIA (ND)

NEW WHEAT MILL

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SUCRIVOIRE*

CÔTE D’IVOIRE

(63MILLIONS)

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CÔTE D’IVOIRE (ND)

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SAPH*

CÔTE D’IVOIRE

(162MILLIONS)PALMCI*

CÔTE D’IVOIRE

(200MILLIONS)

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CÔTE D’IVOIRE

(386MILLIONS)

OUTSPAN

FARINE

SUCRE

COTON

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CACAO

HUILE DE PALME

GHANA (ND)

NIGERIA (ND)

CÔTE D’IVOIRE (272MILLIONS)

SIFCA*

CÔTE D’IVOIRE

(632MILLIONS)

* Olam ne détient qu’une part minoritairedans Sifca et Palmci (et indirectement dansSaph et Sucrivoire), mais elle y a malgrétout une grande influence dans la gestionet la stratégie.ND: non déterminé.

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S T R A T É G I E

L’Afrique est à l’aube d’une nouvellerévolution verte. Contrairement à celle

lancée dans les années postindépendance,qui visait avant tout à assurer l’auto-suffisance alimentaire au niveau national,cette nouvelle révolution verte estrendue nécessaire par un déséquilibrecroissant à l’échelle planétaire entre l’offreet la demande en produits agricoles.

Avec 20 % de la population mondiale,la Chine ne dispose que de 7 % des terresarables. L’Afrique en revanche recèle 60 %des terres arables non cultivées dansle monde. Il n’est alors pas surprenantque l’on observe, depuis quelques années,un afflux d’investissements étrangersvers les terres arables du continent.Selon l’Institut international de recherchesur les politiques alimentaires (Ifpri),entre 15 millions et 20 millions d’hectaresde terres situées dans des pays en déve-

loppement, et plus particulièrement enAfrique, ont fait l’objet d’investissementsétrangers. Ces achats de terres arablesen pays tiers se sont rapidement érigésen stratégie pour les pays déficitairesen produits agricoles, afin de garantirleur sécurité alimentaire. Les terresarables en Afrique sont ainsi devenuesun instrument de spéculation financière.

Cependant, la véritable opportunitéde nouvelle révolution verte en Afriqueest ailleurs. Au cours des cinquanteannées qui se sont écoulées depuis lesindépendances, les rendements agricolesen Afrique n’ont pas progressé, alorsque, partout ailleurs dans le monde,ils ont été multipliés par deux, voirecinq, grâce à l’usage de techniques agri-coles modernes, de meilleures semences,d’engrais et de produits phytosanitaires.L’agriculture africaine demeure largementune agriculture de subsistance et de

petits planteurs. Le démantèlementdes structures d’encadrement agricoleet le désintérêt relatif des États pource secteur ont conduit dans bien des casà une régression de l’autosuffisancealimentaire. Bien qu’elle emploie plusdes deux tiers de la population active,la production agricole dans la plupartdes pays ne suffit plus à assurer cetteautosuffisance. À cet égard, la crisealimentaire de 2008 a servi de coupde semonce pour beaucoup d’États quise sont vus confrontés à des émeutesde la faim causées par l’augmentationrapide des prix des produits de baseimportés.

La nouvelle révolution verte en Afriqueest non seulement une nécessité auxplans du développement économiqueet de la paix sociale, mais aussi une

fabuleuse opportunitéd’investissement. Les atoutsdu continent en matièred’agriculture sont évidents :disponibilité de largesétendues de terres arables

non cultivées, main-d’œuvre abondanteet comparativement moins chère. Selonun rapport des Nations unies, la productionalimentaire mondiale doit augmenterde 70 % dans les quarante prochainesannées pour permettre à la planètede nourrir sa population croissante.

La nouvelle révolution verte en Afriquepasse par un accroissement de la producti-vité. Selon une étude récente du McKinseyGlobal Institute, le continent pourraitporter la valeur de sa production agricoleannuelle d’environ 280 milliards de dollarsactuellement à plus de 500 milliardsde dollars d’ici à 2020, par la combinaisonde l’accroissement des rendements,de l’augmentation des terres cultivéeset de l’amélioration de la qualité dessemences et des cultures. Si le continenthissait son rendement agricole au niveaude la moyenne mondiale, il pourraitdoubler en vingt ans la valeur de saproduction. ■

PAR CYRILLE NKONTCHOUFondateurde la sociétéde gestiond’actifsEnko CapitalManagementet du fondsEnko AfricaOpportunity

La nouvelle révolution verte

La crise alimentaire de 2008 a servi de coupde semonce pour beaucoup d’États.


S T R A T É G I E

Leader de la distribution de carburant, la compagnie entend devenir un acteur cléde l’exploration pétrolière. Une ambition facilitée par la volonté des autorités de donnerune place plus importante aux entreprises nationales.

NigeriaTapis rouge pour Oando

Sans coup férir, elle s’est hissée en quel-ques années au deuxième rang desentreprises nigérianes. Juste entre MTNNigeria et Zain Nigeria, les deux masto-

dontes des télécoms. Oando est pourtant loind’avoir acquis, au-delà de Lagos et d’Abuja, lanotoriété de certains de ses confrères natio-naux, comme Dangote, ou de ses concurrentsdirects Shell ou Total.

Pourtant, la liste des prouesses de ce nou-veau géant de l’énergie est unique : coté enBourse, Oando est l’une des très rares compa-gnies pétrolières transparentes et gérées demanière moderne. Elle a été, en 2004, la pre-mière société africaine (hors Afrique du Sud)à être introduite à la Bourse de Johannesburg ;elle est l’une des rares entreprises privéeslocales présentes dans l’amont ; et entre 2005et 2009, son chiffre d’affaires a progressé de84 % alors que ses profits étaient multipliéspar 5,7.

Avec Conoil, son principal concurrent nigé-rian, Oando domine largement le secteur dela distribution pétrolière, via son réseau destations-service. Son objectif, désormais, estclair : devenir également un leader dans l’ex-ploration pétrolière en extrayant de ses puits100 000 barils par jour d’ici deux à trois ans.L’équation est complexe. L’activité aval est eneffet largement régulée par les autorités, quifixent les prix. Oando joue dans ce domaineun rôle de négociant, important l’essence, lavendant dans ses points de vente et touchantensuite les aides de l’État. L’activité amont estbien plus risquée. Mais le plan d’Oando a étémûrement réfléchi.

Le Local Content Bill et le PetroleumIndustry Bill, deux nouvelles dispositionslégislatives régulant l’industrie pétrolière,entendent notamment donner la priorité auxsociétés locales. L’idée est que les opérateursemploient un maximum de Nigérians, utili-sent du matériel produit sur place et s’asso-cient systématiquement à un groupe local pourexploiter des champs pétroliers ou les acqué-rir… « Cela ne plaît pas trop aux compagniesétrangères mais devrait profiter à Oando »,explique Sebastian Spio-Garbrah, fondateurdu cabinet d’intelligence économique DaMina,spécialisé sur l’Afrique, et qui suit le secteurpétrolier nigérian depuis de longues années.Pour Oando, cette législation est du pain bénit.

FRÉDÉRIC MAURY

0 200 400 600 800 1000 1200

LES RÉSULTATS PROGRESSENT... (en millions de dollars)

... MAIS L’ENDETTEMENT AUSSI (en millions de dollars)

0 500 1000 1500 2000 2500

2006

2007

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Chiffre d'affaires Bénéfice net

2009

2006

2007

2008

Dette nette

2009

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1 502

2 687

2 210

267

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75

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1 033

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Lagos, 2009.Le groupe està la tête de500 stations-service.

Les multinationales du pétrole, elles, y voientune contrainte de plus dans un pays où les dif-ficultés se multiplient, notamment avec l’insta-bilité dans le Delta du Niger. Elles ont d’ailleursentamé un processus de retrait progressif.

En 2008, Oando fut la première compa-gnie locale à entrer dans la production en off-shore ultraprofond, avec l’acquisition de 15 %des puits OML-125 et OML-134 pour près de200 millions de dollars (146 millions d’euros).Fin 2010, son ambition semble s’être décuplée :selon plusieurs médias locaux, Oando se seraiten effet allié avec Addax Petroleum, filiale duchinois Sinopec, et la société indépendantefranco-britannique Perenco pour reprendredes blocs pétroliers que Shell souhaite céderpour une valeur de 4 milliards de dollars. Unesolution intelligente : Oando souffre en effetaujourd’hui d’une double insuffisance, en com-pétences humaines et en finances, pour deve-nir un acteur majeur. Perenco et Addax, desexperts de l’offshore africain, apporteraientles deux.

En matière financière, Oando a préparé sapartition. L’activité amont nécessitant énormé-ment de capitaux, Wale Tinubu, son très estimépatron et l’un de ses principaux actionnaires,a mis sur pied un double accord. D’un côté, lesbanques locales le suivent régulièrement etla double cotation à Lagos et à Johannesburgdevrait permettre de lever les fonds nécessai-res aux développements futurs ; un consortiumde 13 banques locales lui a ainsi accordé uncrédit global de plus de 400 millions de dol-

lars mi-2010, tandis qu’en début d’année lesactionnaires du groupe souscrivaient à uneaugmentation de capital d’environ 140 millionsde dollars.

D’un autre côté, la domination d’Oandodans l’aval devrait se révéler lucrative et contri-buer à la croissance du groupe dans l’amont.Tout d’abord parce qu’Oando doit céder souspeu 49 % de cette activité en Bourse. Ensuite,parce que les 550 stations-serv ice qui opèrent sur leterritoire garantissent unetrésorerie abondante et quidevrait théoriquement gros-sir. Le Nigeria, en effet, esttrès en retard en matière deconsommation d’essence parhabitant, laquelle y est troisfois inférieure à la moyennemondiale.

« Le management d’Oandoa fait un travail impression-nant pour positionner l’en-treprise afin de profiter del’avantage du premier partantet de celui qui possède déjàdes parts de marché impor-tantes pour chacune de sesdivisions », souligne DraganTajkov, analyste à la banqued’investissement panafricaineRenaissance Capital. « Oandoest l’une des compagnies ayantla plus importante part de mar-ché dans la distribution

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■ 1956 Création sous lenom d’Esso West Africa,filiale de l’américainExxon.

■ 1976 L’État acquiert100 % du capital etrebaptise l’entrepriseUnipetrol Nigeria.

■ 1991 60 % du capital estvendu sur la Bourse deLagos.

■ 2003 Unipetrol et Agipfusionnent pour donnernaissance à Oando.

■ 2005 Oando s’attaqueà l’activité amont.

En dates

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S T R A T É G I E

de produits pétroliers et est aux avant-pos-tes dans celle des produits gaziers », ajoute-t-il.Financièrement, Oando apparaît toutefois déjàcomme une société relativement endettée etdoit continuer à prouver sa capacité à croîtretout en gérant activement et intelligemment sadette, notamment en matière de maturité (leséchéances respectives des crédits).

Le leader nigérian, tout entier à sa stra-tégie pour devenir un opérateur intégré actifsur l’ensemble des activités énergétiques, vise

également les activités intermédiaires : le trans-port de gaz et la transformation électrique. Enretard en matière de consommation d’essence,le Nigeria l’est également en termes de consom-mation électrique par tête, avec un niveau trèsnettement inférieur à celui du Cameroun, duGabon ou de la Namibie.

Oando s’est du coup positionné sur ces cré-neaux en devenant l’un des pionniers dans letransport de gaz en pipeline ainsi que dans la

génération électrique. Le groupe nigérian gèredéjà un gazoduc de 100 km qui alimente plu-sieurs sites industriels en gaz. Il en construitun autre en ce moment, de 128 km, à travers laforêt et les marécages, et prévoit de développer100 km de pipelines par an dans le pays. AuGhana, il a annoncé avoir décroché un contratgéant de transport de gaz en lien avec le champpétrolier Jubilee, mais l’opération semble pati-ner. En parallèle, Oando est également devenuun petit producteur électrique indépendant,avec le projet Akute Power, qui montre sa capa-

cité à pénétrer ce marché.Moins coûteuses en capi-

taux que l’exploration pétro-lière, plus rentables que lesstations-service, ces activitésde transport de gaz et de trans-

formation électrique pourraient bien se révélerles plus intéressantes, et constituent les plusgrands paris d’Oando, qui mise sur la croissancenigériane, sur l’explosion d’un secteur industriellocal et sur l’émergence d’une classe moyennedemandeuse d’énergie. Les années qui viennentdiront si l’entreprise privée, aujourd’hui l’unedes plus respectées du pays et l’une des raresà s’être construite sans réels appuis politiques,parviendra à ses fins. ■

LES ACTIVITÉS DE TRANSFORMATION ÉLECTRIQUE ET DETRANSPORT DE GAZ SONT LES GRANDS PARIS D’OANDO.

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S T R A T É G I E

L’émergence de l’Afrique repose sur ledéveloppement d’une masse critique

d’entreprises de dimension régionale oumondiale. Les États-Unis sont la premièrepuissance économique car les plus grandsgroupes du monde sont américains (Coca-Cola, Microsoft, Apple, Google…). De même,la place de la France dans l’économiemondiale résulte de celle prise dans leurssecteurs respectifs par Areva, Bouygues,BNP Paribas, Air France, Bolloré… La Chine,l’Inde, la Corée du Sud, le Brésil deviennentde grandes puissances car leurs entreprisesbousculent désormais les multinationalesoccidentales, voire les rachètent.

Sur le continent, Afrique du Sud, Nigeria,Égypte, Maroc et Tunisie s’imposent commepuissances économiques régionales carleurs grandes entreprises se déploientprogressivement sur la scène continentale,

voire émergent sur la scène mondiale. Parexemple, de nombreux pays africains ontvu arriver ces dernières années les championsde l’économie marocaine (Attijariwafa Bank,Maroc Télécom, Royal Air Maroc).

Une première raison de la nécessité pourles pays africains de disposer de championsnationaux est leur impact économique. Engrandissant au-delà de leurs frontières, cesentreprises rapatrient chez elles un maximumde richesses, pour l’État et pour leurs action-naires, et un maximum d’emplois, directsou indirects, à travers une multitude de PMEsous-traitantes. La récente crise financièrea ainsi fait prendre conscience que le poidséconomique de certains de ces championsétait tel (notamment pour les grandesbanques ou pour l’industriel General Motors)que les conséquences de leur faillite éven-tuelle seraient trop lourdes pour l’économieaméricaine – « too big to fail ».

Une deuxième raison, aussi importantemais moins évidente, est leur impact qua-

litatif. Les grandes entreprises représententle meilleur vecteur pour attirer et diffuserdans un pays la technologie, les talents et lesbonnes pratiques managériales. Or, plus quela richesse immédiate, ces facteurs détermi-nent la compétitivité future d’un pays.

Le développement de champions de taillerégionale ou mondiale constitue donc undes défis majeurs de l’Afrique. Moins d’unedizaine d’entreprises africaines ont unedimension mondiale, moins d’une cinquan-taine ont une dimension régionale (avec desfiliales dans plusieurs pays africains), et plusde deux pays africains sur trois auraient dumal à présenter ne serait-ce qu’une seuleentreprise de dimension régionale. Ainsi, les500 premières entreprises africaines opèrentencore pour l’essentiel dans leur seul marchénational ou, au mieux, exportent dans quel-

ques pays environnants. Leursmarchés nationaux, pour la plu-part, restent par ailleurs dominéspar de grandes multinationalesminières, pétrolières, agroali-mentaires ou de services, issues

des pays développés.Fort heureusement, de plus en plus d’ex-

ceptions apparaissent, notamment dans lesbanques et les télécoms. Deux facteurs criti-ques distinguent ces entreprises champion-nes des autres entreprises: leur gouvernanceet leur ambition. L’Afrique regorge de PMEà gouvernance familiale qui n’ont pas su setransformer en grandes entreprises à gouver-nance transparente et ouverte, introduites enBourse ou liées à des partenaires internatio-naux. La plupart de ces succès entrepreneu-riaux ne sont malheureusement pas durableset survivront difficilement à leur fondateur.

Le saut qualitatif exige également l’ambi-tion de rayonner au-delà de son seul marchénational et de bâtir une multinationale.Enfin, l’exemple des pays émergents montrecependant que cette ambition individuelledoit être accompagnée d’une vision natio-nale, avec un État et un secteur privétravaillant en synergie et une diplomatieau service de l’expansion des championsnationaux. ■

PAR VICTOR NDIAYEFondateur etdirecteur généraldu cabinetPerformancesManagementConsulting

En quête de champions

Le saut qualitatif exige l’ambition de rayonnerau-delà de son seul marché national.


S T R A T É G I E

Plus que jamais, l’or fait figure de valeurrefuge. Le cours de l’once a triplé encinq ans, pour franchir les 1400 dollars(1 000 euros) en novembre 2010. Dopé

par la crise mondiale de 2008, le métal jaune estde plus en plus recherché et les pays producteursen tirent de substantiels bénéfices. Y compris leBurkina Faso.

Le 7 octobre 2010 a été inaugurée la sixièmeet plus grande mine d’or en exploitation dans lepays. Située à Essakane, à 330 km au nord-est deOuagadougou, elle vient de sortir ses premierslingots. Propriété du canadien Iamgold, quidétient 90 % des parts, contre 10 % pour l’Étatburkinabè, la société Iamgold Essakane disposede ressources estimées à 120 tonnes, ce qui luiconfère une durée de vie minimale de douze ans.Près de 1300 emplois directs ont été créés dansle cadre de ce projet, pour lequel l’opérateur cana-dien a investi plus de 300 millions d’euros. Sonexploitation devrait rapporter au Trésor burki-nabè 240 milliards de F CFA par an (366 millionsd’euros) en royalties, impôts et taxes diverses.

En quelques années, le métal jaune est doncdevenu une ressource majeure pour le pays, quidevrait en exporter 20 t en 2010. Et la productiondevrait encore s’accroître avec l’entrée en exploi-

tation de cinq nouveaux sitesd’ici à cinq ans. Dès 2009, l’orest devenu le premier produitd’exportation du Burkina Faso,détrônant le coton. Au cours del’année écoulée, l’or a rapportéau pays un pactole de 270 mil-

lions d’euros, contre seulement 180 millions pourla filière cotonnière. Et selon des estimations duFonds monétaire international (FMI), les recettesd’exportation du métal jaune pourraient atteindre450 millions d’euros en 2010.

Le sous-sol burkinabè suscite des convoitiseset les opérateurs se bousculent pour y trouver uneplace. Parmi ceux qui sont déjà en activité, aucunn’apparaît encore dans le classement des 500 pre-mières entreprises d’Afrique. En revanche, dansles pays voisins, ils sont beaucoup plus visibles.C’est notamment le cas au Ghana, où les sociétésTarkwa et Damang se placent dans le peloton detête, affichant des chiffres d’affaires (CA) respec-tifs de 550 millions et 172 millions de dollars.

Le nombre de mines classées au Mali estencore plus important, puisque quatre sociétés figu-rent parmi les dix premières entreprises du pays.Au cours de l’année 2009, la Société des mines deMorila et la Société des mines de Loulo ont réalisédes CA respectifs de 331 millions et 302 millions dedollars. La Société des mines de Yatela a atteint unCA de 144 millions de dollars l’année précédente.Quant à la Société des mines de Sadiola, elle étaitnuméro un du Mali avec un CA de 396 millionsde dollars et un résultat net de près de 80 millionsde dollars en 2008. Mais ces deux sites, exploitésconjointement par AngloGold Ashanti et Iamgold,doivent fermer d’ici à trois ans. Toutefois, la miseen exploitation de la mine de Gounkoto, annon-cée par le sud-africain Randgold Resources, déjàactionnaire de la Société des mines de Morila,devrait entraîner une remontée de la production,qui a tout de même atteint 46 t en 2009.

Quoi qu’il en soit, les projets d’investissementsdans des pays en cours d’exploration, comme leMali et le Burkina Faso, devraient rester impor-tants dans les prochaines années. D’autant quel’Afrique du Sud, qui fut longtemps le premierproducteur mondial, a vu sa production d’or chu-ter de 5,8 % l’an dernier. Celle-ci a repris dansles derniers mois de 2009 (avec une hausse de3,7 % entre août 2009 et août 2010), dopée parla hausse des cours, et les majors sud-africaines– Harmony, Gold Fields et AngloGold Ashanti –en ont profité pour accroître leur CA. Toutefois,ce rythme de croissance ne sera pas tenable surle long terme à cause des coûts élevés de l’élec-tricité et de la main-d’œuvre dans le pays, estimel’agence de notation Fitch. Ce qui devrait inci-ter les opérateurs à se tourner vers l’Afrique del’Ouest, notamment, où les coûts d’extractionpeuvent être maîtrisés malgré l’enclavement etle manque d’infrastructures. ■

Après le Ghana et le Mali, le Burkina Faso voit lemétal jaune devenir sa principale ressource. Alorsque la filière sud-africaine s’essouffle, les majorsdevraient miser de plus en plus sur la région.

Youga, 2009.Six minessont déjà enexploitationau BurkinaFaso.

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ZOÉ SUAREZ

Or Le filonouest-africain


S T R A T É G I E

LE DÉFI DEL’INTÉGRATION

M A N A G E M E N T

Le commerce intra-africainne représente que 8,7 %des exportations totalesdu continent.

Les patrons africains plaident pour plusde synergies régionales. Car, pour l’heure,les échanges intracontinentaux peinentà décoller. Un manque à gagner pourles entreprises locales.

Réticences administratives, réglementa-tions kafkaïennes, manque d’infrastruc-tures, protectionnisme dissimulé… Lesfreins à l’intégration régionale en Afriquesont multiples. Conséquence de ces blo-

cages persistants : le commerce et les investisse-ments intrarégionaux au nord comme au sud duSahara sont encore loin d’être ce qu’ils devraientêtre. Et les premières à en payer l’addition sontbien sûr les entreprises africaines, qui perdent deprécieuses parts de marché faute d’un processus

d’intégration suffisamment soutenu.

ZOÉ SUAREZ

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Toutefois, les échanges intrarégionaux pro-gressent régulièrement, tirés par quelques entre-preneurs qui ont bien compris quels bénéfices ilspouvaient en tirer. Selon le rapport 2009 de laConférence des Nations unies sur le commerce etle développement (Cnuced), le commerce intra-africain a représenté 8,7 % des exportations tota-les du continent et 9,6 % des importations sur lapériode 2004-2006, et « continue de faire desprogrès considérables », souligne le rapport, quirelève que 20 pays exportent désormais au moins25 % de leurs produits sur le marché continental.

Ce type d’échanges connaît une phase de crois-sance régulière depuis la fin des années 1980.Autre signe encourageant : les produits concer-nés sont différents de ceux qui circulent entrel’Afrique et le reste du monde. Les produits manu-facturés constituent l’essentiel des échanges intra-africains, alors que le continent exporte plutôt desmatières premières sur le marché mondial.

La Cnuced évoque aussi la modestie de l’in-vestissement intra-africain, tout en plaidant pour

le développement des échanges de services, qui,à l’instar des marchandises, pourraient fournirde nouvelles recettes d’exportation à beaucoupde pays, particulièrement dans le tourisme, lesBTP, les infrastructures portuaires et les serviceslogistiques liés aux transports terrestres.

Enfin, si les communautés sous-régionales,chargées de promouvoir la dynamique d’inté-gration, nourrissent de belles idées de marchéscommuns, leur concrétisation se révèle souventbien laborieuse. Les projets de zones de libre-échange n’ont pas encore permis d’accroître de

manière significative les rela-tions commerciales et les fluxd’investissements. Pourtant,les économies d’échelle qui endécouleraient permettraientaux opérateurs africains de s’in-

sérer plus efficacement dans les flux d’échanges.Reste pour cela à améliorer les infrastructuresrégionales, à harmoniser les politiques et à ren-forcer la mobilité de la main-d’œuvre.

Même les organisations a priori les plusavancées en ce domaine peinent à faire aboutirleurs projets. La Communauté de développementd’Afrique australe (SADC) a ainsi dû reporter sonprojet de création d’une union douanière en 2010;

LES ZONES DE LIBRE-ÉCHANGE PERMETTRAIENT AUXENTREPRISES DE FAIRE DES ÉCONOMIES D'ÉCHELLE.

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M A N A G E M E N T L E D É F I D E L’ I N T É G R A T I O N

LES PROMESSES DEMARCHÉ COMMUNAU MAGHREB SONTBIEN LOINTAINES.

La Communauté de développement d’Afrique australe (SADC)est l’une des zones d’Afrique les plus avancées en matière

de libre circulation des capitaux, de la main-d’œuvre, desbiens et des services. L’organisation avait même décidéde créer une zone de libre-échange en 2008 pour promouvoirle commerce sur un marché d’une valeur de 360 milliardsde dollars et peuplé de 170 millions de consommateurs.Mais l’augmentation des prix des denrées alimentaires en 2008et la crise financière internationale en 2009 ont remis en causece projet, rendant d’autant plus improbable le respect descritères de convergence (maîtrise de la dette et des déficitspublics) à brève échéance.

L’intégration a ses partisans et ses détracteurs en Afriqueaustrale. Pour ses avocats, l’adoption d’une monnaie unique« éliminerait les distorsions associées aux variations destaux de change et faciliterait le commerce intrarégionalet l’investissement transfrontalier ». Certes, mais les décideurspolitiques et opérateurs économiques des pays voisins de lanation Arc-en-Ciel craignent que la monnaie unique ne fassepencher la balance commerciale au profit de l’économie la pluspuissante et ne favorise encore les groupes sud-africains,en réduisant les coûts de leurs transactions. ■ Z.S.

La SADC prend du retard

et l’adoption d’une monnaie unique régionale, fixéeà 2018, est loin d’être acquise (voir encadré).

À ces dérapages conjoncturels peuvent s’ajou-ter des blocages politiques majeurs, comme c’est lecas entre l’Algérie et le Maroc à propos du Saharaoccidental. Ainsi le commerce entre les pays del’Union du Maghreb arabe (UMA) ne dépasse pas3,4 % du volume total de leurs échanges inter-nationaux, alors que ceux-ciatteignent 70 % avec l’Unioneuropéenne et 21 % avec l’Asiedu Sud-Est.

Un statu quo qui coûte trèscher. Dans un rapport d’octobre2009, le Fonds monétaire inter-national (FMI) indiquait que ledéfaut d’intégration régionaleavait rendu encore plus sévèrel’impact de la crise économique sur les pays del’UMA. Quant au manque à gagner que constituele « non-Maghreb », il se chiffre en milliards dedollars. Il est estimé à deux points de croissancepar an pour chaque pays de la zone. De son côté, laBanque mondiale estimait en 2006 qu’une pleineintégration économique permettrait une hausseimportante – entre 24 % et 34 % – des PIB tuni-sien, marocain et algérien entre 2005 et 2015.

Vingt ans après la fondation de l’UMA àMarrakech en 1989, les promesses de libre-échangeet de marché commun sont bien lointaines. Seulel’Union maghrébine des employeurs, créée en2007, semble prendre la mesure des enjeux liés àl’intégration. Comme quoi les patrons d’Afrique duNord ont bien compris où est leur intérêt. Espéronsque les politiques les entendent. ■


L’Union du Maghreb arabe (UMA) n’ajamais été le vecteur d’intégration qu’elleaurait dû être. En conséquence, les entre-

prises de la sous-région n’ont pas privilégié lespays voisins dans leur stratégie de croissanceexterne, mais se sont plutôt tournées vers l’Eu-rope ou vers l’Afrique subsaharienne.

Pionniers en la matière, des groupes maro-cains se sont massivement implantés dans lespays de l’Union économique et monétaire ouest-africaine (UEMOA) ou de la Communauté éco-nomique et monétaire de l’Afrique centrale(Cemac), à commencer par les banques, commeBMCE ou Attijariwafa – qui dispose égalementd’une filiale en Tunisie depuis 2005.

Dans le périmètre de l’Omnium nord-africain (ONA), Lesieur Cristal s’est allié àla Raffinerie africaine, propriété du holdingtunisien YKH, et la filiale minière Managem ainvesti dans le cuivre en RD Congo ou dans l’orau Niger. D’autres intervenants, comme MarocTélécom, sont très actifs au sud du Sahara.

En revanche, les opérateurs tunisiens etmarocains du secteur de l’énergie restent plusconcentrés sur leur marché national, notam-ment pour le raffinage et la distribution.Pourtant, plus que dans tout autre domaine,le Maroc, la Tunisie et l’Algérie auraient intérêtà jouer la carte de la complémentarité et fairedes économies d’échelle.

Des petits pas ont toutefois été faits, notam-ment entre le Maroc et l’Algérie à travers unaccord conclu en novembre 2008 entre l’Officenational de l’électricité (ONE) et la Sonelgaz.

L’Algérie, qui investit massivement dansl’accroissement de ses capacités de produc-tion d’énergie, dispose d’atouts de poids pourséduire ses partenaires maghrébins, à com-mencer par ses réserves en hydrocarbures etses capacités à investir.

Les opérateurs publics algériens sontd’ailleurs en première ligne dans l’intercon-nexion électrique maghrébine qui vise à ali-menter la Tunisie et le Maroc. ■ ZOÉ SUAREZ

UMA Rapprochements à petits pas


RANG

2010

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LES50


RÉSULTATNET

1 1 SONATRACH ALGÉRIE Hydrocarbures 47479918 3820683

2 21 GROUPE ONA MAROC Holding 4684968 381540

3 33 MAROC TÉLÉCOM MAROC Opérateur de télécommunications 3807241 1227167

4 39 NAFTAL ALGÉRIE Hydrocarbures, services annexes 3437127 130025

5 41 STÉ ANONYME MAROCAINE DE L’INDUSTRIE DU RAFFINAGE (SAMIR) MAROC Hydrocarbures, raffinerie 3382081 69647

6 46 OFFICE CHÉRIFIEN DES PHOSPHATES (OCP) MAROC Extraction de minerais 3011760 ND

7 53 OFFICE NATIONAL DE L’ÉLECTRICITÉ (ONE) MAROC Production & distribution d’électricité 2409408 ND

8 63 ORASCOM TÉLÉCOM ALGÉRIE ALGÉRIE Opérateur de téléphonie mobile 1867837 ND

9 64 SOCIÉTÉ NATIONALE DE L’ÉLECTRICITÉ ET DU GAZ (SONELGAZ) ALGÉRIE Production & distribution d’électricité et de gaz 1826891 62953

10 67 CEVITAL ALGÉRIE Agro-industrie 1788067 255570

11 72 SOCIÉTÉ TUNISIENNE DES INDUSTRIES DE RAFFINAGE (STIR) TUNISIE Hydrocarbures, raffinerie 1718115 ND

12 74 AKWA HOLDING MAROC Holding 1655339 ND

13 78 ALTADIS MAROC MAROC Industrie du tabac 1618821 ND

14 81 ROYAL AIR MAROC (RAM) MAROC Transport aérien 1542539 ND

15 82 SOCIÉTÉ TUNISIENNE DE L’ÉLECTRICITÉ ET DU GAZ (STEG) TUNISIE Production & distribution d’électricité et de gaz 1539765 6639

16 100 SHELL MAROC MAROC Hydrocarbures, services annexes 1199970 46824

17 128 MARJANE HOLDING MAROC Commerce de détail 969724 35413

18 135 TOTAL MAROC MAROC Hydrocarbures, services annexes 905808 ND

19 140 SOCIÉTÉ NATIONALE DE DISTRIBUTION DES PÉTROLES AGIL TUNISIE Hydrocarbures, services annexes 851943 ND

20 144 COSIDER ALGÉRIE Travaux publics 821318 152342

21 145 ALGÉRIE TÉLÉCOM ALGÉRIE Opérateur de télécommunications 774816 34416

22 150 DOUJA PROMOTION MAROC Promotion immobilière 754446 128502

23 152 TUNISAIR TUNISIE Transport aérien 748631 40766

24 153 AIR ALGÉRIE ALGÉRIE Transport aérien 744435 ND

25 155 TUNISIANA TUNISIE Opérateur de téléphonie mobile 719601 ND

CHIFFRES 2009 EN MILLIERS DE $ - ND : NON DÉTERMINÉ



NOUREDDINECHEROUATIPDG de Sonatrach

I L A LA LOURDE CHARGEde restaurer l’image

de Sonatrach. Nommé le3 mai 2010, NoureddineCherouati, ex-présidentde l’Autorité de régulationdes hydrocarbures (ARH),r e m p l a c e M o h a m e dMeziane, mis en examenpour des malversationsprésumées commises à latête du groupe pétrolier.Le nouveau PDG a com-mencé sa carrière commeingénieur pour la com-pagnie jusqu’en 1980,avant de bifurquer versle ministère de l’Énergie.Côté management, il anotamment dirigé Naftal,entreprise de distributiondes produits pétroliers,de 1996 à 1999. Ce chan-gement de tête ne devraitpas modifier la stratégieau niveau continental dupremier groupe africain.Sonatrach opère dansl’exploration ou la pro-duction en Tunisie, enLibye, en Mauritanie, auMali et au Niger, et s’in-vestit dans la construc-tion du Trans-SaharanGas Pipeline (TSGP), ungazoduc de 4 130 kilo-mètres devant relier leNigeria à l’Europe vial’Algérie. ■

MOSTAFA TERRABPDG de l’OCP

NOMMÉ À LA TÊTE de l’Office chérifien des phosphates (OCP) en 2006, MostafaTerrab, 55 ans, a pris des mesures pour produire moins cher. Premier producteur

mondial de phosphate, l’OCP va augmenter ses capacités d’extraction et réduireses coûts de 30 % à 40 %. À moins de 10 dollars la tonne de phosphate, cet engraisdeviendra accessible à un nombre plus important d’agriculteurs. Ancien chercheurdu Massachusetts Institute of Technology (MIT), Mostafa Terrab veut que l’OCPcontribue à la « révolution verte » en Afrique. ■

MOUATASSIM BELGHAZIPDG de l’ONA

AVANT LA FIN DE L’ANNÉE devait s’ache-ver la fusion de l’Omnium nord-africain

(ONA) avec sa maison mère, la Société natio-nale d’investissement (SNI). Ces deux poidslourds marocains constituent désormaisun holding d’investissement. Une sorte defonds souverain destiné à « faire émerger deschampions nationaux ». Pour cette manœu-vre délicate, Mouatassim Belghazi, docteuren sciences économiques à la tête de l’ONAdepuis 2008, est en première ligne. Mais,à l’issue de l’opération, il cédera sa place àHassan Bouhemou, le PDG de la SNI, quiprendra la tête du nouvel ensemble. Un chan-gement structurel qui ne devrait pas remet-tre en question les ambitions africaines desfiliales de l’ONA, comme Optorg Tractafric,Attijariwafa Bank ou Managem. ■

ABDESLAM AHIZOUNEPDG de Maroc Télécom

À55 ANS, Abdeslam Ahizoune dirige,depuis 1998, l’une des plus importan-

tes entreprises marocaines. Cet ingénieurdiplômé de Télécom Paris a transformél’opérateur historique en championafricain. Une fois passé les caps de laprivatisation au profit de Vivendi et del’introduction en Bourse, il a misé surl’Afrique subsaharienne. Après Mauritelen Mauritanie, Gabon Télécom et Onatelau Burkina Faso, l’opérateur a acquis laSotelma (Mali) en juillet 2009. ■

IBRAHIM LAÂJIMIPDG de la Stir

ARRIVÉ EN 2007 à la tête de laSociété tunisienne des industries

de raffinage (Stir), Ibrahim Laâjimiétait auparavant directeur de la dis-tribution au ministère de l’Industrie.Sensible aux problèmes d’approvi-sionnement, il cherche à réduire les

coûts en misant sur les marchés lesplus proches et à se fournir en car-burant auprès de la Société anonymemarocaine de l’industrie du raffinage(Samir). Ce qui permettrait à la Stirde bénéficier de coûts de transportréduits. ■

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2010

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LES50


RÉSULTATNET

1 68 SOCIÉTÉ IVOIRIENNE DE RAFFINAGE (SIR) CÔTE D’IVOIRE Hydrocarbures, raffinerie 1780416 – 80336

2 99 SOCIÉTÉ NATIONALE DE TÉLÉCOMMUNICATIONS (SONATEL) SÉNÉGAL Opérateur de télécommunications 1204020 395960

3 168 CARGILL CÔTE D’IVOIRE CÔTE D’IVOIRE Agro-industrie 670846 2978

4 178 GROUPE SIFCA CÔTE D’IVOIRE Agro-industrie 632047 37168

5 189 COMPAGNIE IVOIRIENNE D’ÉLECTRICITÉ (CIE) CÔTE D’IVOIRE Production & distribution d’électricité 605720 12342

6 195 SOCIÉTÉ NATIONALE D’HYDROCARBURES (SONABHY) BURKINA FASO Hydrocarbures, services annexes 577543 52488

7 198 SONATEL MOBILES SÉNÉGAL Opérateur de téléphonie mobile 570514 ND

8 218 SOCIÉTÉ AFRICAINE DE RAFFINAGE (SAR) SÉNÉGAL Hydrocarbures, raffinerie 520812 ND

9 226 SOCIÉTÉ NATIONALE D’ÉLECTRICITÉ (SENELEC) SÉNÉGAL Production & distribution d’électricité 488716 12637

10 239 SOCIÉTÉ NATIONALE D’OPÉRATIONS PÉTROLIÈRES (PETROCI) CÔTE D’IVOIRE Hydrocarbures 448005 69372

11 243 MTN CÔTE D’IVOIRE CÔTE D’IVOIRE Opérateur de téléphonie mobile 441198 34389

12 250 TOTAL SÉNÉGAL SÉNÉGAL Hydrocarbures, services annexes 429618 ND

13 262 SOCIÉTÉ D’EXPLOITATION DES MINES D’OR DE SADIOLA MALI Extraction d’or 396208 79734

14 265 SANIA CÔTE D’IVOIRE Agro-industrie 385868 8917

15 283 ORANGE MALI MALI Opérateur de téléphonie mobile 360387 157510

16 298 SOCIÉTÉ DES MINES DE MORILA MALI Extraction d’or 330577 91247

17 311 SOFITEX BURKINA FASO Coton 316467 – 109

18 320 SOCIÉTÉ DES MINES DE LOULO MALI Extraction de minerais 301960 91247

19 328 CÔTE D’IVOIRE TÉLÉCOM CÔTE D’IVOIRE Opérateur de télécommunications 298776 ND

20 333 TOTAL CÔTE D’IVOIRE CÔTE D’IVOIRE Hydrocarbures, services annexes 294201 11438

21 347 EUROFIND CÔTE D’IVOIRE Groupe diversifié 274950 ND

22 350 OUTSPAN IVOIRE CÔTE D’IVOIRE Agro-industrie 272184 808

23 353 SHELL SÉNÉGAL SÉNÉGAL Hydrocarbures, services annexes 270083 ND

24 360 SOCOCIM INDUSTRIES SÉNÉGAL Matériaux de construction 264508 ND

25 364 SOCIÉTÉ NIGÉRIENNE DE PRODUITS PÉTROLIERS (SONIDEP) NIGER Hydrocarbures, services annexes 260874 11143


À l’instar du mouvement de croissanceexterne parti du Maroc, les établisse-ments financiers d’Afrique de l’Ouest ont

pris très tôt le train de l’intégration. Ainsi, lesgroupes Ecobank ou Bank of Africa se sontdotés de véritables réseaux sous-régionaux àpartir desquels ils partent à la conquête dureste du continent.

Parmi les principales sociétés industriel-les et commerciales de l’Union économiqueet monétaire ouest-africaine (UEMOA), plu-sieurs misent sur le marché sous-régional pourasseoir leur croissance. C’est notamment le casdes raffineries, comme la Société ivoirienne deraffinage (SIR) ou la Société africaine de raf-finage (SAR, Sénégal), qui doivent capter unepartie des commandes de produits raffinésdes pays voisins pour rentabiliser des instal-lations coûteuses et parfois surdimensionnéespar rapport au marché local.

Dans les télécoms aussi, l’Afrique de l’Ouestoffre un cadre de développement cohérent :

le français Orange s’est appuyé sur sa filialesénégalaise Sonatel pour s’implanter sur lesmarchés voisins, notamment au Mali et enGuinée ; les autres opérateurs valorisent euxaussi les synergies régionales pour faire deséconomies d’échelle.

Dans le domaine agro-industriel, les logiquesgéographiques dépassent largement l’UEMOA:l’ivoirien Sifca, par exemple, s’est implanté auNigeria, au Ghana et au Liberia, trois pays stra-tégiques pour la culture de l’hévéa.

La région peut compter sur une véritabledynamique d’intégration. Même si le présidentde la Fédération des organisations patronalesde l’Afrique de l’Ouest (Fopao), l’Ivoirien JeanKacou Diagou, regrette que le commerce intra-régional de la Communauté économique desÉtats de l’Afrique de l’Ouest (Cedeao) repré-sente à peine 34 % de l’ensemble du mar-ché sous-régional, les échanges au sein del’UEMOA progressent de 15 % par an depuis2003… ■ ZOÉ SUAREZ

UEMOA De véritables réseaux sous-régionaux



JOËL DERVAINDG de la SIR

D IPLÔMÉ EN ÉCONOMIE à l’université de Montréal, il est un pur produitde la Société ivoirienne de raffinage (SIR). Nommé responsable du

département commercial en 1987, il devient DRH dix ans plus tard, puisdirecteur général en 2001. À ce poste, Joël Dervain, 56 ans, est un ferventdéfenseur de l’intégration. Leader du raffinage en Afrique de l’Ouest, lasociété, qui traite surtout du brut nigérian, fournit, outre la Côte d’Ivoire,plusieurs pays de la zone (Mali, Burkina Faso…). En 2009, la SIR, sévère-ment affectée par la baisse de la consommation des produits pétroliers,enregistre un résultat négatif de 80 millions de dollars. Parallèlement, lesmarges de raffinage se sont effondrées. Ce qui n’empêche pas l’opérateurd’investir pour améliorer la rentabilité de ses infrastructures. Et satisfairele marché régional. Les pays du golfe de Guinée importent annuellementplus de 15 millions de tonnes de produits raffinés. ■

FLORE KONAN DJEDJIDG de la CIE

JEAN-LOUIS BILLONPrésident de Sifca

LA COMPAGNIE IVOIRIENNED’ÉLECTRICITÉ (CIE) a fait de

la Côte d’Ivoire un pays expor-tateur d’énergie, notammentvers le Ghana et le Togo. Sousla direction de Flore KonanDjedji, la CIE met aussi sonexpertise au service de seshomologues de Guinée, duMali ou du Sénégal. Diplôméede l’École supérieure de com-merce d’Abidjan, sa patronneest arrivée en 1994 commedirectrice administrative etfinancière, avant d’en prendrela barre en 2008. ■

PRÉSIDENT DE LA CHAMBRE de com-merce et d’industrie de Côte d’Ivoire

et du groupe Sifca, Jean-Louis Billon,46 ans, est un avocat de l’intégrationen Afrique de l’Ouest. Vice-présidentde la chambre consulaire régionale del’UEMOA depuis 2002, ce diplômé en

droit des affaires est un acteur incon-tournable de l’agro-industrie. Et, pourSifca, l’intégration va bien au-delà dela zone franc. De la production decaoutchouc à celle d’oléagineux, legroupe est actif au Bénin, mais aussi auNigeria, au Ghana ou au Liberia… ■

À54 ANS, Cheikh TidianeMbaye a fait de la Sonatel

la première entreprise du payset continue d’engranger lesbilans positifs. Avec un chiffred’affaires de 1,2 milliard de dol-lars en 2009 et un résultat deprès de 396 millions de dollars,l’opérateur sénégalais demeureleader incontesté de la télépho-nie mobile sur ses terres. Et àla Bourse régionale des valeursmobilières (BRVM) d’Abidjan,la valeur Sonatel reste prisée.Enfin, le groupe a servi de têtede pont pour Orange en Afriquede l’Ouest. Il a ainsi lancé Ikatelau Mali en 2003, puis s’est dotéde filiales à Conakry et à Bissauen 2007. ■

C 'EST UN POSTE particulière-ment exposé. Responsable

de l’importation de carburantspour le pays, le DG de la Sociéténationale burkinabè d’hydrocar-bure (Sonabhy, 578 millions dedollars de chiffre d’affaires en2009) doit en permanence évi-ter les ruptures d’approvisionne-ment, comme ce fut le cas pourle gaz butane en août 2010. Etse parer des spéculateurs. Pourcela, il lui faut jongler entre lesdifférents fournisseurs (Côted’Ivoire, Ghana, Bénin, etc.),alors que la demande est enforte croissance. ■

CHEIKH TIDIANEMBAYEPDG de la Sonatel

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JEAN HUBERTYAMÉOGODG de la Sonabhy


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2010

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LES50


RÉSULTATNET

1 111 TOTAL GABON GABON Hydrocarbures 1119903 140930

2 119 SOCIÉTÉ NATIONALE DES HYDROCARBURES (SNH) CAMEROUN Hydrocarbures 1056000 24571

3 122 SOCIÉTÉ NATIONALE DE RAFFINAGE (SONARA) CAMEROUN Hydrocarbures, raffinerie 1008460 ND

4 222 S.A. DES BRASSERIES DU CAMEROUN (SABC) CAMEROUN Industrie des boissons 515457 40829

5 252 MTN CAMEROUN CAMEROUN Opérateur de téléphonie mobile 427144 ND

6 271 COMPAGNIE MINIÈRE DE L’OGOOUÉ (COMILOG) GABON Extraction de minerais 380920 10058

7 289 AES AFRICAN POWER COMPANY CAMEROUN Production & distribution d’électricité 345563 ND

8 313 CECA-GADIS GABON Commerce de détail 316132 18211

9 319 TOTAL MARKETING GABON GABON Hydrocarbures, services annexes 302375 ND

10 338 ORANGE CAMEROUN CAMEROUN Opérateur de téléphonie mobile 289824 ND

11 341 SOCIÉTÉ D’ÉNERGIE ET D’EAU DU GABON (SEEG) GABON Production & distribution d’eau et d’électricité 284620 8141

12 368 ZAIN GABON GABON Opérateur de téléphonie mobile 256400 19900

13 390 COMPAGNIE DU KOMO GABON Holding 235935 15481

14 414 SOCIÉTÉ DES BRASSERIES DU GABON (SOBRAGA) GABON Industrie des boissons 215408 18303

15 425 TRADEX CAMEROUN Hydrocarbures, services annexes 210167 ND

16 441 CIMENTERIES DU CAMEROUN (CIMENCAM) CAMEROUN Matériaux de construction 198513 22949

17 GABON TÉLÉCOM GABON Opérateur de télécommunications 153098 ND

18 ZAIN TCHAD TCHAD Opérateur de téléphonie mobile 133400 13800

19 COMPAGNIE CAMEROUNAISE D’ALUMINIUM (ALUCAM) CAMEROUN Aluminium 128702 ND

20 SOCIÉTÉ DE DÉVELOPPEMENT DU COTON (SODECOTON) CAMEROUN Agro-industrie 120433 439

21 SOCOBA-EDTPL GABON Travaux publics 119759 1273

22 CAMEROON RAILWAYS CAMEROUN Transport ferroviaire 119423 4971

23 OLAM CAM CAMEROUN Import-export 119309 410

24 SOCIÉTÉ SUCRIÈRE DU CAMEROUN (SOSUCAM) CAMEROUN Agro-industrie 110414 3054

25 COMPAGNIE SUCRIÈRE DU TCHAD TCHAD Agro-industrie 103093 2527


H ydrocarbures et télécoms : le hautdu classement des entreprises de laCommunauté économique et monétaire

de l’Afrique centrale (Cemac) est assez peuvarié. Qu’il s’agisse d’opérateurs impliquésdans l’extraction, de raffineurs ou de dis-tributeurs, les entreprises dominantes ont,pour la plupart, une activité liée au pétrole.Quand il ne s’agit pas d’extraction de minerai,comme c’est le cas pour la Compagnie minièrede l’Ogooué (Comilog) avec le manganèse auGabon.

Deuxième secteur bien placé, les télécoms,avec les opérateurs de téléphonie mobile,constituent l’autre pôle de croissance dans unclimat de forte concurrence entre multinatio-nales (MTN, Orange, Zain, etc.).

Or ce ne sont ni les matières premièresminières, pétrolières ou gazières, ni les télé-coms qui stimulent les échanges intrarégio-naux, lesquels ne représentent, au niveau deces six pays d’Afrique centrale, que 2 % ducommerce total.

En revanche, les agro-industries, notam-ment au Cameroun avec Sosucam (sucre),peuvent profiter des échanges sous-régionauxpour se tailler des parts de marché dans leurenvironnement proche. C’est aussi le cas pourles fabricants de matériaux, comme Cimencam(ciment) ou Alucam (aluminium), qui peu-vent exporter vers les autres pays d’Afriquecentrale.

Quoi qu’il en soit, le marché de la Cemacest très réduit. D’une superficie de 3 millionsde km² (incluant le Congo, le Cameroun, leGabon, la Guinée équatoriale, la Républiquecentrafricaine et le Tchad), il ne compte que32 millions d’habitants, avec un revenu partête assez hétérogène. Enfin, son enclave-ment et le manque de volonté de promouvoirune véritable politique d’intégration limitentencore plus les synergies. Ainsi, deux Boursesdes valeurs coexistent (l’une à Libreville,l’autre à Douala), ce qui empêche toujoursl’émergence d’un marché financier sous-régio-nal crédible. ■ ZOÉ SUAREZ

Cemac Des synergies encore trop limitées



ANDRÉ SIAKADG de la SABC

JEAN-DAVID BILÉPrésident d’AES Apco

SOBRAGA À LIBREVILLE, Soeguibà Malabo, Mocaf à Bangui,

Brasserie du Tchad à N’Djamena…Très tôt, le groupe Castel a misésur une implantation régionale.Avec succès, comme en témoignela santé de son vaisseau amiral enAfrique centrale, la Société ano-nyme des brasseries du Cameroun(SABC): 515 millions de dollars dechiffre d’affaires en 2009 pour unbénéfice net de 40,8 millions. LaSABC a donc su résister à la concur-rence et à la crise, sous la houletted’André Siaka, son patron depuis

vingt-deux ans. Président du Groupement interpatronal du Cameroun(Gicam) jusqu’en 2008, cet ingénieur diplômé de l’École polytechniquede Paris a débuté sa vie professionnelle à la Société générale et gardeun pied dans le secteur bancaire, puisqu’il est devenu le deuxièmevice-président du groupe Ecobank en septembre 2009. Il est égalementmembre de la Commission de surveillance du marché financier del’Afrique centrale (Cosumaf). ■

CRÉÉE EN SEPTEMBRE 2008,l’Africa Power Company (AES

Apco), société composée desfiliales de l’américain AES auCameroun et au Nigeria, fait sonapparition dans notre classement.À sa tête, on retrouve comme pré-sident le Camerounais Jean-DavidBilé, ancien directeur générald’AES-Sonel, et son successeur àce poste, l’Américain Brian Rich.Cette nouvelle entité, dont le siègeest à Douala, a pour vocation demieux positionner AES pour sonexpansion sur le continent. ■

JEAN-PHILIPPEMAGNANDG de Total Gabon

MARCEL ABÉKÉADG de la Comilog

PREMIÈRE ENTREPRISE de laCemac, Total Gabon a enre-

gistré un résultat de 141 millionsde dollars, en baisse de 63 % parrapport à 2008, alors que sonchiffre d’affaires a reculé de 37 %et sa production de brut de 10 %.Aussi son directeur depuis 2008,Jean-Philippe Magnan mise-t-il surl’investissement (287 millions dedollars en 2009) pour maintenirl’extraction. Ancien responsable dudéveloppement du gisement off-shore de Nkossa, au Congo, puis dubloc 17 en Angola, il a annoncé unrésultat en hausse de 42 % au pre-mier semestre 2010 par rapport aupremier semestre 2009. ■

MARCEL ABÉKÉ peut respirer. Sur les neuf premiers mois de 2010, laCompagnie minière de l’Ogooué (Comilog), dont il est l’administrateur-

directeur général, a enregistré une hausse de 54 % de son chiffre d’affairespar rapport à la mêmepér iode de 2009, à1,8 milliard de dollars.Une embellie due à lareprise de la demandemondiale de manga-nèse. Parallèlement,cet ingénieur de 57 ansv ient de pi loter unaccord portant sur leren forcement de laparticipation de l’Étatgabonais (25,4 %) dansle capital de la Comilog,détenu à 65,7 % par legroupe Eramet. ■

PHILIPPE VANDEBROUCKDG de MTN Cameroun

NOMMÉ EN SEPTEMBRE 2007 à latête de la filiale camerounaise

de MTN, Philippe Vandebroucka notamment travaillé au Kenya,où il a créé le réseau de télépho-nie mobile KenCell, et au Gabon.Opérationnel depuis 2000, MTN

Cameroun affiche un chiffre d’af-faires de 427 millions de dollarsen 2009. Au cours de cet exercice,l’opérateur a annoncé avoir franchile cap des 4 millions d’abonnés. Ilrevendique plus de 63 % de part demarché. ■

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Horaires de travail, choix de leurs proches collaborateurs, prises de décision… Trois chefsd’entreprise – un Sénégalais, un Tunisien et un Camerounais – nous livrent quelques-unsde leurs secrets de management.

MéthodeDans la peau d’unpatron africain

FRÉDÉRIC MAURY

LES HORAIRESOn ne gère pas avec le même volume horaire

une société selon qu’on la possède ou non. À cetitre, Abdelwaheb Ben Ayed et Célestin Tawamba,tous deux actionnaires fondateurs des entrepri-ses qu’ils dirigent, consacrent leur vie entièreau travail. « Je ne me souviens pas avoir pris devacances depuis de nombreuses années », expli-que le patron camerounais, qui a répondu à cetteinterview vers minuit… « Mon plaisir, c’est montravail », lui fait écho Abdelwaheb Ben Ayed.

Manager non-actionnaire, Babacar Tallassure, pour sa part, essayer de ne jamais tra-vailler le week-end et éviter de ramener du tra-vail à la maison le soir. Mais il « travaille entre50 et 55 heures par semaine », pondère aussitôtle Sénégalais. Pour lui comme pour ses confrè-res, il est en tout cas un principe de base: arriveravant ses collaborateurs et repartir après, jouerun rôle de modèle en la matière.

Trois patrons, trois modè-les : Babacar Tall (Sénégal),Célestin Tawamba (Cameroun)et Abdelwaheb Ben Ayed

(Tunisie) ont beau diriger chacun l’unedes 30 premières entreprises de leurspays, ils appliquent des méthodes demanagement différentes. Questionde génération, sans doute, de cultureaussi, mais pas seulement. Si cesmanagers se retrouvent sur nombre dedétails pratiques, les tailles très diver-ses de leurs sociétés et des secteurs oùelles évoluent, ainsi que les contrain-tes culturelles locales, pèsent sur l’or-ganisation et le fonctionnement.

Quoi de commun en effet entreun mégagroupe issu de l’aviculturecomme Poulina, longtemps protégéde la concurrence, et Elton Oil, quis’est développé très rapidement dansun secteur, la distribution d’essence,tenu par les multinationales et enconstant mouvement ? Le cas deCadyst Invest est encore différent.Leader dans l’agro-industrie avecl’entreprise La Pasta, ce holding s’esten effet étendu à de nombreux sec-teurs, dont, récemment, l’industriepharmaceutique. Logiquement, lepoids et l’influence du patron fon-dateur dans un groupe aussi diver-

sifié sont forcément immenses, et ladifficulté de déléguer d’autant plusimportante.

Mais ces trois groupes ont tout demême des points communs qui ren-dent la comparaison des méthodesde leurs dirigeants intéressante. Ilsont été créés et sont détenus majo-ritairement par des investisseurslocaux, et sont dirigés par des natio-naux. Ce sont des entreprises citées,dans leur pays, comme des modèlesde réussite. En somme, la parole deleurs patrons est riche en expérien-ces « africaines » de management auquotidien. ■

BABACAR TALL, DGA d’Elton Oil(88 millions de dollars de CA en 2009)

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M A N A G E M E N T

LES NOUVELLES TECHNOLOGIESComment vivraient Poulina et son président

sans le système informatique de l’entreprise ?« Mon ordinateur est ma tour de contrôle », expli-que celui qui a participé au développement d’unsystème de contrôle et de mesure quasi permanentdes performances du groupe. « L’ordinateur mepermet de savoir ce qui se passe dans toutes lessociétés du groupe. » En revanche, AbdelwahebBen Ayed n’est pas un aficionado du téléphone,qu’il soit fixe ou portable. Pour lui, tout ce qui n’estpas écrit n’a pas de valeur. Babacar Tall et CélestinTawamba sont quant à eux des fans du portable,comme la plupart des patrons de leur généra-tion. Le premier ne quitte jamais son BlackBerry,synonyme de gain de productivité. Le second sedemande comment on faisait, auparavant, pour sepasser de ce moyen de communication.

LES COLLABORATEURSCélestin Tawamba en est convaincu: « Le fonc-

tionnement par des méthodes de gestion moder-nes [séparation des tâches, contrôle interne, etc.]vous oblige à déléguer et responsabiliser. » Le pro-blème, pour lui, se trouve ailleurs: « Ce principen’est pas évident à mettre en application, comptetenu de la difficulté d’avoir des hommes non seu-lement qui disposent de la compétence nécessaire,mais aussi à qui vous pouvez faire confiance. Mais

avoir des bras droits est nécessaire, même peunombreux et même si les personnes concernéesne le savent pas forcément elles-mêmes. »

Formé en partie à l’école anglo-saxonne ausein de la multinationale du pétrole Shell, lejeune patron d’Elton Oil, Babacar Tall, en a gardéun certain sens de la souplesse et de l’efficacité.« L’équipe de direction est très resserrée avec,outre moi, un directeur financier, un directeurdes opérations et un directeur commercial etmarketing. Nous travaillons ensemble depuisseize ans. La prise de décision se fait d’un com-mun accord, chacun amenant sa compétence. »

D’une autre génération – il dirige Poulinadepuis quarante ans environ –, Abdelwaheb BenAyed a opté pour une organisation fort différente.Question de culture, d’une part, mais aussi parceque Poulina est un géant employant 15000 sala-riés dans plusieurs pays, sur 80 sites industrielset 300 sites agricoles. « Je n’ai pas à proprementparler de bras droit, mais il y a un directeur géné-ral qui sera amené à me remplacer. Nous avonsune organisation et un processus de décision trèsréglés. Une trentaine de directeurs opérationnelstravaillent avec moi. Je ne délègue pas car chacuna des pouvoirs précis. Les directeurs sont consul-tés pour les décisions qui sont de leur ressort,et ensuite le conseil d’administration donne saréponse, le plus rapidement possible. » ▲▲▲

Notre mission est d’améliorer la qualité de vie pour que chaqueêtre humain soit plus actif, se sente mieux et vive plus longtemps.

La recherche de vaccinsinnovants pour une meilleureprévention des maladies.

Nous œuvrons audéveloppement sanitaire en vuede l’amélioration des systèmesde santé des pays en Afrique.

Des médicaments de qualitéau bénéfice des populations

les plus vulnérables.

PréventionAccessibilitéQualité

M A N A G E M E N T

LES ASSISTANT(E)SDifficile à croire, mais Abdelwaheb Ben Ayed,

l’un des plus puissants patrons d’Afrique, n’a pasd’assistant. Il est un des seuls à prendre lui-mêmeses appels téléphoniques. L’objectif ? Une trèsgrande accessibilité pour tous, employés commepartenaires extérieurs. L’homme d’affaires tuni-sien gère d’ailleurs lui-même son agenda.

Célestin Tawamba est lui aussi un hommeaccessible, maître de son emploi du temps. Maisil compte, à l’opposé de son confrère d’Afriquedu Nord, plusieurs secrétaires. « J’en ai autantque d’entreprises », souligne le Camerounais quia créé depuis quelques années une multitude desociétés autour de son holding. « Elles sont devéritables confidentes soumises au strict secretprofessionnel et jouent un rôle très importantdans la programmation des réunions et la prisede rendez-vous. »

Babacar Tall est quant à lui bien heureuxd’avoir une assistante qui travaillait déjà avecl’ancien directeur d’Elton Oil. Une sorte demémoire vivante de la direction générale !

LES RÉUNIONS« Nous tenons une réunion informelle tous

les matins et un comité de direction chaquemercredi. L’idée est d’avoir le maximum de sou-plesse », explique Babacar Tall. Un schéma adoptépar Célestin Tawamba, qui réunit chaque semaineses managers pour « analyser les indicateurs deperformances, prendre les mesures correctives etarrêter les stratégies des jours suivants », tout engardant sa porte ouverte presque en permanence.Poulina, en revanche, est une usine à réunions.Logique dans une organisation hyperhiérarchi-sée, où toute décision doit être codifiée. D’où unnombre incroyable de rencontres formelles : desréunions « étagées », pour chaque niveau de res-ponsabilités et de spécialités.

LES DÉPLACEMENTSSi Babacar Tall se déplace peu, ce n’est pas

par choix mais simplement parce que l’activitéd’Elton Oil ne l’implique pas. « Mes déplacementssont limités à Dakar », où se trouve l’essentieldes stations-service de l’entreprise. Au contraire,Célestin Tawamba voyage constamment, avecplusieurs heures par semaine sur les routes etdans les avions pour rejoindre les différents sitesdu groupe, au Cameroun et au-delà. Le plus sur-prenant est Abdelwaheb Ben Ayed : malgré lescentaines de sites différents gérés par les socié-tés du groupe, le Tunisien ne quitte jamais sonbureau, situé au siège de Poulina. Son ordinateurle fait voyager d’un endroit à l’autre!

LES PETITS « PLUS »À chaque patron ses petits « secrets », métho-

des et recettes mises en œuvre pour résister austress et maintenir le cap. Du côté de CélestinTawamba, rien de bien compliqué : « Faire dusport autant que possible et avoir une foi pro-fonde », explique le Camerounais. AbdelwahebBen Ayed, lui, s’accorde peu ou pas de loisirs.Sa recette, c’est une organisation de travail nelaissant aucune place au hasard. Des méthodesqui ont été synthétisées au sein d’un manuel,auxquelles chaque employé doit se plier, la plusgrande implication personnelle étant demandéeà chaque collaborateur, dont la performance estmesurée presque en permanence.

L’exigence, Babacar Tall se l’applique avanttout à lui-même en se fixant une obligationprioritaire : la réflexion stratégique, à laquelleil consacre chaque jour une part de son temps.« J’aime bien réfléchir en amont pour être tou-jours en avance, explique le directeur d’EltonOil. Je pose cette réflexion par écrit, cela m’aideà diriger l’entreprise et à ne pas être dépassépar les événements, les nouveautés. » ■

ABDELWAHEB BEN AYED, président de Poulina(706 millions de dollars de CA en 2009)

CÉLESTIN TAWAMBA, PDG de Cadyst Invest(La Pasta, 51 millions de dollars de CA en 2009)

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M A N A G E M E N T

Les patrons africains découvrent peu à peula finance. Ils savent les systèmes bancai-res d’Afrique francophone modernes etgénéralement sains, mais continuent de se

plaindre de la difficulté d’accès aux crédits. Ont-ils regardé ailleurs ? Avec l’appui des bailleursde fonds, mais aussi grâce à l’initiative privée, lachaîne du financement s’est à la fois allongée etdiversifiée. Aux traditionnels crédits bancaires,avec les cautions et garanties qu’ils impliquentsouvent, succèdent aujourd’hui d’autres typesde financement : le crédit-bail pour utiliser dumatériel sans s’endetter, les prêts des bailleursde fonds pour financer des projets lourds maisavec d’importantes retombées économiques etsociales, le capital-investissement pour financersa croissance ou sa régionalisation tout en valo-risant son entreprise. Et, enfin, à l’autre bout dela chaîne, le recours à la Bourse, via une cota-tion ou plus simplement une émission de typeobligataire. Autant de formes de financementsqu’il importe de bien comprendre, en gardanttoujours à l’esprit qu’elles sont à la fois complé-mentaires et concurrentes.

1 CONTRACTERUN EMPRUNT BANCAIRE

● Modalité S’endetter auprès d’une banque.●Montant Théoriquement, jusqu’à plusieurs cen-taines de millions d’euros si plusieurs banques seregroupent en pool.● Coût Taux de 5 % en Tunisie, jusqu’à 12 % danscertains pays de l’Union économique et monétaireouest-africaine (UEMOA).● Échéance Quelques années.●Objectif Financer un projet précis: achat immo-bilier ou de matériel, construction d’une usine.●Avantages Les comptes à rendre à son banquiersont limités, du moment que vous payez les inté-rêts dus.● Limites Le banquier ne finance pas ou diffici-lement les investissements immatériels, l’innova-tion. Une PME aura du mal à trouver plusieursmillions d’euros auprès de banques sans de solidesgaranties (physiques).● À noter Les banquiers n’ont pas que des créditsbancaires à offrir. Dans leur palette, également,le crédit-bail (lire page suivante) est bien adaptéaux PME.

Financements Quelquestuyaux pour bien choisirLeasing, capital-investissement, Bourse… De nombreuses possibilités sont désormaisaccessibles aux patrons africains. Passage en revue des différentes options.

FRÉDÉRIC MAURY


2 OPTER POURLE LEASING

●Modalité Une société de crédit-bail acquiert unbien puis vous le loue à un prix déterminé.● Montant De quelques centaines de milliers àquelques millions d’euros.●Coût Similaire à celui d’un crédit bancaire.●Échéance De un an à cinq ans.●Objectif Financer l’achat d’un équipement (véhi-cules, engins de chantiers, ordinateurs).● Avantages L’opération se fait sans s’endetteret parfois sans apport personnel. Elle permet deconsacrer ses liquidités à d’autres priorités et derenouveler son matériel plus facilement et plusrapidement.● Limites La formule ne s’applique qu’à l’achat demachines ou de matériels.●À noter « Le client choisit le modèle et négociele prix auprès du fournisseur, explique Jan AlbertValk, qui dirige la société ivoirienne de crédit-bailAlios Finance. Nous achetons le camion puis don-nons un droit d’utilisation au client, moyennantle paiement d’un loyer. À l’échéance du contrat,il peut nous racheter le camion à un prix déter-miné. » Une formule souple qui, si elle a connu unvif succès au Maroc ou en Tunisie, tarde encore às’imposer auprès des PME subsahariennes.

3 SE TOURNER VERSUN CAPITAL-INVESTISSEUR

● Modalité Céder une partie du capital de sonentreprise à un fonds de capital-investissement.● Montant Au minimum quelques centaines demilliers d’euros, plus souvent plusieurs millions.Et jusqu’à plusieurs dizaines de millions.●Coût Si vous passez par un intermédiaire finan-cier, celui-ci prendra 1 % ou 2 % des fonds levésen cas de succès de l’opération. S’ajoutent à celaquelques dizaines de milliers d’euros au plus pourla rédaction des actes juridiques.●Échéance De cinq ans à sept ans. Après quoi lecapital-investisseur cédera sa part.●Objectif Financer son développement, sa crois-sance à court et à moyen terme, tout en bénéfi-ciant de l’appui de professionnels de la gestionfinancière. Convient notamment aux PME souhai-tant se régionaliser ou racheter des concurrents.● Avantages Une opération peu coûteuse et quin’entame pas la capacité à s’endetter. Permet detrouver un partenaire stratégique qui prend unvéritable risque. Donne de la crédibilité.● Contraintes Préparer un business plan détaillé,être transparent sur ses comptes auprès des inves-tisseurs. Justifier de sa gestion.● À noter L’Afrique subsaharienne francophoneest entrée récemment dans la stratégie des capi-tal-investisseurs, à la différence des pays anglo-phones (Ghana, Nigeria, Kenya…) ou même duMaroc. Les patrons de PME craignent parfois deperdre le contrôle de leur société. « Cette peurn’est pas fondée, rétorque Kodjo Aziagbe, associéchez Aureos Capital, un capital-investisseur pana-

fricain spécialisé dans les PME. Le droit Ohada[Organisation pour l’harmonisation en Afriquedu droit des affaires, NDLR] confère un droit depréemption aux autres actionnaires, et nous fai-sons tout pour que la cession de nos parts se fasseavec l’accord de l’entreprise et de son dirigeant. »

4 S’INTRODUIREEN BOURSE

●Modalité Introduire son capital sur un marchéfinancier en émettant de nouvelles actions.●Montant Plusieurs millions voire plusieurs dizai-nes de millions d’euros.●Coût Jusqu’à 2,5 % du montant levé en Bourse.Les coûts sont nombreux (visa, intermédiaireboursier, conseil financier, campagne de com-munication, etc.).●Échéance Aucune.●Objectif Lever des fonds conséquents auprès dugrand public pour développer des projets nécessi-tant des moyens importants. Se faire connaître.●Avantages La visibilité et la réputation. La possi-bilité de refaire périodiquement appel au marchépour financer de nouveaux projets. Presque sanslimite de montants.●Limites La transparence la plus totale est exigée:publier des comptes financiers très régulièrement,informer le marché de tous les événements impor-tants affectant votre société. De plus, les épar-gnants exigent une rentabilité, sinon votre coursde Bourse peut chuter. Risque d’une OPA hostile.●À noter Outre le financement qu’une cotation enBourse apporte, elle permet aussi de valoriser lecapital détenu. Et donc, un jourou l’autre, de pouvoir céder plusfacilement son entreprise.

5 FAIRE APPEL À UNBAILLEUR DE FONDS

● Modalité S’endetter auprèsd’une grande institution inter-nationale.●Montant De plusieurs millions à plusieurs cen-taines de millions d’euros.● Coût Certains prêts sont faits à des taux préfé-rentiels, lorsque le projet à financer est considérécomme de l’aide au développement. Les autressont faits aux taux du marché.●Échéance Celle du projet à financer.●Objectif Financer un très gros projet: infrastruc-tures, industrie…●Avantages Crédibilité, visibilité, partenariat avecdes institutions réputées.● Limites Il y en a peu, à partir du moment oùvotre projet s’inscrit dans la politique stratégiquedu bailleur de fonds.● À noter Avoir un bailleur de fonds à ses côtéspermet d’envisager son avenir financier plutôtsereinement : outre les compétences techniquesqu’il pourrait apporter en cas de besoin, sa pré-sence adoucira aussi l’attitude des autres finan-ciers, notamment les banquiers. ■

DES SOLUTIONSQUI SONT À LA FOISCOMPLÉMENTAIRESET CONCURRENTES.


M A N A G E M E N T

Quasi inexistant ou réduit à des investis-sements étrangers voici une cinquan-

taine d’années, le secteur privé en Afriqueprésente un nouveau visage dominé par lesacteurs locaux. Cette tendance résulte dela politique de réformes amorcée au débutdes années 1990. Pourtant, dès leur acces-sion à l’indépendance dans les années1960, les pays africains ont voulu disposerd’un tissu industriel de nature à inverserles termes de la balance commerciale, àcréer de la valeur ajoutée par la transfor-mation de produits bruts.

Confrontés à l’absence d’un capitalismelocal, les États vont s’y substituer en deve-nant « entrepreneurs ». Héritiers de l’éco-nomie coloniale, ils conservent le modèlede rente mais décident de valoriser lesmatières premières (minières et agricoles)en modernisant les moyens de production,de collecte ou de transformation des res-sources collectées. Cette politique passepar la nationalisation ou par la création denouveaux complexes.

Dès les années 1980, cette stratégie desubstitution aux importations a révélédes insuffisances profondes en Afrique, àl’exception de Maurice, du Maroc et de laTunisie. Quatre raisons peuvent expliquercette contre-performance: une compé-titivité insuffisante de l’appareil de pro-duction local, une gamme de produits maladaptée à la demande locale et extérieure,une perméabilité excessive du marchénational à la concurrence extérieure, etl’absence d’outils d’accompagnement telsque l’assurance-crédit à l’exportation.

Certaines entreprises subsistèrent grâceà une conjoncture internationale favorable(cours des ressources minières ou agrico-les), alors que d’autres résistèrent davan-tage grâce aux subventions étatiques. Maisla crise économique qui affectera le conti-

nent dans la seconde moitié de la décennie1980 rendra impossible la poursuite dessubventions, entraînant la disparition denombre d’entreprises ou leur totale pri-vatisation. On note, dès 1990, l’émergenceprogressive d’un entrepreneuriat privé,mais aussi le déclassement stratégique ducontinent lié à l’ouverture du bloc de l’Est.À cette époque, les investisseurs sont desacteurs locaux ou étrangers « historiques »ayant l’habitude de s’engager dans unenvironnement que d’autres perçoiventcomme risqué.

L’Afrique a récemment retrouvé un réelintérêt stratégique, comme en témoignentles flux d’investissements étrangers vers cecontinent. Au même moment, les acteursprivés africains constituent une concurrenceplus perceptible pour les entreprises étran-gères restées trop longtemps en position deleaders. Quel que soit le secteur d’activitéexaminé, les marques dominantes ou pro-ches de l’être sont africaines. En une ving-

taine d’années depuis la créationdes premières entreprises detélécommunications, les sociétésafricaines de diverses nationa-lités conduisent l’évolution dusecteur le plus dynamique du

continent. L’observation du secteur ban-caire prodigue le même constat.

Les performances des multinationalesafricaines n’occultent pas les belles réussi-tes locales, et le visage de la classe entre-preneuriale change. L’entreprise privée apris son envol sur le continent, comme entémoignent le nombre annuel de créationsd’entreprises, la prégnance de celles-ci danscertains domaines d’activité ou encore ledynamisme des places boursières malgré leurcréation récente. La capitalisation des dixprincipales places boursières africaines repré-sentait en octobre 2010 près de 600 milliardsd’euros. Conscients d’une valeur qui granditchaque jour un peu plus avec l’arrivée denouveaux acteurs venant des pays émer-gents, les entreprises africaines entendentpérenniser leurs acquis et développer unpotentiel encore en devenir. ■

PAR DANIEL-FRANCIS MORIN, AVEC HUGUES OLIVIER BAGNEKIDirecteur Afriquede Coface

L’émergence du secteur privé

Les acteurs locaux constituent une concurrenceplus perceptible pour les entreprises étrangères.


M A N A G E M E N T

L’EXPERT DEL’AFRIQUEFiliale du Groupe CMA CGM, 3ème

groupe maritime mondial, DELMASdéploie un savoir-faire unique surle continent africain. Avec une présencedans 43 pays d’Afrique, elle metà la disposition de ses clients saparfaite maîtrise de l’environnementopérationnel africain. S’appuyantsur une flotte de navires de plus enplus moderne, DELMAS possèdela souplesse et la rapidité pours’ajuster aux demandes des clientsmême dans les situations les pluscomplexes.

PROPOS RECUEILLIS PAR CHRISTOPHE LE BEC

JEUNE AFRIQUE : Que représente l’implan-tation d’une usine automobile à Tanger pourRenault?

MOHAMED BACHIRI: Elle est pour le groupeun projet stratégique et un challenge industrielmajeur. L’usine de Tanger doit permettre deproduire 170 000 voitures en 2012 et, à terme,400 000 véhicules par an, destinés majoritai-rement à l’export, notamment en Europe et auMaghreb. À l’heure actuelle, ce projet est sanséquivalent dans le groupe. Il faut remonter à 1999pour trouver la dernière construction d’une usinecomplète, à Curitiba, au Brésil. Et encore… Là-bas, il existait déjà une industrie automobile dansla région, ce qui n’est pas le cas à Tanger.

En tant que directeur des ressources humaines(RH) de Renault au Maroc, vous devez gérer unplan de recrutement de grande ampleur…

J’ai 44 ans, j’ai été responsable des RH dansd’autres multinationales au Maroc, mais je n’aijamais vu un plan de formation de cette ampleur àexécuter dans des délais aussi courts. D’ici à 2012,nous devons recruter et former plus de 2600 per-sonnes, parmi lesquelles 1400 opérateurs et plusde 1100 cadres et techniciens pour être prêts àdémarrer l’usine. En 2015, à pleine cadence, il yaura plus de 6000 salariés. On a fait un rétroplan-ning, et aujourd’hui nous le mettons en pratique.

Les industriels de la zone franche de Tangerindiquent déjà qu’ils ont du mal à recruterdans la région. Connaissez-vous les mêmesproblèmes?

Le lancement de l’usine de Renault Tanger revêtune dimension nationale. Pour le recrutement,nous ne nous limitons pas au nord du Maroc, dontle bassin d’emploi est limité. C’est Renault qui vavers le candidat. Si la compétence se trouve au suddu pays, cela ne nous pose pas de problème! Nousrecherchons des profils dans toutes les régions,mais également en dehors du royaume, car il n’ya pas au Maroc de tradition automobile.

Nous participons aux manifestations organiséespar l’Agence nationale de promotion de l’emploi etdes compétences, avec laquelle nous avons concluun accord de partenariat. Nous visitons égalementles salons de recrutement à l’étranger pour rencon-trer les Marocains diplômés hors du pays : nousétions présents au Forum Horizons Maroc à Paris(en décembre 2009), au Forum Rhône-Alpes àLyon (en mars 2010), ainsi qu’au salon Careers inMorocco, à Montréal (Canada, en octobre 2010).

À travers ces opérations de recrutement, quelstypes de profils recherchez-vous?

Nous recrutons du personnel pour l’ensembledes métiers de l’entreprise : nous avons besoind’ingénieurs, de techniciens et d’opérateurs,

mais aussi d'acheteurs, d'infor-maticiens et même de gestion-naires en ressources humai-nes. Pour l’encadrement, nousrecherchons particulièrementles diplômés de grandes écoles

d’ingénieurs, qui ont terminé leurs études et sontdisponibles rapidement. Nous apprécions égale-ment les diplômés des instituts universitaires detechnologie (IUT). Mais nous recrutons aussi despersonnes plus expérimentées, venant notam-ment d’autres industries. Enfin, nous favorisonsla mobilité interne au sein du groupe Renault auMaroc, des entités existantes – la Somaca [Sociétémarocaine de construction automobile, NDLR] etle réseau commercial – vers l’usine de Tanger.

Le directeur des ressources humaines du groupefrançais au Maroc a la lourde tâche de recruteret de former le personnel de la future usinede Tanger, qui doit démarrer ses activités en 2012.

Ressources humainesMohamed Bachiri

« En 2015, Renault Tanger Medemploiera 6000 personnes »

« NOUS N’EMBAUCHONS DES ÉTRANGERS QUE SI NOUSNE TROUVONS PAS LES COMPÉTENCES DANS LE PAYS. »


M A N A G E M E N T

Quels sont les métiers pour lesquels vous avezle plus de difficultés à recruter?

Ce sont les profils les plus techniques: les ingé-nieurs et techniciens de production ainsi que leslogisticiens et acheteurs. Au Maroc, il y a de bon-nes universités et d’excellentes écoles d’ingénieurs,mais jusqu’à présent elles n’étaient pas orientéesvers les métiers de l’automobile.

Avez-vous noué des accords avec des établisse-ments de l’enseignement supérieur?

Nous avons signé une convention avec l’Écolenationale supérieure d’électricité et de mécanique(Ensem) de Casablanca pour lancer une filièredédiée aux métiers de l’automobile. Aujourd’hui,31 % des cadres ingénieurs recrutés pour Tangerviennent de cette école. Nous avons également unpartenariat avec les filières scientifiques et éco-nomiques de l’université de Tanger-Tétouan. Mais

nous recrutons aussi dans d’autres grandes écolesd’ingénieurs et universités marocaines.

L’usine comptera-t-elle beaucoup d’expatriés?Compte tenu du peu d’expérience du Maroc

dans l’automobile et de la dimension internatio-nale de Renault, nous solliciterons l’expertise desexpatriés et missionnaires qui vont partager leursavoir-faire avec les Marocains. Le directeur del’usine sera un expatrié, ainsi que les huit chefsde département de l’usine. Mais nous avons déjàrecruté des adjoints marocains qui auront voca-tion à devenir eux-mêmes chefs de départementdans un délai de trois ans. Cela dit, nous suivonsla réglementation marocaine: nous ne recrutonsdes étrangers que si nous ne trouvons pas les com-pétences dans le pays.

À quel niveau se situeront les salaires?Nous n’avons pas voulu créer une inflation des

salaires. Nous avons fixé une grille de rémuné-ration située à la médiane du marché. Pour ladéterminer, nous avons effectué une étude surles salaires dans nos différents métiers au Maroc,et comparé également avec ce que nous offronsau sein de notre usine de montage de Casablanca[Somaca] et dans notre réseau commercial.

Où en êtes-vous aujourd’hui dans le calendrierde recrutement?

De la fin de 2008 à la fin de 2009, nous noussommes concentrés sur les formateurs marocains,l’encadrement et le métier d’emboutissage, dontla formation est la plus longue. À ce jour, ils sont400 à avoir été recrutés. Nous préparons avec euxet avec l’aide des pouvoirs publics l’ouverture duCentre de formation aux métiers de l’automobilede Tanger-Melloussa. Il sera opérationnel au débutde 2011 et pourra accueillir 250 stagiaires parjour, au sein de 22 écoles de dextérité et 8 ateliersde maintenance. Depuis le début de l’année, nousrecrutons les techniciens et opérateurs seniors.Viendra ensuite le tour des opérateurs débutants.

Quel parcours de formation suivent les cadreset techniciens déjà recrutés?

Ils passent par des sessions de formation auMaroc et font un stage de découverte à l’usinede la Somaca. Ils suivent ensuite les cours théo-riques et pratiques de notre Global Training Cen-ter à Flins, en France, avant une immersion dansune usine européenne : à Flins, à Valladolid enEspagne, à Bursa en Turquie ou à Pitesti en Rou-manie. Nous voulons sortir un véhicule de classemondiale et selon les standards du groupe. Il nousfaut donc confronter les cadres de l’entreprise auxméthodes et exigences de nos usines existantes.

Serez-vous prêt pour 2012?Je suis confiant. Le calendrier de recrutement et

de formation est respecté à ce jour, et nous met-tons tout en œuvre pour être au rendez-vous. ■

MohamedBachiri,44 ans,est DRHde RenaultMarocdepuis2006.

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En matière d’intelligence économique (IE),– définie comme la « maîtrise et la pro-tection de l’information stratégique per-tinente pour tout acteur économique » –,

deux courants s’affrontent en Afrique, inspirésdes expériences française et anglo-saxonne. Lepremier est l’apanage des cabinets de conseilhexagonaux présents sur le continent, où ilsont parfois créé des filiales. Le second se veut,quant à lui, plus pragmatique et s’est orientévers la diffusion d’une culture de veille à tousles niveaux de l’entreprise, plutôt que de pré-coniser la création d’entités dédiées.

Après l’Afrique du Sud, le Maghreb sembles’être emparé du sujet. Aidé par les cabinets deconseil français qui y ont externalisé une partie

de leur production, le marchémarocain de la veille stratégi-que, notamment, a connu undéveloppement important cesdernières années. Il sembleavoir dépassé les seules acti-vités de revue de presse etde recherche documentaire,pour évoluer vers une phaseplus agressive de détectiond’informations stratégiques :

participation à des congrès, contact fournis-seur, surveillance des annonces publiées parla concurrence et des autres indicateurs d’acti-vités nouvelles et d’innovation.

QUELS CLIENTS ?Les entreprises africaines sont de plus en

plus nombreuses à recourir à l’IE. Le secteurdes mines et de l’énergie occupe la premièreplace, comme en témoigne l’Office chéri-fien des phosphates (OCP), précurseur en lamatière et imité depuis par l’algérien Sonatrachet l’ivoirien Petroci. Viennent ensuite les ban-ques, comme la marocaine BMCE (qui a crééson département de veille stratégique en 2008)ou sa compatriote Attijariwafa (dont l’entitémarketing a récemment intégré une démarche

d’IE). Suivent les télécoms, avec Wana ou MarocTélécom (qui a créé un département dédié en2009), Algérie Télécom ou encore la Sotelma,au Mali. D’autres domaines fortement concur-rentiels s’y sont également convertis, commeceux des transports (la société Autoroutes duMaroc) ou de la santé (le groupe pharmaceu-tique algérien Saïdal). Enfin, la Marocainedes jeux et des sports (MDJS) et la compagniesucrière Cosumar sont, elles aussi, en train dese doter de structures de veille.

Les multinationales opérant en Afriquesont également de bonnes clientes. L’Algérie,avec ses pétrodollars, sa surface financière etses vastes programmes d’investissement, estune cible privilégiée des groupes privés commedes gouvernements, pour lesquels le dévelop-pement de la connaissance de l’environne-ment économique et institutionnel du pays, etle décryptage des circuits décisionnels et desréseaux d’influence sont autant d’éléments cléspour mettre en œuvre des stratégies de péné-tration du marché.

Car les États ne sont pas en reste. Ainsi, auMaroc, le ministère du Tourisme a été le pre-mier à se doter d’un véritable service de veille.En Tunisie aussi, les appels d’offres publicsse font plus nombreux, à l’instar de ceux duConseil national du commerce extérieur. Pourfaire face à leurs concurrents et attirer lesinvestissements directs étrangers, certains paysmisent sur l’IE. Pour Marouane Harmach, fon-dateur du cabinet marocain Consultor, « l’IE,c’est le nerf de la guerre. La Chine, l’Inde oula Russie n’hésitent plus à jouer cette carte. Àl’avenir, les pouvoirs publics devront être capa-bles d’aider le secteur privé à faire face à laconcurrence internationale ».

QUELS PRESTATAIRES ?Les chambres de commerce et les réseaux

d’ambassades fournissent certaines presta-tions d’étude de marché et de mise en relation,mais il est souvent nécessaire de mobiliser des

La maîtrise de l’information est devenue un point clé dans la stratégie des entreprises.De plus en plus, elles font appel à des sociétés spécialisées ou créent en leur sein desservices dédiés. Au Maghreb notamment, le secteur est en plein boom.

Intelligence Le continentprend son tour de veille

SHAFIKA HOUCINE

AU MAROC,LE MINISTÈREDU TOURISMEEST PRÉCURSEUREN LA MATIÈRE.


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experts pour assurer la complémentarité desréseaux. Pour Raquel Grase, consultante en IE,« les réseaux diversifiés et la fiabilité des inter-locuteurs sont deux exigences pour garantirl’exactitude des informations, tout en préser-vant la confidentialité ». Parmi les opérateursprésents sur le marché de l’IE, on distinguequatre catégories d’intervenants.

1) Les prestataires de services, chargés deconseiller les groupes dans leur stratégie d’or-ganisation et d’accompagner la mise en placed’un dispositif de veille.

2) Les fournisseurs de logiciels, commeAMI Software ou Digimind, une société deservices en ingénierie informatique implantéeen France, au Royaume-Uni, aux États-Unis, àSingapour et… au Maroc depuis cinq ans.

3) Les prestataires qui gèrent l’externali-sation de la veille, leurs services pouvant allerde la surveillance d’un marché à la productiond’études. Ce dernier segment requiert la plushaute discrétion, car la surveillance d’un concur-rent ou d’un produit peut constituer un indica-teur sur les axes de développement stratégiques(produits, marchés) de l’entreprise cliente.

4) Les coachs et formateurs, à l’instar deConsultor, le plus dynamique sur le marché ché-rifien avec plus de 150 personnes formées à l’IEen 2010, secteurs public et privé confondus.

À QUEL PRIX ?Les coûts varient selon la nature du service :

de 10 000 à 40 000 euros pour des activités deconseil, d’aide à l’implémentation de l’outil oude formation. Jusqu’à 100000 euros pour l’outillui-même : si certaines solutions basiques deveille sont disponibles gratuitement en ligne, ledéveloppement de systèmes structurés et l’ac-quisition d’outils informatiques peuvent êtrebeaucoup plus coûteux. Pourdes prestations externaliséessur mesure, le prix varie selonle périmètre de surveillance, larichesse des thèmes ou le nom-bre des acteurs à examiner…

« Dans tous les cas, il fautajouter à la facture le coût desressources humaines chargéesde gérer l’IE », précise JérômeBondu, fondateur de la sociétéInter-Ligere. Pour une mise en place complète,cela peut atteindre plusieurs centaines de mil-liers d’euros en fonction du nombre de personnesà former, des actions à mettre en place, du degréde sécurité à atteindre, du niveau de traitementà appliquer, des pays à surveiller, etc. Mais c’estl’outil informatique lui-même qui pèse le plusdans l’investissement, les prix étant très varia-bles d’une plateforme logicielle à l’autre. ■

LE COÛT VARIESELON LE NOMBREDE THÈMESOU D’ACTEURSÀ SURVEILLER.

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Cabinets d’audit et de conseil, d’avocatset d’experts-comptables, de banquiersd’affaires… Depuis près d’une dizained’années, et avec un coup d’accélérateur

depuis deux ans, le monde du conseil interna-tional a trouvé en Afrique une nouvelle terrede conquête. Un relais de croissance indispen-sable au moment où les économies occidenta-les s’essoufflent et où les multinationales sontmalmenées par la crise.

McK insey, Boston Consult ing Group(BCG), Accenture, BearingPoint, Bernard KriefConsultants, Roland Berger… Pas un nom nemanque à l’appel, à commencer par ceux des« Big Four », les quatre leaders mondiaux duconsulting : KPMG (pionnier en Algérie dès2001), PricewaterhouseCoopers, Deloitte etErnst & Young. Très présents sur l’échiquierafricain, ils restent particulièrement discrets.« Nous ne fournissons aucune informationsur l’identité de nos clients ni sur la raisonpour laquelle ils nous ont sollicités », expli-que Amine Tazi-Riffi, directeur associé deMcKinsey chargé de l’Afrique du Nord, qui anotamment ouvert le bureau de Casablanca.

Pourtant, plus un seul secteur d’activité neleur échappe. C’est par exemple McKinsey quia accompagné le processus de création de laBanque Zitouna, première banque islamiquede Tunisie, lancée en mai 2010 par MohamedSakhr el-Materi, président du groupe PrincessEl-Materi Holding. Le cabinet américain, quia remporté ce marché face à une vive concur-rence (Arthur D. Little, Oliver Wyman…), aété consulté pour aider à définir le businessplan de la banque, ses axes stratégiques, sonpositionnement, ses objectifs, son organisa-tion, sa gouvernance…

C’est généralement à travers leurs filia-les françaises que les cabinets internationauxont mis un pied en Afrique, en suivant les mul-tinationales (Total, Vivendi, Veolia, Suez…)

Depuis deux ans, les cabinets internationaux se livrent une concurrence acharnéesur le continent pour répondre aux besoins des entreprises en matière d’organisationet de stratégie. Le marché atteint 2,2 milliards d’euros par an au Maghreb et au Moyen-Orient, tandis que l’Afrique subsaharienne est encore en retrait.

ConseilGrandes manœuvres

JEAN-MICHEL MEYER

Télécoms,finance,énergie…Plus un seulsecteurn’échappeaux bureauxde conseil.

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dans leur stratégie d’implantation sur le conti-nent. Puis les États sont entrés dans le jeu :Tunis est ainsi le premier client des cabinetsau pays du Jasmin, avec un budget annuel de5 millions à 7 millions d’euros consacré auxétudes (offshoring, politique d’exportation,énergies renouvelables…). Enfin, les entre-prises africaines, publiques et privées, leuront emboîté le pas. Sans grande publicité,Sonatrach, Cevital ou la Banque extérieured’Algérie (BEA) « consomment » très réguliè-rement du conseil.

Le marché du conseil et de l’audit atteint2,2 milliards d’euros par an en Afrique duNord et au Moyen-Orient – dont un tiers pourle secteur des télécoms. À titre de comparaison,celui de la France s’élève à 4,3 milliards d’eurospar an. L’Afrique subsaharienne est encore enretrait : les multinationales et les États sontde loin les premiers clients des cabinets deconseil, alors que le tissu local d’entreprisesn’est pas assez étoffé pour générer une activitésuffisante et justifier une implantation.

Rien à voir avec l’Afrique du Nord. KPMGAlgérie revendique l’audit et le conseil (comp-tabilité, informatique, droit, fiscalité) d’envi-ron 80 entreprises dans le pays. Présent au

Maghreb depuis cinq ans dans ses métiers del’audit (certification des comptes, modernisa-tion des systèmes comptables, intégration dessystèmes d’information), Accenture a

P lusieurs cabinets se trouvent au cœur du plus grandmeccano financier marocain de l’année 2010: le retrait

de la cote puis la fusion de l’Omnium nord-africain (ONA) avecsa maison mère, la Société nationale d’investissement (SNI),deux poids lourds de l’économie marocaine aux participationscroisées dans une douzaine de filiales dans la banque,les télécoms, l’immobilier, l’agroalimentaire, la distribution,les mines, les énergies renouvelables.

C’est l’ancien PDG du Crédit lyonnais, Jean Peyrelevade, quia été mandaté, en tant que président de la banque d’affairesBanca Leonardo France, comme expert indépendant afin de fixerle prix de référence pour la sortie du marché boursier des titresde l’ONA et de la SNI. Mais, en amont déjà, le holding royalSiger, qui détient 60 % de la SNI à travers le fonds Copropar,a discrètement sollicité la banque Lazard pour bâtir le nouvelensemble. Sur le pont, on retrouve Vincent Le Stradic, l’associé-gérant du bureau parisien de la banque de conseil franco-américaine, qui s’est déjà illustré avec l’ouverture du capitalde l’opérateur de téléphonie Wana en 2009. ■ J.-M.M.

L’ONA sollicite Peyrelevade

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lancé son activité de conseil au Marocen 2010 et veut l’étendre à la Tunisie et à l’Al-gérie. Mêmes objectifs pour BearingPoint,qui a créé une direction Emerging Markets en2010. Ou pour BCG, qui a ouvert un bureau àCasablanca au printemps de la même année.

Les cabinets redoublent d’efforts pour occu-per le terrain et attirer les entreprises, espé-

rant les transformer en clients. En juin 2010,Ernst & Young, qui a créé une filiale algérienneen 2008, organisait une rencontre avec desentreprises (Cevital, Alliance Assurances…)sur le thème : « La conduite de l’implantationd’un ERP avec succès » (installation d’un pro-giciel de gestion). Le 9 novembre, il rééditaitl’opération avec le sujet « Performance de l’en-treprise : planification des ressources indus-trielles et logistiques ».

De son côté, Ineum Consulting, l’ancienpôle conseil de Deloitte France qui a pris sonindépendance en 2003, a officiellement lancé

l’activité de son bureau tunisien le 28 septem-bre 2010, en organisant un forum : « La recon-figuration du secteur bancaire pour soutenirle développement des pays émergents de laMéditerranée : l’exemple de la Tunisie ».

Ce choix du secteur bancaire ne doit rienau hasard. Le cabinet a déjà mis en place pourla Banque internationale arabe de Tunisie

(BIAT) un système de mana-gement afin d’améliorer laqualité et l’efficacité de sonorganisation. Il a égalementmodernisé le système d’infor-mation de la Banque natio-

nale agricole (BNA).Le nouvel arrivant fait aussi état de négo-

ciations en cours avec des entreprises dans lessecteurs de la santé, des télécoms et du textile.« Avant, nous avions une approche opportu-niste : nous ramenions des équipes de Parispour traiter un projet dans un pays du Maghreb.Avec notre installation ici, nous procéderonsautrement : à côté du noyau dur basé à Paris, ily aura des équipes locales qui connaîtront biennotre culture et nos méthodes », précisait, lorsdu forum, Antoine Day, l’un des deux associéschargés de développer le bureau tunisien. D’icià trois ans, a-t-il annoncé, Ineum Consultingdisposera d’équipes fixes en Tunisie, au Marocet en Algérie, où le cabinet a déjà procédé à larefonte intégrale de l’organisation de la BEAentre 2005 et 2008.

Au Maroc, c’est sans doute le secteurdes télécoms qui constitue le marché le plusdynamique pour le conseil en ce moment. Cen’est pas un hasard si l’on retrouve la Franco-Marocaine Fatine Layt, associée géranted’Oddo Corporate Finance, pour accompa-gner France Télécom dans le rachat de 40 %de Meditel en septembre dernier. Celle qui futassociée à Jean-Marie Messier, l’ex-patron deVivendi, est la fille d’un ancien directeur com-mercial de la Royal Air Maroc. Elle connaîtparfaitement les milieux d’affaires et lessérails politiques marocain et français.

Les exemples se succèdent. Et le rythmedes implantations ne ralentit pas. Dans laseconde quinzaine d’octobre 2010, c’était autour de la banque d’affaires Ondra Partners(fusions-acquisitions, restructurations, accèsaux marchés financiers) de révéler son attraitpour l’Afrique. Basée à New York et à Londres,elle a été lancée en 2008 par d’anciens diri-geants de la banque Lehman Brothers et arecruté un nouveau partenaire, Éric Aouani,ancien de MediCapital, la banque d’affairesde BMCE Bank à la City. Sa mission sera decréer un flux d’affaires en Tunisie, au Maroc,en Côte d’Ivoire, au Nigeria, en Égypte et enAfrique du Sud. Y aura-t-il de la place pourtous ? Malheur aux derniers. ■

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Nul n’a jamais vu de développementéconomique sans énergie en général et

sans électricité en particulier. Tel un cerclevicieux, la pauvreté énergétique en Afriquefreine le développement du continent,mais constitue également un obstacle àl’éducation des enfants et aggrave les pro-blèmes de santé des populations. Plus de530 millions d’Africains n’ont pas accès àl’électricité. La zone subsaharienne est trèssérieusement touchée, ce qui n’est pas sansrisques politiques, économiques et sociaux.

Pourtant, des solutions techniques effi-caces, portées par des modèles économi-ques réalistes, existent pour développerl’électricité en Afrique tout en luttant contrele changement climatique. Les énergiesrenouvelables – solaire, éolienne, hydrau-lique, géothermique – sont, à ce titre, aucœur des enjeux socio-économiques etenvironnementaux majeurs pour les paysafricains. Leur développement contribueà faciliter l’accès à l’électricité, encore trèsfaible sur le continent, avec un déséquilibre

marqué entre les villes et les campagnes. Ildoit permettre de réduire le coût de l’élec-tricité, qui reste bien souvent parmi lesplus élevés au monde, et de moderniser leparc électrique, qui est vétuste et qui subitd’énormes pertes. Enfin, il doit rationaliserl’investissement public, qui a été insuffisantau regard de la croissance de la demande,et encourager l’investissement privé, lacapacité des systèmes électriques nationauxétant trop faible pour attirer les opérateurs.

Toutes les filières d’énergies renou-velables sont nécessaires et doiventcontribuer à un mix élaboré selon les payset les régions, en anticipant les chocsénergétiques ou climatiques à venir. C’estainsi que l’hydroélectricité, l’éolien et,bien entendu, le solaire photovoltaïquemais également le solaire à concentration

thermodynamique constituent des tech-nologies qui ont, chacune, en fonction deszones, toute leur place dans le bouqueténergétique nécessaire à un développe-ment durable du continent.

La production d’électricité « décar-bonée » en Afrique constitue aussi unpuissant véhicule d’accélération des inté-grations régionales et, à ce titre, doit êtrevivement encouragée. Il est heureux deconstater que la plupart des États africainsont commencé à faire évoluer leur arsenaljuridique afin de contribuer à créer lesconditions favorables au développementdes énergies renouvelables.

Mais les chantiers ne verront concrète-ment le jour que si, localement, l’indis-pensable expertise en matière de montagede projets est parfaitement comprise etmaîtrisée pour résoudre les aspects techni-ques, environnementaux et administratifs.

Plusieurs facteurs interviennent dansle développement de projets d’énergies

renouvelables en Afrique. Ceux-cinécessitent ainsi un foncier peucoûteux à proximité du réseau,une couverture de change si lesrevenus ne sont pas exprimésdans la même devise que les

financements, et des crédits bancaires surla durée la plus longue possible à des tauxattrayants. Ces projets doivent être soutenuspar des mesures publiques d’accompagne-ment (fiscalité encourageante) et être éli-gibles à la vente de crédit carbone. Enfin,ils doivent pouvoir bénéficier d’une sous-traitance de qualité pour la maintenance etfavoriser le développement des partenariatsentre les entreprises africaines et des parte-naires étrangers, tout en renforçant la for-mation locale des ressources humaines.

Relever le défi du développementpérenne en Afrique des énergies renouve-lables reste un objectif réaliste si, au-delàde la nécessaire volonté politique et de lapriorité que doit constituer le développe-ment économique et social, la qualité del’expertise et la bonne gouvernance sontde rigueur à tous les niveaux. ■

PAR JULES-ARMAND ANIAMBOSSOUSecrétairegénéralde Poweoet initiateurdu programmeAfricasol

Les énergies renouvelables,un enjeu majeur

Il s’agit de développer l’électricité tout enluttant contre le changement climatique.


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L’Afrique, « certains disent que c’est petit,mais 500 millions de dollars, c’est autantque nos revenus en Inde ou au Brésil etla moitié de notre chiffre d’affaires en

Chine ». Interrogé par le Wall Street Journal,Martin Sorrell, directeur exécutif du numéroun mondial de la publicité WPP, ne tarit pasd’éloges sur le potentiel du continent. Le groupeaméricain espère y accroître ses revenus (moinsde 150 millions de dollars au sud du Saharaen 2006) de 10 % en 2010. Pour développerce nouveau marché, le géant multiplie les ini-tiatives. En mai, WPP a annoncé la créationd’une coentreprise en Afrique entre Scangroup,spécialiste de la publicité basé à Nairobi, et safiliale Ogilvy, qui, elle, bénéficie d’un savoir-faire dans les relations publiques. Cette der-nière a bâti en vingt ans le plus grand réseaudu continent (25 pays).

Et tous les grands noms de la communica-tion font le même constat. En quinze mois d’exis-tence, le bureau du groupe Publicis au Ghana aenregistré un chiffre d’affaires, demeuré confi-dentiel, supérieur à celui de sa représentationen Afrique du Sud, pourtant bien plus ancienne.Pour Richard Pinder, PDG de Publicis Worldwide,développer l’activité du groupe sur le continentest devenue une évidence. Chez Omnicom, lediscours n’est pas différent. À preuve, ses filialesDDB Worldwide et TBWA Worldwide échafau-

Publicité Les nouveauxspots africains

JULIEN CLÉMENÇOT

dent actuellement des plans pour agrandir leurpart du gâteau africain. La première vise le mar-ché nigérian; la seconde, déjà fortement implan-tée en Afrique du Sud, prospecte pour ouvrir denouveaux bureaux, au Ghana, en Ouganda, auMozambique et au Nigeria.

Plus petit que ses rivaux, Havas monte luiaussi en puissance en Afrique francophone, dansle sillage de son actionnaire, le groupe Bolloré,avec l’ouverture cette année de représentationsau Cameroun, en Côte d’Ivoire, au Sénégal etau Gabon. La part du chiffre d’affaires réaliséesur le continent par le groupe français pourraitainsi être multipliée par trois ou quatre d’ici àla fin de 2012, pour se situer entre 20 millionset 30 millions d’euros.

L’intérêt des publicitaires occidentaux nedoit rien au hasard. Il traduit l’essor de secteurscomme les télécoms, la banque, mais aussi l’appa-rition d’une classe moyenne avide de consomma-tion. C’est le marqueur d’un changement d’attitudedes multinationales à l’égard du continent; pourelles, l’Afrique est devenue la dernière frontière,celle qui, avec l’Asie et l’Amérique latine, va leurservir de relais de croissance, au moment où lesmarchés occidentaux, plus matures, vont stagner.Ces groupes, pour accompagner leur expansion,apprécient d’être conseillés avec des standardsquasiment identiques à Paris et à Dakar.

Les professionnels de lacom voient le continentcomme un marchérentable. La concurrencetire les standards versle haut et oblige toutesles agences, localeset internationales,à gagner en polyvalence,sous peine de perdredes clients.


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Havas s’occupe par exemple du coréenHyundai, Publicis suit Nestlé et Procter & Gamble,Ogilvy l’opérateur indien Bharti, et McCanngère plusieurs budgets pour France Télécom.Désormais plus attentives aux marchés afri-cains, les multinationales stimulent les agencesen les obligeant à élever leur niveau de compé-tences. Elles ne doivent plus se contenter d’être debons exécutants, mais aussi élaborer avec leursclients un positionnement africain qui permettede valoriser les marques. Dans les pays d’Afriquede l’Ouest, les plus gros budgets tournent entre750000 et 1,5 million d’euros par an.

La communication de masse cède peu à peula place à des stratégies ciblées, élaborées sur la

base d’études marketing et de sondages. Maisen dehors des grandes compagnies, les entrepri-ses, surtout en Afrique de l’Ouest, manquent dedonnées pour bâtir une approche fine de leursconsommateurs. Néanmoins, pour répondre auxdemandes des clients, « de nouvelles spécialitésfont leur apparition sur le marché de la com-munication : le digital [multimédia, NDLR], lestreet marketing, le sponsoring », détaille OlivierMourgaye, directeur du développement del’agence McCann, présente à Dakar depuis plusde dix ans. De nouveaux champs de compétencesqui réclament plus de polyvalence de la part desprofessionnels de la com.

Paradoxalement, cette évolution s’accom-pagne, du fait de la crise et d’une compétitionaccrue, d’une gestion plus serrée des budgets.Le prix devient un élément central dans le choixd’un prestataire, admet Steve Fayomi, directeurde la stratégie de l’agence ivoirienne Voodoo.

Pour maintenir leurs tarifs, certains réseaux pro-posent des contrats avec des bonus sur objectifs.Une approche qui présente le double avantagede préserver la rentabilité de l’entreprise touten montrant une certaine implication dans larecherche d’un meilleur retour sur investisse-ment pour leurs clients.

Sous l’influence des géants des télécoms,de l’agro-industrie et de la banque, le recoursaux publicitaires s’étend aux entreprises de taillerégionale. Certaines, comme la société agroali-mentaire sénégalaise Senico, gérée par McCann,choisissent d’investir auprès des agences les plusstructurées, mais beaucoup, faute de budget,

confient leurs travaux à des studiosde création ou à des imprimeurs.Une demande qui génère l’appari-tion d’une foule d’acteurs locaux. AuSénégal, Olivier Mourgaye indiqueque plus de 80 agences sont référen-

cées à la chambre de commerce, alors que seule« une demi-douzaine tient vraiment la route ».Car tous les professionnels s’accordent sur cepoint : les ressources humaines restent insuf-fisamment formées aux métiers de la commu-nication en Afrique de l’Ouest. Et pour pallierl’absence de talents, le recours aux expatriés esttrès fréquent. « Il me faut six mois pour formerun chef de publicité, qui aura au final moins d’ex-périence qu’un stagiaire d’un bureau parisien »,confirme un responsable d’agence.

Face aux réseaux mondiaux, plusieurs agen-ces locales tirent leur épingle du jeu. Au Sénégal,Dak’cor s’est bâti une solide réputation de casseurde prix, au grand dam de certains ténors. WesternUnion, la Banque centrale des États de l’Afrique del’Ouest (BCEAO) ou encore Nokia, pour la partiemédias, se sont laissés séduire. À Bamako, c’est legroupe Diop Fall Associés (DFA), fondé en 1993,qui taille des croupières aux grands réseaux enjouant la fibre locale pour décrocher les budgetsd’Orange, d’Ecobank ou d’Air Mali. Abidjan a luiaussi son marabout de la pub: ancien de Young& Rubicam et de McCann, Fabrice Sawegnon,patron de Voodoo, a fondé son succès sur l’inté-gration au sein d’un holding de plusieurs activitéscomplémentaires – une régie publicitaire, un pôlepresse, un réseau d’affichage et une entreprisespécialisée dans l’événementiel. Parmi ses clients,Côte d’Ivoire Télécom, Coca-Cola, AttijariwafaBank ou encore Western Union.

Même s’ils sont plus petits que ceux duSénégal, de la Côte d’Ivoire et du Cameroun, lesmarchés du Mali, du Bénin et du Gabon sont euxaussi de plus en plus dynamiques, souvent sousl’impulsion du secteur des télécoms. Certainesagences, comme Voodoo ou Havas, y ouvrentmême des bureaux. Rien à voir avec le Niger,la Centrafrique ou le Tchad, encore largementà la traîne et dont les annonceurs sont gérés àdistance depuis Dakar ou Abidjan. ■

DAK’COR AU SÉNÉGAL, DFA AU MALI OU VOODOOEN CÔTE D’IVOIRE TIRENT LEUR ÉPINGLE DU JEU.

Compte tenu de l’intérêt soutenu des grands groupeseuropéens pour l’Afrique, l’augmentation sensible

des investissements publicitaires n’a rien d’étonnant.Une hausse de 20 % par an au Sénégal depuis 2008, selonl’étude du cabinet Omedia, soit un marché de 15 millionsd’euros par an pour l’achat d’espaces et presque le doublesi on cumule l’ensemble des budgets consentis aux agences.Même poussée au Cameroun, où les montants publicitairesont augmenté de 50 % en 2010, selon le cabinet MediaIntelligence, pour atteindre 34 millions d’euros.Notamment sous l’impulsion d’Orange, de MTN et du groupede boissons Castel, premier annonceur du pays sur le premiertrimestre 2010. Les banques, les opérateurs de télécomset les industries agroalimentaires sont parmi les meilleursclients des agences sur le continent, y compris en Afriquefrancophone. ■ J.C.

Des budgets en hausse


M A N A G E M E N T

L’ enlèvement, à la mi-septembre 2010, desept employés d’Areva et de Vinci tra-vaillant pour la Société minière de l’Aïr(Somaïr), à Arlit (Niger), confirme, s’il

en était besoin, que l’Afrique reste potentiel-lement dangereuse pour les groupes interna-tionaux qui y travaillent. Mais depuis la vaguede terrorisme islamiste qui a secoué l’Algérieau cours des années 1990, le risque a changéde nature. Plus qu’un attentat à la voiturepiégée dans le centre d’Alger, les états-majorsdes multinationales craignent désormais leskidnappings, de plus en plus couramment pra-tiqués, notamment dans la zone sahéliennedont Al-Qaïda au Maghreb islamique (Aqmi)a fait son fief.

Pour faire face à ces menaces diffuses, lesgroupes opérant dans les zones instables ontdéjà pris des mesures destinées à limiter lesrisques. Ainsi, à Paris, Areva s’est doté d’undépartement spécifiquement consacré à lasécurité de ses cadres. Selon les informationsrecueillies par le quotidien français Le Figaro,« une dizaine de personnes travaillent à ladirection de la protection et du patrimoine[DPP]. Et “la DPP d’Areva est l’une des plussérieuses parmi les entreprises du CAC 40,affirme un expert en sécurité. La protectionde ses salariés est l’une des priorités de l’entre-prise”. Ce service a notamment pour missionde sensibiliser les expatriés aux risques avantle départ », et travaille en liaison avec uneéquipe d’experts qui évaluent régulièrementles risques géopolitiques dans les zones géo-graphiques où le groupe intervient.

Ces « correspondants » font remonter lesinformations depuis le terrain jusqu’au siègesocial de l’entreprise et organisent la sécurité

des cadres expatriés, grâce à leurs contacts ausein des instances gouvernementales et militai-res, mais également en s’attachant les servicesde sociétés de sécurité privées. Selon les pays,le degré d’assistance aux expatriés varie du« niveau 1 » au « niveau 3 ». Ce dernier niveau,qui inclut notamment des déplacements envéhicule sécurisé avec gardes du corps, repré-sente le plus haut degré de protection. Les sala-riés d’Areva en bénéficient notamment en Irak,au Pakistan et au Yémen, mais aussi mainte-nant au Niger ou en RD Congo, où ils sont prisen charge dès leur descente d’avion.

Pour assurer ces prestations, les groupessont conduits à s’appuyer sur des relais locaux,

ce qui a d’ailleurs suscité unepolémique sur les circonstan-ces des kidnappings perpé-trés à Arlit. Le site de la mined’uranium était protégé par350 soldats de l’armée nigé-

rienne, assistés par des sociétés privées de pro-tection appartenant à d’anciens leaders de larébellion touarègue qui a déstabilisé la régionau cours des années 1990. Il apparaît en outreque les agents chargés de la sécurité des per-sonnes enlevées n’étaient pas armés. Quant auxforces de défense et de sécurité nigériennes,elles étaient seulement affectées à la protectiondes sites d’extraction d’uranium, alors qu’Arevaavait fait le choix d’assurer lui-même la sécuritéde son personnel, précisent les autorités.

En tout cas, pour les experts en sécuritécités par Le Figaro, « la protection des résiden-ces des salariés d’Areva et de Vinci à Arlit auraitdû être assurée par des Français, et non pardes autochtones ». C’est notamment l’opinionde Frédéric Gallois, patron de Gallice Security,qui intervient en Afrique et en Irak. Dans lecas d’Areva, les employés nigériens affectés àla protection des cadres expatriés ont incontes-tablement failli à leur tâche alors que ce n’estpas la première fois que l’on signale des tenta-

Sécurité Attention!personnel en dangerPour prévenir la menace de rapts, les multinationales qui opèrent sur le continentprennent les devants: formation des employés, recours à des sociétés privées, collected’informations… Ces mesures mobilisent des budgets de plus en plus conséquents.

ZOÉ SUAREZ

DES EXPERTS ÉVALUENT RÉGULIÈREMENT LES RISQUESGÉOPOLITIQUES DANS LES ZONES OÙ AREVA INTERVIENT.


M A N A G E M E N T

tives d’enlèvement dans cette zone. La sociétéfrançaise en intelligence stratégique Epee avaitmême proposé l’envoi à Arlit d’un détachementdes forces spéciales françaises pour prévenir cetype de problème. Sans résultat.

Les autres entreprises françaises implan-tées en Afrique de l’Ouest, où travaillent45000 expatriés, tentent de tirer des leçons deces enlèvements. Ainsi, la compagnie Air Francea indiqué fin septembre avoir « adapté » la sécu-rité de ses salariés travaillant dans la région :« Des mesures spécifiques pour les personnelsnavigants et les personnels au sol en poste dansles pays sensibles ont été renforcées à l’occa-sion des derniers événements. » Parmi les paysconcernés par cette décision figurent le Niger,la Mauritanie, le Mali et le Tchad, ainsi que leNigeria, où les enlèvements sont récurrents.

Chez CFAO (distribution etimportation d’automobiles etde produits pharmaceutiques),la prudence est un réf lexeacquis de longue date. Outreses salariés locaux, le groupea 18 familles françaises sous sa responsabilitédans des pays du Sahel (Mauritanie, Mali, Niger,Tchad, Burkina Faso) situés dans une zone dite« orange », explique Claude Paseri, directeurde la sécurité chez CFAO, dans une interviewau quotidien français 20 Minutes. En revanche,aucun personnel expatrié ne travaille dans lafameuse « zone rouge », où s’est déroulé le raptdes otages au Niger. Mais tous les expatriés ontété minutieusement informés des risques etdes règles à suivre pour réduire la menace aumaximum. Avant le départ, « chaque candidat

est reçu par des administrateurs de carrière quirépondent à toutes leurs questions », préciseClaude Paseri. Une fois sur place, les expatriéssont pris en charge par les responsables locauxdu groupe, qui maîtrisent le « plan sécurité ». Ilsont notamment pour tâche de choisir les loge-ments les plus sûrs dans lesquels seront instal-lés les collaborateurs de CFAO, généralementregroupés dans un même périmètre sécurisépar des sociétés de gardiennage.

La vague d’inquiétudes suscitée par l’affaired’Arlit a été d’autant plus forte que ces enlève-ments ont coïncidé avec le rapt, le 22 septembre,de trois autres Français, qui travaillaient pourle groupe pétrolier Bourbon, au Nigeria. Lesexpatriés ont été enlevés dans le Delta du Nigerpar des rebelles habitués à ce genre d’actions

terroristes, perpétrées en mer à l’aide de canotsrapides. Bourbon a d’ailleurs déjà été confrontéà trois reprises à ce genre d’attaques depuisdeux ans. Début 2009, un de ses bateaux et sesneuf membres d’équipage ont même été captu-rés au large des côtes nigérianes avant d’êtrelibérés quelques jours plus tard. De la pénin-sule de Bakassi (Cameroun) à Port Harcourt,la capitale pétrolière du Nigeria, les eaux dugolfe de Guinée sont devenues particulièrementdangereuses, une centaine d’actes de piraterieayant été recensés en 2010.

À Arlit(Niger),enseptembre2010, septemployésd’Areva etde Vinci ontété enlevéspar Al-Qaïdaau Maghrebislamique.

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L’AFFAIRE D’ARLIT A COÏNCIDÉ AVEC L’ENLÈVEMENT DETROIS SALARIÉS DU FRANÇAIS BOURBON, AU NIGERIA.


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Toutefois, ces enlèvements n’ont rien àvoir avec ceux commandités par Aqmi dansles sables du Sahara. Si la filiale africained’Al-Qaïda affiche clairement ses desseinspolitiques, les terroristes nigérians ont fait dukidnapping une rente de situation. Qu’il s’agissed’émanations du Mouvement d’émancipation duDelta du Niger (Mend) ou des Bakassi FreedomFighters, ces groupes rebelles cachent souventleurs tendances criminelles sous des revendi-cations pseudo-autonomistes.

Pour Alice Ellenbogen, consultante au cabi-net Risk & Co et spécialiste de la piraterie, lespirates nigérians ont des motivations financières

indéniables: « Il y a un vrai marché de l’otage auNigeria, explique-t-elle. Et le Français est biencoté sur ce marché, car plusieurs groupes hexago-naux, comme Total, sont implantés dans le pays.C’est pourquoi ces sociétés ont relevé leur niveaude sécurité depuis le début des années 2000. »

Mais le business n’est pas totalement absentde la démarche d’Aqmi non plus. En effet, lesislamistes d’Al-Qaïda ont tendance à sous-trai-ter les rapts auprès de malfaiteurs sahéliens,intermédiaires qu’ils rémunèrent en échanged’otages occidentaux. Compte tenu de lamédiatisation de ces enlèvements, les rançonsatteignent plusieurs millions de dollars. LouisCaprioli, responsable de l’action antiterroristeà la Direction de surveillance du territoire(DST) française jusqu’en 2004 et aujourd’hui

conseiller de la société Geos, confirme que « lessommes obtenues permettent de verser de gros-ses primes aux ravisseurs initiaux ». Et le déve-loppement de ce nouveau marché aux otagesrisque de faire des émules et d’étendre le risqueterroriste aux abords du fief sahélien d’Aqmi.

Du fait de l’extension rapide de nouvelles« zones rouges », la sécurisation des activitésdes entreprises françaises coûte de plus enplus cher. Pour David Hornus, président de lasociété de conseil Risksgroup, cela relève del’intelligence économique : « Prévenir, former,informer les salariés, expatriés et familles est

désormais un impératif. Orcet aspect de collecte d’infor-mations du milieu sécuritairedans lequel on évolue par-ticipe bien d’une démarcheglobale d’intelligence… »

Un réflexe déjà pris par les groupes anglo-saxons. Où qu’ils aillent, quoi qu’ils fassent,ces multinationales s’offrent les services d’in-formateurs envoyés pour tâter le terrain, appré-hender l’environnement géopolitique… « Entre10000 et 20000 euros sont facturés pour effec-tuer une due diligence », indique David Hornus.Plus qu’une simple enquête de moralité, il s’agitd’une recherche de fond effectuée en amontet qui permet aux commanditaires de mesureravec précision les risques encourus par leursopérations et leurs personnels.

Pour le président de Risksgroup, interviewépour le site d’information financière Easybourse,mieux vaut verser quelques milliers d’euros pourformer et informer plutôt que d’être un jourconfronté à un problème (enlèvement, assas-

sinat d’expatriés) qui coûtera à l’en-treprise « plusieurs millions d’euros,mais aussi son image de marque, saréputation, et au final ses parts demarché ». C’est notamment ce quefait Risksgroup face à la piraterie enSomalie : formation des équipagesface au risque d’abordage, comporte-ment en cas de prise en otage, dissua-sion des assaillants…

Certaines sociétés proposentmême les services d’équipes spécia-lisées pour sécuriser les navires. Uneprestation relativement coûteusepuisqu’il faut compter entre 1 000 et2000 euros par jour pour rémunérerun ancien commando des forces spé-ciales avec dix ans d’expérience. Del’Algérie à l’Afrique du Sud en pas-sant par la Somalie ou le Nigeria, lesopérations de sécurisation mobilisentdes budgets de plus en plus consé-quents pour les groupes figurantdans les 500 premières entreprisesd’Afrique. ■

« SUR LE MARCHÉ DE L’OTAGE, LE FRANÇAIS EST BIENCOTÉ », EXPLIQUE UNE SPÉCIALISTE DE LA PIRATERIE.

Groupe international baséen France, Geos a pour activité

la prévention et la gestion desrisques. Il propose à ses clients,notamment les entreprises,de protéger leurs actifs, personnelset savoir-faire face aux menacescriminelles et aux risquespolitiques. À ses débuts, dans lesannées 1990, la société se spécialisedans l’accompagnement depersonnalités et la mise en placed’audits de sûreté en Algérie.À partir de 2000, les servicesse diversifient et s’étendentà l’Afrique, l’Asie du Sud-Estet l’Amérique du Nord. En 2004,Continental Risk acquiert 34 %du capital de Geos, avant d’endevenir l’actionnaire majoritaire.

Aujourd’hui, le groupe compteprès de 500 collaborateurs etpropose de multiples services :intelligence économique, sûretédes personnes, des biens, dessites et des transports, appuiaux institutions internationales(Otan, ONU…).

Au cours de l’année 2010, il estintervenu en Afrique du Sud pourla protection des journalistes ettechniciens de la chaîne françaiseTF1 durant la Coupe du mondede football. Il s’est aussi mobiliséen Côte d’Ivoire, où il devait assurerla sécurité des agents de l’Unioneuropéenne déployés dans lecadre de la mission d’observationde l’élection présidentiellede l’automne 2010. ■ Z.S.

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Les sociétés africaines sont-elles promptesà communiquer sur leurs performancesfinancières ? Si les mentalités évoluent,des progrès restent à faire. La publication

d’un rapport financier annuel, comportant bilanet comptes de résultats, n’est pas encore consi-dérée par tous les groupes comme un exerciceobligatoire.

Parce que la législation les y oblige dans lamesure où elles font appel à l’épargne publique,les sociétés cotées en Bourse sont pionnièresen matière de transparence. Les plus grossesentreprises sud-africaines sont toutes cotées,à l’exception d’une minorité, dont Eskom (pro-duction et distribution d’électricité), contrôlépar l’État. Elles évoluent dans un écosystèmeoù, si l’on veut rester crédible, il est impensablede ne pas communiquer régulièrement sur sesperformances.

Dans certains pays d’Afrique du Nord,notamment la Tunisie, l’Égypte et l’Algérie,même si les places boursières n’ont pas uneinfluence comparable à celle de Johannesburg,les entreprises à capitaux publics prennent deplus en plus l’habitude de publier leurs bilansannuels. Curiosité locale : en Algérie, les socié-tés d’État semblent moins « fermées » que leurshomologues du secteur privé. En revanche, enLibye, la loi d’airain de l’opacité demeure danstout le secteur productif.

En Afrique subsaharienne francophone, quel-ques entreprises sont à l’avant-garde. Tel l’assu-reur Colina, basé en Côte d’Ivoire, qui publie sesrésultats sur son site internet. Mais, de manièregénérale, le chemin vers la transparence dépenddes environnements nationaux, qui peuvent évo-luer au fil des années. Globalement, les entre-prises ivoiriennes et burkinabè répondent auxquestionnaires envoyés chaque année par JeuneAfrique dans le cadre de ce hors-série. Mais, auCameroun et au Mali, il faut souvent se résoudreà faire appel aux confédérations patronales pouravoir des informations qui ne sont pas toujourscomplètes. Au Sénégal, la tendance à la rétentiond’informations s’est amplifiée depuis cinq ans.

Pour quelles raisons des entreprises font-elles machine arrière et décident-elles d’en direle moins possible ? La pression fiscale est unfacteur déterminant. « Certains groupes fami-liaux vont jusqu’à renoncer à entrer en Boursepour ce type de raisons », explique un spécia-liste du secteur. Mais il y a aussi des causes psy-chologiques : peur d’être « attaqué » pour une« richesse » considérée comme excessive, crainted’interférences et de jalousies provenant des cer-cles politiques…

Les bonnes dispositions des entreprisesdépendent souvent des secteurs économiquesdans lesquels elles évoluent. Évidemment, les

banques, dont toute l’activité reposesur la confiance qu’elles inspirent, etles opérateurs de téléphonie, qui lèventrégulièrement des fonds sur le marchéfinancier pour soutenir leur développe-ment, sont plus prompts à jouer cartessur table que les grosses compagniesétatiques spécialisées dans l’extrac-tion du pétrole, du gaz et des produitsminiers. En ce domaine, si Sonangol(Angola) et Sonatrach (Algérie)publient leur chiffre d’affaires et leurrésultat net chaque année, il n’en vapas de même pour leurs homologuesdu Nigeria, de Libye, d’Égypte ou deGuinée équatoriale. Au Cameroun, au

Nombreuses sont les entreprises non cotées qui hésitent à rendre publics leurs résultats.C’est pourtant la condition essentielle pour asseoir sa crédibilité et attirer les investisseurs.

Transparence Rienà cacher, tout à gagner

THÉOPHILE KOUAMOUO

Sur près de 6700 entreprisesrépertoriées dans les bases

de données de Jeune Afrique,5913 ont reçu un questionnairemais seules 1221 sociétés nousont spontanément communiquéleurs chiffres de l’exercice 2009.Parmi les francophones les moins« communicantes », citons lesentreprises maliennes, béninoiseset sénégalaises. Sur le plan

sectoriel, les opérateurs desfilières bois et papier ainsi que lessociétés minières sont les moinsspontanées. Paradoxalement,les entreprises de communication(imprimerie, médias, agencesde publicité) ne sont pas plusloquaces: seule une vingtainede sociétés de ce secteur d’activité(sur 228 recensées) nous ontrépondu. ■ ZOÉ SUAREZ

Les « 500 », en toute discrétion


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Gabon et au Sénégal, les raffineries ne rendentpas publics leurs résultats, à la différence de laSociété ivoirienne de raffinage (SIR), qui, cetteannée, ne cache pas l’ampleur de ses pertes, audemeurant assez préoccupantes.

Comment feindre la transparence tout encachant l’essentiel ou en « oubliant » des détailsclés ? Certaines entreprises communiquent surleur chiffre d’affaires et omettent leur résultatnet soit parce qu’il s’agit de leur base d’impositiondans les pays où elles évoluent, soit parce qu’ellessont contrôlées par des États qui peuvent déciderde gérer leurs ressources de façon « politique », àl’abri des regards indiscrets.

De leur côté, les multinationales ont souventdes pratiques de transparence… à géographievariable ! Le groupe français CFAO a longtempscommuniqué sur ses chiffres, en distinguantde manière nette les performances de toutes

ses filiales. Désormais, il netransmet à Jeune Afrique queles chiffres de sa filiale cotée àla Bourse régionale des valeursmobilières d’Abidjan. Le groupeMTN, coté à Johannesburg,dévoile le produit de ses acti-vités sud-africaines dans sonrapport annuel tout en com-muniquant modérément surles « tendances » dans ses dif-férentes zones. Quant à la com-pagnie Air France, elle a prisl’habitude de ne pas diffuserles résultats de ses différenteslignes africaines, ce qui a ali-menté fantasmes et rumeurs,y compris au sein de la profes-sion, sur des bénéfices recordsdans cette partie du monde.

Avec la multiplication desfonds d’investissement, le déve-loppement du capital-risque ettoutes les opportunités qui endécoulent, les entreprises afri-caines vont devoir faire desefforts en termes de communi-

cation financière afin de gagner la confiance desinvestisseurs. D’ores et déjà, certaines d’entreelles se distinguent par les détails qu’elles four-nissent non seulement sur leurs résultats, maiségalement sur ce que leur rapporte chacune deleurs activités, sur leurs gisements de croissanceet sur leurs perspectives de développement. Il enest ainsi de l’opérateur de téléphonie Safaricom,présent au Kenya et en Tanzanie. Très axé surl’innovation, pionnier dans le « mobile money »et en pointe sur les questions essentielles desnouveaux usages dans le secteur des télécoms,le groupe met quasiment en scène la publicationde son rapport annuel, attendu par la concur-rence et les analystes qui tentent d’y trouvermatière à anticiper les évolutions d’un marchéparticulièrement dynamique. De l’utilisation dela transparence financière comme arme de rela-tions publiques et de prestige… ■

M A N A G E M E N T

Un parfum d’interventionnisme étatiqueest dans l’air du temps en Afrique.

Après des décennies de privatisationset de marché-roi, les gouvernementssont de plus en plus tentés de mettreleur nez dans la vie des entreprises.Voilà que le Gabon entend prendre unepart du capital du français Eramet, quicontrôle l’exploitation de son manganèse,via la Compagnie minière de l’Ogooué(Comilog). En Afrique du Sud, l’AfricanNational Congress (ANC, au pouvoir)s’interroge sur la possibilité de natio-naliser l’ensemble du secteur minier.En Algérie, le gouvernement veut acheterDjezzy, premier opérateur privé de télé-phonie mobile, pour qu’il ne soit venduni à une entreprise sud-africaine, ni à unesociété russe.

Même si l’interventionnisme n’a jamaisvraiment cessé, en dépit des injonctionsdu Fonds monétaire international (FMI),il faut reconnaître que la récessionmondiale et les remèdes administrés

pour juguler la crise lui ont donné un coupde jeune. Comment ne pas emboîter le pasà des États-Unis qui nationalisent (provi-soirement) leur industrie automobile auxabois et à une Europe qui vole au secoursde son système bancaire en péril ?

Faisons le tri entre les politiques saineset les mesures dangereuses. Il est du devoird’un État de chercher à faire profiterau maximum sa population des richessesnaturelles du pays. Privilégier l’emploide ses nationaux dans les usines et lesmines gérées par des capitaux étrangers,renégocier à la hausse les royalties verséesau budget par les majors pétrolières,obliger les investisseurs à participerà la construction d’infrastructuresou à l’amélioration de la santé publique,tout cela relève d’une saine gestion.

Exiger d’eux plus de respect de l’environ-nement évitera à des régions entièresde devenir des poubelles, et leurshabitants des malades en puissance.Le Burkina Faso, la RD Congo ou le Niger,notamment, sont bien avisés de se faireplus exigeants dans ces domaines.

En revanche, renouer avec un marxismeprimitif qui a échoué en URSS et quiprépare des catastrophes au Venezuela,nationaliser sans qu’un contrôle impartialsupervise la gestion des entreprises publi-ques, ou obliger les entreprises étrangèresà céder la majorité de leurs actions à desinvestisseurs nationaux débouche inévi-tablement sur l’appropriation du bienpublic par un parti ou par un clan, surla corruption et sur la faillite.

Sans parler des tentations protection-nistes, car, pour assurer la survie de leursentreprises publiques, la plupart du tempsmal gérées et peu concurrentielles parcequ’insouciantes des besoins de leur

clientèle et de leurs coûts, lesgouvernements sont tentésde leur réserver marchéset accès au crédit, voirede les mettre à l’abri de droitsde douanes, s’attirant une

riposte comparable des autres pays.« Le retour de l’État serait extrêmement

souhaitable, conclut Philippe Chalmin,professeur d’économie à l’université Paris-Dauphine. Mais le retour d’un État quine soit pas voyou comme en RD Congoou en Zambie. Est-ce le Gabon qui veutentrer dans le capital d’Eramet, ou la familleBongo, grande amie de la France ? Le BlackEmpowerment en Afrique du Sud estsurtout de la prévarication à grandeéchelle. Et je crains le pire pour le Ghana,qui est l’un des pays les plus propresd’Afrique, car on y a découvert despromesses de gisements pétroliers. »La « malédiction des matières premières »qui cannibalise les autres secteurs etcorrompt les esprits est toujours à l’œuvre :patriotisme ou dirigisme économiquesn’y changeront rien. ■

PAR ALAIN FAUJASJournalisteà Jeune Afriqueet au Monde.

Au secours! L’État revient…

En Afrique du Sud, l’ANC s’interroge surla possibilité de nationaliser le secteur minier.


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palmarès a progressé en 2009,pour s’établir à 586 milliards

de dollars. L’heure de lareprise a sonné.S

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décrire le comportement des économiesafricaines au plus fort de la crise inter-nationale. Un terme qui, dans ce cas pré-cis, sonne juste. Au sens propre commeau sens figuré. Car si sa signification

première relève de la géophysique, laseconde, dérivée de la psychologie,définit l’aptitude d’un individu à faireface à des circonstances traumatiques.Incontestablement, si la plaque tectoni-que de l’économie africaine a pu résisterau séisme financier qui a secoué le mondeen 2009, c’est notamment parce que lesentrepreneurs du continent ont su garderle moral. Et ils ont eu raison.

ZOÉ SUAREZ

Avec un chiffred’affaires de47,5 milliards

de dollars,Sonatrach

(Algérie)conserve la

tête de notreclassement.

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Il est vrai qu’ils bénéficiaient déjà d’unedynamique de forte croissance. Au cours des troisannées qui ont précédé la récession mondiale,les pays d’Afrique étaient parvenus à une hausseannuelle de leur PIB proche de 6 % en moyenne.La crise de 2009 a touché toutes les régions ettous les pays d’Afrique, mais à des degrés divers,souligne le rapport annuel sur les « Perspectives

économiques en Afrique » (Banque africaine dedéveloppement, Organisation de coopération etde développement économiques, Commissionéconomique pour l’Afrique des Nations unies) :« Elle a eu un effet particulièrement profond enAfrique australe, où la croissance a été laminée,passant d’un taux prochede 8 % à un taux négatifd’environ 1 %. L’Afrique del’Est et l’Afrique du Nordont bien mieux résisté quele reste du continent et,malgré un certain ralen-tissement, ont continuéde progresser, de respec-tivement 5,75 % et 3,75 %en 2009. La croissance estretombée à 3 % en Afriquede l’Ouest et aux alentoursde 2 % en Afrique cen-trale. » Bref, dans la plupartdes pays africains, le PIB acontinué de progresser en2009, mais à un rythmemoins soutenu.

Conséquence de cettesituation : le chiffre d’af-faires (CA) cumulé des500 premières entrepri-ses d’Afrique a augmentéen 2009, pour atteindreplus de 586 milliards dedollars. Ce qui représenteune hausse de 3,4 % parrapport au CA cumulé des« 500 » à l’issue de l’exer-cice 2008. Premier constat:alors que l’année 2008 secaractérisait par une sta-gnation sans précédent del’activité des « 500 », le cru2009 est marqué par unereprise incontestable de lacroissance. Et, d’après lesprévisions de la Banqueafricaine de développe-ment (BAD) et de l’Orga-nisation de coopération et

de développement économiques (OCDE), cettedynamique devrait se poursuivre dans nos pro-chaines éditions. En effet, si la récession a laissédes traces, la reprise est déjà palpable. L’Afriqueaustrale va se relever plus lentement que lereste du continent en 2010-2011. En revanche,en Afrique centrale, la croissance va dépas-ser 4 % sur cette période, et devrait s’établir à

5 % en Afrique du Nord et enAfrique de l’Ouest. L’Afriquede l’Est, qui a mieux supportéla bourrasque, devrait afficherun taux de plus de 6 %.

Reste que ce regain d’activité ne devraitpas provoquer de bouleversement particu-lier dans la hiérarchie des « 500 ». D’ailleurs,notre classement garde une structure similaired’une année à l’autre. Ainsi, les 100 premièresentreprises d’Afrique réalisent un CA cumulé

de 414 milliards de dol-lars, un chiffre équivalentau CA de la première firmemondiale, l ’américaineWalmart, qui a at teint408 milliards de dollarsl’an dernier. Quant au CAdes 50 premières firmes denotre palmarès, il atteint328 milliards de dollars.Ce qui signifie que 10 %des entreprises classéesréalisent 56 % du CA glo-bal des « 500 ». Symbolede cette concentration desressources, la liste des dixpremiers groupes d’Afri-que, qui affichent un CAde 160 milliards de dol-lars, soit plus du quart decelui des « 500 » et à peuprès le même montant quecelui du pétrolier améri-cain Chevron.

Dans ce top 10, seulsdeux groupes ne sont pasoriginaires d’Afrique duSud. Il s’agit de compagniespétrolières publiques : l’al-gérienne Sonatrach, quiconserve sa pole positioncontinentale – malgré unechute de son CA de 34 %,soit près de 24 milliards dedollars ! –, suivie de l’an-golaise Sonangol, qui tota-lise 22,4 milliards de CA,soit autant que la chaînede fast-food McDonald’s.Viennent ensuite huit mas-todontes sud-africains,parmi lesquels les incon-

DERRIÈRE SONATRACH ET SONANGOL, NOTRE TOP 10COMPTE HUIT ENTREPRISES SUD-AFRICAINES.

EFFECTIFS(en nombre de salariés)

ANGLOGOLDASHANTI(Afrique du Sud)

THE ARAB CONTRACTORS - OSMANAHMEDOSMAN & CO. (Maroc)

SASOL(Afrique du Sud)

IMPALA PLATINUM HOLDINGS(Afrique du Sud)

AVENG(Afrique du Sud)

ENT. NAT. DE DIST. ET DE COMMERCIALISATIONDES PRODUITS PÉTROLIERS (Algérie)

ALGÉRIE POSTE(Algérie)

LONMIN(Afrique du Sud)

GROUPE SIFCA(Côte d’Ivoire)

JD GROUP(Afrique du Sud)

63 364

48 360

33 544

33 229

32 256

30 231

27 986

21 623

21 552

21 247

SO

UR

CE

:JE

UN

EA

FRIQ

UE

▲▲▲



RECORDS DE HAUSSE ET DE BAISSE(variation en % du chiffre d’affaires)

COMPAGNIE MINIÈRE DE L’OGOOUÉ(Gabon)

OFFICE CHÉRIFIEN DES PHOSPHATES(Maroc)

LONMIN(Afrique du Sud)

MOBINIL(Égypte)

SOCIÉTÉ AFRICAINE DE RAFFINAGE(Sénégal)

DE BEERS CONSOLIDATED MINES(Afrique du Sud)

EGYPTIAN IRON & STEEL CO.(Égypte)

EZZ STEEL CO. (EX-AL EZZ STEELREBARS CO.) (Égypte)

SHELL SÉNÉGAL(Sénégal)

SOCIÉTÉ NATIONALE DE RAFFINAGE(Cameroun)

EQSTRA HOLDINGS(Afrique du Sud)

SANLAM(Maroc)

HOLDING D’AMÉNAGEMENTAL OMRANE (Maroc)

ASPEN PHARMACARE HOLDINGS(Afrique du Sud)

TONGAAT-HULETT GROUP(Afrique du Sud)

MURRAY & ROBERTSCONSTRUCTION (Afrique du Sud)

HOSKEN CONSOLIDATEDINVESTMENTS (Afrique du Sud)

CIE NORD-AFRICAINE ET INTER-CONTINENTALE D’ASSUR. (Maroc)

MONDI GROUP SOUTHAFRICA(Afrique du Sud)

WILSONBAYLY HOLMES - OVCON(Maroc)

–251%

0

0

– 149%

–110%

– 89%

– 88%

– 79%

– 71%

– 70,5%

– 67,3%

– 67,1%

+ 83 %

+ 74 %

+ 62 %

+ 54 %

+ 50 %

+ 48 %

+ 47,9 %

+ 46 %

+ 45 %

+ 43 %

tournables Sasol (chimie), MTN (télécoms),Eskom (électricité) et Shoprite (distribution),dont les CA s’échelonnent entre 7 milliards et20 milliards de dollars. Toutefois, la compositionde ce club très fermé connaît quelques modifica-tions notables, avec la sortie de deux entrepri-ses minières majeures – le groupe diamantaireDe Beers Consolidated Mines et l’Office chérifiendes phosphates (OCP) –, victimes de la crise.

Si le peloton de tête varie peu, le nom-bre d’entreprises réalisant un CA supérieur à1 milliard de dollars progresse, puisqu’on encompte 124 cette année, contre seulement 113dans notre précédente édition. Un léger mieux,mais qui reste insuffisant. Le continent manqueencore de groupes suffisamment solides pourmettre en œuvre une véritable stratégie d’ex-pansion à l’international, même si l’on observequ’un certain nombre de conglomérats africainscommencent à se faire un nom à l’échelle conti-nentale, voire au-delà.

Question de solidité, les entreprises sud-africaines gardent une longueur d’avance. En2009, près de 55 % du CA des « 500 » provientde la nation Arc-en-Ciel. Autre pôle de dévelop-pement du continent, l’Afrique du Nord restebien placée puisque l’Algérie, l’Égypte, le Marocet la Tunisie fournissent à eux quatre 30 % duCA des « 500 ». Autres poids lourds, les payspétroliers subsahariens que sont le Nigeria etl’Angola comptent pour 7,3 % du CA cumulé.Quant à la zone franc, elle reste très modeste,puisque ses entreprises fournissent à peine plusde 4 % du CA des « 500 », dont 1,5 % pour laseule Côte d’Ivoire.

Au niveau sectoriel, les choses bougent unpeu plus. Ainsi, les hydrocarbures, victimes dela chute des cours du brut, restent dominants,mais leur part au CA des « 500 » se réduit à18,5 %, contre 26 % dans notre précédente édi-tion. Deuxième secteur par sa contribution auCA des « 500 », les télécoms progressent sensi-blement, puisqu’elles représentent 12,4 % du CAglobal. Autre évolution positive, celle de l’agro-industrie, dont la part passe de 5,6 % à 10,2 %.

Notons toutefois que cette hausse résulte en par-tie de l’intégration à cette branche des activitésrelevant de la culture cotonnière et des filaturestextiles ainsi que de l’exploitation forestière etde la transformation du bois. Le secteur

SO

UR

CE

:JE

UN

EA

FRIQ

UE

▲▲▲


des transports et les industries chimiquesrestent relativement stables. Enfin, les activitésminières enregistrent une forte régression, puis-que leur part se réduit à 6,9 %, contre 8,6 %dans notre précédente édition.

C’est en observant de près l’évolution du CAcumulé entre 2008 et 2009 que l’on mesure lesdifficultés rencontrées par le secteur minier.Première victime de cette dégringolade, laCompagnie minière de l’Ogooué (Comilog,filiale du groupe Eramet), dont le CA chuteà 381 millions de dollars, contre 1,3 milliardsur l’exercice précédent. Dans le même secteurd’activités, l’Office chérifien des phosphates(OCP) ainsi que les sud-africains Lonmin (pla-tine) et De Beers (diamant) subissent eux aussiune très forte baisse de leur CA.

En revanche, la contre-performance deMobinil (CA en chute de près de 90 %) estplus surprenante, alors que l’opérateur de télé-phonie mobile évolue dans un environnementréputé rentable. Mais la société égyptienne, quicompte 26 millions de clients et 3 500 salariés,a redémarré l’année 2010 sur des bases plussaines, ce qui devrait lui permettre d’inversercette tendance baissière. En effet, le différendqui opposait ses deux actionnaires principaux– France Télécom et Orascom – a été apuré enmai dernier.

Enfin, parmi les secteurs les plus malme-nés, ceux de l’industrie paient un lourd tributà la crise. Dans le domaine de la sidérurgie,les égyptiens Ezz Steel et Egyptian Iron Steelvoient leur CA chuter de 70 %. Et dans l’avalpétrolier, la Société africaine de raffinage (SAR,Sénégal) et la Société nationale de raffinage(Sonara, Cameroun) répercutent le retourne-ment de tendance sur le marché internationaldu brut, avec des baisses de leur CA de respec-tivement 88 % et 67 % .

Si l’on remarque aisément quels sont lessecteurs les plus touchés, il n’y a pas véritable-ment de règle permettant de classer ceux quiprogressent le plus. Au premier rang, on

BÉNÉFICES/PERTES(résultat net en millions de dollars)

SOUR

CE:JEU

NEAF

RIQU

E

0

DE BEERS CONSOLIDATEDMINES (Afrique du Sud)

SOCIEDADENACIONAL DE COMBUSTIVEIS DEANGOLA(Angola)

– 7430

4 326

ANGLOGOLDASHANTI(Afrique du Sud)

SONATRACH(Algérie)

– 372 3 821

MTNGROUP (Afrique du Sud)LONMIN(Afrique du Sud)

– 323 2 314

METOREX(Afrique du Sud)

SASOL (Afrique du Sud)

– 203 1 840

SUPER GROUP(Afrique du Sud)

MAROCTÉLÉCOM (Maroc)

– 182 1 227

SAPPI(Afrique du Sud)

KUMBARESOURCES(Afrique du Sud)

– 177 940

EDGARS CONSOLIDATEDSTORES (Afrique du Sud)

IMPALA PLATINUM HOLDINGS (Afrique du Sud)

– 142 812

BUILDMAX(Afrique du Sud)

OLDMUTUAL LIFEASSURANCE CO. (Afrique du Sud)

– 136 725

ZAIN NIGERIA(Nigeria)

SANLAM(Afrique du Sud)

– 125 685

SOCIÉTÉ IVOIRIENNE DERAFFINAGE (Côte d'Ivoire)

VODACOMGROUP(Afrique du Sud)

– 80 566

Sur 6691 entreprises africainesrépertoriées dans nos bases

de données, 5913 ont reçu cetteannée un questionnaire détaillé.Après relances et vérifications,nous établissons un classementcomportant les données de1550 sociétés. De quoi réaliser letop 500, mais aussi les classementspar pays ou par secteurs incluantdes sociétés dont le chiffre d’affairesne leur permet pas de figurer dansle palmarès général.

Nous appliquons à toutesles données les mêmes règles.

1) Tous les éléments financiersont une source clairement définieet, d’une manière générale, sontceux qui nous ont été communiquéspar les entreprises. Ils portent surl’exercice 2009 ou sur des exercicesannuels 2009-2010.

2) S’ils sont exprimés en monnaielocale, les chiffres sont convertisen dollars, au taux de changedu 31/12/2009.

3) Nous intégrons les entreprisesjuridiquement établies dans aumoins un des 52 pays du continent(le Zimbabwe est écarté). Celaexplique qu’un holding et ses filialespuissent figurer dans le palmarès.

4) Lorsque nous ne parvenonspas à obtenir de donnéesactualisées, nous gardons cellesdu classement précédent (cas signaléen italique). Notons qu’après deuxans de silence la société disparaîtdu palmarès. ■ JÉRÔME BESNAULT

Question de méthode

▲▲▲

▲▲▲



Q U A L I T É E X P E R T I S E P A R T E N A R I A TQ U A L I T É E X P E R T I S E P A R T E N A R I A T

Wabco-CotiaZone franche industrielle

LOMÉ TOGOTél. : +228 271 72 68Fax : +228 271 72 69

[email protected]

Wabco-CotiaZone franche industrielle

LOMÉ TOGOTél. : +228 271 72 68Fax : +228 271 72 69

[email protected]

Wabco-Group152, avenue MalakoffF - 75016 PARISTél. : +33 (1) 45 02 04 40Fax : +33 (1) 45 02 11 [email protected]

Wabco-Group152, avenue MalakoffF - 75016 PARISTél. : +33 (1) 45 02 04 40Fax : +33 (1) 45 02 11 [email protected]

trouve le sud-africain Eqstra Holdings(BTP, mines, équipements industriels), quifranchit le seuil du milliard de dollars. Dansson sillage, la plupart des progressions les plusfortes sont le fait d’autres groupes sud-africains(Aspen, Murray & Roberts, Tongaat Hulett). Ànoter toutefois : la percée du holding marocainAl Omrane, qui enregistre une hausse de 62 %de son CA dans l’immobilier.

Enfin, selon nos classements en termes derésultats nets, les hydrocarbures et les télécomsrestent incontestablement les secteurs les plusprofitables, puisque Sonangol et Sonatrachoccupent les deux premiers rangs et que MTNGroup, Maroc Télécom et Vodacom figurentdans le peloton de tête.

À l’inverse, même si les miniers sud-africainsKumba Resources et Impala Platinum enregis-trent respectivement des profits de 940 millions

et 812 millions de dollars, les plus forts déficitssont le fait de sociétés minières d’Afrique duSud, au premier rang desquelles on retrouveDe Beers (– 743 millions de dollars), AngloGoldAshanti, Lonmin et Metorex.

Mais les mines ne sont pas les seulesconcernées puisque le papetier sud-africainSappi affiche un résultat négatif de 177 mil-lions. À noter également la contre-performance

de la Société ivoirienne deraffinage (SIR), qui enregistrequelque 80 millions de dollarsde pertes.

Bref, les entreprises exploi-tant des matières premières

minérales, qu’elles soient minières ou pétroliè-res, restent les plus sensibles aux variations deconjoncture. Ce sont aussi celles qui sont lesplus connectées avec le reste du monde, dansla mesure où la majeure partie de leurs pro-ductions est exportée aux quatre coins de laplanète. Si la chute a parfois été douloureusepour certaines en 2009, les effets de la reprisedevraient se faire sentir sur leur bilan financierdès notre prochaine édition. ■

LES HYDROCARBURES ET LES TÉLÉCOMS RESTENT SANSNUL DOUTE LES SECTEURS LES PLUS PROFITABLES.

■ À l’issue de l’exercice 2009, près de 55 %du chiffre d’affaires (CA) cumulé des 500premières entreprises africaines proviennentd’Afrique du Sud. À l’opposé, l’Afriquedu Nord reste le deuxième foyer d’activitédu continent, puisque l’Algérie, l’Égypte,le Maroc et la Tunisie fournissent à euxquatre 30 % du CA des « 500 ». Et encore,ce total ne tient pas compte de la Libye, dontla puissance pétrolière n’apparaît pas dansnotre classement annuel. En revanche, lesdeux principaux pays pétroliers subsahariens– le Nigeria et l’Angola – confirment leurpoids : 7,3 % du CA cumulé. Quant à la zonefranc, elle reste très modeste, puisque sesentreprises fournissent à peine plus de 4 %du CA des « 500 ».

■ La répartition sectorielle du chiffre d’affaires(CA) cumulé des 500 premières entreprisesd’Afrique varie légèrement en 2009.Ainsi, les hydrocarbures conservent une placeprépondérante mais leur part dans le CAdes « 500 » se réduit à 18,5 %, contre 26 %dans notre précédente édition. Deuxièmesecteur par sa contribution, les télécomscontinuent de progresser, représentantenviron 12,4 % du CA global de 2009.Les activités liées au secteur des transportsse maintiennent. Enfin, la plus forte régressionrevient au secteur minier, puisque le CAcumulé des entreprises minières africainesfigurant dans notre classement tombeà 6,9 % du CA cumulé, contre 8,6 % dansnotre précédente édition.

RÉPARTITION PAR SECTEURS (en % du chiffre d’affaires des 500)

SOUR

CE:JEUNE

AFRIQU

E

TÉLÉCOMS 12,4 %

HYDROCARBURES 18,5 %AUTRES 12,1 %

GROUPESDIVERSIFIÉS 6,6 %

COMMERCE 10,8 %

AGRO-INDUSTRIE 10,3 %

INDUSTRIESCHIMIQUES 5 %

TRANSPORTS 4,8 %

EAU & ÉLECTRICITÉ 3,9 %

MÉTALLURGIE 2 %

BÂTIMENT & TRAVAUX PUBLICS 6,7 %MINES 6,9 %

RÉPARTITION PAR PAYS (en % du chiffre d’affaires des 500)

SOUR

CE:JEUNE

AFRIQU

E

AFRIQUE DU SUD54,8 %

ALGÉRIE 10,6 %

MAROC 8,7 %

ÉGYPTE 8,4 %

ANGOLA 3,9 %

NIGERIA 3,4 %

TUNISIE 2,2 %

ZONE FRANC 4 %AUTRES 4 %

▲▲▲



LE CLASSEMENT 2010 1-50RA

NG2010

RANG

2009

SOCIÉTÉ PAYS ACTIVITÉ CHIFFRED’AFFAIRES

RÉSULTATNET


2 2 SONANGOL ANGOLA Hydrocarbures 22442400 4325600

3 3 SASOL AFRIQUE DU SUD Industrie chimique 18583050 1840023

4 4 THE BIDVEST GROUP AFRIQUE DU SUD Commerce de détail 15157520 392094

5 5 MTN GROUP AFRIQUE DU SUD Opérateur de téléphonie mobile 15092695 2313646

6 11 ESKOM AFRIQUE DU SUD Prod. & distribution d’électricité 9600397 488048

7 62 SANLAM AFRIQUE DU SUD Assurances 8179664 685020

8 17 SHOPRITE HOLDINGS AFRIQUE DU SUD Commerce de détail 7997328 269404

9 10 VODACOM GROUP AFRIQUE DU SUD Opérateur de téléphonie mobile 7891689 566244

10 14 PICK’N PAY STORES HOLDINGS AFRIQUE DU SUD Commerce de détail 7379305 160288

11 8 IMPERIAL HOLDINGS AFRIQUE DU SUD Holding 7318434 204657

12 18 VODACOM SOUTH AFRICA AFRIQUE DU SUD Opérateur de télécommunications 6799107 ND

13 20 STEINHOFF INTERNATIONAL HOLDINGS AFRIQUE DU SUD Ameublement 6476753 505979

14 22 MASSMART HOLDINGS AFRIQUE DU SUD Commerce de détail 5814611 163254

15 19 BARLOWORLD AFRIQUE DU SUD Groupe diversifié 5693718 99632

16 9 SAPPI AFRIQUE DU SUD Papeterie 5369000 – 177000

17 27 TELKOM AFRIQUE DU SUD Opérateur de télécommunications 5164010 508433

18 15 ORASCOM TELECOM ÉGYPTE Opérateur de télécommunications 5064790 379472

19 13 ANGLO PLATINUM CORP. AFRIQUE DU SUD Extraction de minerais 4981195 421717

20 31 TRANSNET AFRIQUE DU SUD Tous services transports 4800940 412954

21 21 GROUPE ONA MAROC Holding 4684968 381540

22 37 AVENG AFRIQUE DU SUD Groupe diversifié 4553101 281895

23 39 MURRAY & ROBERTS HOLDINGS AFRIQUE DU SUD Travaux publics 4551847 315115

24 35 MTN NIGERIA NIGERIA Opérateur de téléphonie mobile 4493011 ND

25 33 MTN SOUTH AFRICA AFRIQUE DU SUD Opérateur de téléphonie mobile 4469148 ND

26 40 SPAR GROUP AFRIQUE DU SUD Commerce de détail 4348781 100468

27 12 SUEZ CANAL AUTHORITY ÉGYPTE Logistique portuaire 4289500 ND

28 32 SAB MILLER SOUTH AFRICA AFRIQUE DU SUD Industrie des boissons 4214000 ND

29 36 ANGLOGOLD ASHANTI AFRIQUE DU SUD Extraction de minerais 4145041 – 372373

30 46 GOLD FIELDS AFRIQUE DU SUD Extraction de minerais 3921496 207030

31 28 ORASCOM CONSTRUCTION INDUSTRIES ÉGYPTE Travaux publics 3861027 461994

32 7 DE BEERS CONSOLIDATED MINES AFRIQUE DU SUD Extraction de minerais 3840000 – 743000


34 58 NASPERS AFRIQUE DU SUD Médias 3774690 532809

35 24 DATATEC AFRIQUE DU SUD Informatique, bureautique 3738026 29974

36 30 GRINDROD AFRIQUE DU SUD Transport maritime 3733441 126972

37 25 IMPALA PLATINUM HOLDINGS AFRIQUE DU SUD Extraction de minerais 3521633 811616

38 23 ARCELOR MITTAL SOUTH AFRICA AFRIQUE DU SUD Métallurgie, sidérurgie 3451122 – 64444

39 34 ENTR. NAT. DE DIST. ET DE COM. DES PROD. PÉTROLIERS ALGÉRIE Hydrocarbures, services annexes 3437127 130025

40 41 SOUTH AFRICAN AIRWAYS AFRIQUE DU SUD Transport aérien 3420977 51551

41 16 STÉ ANONYME MAR. DE L’IND. DU RAFFINAGE (SAMIR) MAROC Hydrocarbures, raffinerie 3382081 69647

42 43 EDGARS CONSOLIDATED STORES AFRIQUE DU SUD Commerce de détail 3353782 – 142100

43 54 KUMBA RESOURCES AFRIQUE DU SUD Extraction de minerais 3155867 940370

44 52 NETWORK HEALTHCARE HOLDINGS AFRIQUE DU SUD Gestion des hôpitaux 3132138 236070

45 51 OLD MUTUAL LIFE ASSURANCE CO. AFRIQUE DU SUD Assurances 3113129 725332

46 6 OFFICE CHÉRIFIEN DES PHOSPHATES (OCP) MAROC Extraction de minerais 3011760 ND

47 37 ALLIED ELECTRONICS CORP. AFRIQUE DU SUD Équipements bureautiques 3011340 73207

48 50 LIBERTY GROUP AFRIQUE DU SUD Assurances 2965770 31818

49 59 WOOLWORTHS HOLDINGS (WHL) AFRIQUE DU SUD Commerce de détail 2955564 169846

50 55 THE ARAB CONTRACTORS - OSMAN AHMED OSMAN & CO. ÉGYPTE Travaux publics 2764000 223000

CHIFFRES 2009 EN MILLIERS DE $ – ND : NON DÉTERMINÉ




NG2010

RANG

2009


RÉSULTATNET

51 60 TIGER BRANDS AFRIQUE DU SUD Agroalimentaire 2754427 335095

52 66 NAMPAK AFRIQUE DU SUD Emballage, conditionnement 2640531 27247

53 53 OFFICE NATIONAL DE L’ÉLECTRICITÉ (ONE) MAROC Prod. & distribution d’électricité 2409408 ND

54 57 EGYPTAIR HOLDINGS ÉGYPTE Holding 2354814 103805

55 74 MEDI CLINIC CORP. AFRIQUE DU SUD Gestion des hôpitaux 2310950 142640

56 26 EZZ STEEL CO. (EX-AL EZZ STEEL REBARS CO.) ÉGYPTE Métallurgie, sidérurgie 2280671 55579

57 65 MC CARTHY RETAIL AFRIQUE DU SUD Concessionnaire 2219676 ND

58 47 OANDO NIGERIA Hydrocarbures, services annexes 2209799 66236

59 80 PIONEER FOODS GROUP AFRIQUE DU SUD Agroalimentaire 2195397 75569

60 85 MASSCASH AFRIQUE DU SUD Commerce de détail 2051381 ND

61 84 EXXARO RESOURCES AFRIQUE DU SUD Exploitation minière 2023513 137921

62 101 WILSON BAYLY HOLMES - OVCON AFRIQUE DU SUD Travaux publics 1991131 129805

63 67 ORASCOM TELECOM ALGÉRIE (OTA) ALGÉRIE Opérateur de téléphonie mobile 1867837 ND

64 72 SOCIÉTÉ NAT. DE L’ÉLECTRICITÉ ET DU GAZ (SONELGAZ) ALGÉRIE Prod. & distr. d’électr. et de gaz 1826891 62953

65 68 TELECOM EGYPT ÉGYPTE Opérateur de télécommunications 1804409 553764

66 76 EGYPTAIR AIRLINES ÉGYPTE Transport aérien 1796608 37612

67 69 CEVITAL ALGÉRIE Agro-industrie 1788067 255570


69 89 JD GROUP AFRIQUE DU SUD Commerce de détail 1742144 10112

70 94 SANTAM AFRIQUE DU SUD Assurances 1738369 150459

71 97 NEW CLICKS HOLDINGS AFRIQUE DU SUD Commerce de détail 1719522 63716

72 48 SOCIÉTÉ TUNISIENNE DES IND. DE RAFFINAGE (STIR) TUNISIE Hydrocarbures, raffinerie 1718115 ND

73 64 EL SEWEDY CABLES ÉGYPTE Fabrication de câbles électriques 1683111 114263

74 45 AKWA HOLDING MAROC Holding 1655339 ND

75 134 HOSKEN CONSOLIDATED INVESTMENTS AFRIQUE DU SUD Groupe diversifié 1636266 179511

76 63 AL EZZ DEKHEILA STEEL CO. ÉGYPTE Métallurgie, sidérurgie 1635339 104427

77 122 GROUP FIVE HOLDINGS AFRIQUE DU SUD Travaux publics 1630006 72069

78 - ALTADIS MAROC MAROC Industrie du tabac 1618821 ND

79 96 REMGRO AFRIQUE DU SUD Groupe diversifié 1597482 426840

80 117 HARMONY GOLD MINING CO. AFRIQUE DU SUD Extraction de minerais 1549891 394618

81 82 ROYAL AIR MAROC (RAM) MAROC Transport aérien 1542539 ND

82 86 STÉ TUNISIENNE DE L’ÉLECTRICITÉ ET DU GAZ (STEG) TUNISIE Prod. & distr. d’électr. et de gaz 1539765 6639

83 49 MIDDLE EAST OIL REFINERIES ÉGYPTE Hydrocarbures, raffinerie 1518093 172702

84 106 MASSDISCOUNTERS AFRIQUE DU SUD Grande distribution 1510793 87768

85 142 MONDI GROUP SOUTH AFRICA AFRIQUE DU SUD Papeterie 1501490 – 10246

86 151 TONGAAT-HULETT GROUP AFRIQUE DU SUD Agroalimentaire 1501356 408235

87 108 MASSWAREHOUSE AFRIQUE DU SUD Service aux entreprises 1496826 ND

88 114 DISTELL GROUP AFRIQUE DU SUD Industrie des boissons 1464648 128672

89 81 AECI AFRIQUE DU SUD Industrie chimique 1443787 56759

90 99 REUNERT AFRIQUE DU SUD Équipements bureautiques 1384709 158211

91 107 METROPOLITAN LIFE AFRIQUE DU SUD Assurances 1380557 154504

92 87 AFRICAN RAINBOW MINERALS AFRIQUE DU SUD Extraction de minerais 1360873 386664

93 125 GRINAKER - LTA AFRIQUE DU SUD Travaux publics 1325415 ND

94 77 ZAIN NIGERIA (BHARTI AIRTEL) NIGERIA Opérateur de téléphonie mobile 1306500 – 125400

95 124 MR PRICE GROUP AFRIQUE DU SUD Commerce de détail 1303477 90810

96 90 SUPER GROUP AFRIQUE DU SUD Construction automobile 1247622 – 182408

97 118 ALLIED TECHNOLOGIES AFRIQUE DU SUD Fabrication appareils électriques 1240344 70106

98 79 KENOLKOBIL KENYA Hydrocarbures 1221230 16350

99 103 STÉ NAT. DE TÉLÉCOM. DU SÉNÉGAL (SONATEL) SÉNÉGAL Opérateur de télécommunications 1204020 395960

100 92 SHELL MAROC MAROC Hydrocarbures, services annexes 1199970 46824

CHIFFRES 2009 EN MILLIERS DE $ – ND : NON DÉTERMINÉ




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RÉSULTATNET

101 132 ASTRAL FOODS AFRIQUE DU SUD Agroalimentaire 1190951 46454

102 98 OMNIA HOLDINGS AFRIQUE DU SUD Industrie chimique 1190056 7820

103 119 ASSORE AFRIQUE DU SUD Extraction de minerais 1188931 437013

104 105 AFGRI AFRIQUE DU SUD Production agricole 1183777 47717

105 129 FLOUR MILLS OF NIGERIA NIGERIA Agroalimentaire 1181246 25532

106 93 TOTAL NIGERIA NIGERIA Hydrocarbures 1171421 26030

107 109 FOSCHINI AFRIQUE DU SUD Commerce de détail 1160153 146361

108 115 SUEZ CEMENT CO. ÉGYPTE Matériaux de construction 1155827 235457

109 127 ILLOVO SUGAR AFRIQUE DU SUD Agro-industrie 1141642 89251



112 78 THE PETROLEUM, OIL & GAS CORP. OF SOUTH AFRICA AFRIQUE DU SUD Hydrocarbures 1090716 – 65815

113 146 SUN INTERNATIONAL AFRIQUE DU SUD Tourisme, hôtellerie 1084088 67545

114 111 NIGERIAN BREWERIES NIGERIA Industrie des boissons 1077552 183090

115 - LIFE HEALTHCARE GROUP AFRIQUE DU SUD Assurances 1069078 150358

116 449 EQSTRA HOLDINGS AFRIQUE DU SUD Concessionnaire 1063595 6067

117 56 LONMIN AFRIQUE DU SUD Extraction de minerais 1062000 – 323000

118 139 SAFARICOM KENYA Opérateur de téléphonie mobile 1060427 191319

119 73 SOCIÉTÉ NATIONALE DES HYDROCARBURES (SNH) CAMEROUN Hydrocarbures 1056000 24571

120 100 AFRICAN PETROLEUM NIGERIA Hydrocarbures 1048668 60076

121 104 ALEXANDRIA MINERALS OILS CO. ÉGYPTE Hydrocarbures 1024775 100961


123 158 ANGLOVAAL INDUSTRIES AFRIQUE DU SUD Agroalimentaire 1006081 68542

124 150 NATIONAL PORTS AUTHORITY AFRIQUE DU SUD Logistique portuaire 1005892 ND

125 131 ZAIN SUDAN SOUDAN Opérateur de téléphonie mobile 994300 351500

126 170 STEFANUTTI & BRESSAN AFRIQUE DU SUD Groupe diversifié 992952 51875

127 145 JULIUS BERGER NIGERIA NIGERIA Travaux publics 973675 21648

128 123 MARJANE HOLDING MAROC Commerce de détail 969724 35413

129 128 ETHIOPIAN AIRLINES ÉTHIOPIE Transport aérien 947176 104342

130 192 TRUWORTHS INTERNATIONAL AFRIQUE DU SUD Commerce de détail 945627 194815

131 70 MOBINIL ÉGYPTE Opérateur de téléphonie mobile 944133 ND

132 156 RAINBOW CHICKEN AFRIQUE DU SUD Agroalimentaire 937375 47930

133 144 MUTUAL & FEDERAL INSURANCE AFRIQUE DU SUD Assurances 926753 ND

134 172 PRETORIA PORTLAND CEMENT CO. AFRIQUE DU SUD Matériaux de construction 914484 138056

135 120 TOTAL MAROC MAROC Hydrocarbures, services annexes 905808 ND

136 133 KENYA AIRWAYS KENYA Transport aérien 893484 25702

137 130 CHEMICAL SERVICES AFRIQUE DU SUD Industrie chimique 879566 65118

138 162 CMH GROUP AFRIQUE DU SUD Concessionnaire 877344 7386

139 110 TALAAT MOUSTAFA GROUP ÉGYPTE Promotion immobilière 873554 200363

140 121 STÉ NAT. DE DISTRIBUTION DES PÉTROLES AGIL TUNISIE Hydrocarbures, services annexes 851943 ND

141 188 CLOVER HOLDINGS AFRIQUE DU SUD Agroalimentaire 844327 72656

142 216 KENYA POWER AND LIGHTING KENYA Prod. & distribution d’électricité 838165 40732

143 141 MONDI SHANDUKA NEWSPRINT AFRIQUE DU SUD Médias 835005 ND



146 126 GHABBOUR AUTO ÉGYPTE Construction automobile 771445 36494

147 179 MTN GHANA GHANA Opérateur de téléphonie mobile 764025 ND

148 189 EGYPTIAN SUGAR AND INTEGRATED INDUSTRIES CO. ÉGYPTE Agro-industrie 755981 53442

149 191 MASSBUILD AFRIQUE DU SUD Bâtiment 755612 ND


CHIFFRES 2009 EN MILLIERS DE $ – EN ITALIQUE, CHIFFRES 2008 – ND : NON DÉTERMINÉ




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RÉSULTATNET

151 260 MURRAY & ROBERTS CONSTRUCTION AFRIQUE DU SUD Bâtiment 752161 19144

152 163 SOCIÉTÉ TUNISIENNE DE L’AIR (TUNISAIR) TUNISIE Transport aérien 748631 40766


154 227 BUSINESS CONNEXION GROUP AFRIQUE DU SUD Informatique, bureautique 740988 14417


156 168 EASTERN CO. ÉGYPTE Industrie du tabac 718654 150431

157 207 CENTRALE LAITIÈRE MAROC Agroalimentaire 716171 76800

158 157 CIE SUCRIÈRE MAR. DE RAFFINAGE (COSUMAR) MAROC Agro-industrie 714791 69572

159 169 MONDI PACKAGING SOUTH AFRICA AFRIQUE DU SUD Emballage, conditionnement 713121 ND

160 220 PALABORA MINING CO. AFRIQUE DU SUD Extraction de cuivre 712372 38267

161 159 HOLDING POULINA TUNISIE Groupe diversifié 706431 56944

162 232 DISCOVERY HEALTH AFRIQUE DU SUD Assurances 699177 165020

163 112 SOCIÉTÉ NATIONALE DE SIDÉRURGIE MAROC Métallurgie, sidérurgie 689593 43671

164 241 CASHBUILD AFRIQUE DU SUD Matériaux de construction 682977 23871

165 186 LAFARGE CIMENTS MAROC Matériaux de construction 682819 233564

166 148 JORF LASFAR ENERGY CO. MAROC Prod. & distribution d’électricité 682017 ND

167 213 ADCORP HOLDINGS AFRIQUE DU SUD Services éducatifs 680889 14064

168 154 CARGILL CÔTE D’IVOIRE CÔTE D’IVOIRE Agro-industrie 670846 2978

169 152 CONOIL NIGERIA Hydrocarbures, services annexes 668156 15167

170 164 AURECON HERITAGE COMPANIES AFRIQUE DU SUD Ingénierie 668000 ND

171 222 RENAULT MAROC MAROC Construction automobile 659701 ND

172 177 MÉDI TÉLÉCOM MAROC Opérateur de télécommunications 657317 ND

173 190 AFRICAN OXYGEN AFRIQUE DU SUD Industrie chimique 646462 31278

174 178 EGYPTIAN FERTILIZERS CO. ÉGYPTE Industrie chimique 644434 405741

175 185 ORIENTAL WEAVERS FOR CARPETS ÉGYPTE Fabrication de produits textiles 643233 56582

176 199 TRIDENT STEEL AFRIQUE DU SUD Constructions métalliques 642296 ND

177 211 AVUSA AFRIQUE DU SUD Médias 635272 24133

178 137 GROUPE SIFCA CÔTE D’IVOIRE Agro-industrie 632047 37168

179 234 RAND WATER AFRIQUE DU SUD Prod. & distribution d’eau potable 630545 80303

180 276 BASIL READ HOLDINGS AFRIQUE DU SUD Travaux publics 628597 36524

181 173 GROUPE OPTORG MAROC Commerce de détail 620971 12958

182 237 RAUBEX AFRIQUE DU SUD Génie civil 617864 79855

183 184 EGYPTIAN CEMENT CO. ÉGYPTE Matériaux de construction 615581 266757

184 218 KAP INTERNATIONAL HOLDINGS AFRIQUE DU SUD Groupe diversifié 615345 – 5029

185 395 HOLDING D’AMÉNAGEMENT AL OMRANE MAROC Promotion immobilière 611011 73537

186 181 LYONNAISE DES EAUX DE CASABLANCA MAROC Prod. & distr. d’eau et d’électricité 609986 27675


188 149 HULAMIN AFRIQUE DU SUD Aluminium 606634 12084

189 208 COMPAGNIE IVOIRIENNE D’ÉLECTRICITÉ CÔTE D’IVOIRE Prod. & distribution d’électricité 605720 12342

190 171 GROUPE ELLOUMI TUNISIE Groupe diversifié 596808 ND

191 194 SOUTH AFRICAN POST OFFICE AFRIQUE DU SUD Services postaux 588981 38341

192 147 ALUMINIUM CO. OF EGYPT ÉGYPTE Métallurgie, sidérurgie 588737 35135

193 217 GUINNESS NIGERIA NIGERIA Industrie des boissons 584811 88829

194 204 VEOLIA ENVIRONNEMENT (EX-VEOLIA WATER MAROC) MAROC Prod. & distribution d’eau potable 580140 ND

195 206 STÉ NAT. BUR. D’HYDROCARBURES (SONABHY) BURKINA FASO Hydrocarbures, services annexes 577543 52488

196 239 ZURICH INSURANCE CO. SOUTH AFRICA AFRIQUE DU SUD Assurances 574972 – 24883

197 136 HIGHVELD STEEL & VANADIUM CORP. AFRIQUE DU SUD Métallurgie, sidérurgie 573255 21976


199 198 NIGERIAN BOTTLING CO. NIGERIA Industrie des boissons 567687 15461

200 - ADCOCK INGRAM AFRIQUE DU SUD Industrie pharmaceutique 554820 106426





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RÉSULTATNET

201 253 LEWIS GROUP AFRIQUE DU SUD Commerce de détail 554191 79733

202 174 SUDANESE TELECOM CO. SOUDAN Opérateur de télécommunications 550340 38388

203 201 TARKWA MINES GHANA Extraction d’or 550302 82228

204 202 EL ARABIA FOR PROJECTS & CONSTRUCTION ÉGYPTE Bâtiment 550081 155869

205 229 CTP HOLDINGS AFRIQUE DU SUD Médias 543073 123391

206 231 PHARMACIE CENTRALE DE TUNISIE TUNISIE Industrie pharmaceutique 540926 22415

207 197 DANGOTE SUGAR REFINERY NIGERIA Groupe diversifié 540511 86494

208 209 WAFA ASSURANCE MAROC Assurances 539347 84990

209 258 AFRICAN REINSURANCE CORP. NIGERIA Assurances 536382 44301

210 224 INVICTA HOLDINGS AFRIQUE DU SUD Construction automobile 535083 49262

211 245 DISTRIBUTION & WAREHOUSING NETWORK AFRIQUE DU SUD Commerce de détail 533517 15161

212 180 AIR MAURITIUS MAURICE Transport aérien 532763 83809

213 219 ILIAD AFRICA AFRIQUE DU SUD Matériaux de construction 528563 10060

214 215 RMA WATANIYA MAROC Assurances 527828 127580

215 - ALEXANDRIA NAT. REFINING & PETROCHEMIC. CO. ÉGYPTE Hydrocarbures, raffinerie 522222 47167

216 176 TOTAL KENYA KENYA Hydrocarbures, services annexes 521765 6095

217 - CDG DÉVELOPPEMENT MAROC Développement territorial 521154 25631


219 - VOLTA RIVER AUTHORITY GHANA Prod. & distribution d’électricité 519943 – 53011

220 140 SOCIÉTÉ NATIONALE INDUSTRIELLE ET MINIÈRE MAURITANIE Extraction de minerais 518504 121911

221 257 SOCIÉTÉ ÉGYPT. D’ENTREPRISES - MOKHTAR IBRAHIM ÉGYPTE Travaux publics 516246 24696

222 205 SA DES BRASSERIES DU CAMEROUN CAMEROUN Industrie des boissons 515457 40829

223 - PÉTROLE DU MAGHREB MAROC Hydrocarbures, services annexes 501960 ND

224 200 LESIEUR CRISTAL MAROC Agroalimentaire 501220 36593

225 214 NATIONAL NAVIGATION CO. ÉGYPTE Transport maritime 499224 62050

226 230 SOCIÉTÉ NATIONALE D’ÉLECTRICITÉ (SENELEC) SÉNÉGAL Prod. & distribution d’électricité 488716 12637

227 223 OLYMPIC GROUP ÉGYPTE Holding 476229 28279

228 251 SOCIÉTÉ MAR. DE CONSTR. AUTOMOBILE (SOMACA) MAROC Construction automobile 474368 ND

229 270 GROUPE LOUKIL TUNISIE Groupe diversifié 469986 26856

230 255 BRITISH AMERICAN INVESTMENT CO. MAURICE Groupe diversifié 469479 3256

231 283 MUSTEK AFRIQUE DU SUD Informatique, bureautique 469430 7379

232 221 LIBYA OIL MAROC MAROC Hydrocarbures, services annexes 465462 6656

233 304 MURRAY & ROBERTS CEMENTATION AFRIQUE DU SUD Matériaux de construction 463916 28312

234 228 GROUPE TTS TUNISIE Tourisme, hôtellerie 462191 45836

235 - CATOCA SOCIEDADE MINEIRA ANGOLA Exploitation minière 461510 ND

236 238 CIMENTS DU MAROC MAROC Matériaux de construction 452726 120949

237 236 METAIR INVESTMENTS AFRIQUE DU SUD Construction automobile 450576 7039

238 277 NESTLÉ NIGERIA NIGERIA Agroalimentaire 448160 64176

239 282 SOCIÉTÉ NATIONALE D’OPÉRATIONS PÉTROLIÈRES CÔTE D’IVOIRE Hydrocarbures 448005 69372

240 254 ABU QIR FERTILIZERS & CHEMICAL INDUSTRIES ÉGYPTE Industrie chimique 446672 196539

241 303 OCEANA GROUP AFRIQUE DU SUD Agro-industrie 445080 29224

242 342 HOLCIM MAROC Matériaux de construction 444579 96122

243 292 MTN CÔTE D’IVOIRE CÔTE D’IVOIRE Opérateur de téléphonie mobile 441198 34389

244 246 OFFICE NATIONAL DE L’EAU POTABLE MAROC Prod. & distribution d’eau potable 437709 15561

245 - SHELL TUNISIE TUNISIE Hydrocarbures, services annexes 436954 6982

246 167 NAMDEB DIAMOND CORP. NAMIBIE Extraction de diamants 434988 – 53406

247 262 EAST AFRICAN BREWERIES KENYA Industrie des boissons 434573 90797

248 311 GROWTHPOINT PROPERTIES AFRIQUE DU SUD Promotion immobilière 432907 ND

249 249 COMPAGNIE MAROCAINE DES HYDROCARBURES MAROC Hydrocarbures 431686 ND

250 183 TOTAL SÉNÉGAL SÉNÉGAL Hydrocarbures, services annexes 429618 ND





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2009


RÉSULTATNET

251 248 NORTHAM PLATINUM AFRIQUE DU SUD Extraction de minerais 429542 85002


253 - CONCOR AFRIQUE DU SUD Travaux publics 425492 45569

254 264 IRELAND BLYTH MAURICE Bâtiment 421626 45861

255 247 CEMEX - ASSIUT CEMENT ÉGYPTE Matériaux de construction 413321 102815


257 334 COMAIR AFRIQUE DU SUD Transport aérien 411037 9848

258 226 MOBIL OIL NIGERIA NIGERIA Hydrocarbures 406930 18637

259 - MOOLMANS AFRIQUE DU SUD Exploration minière 406617 ND

260 349 GIJIMA AST GROUP AFRIQUE DU SUD Informatique, bureautique 406393 14935

261 319 DANGOTE FLOUR MILLS NIGERIA Agro-industrie 402705 36480

262 256 STÉ D’EXPLOITATION DES MINES D’OR DE SADIOLA MALI Extraction d’or 396208 79734

263 259 HOLDING MAROCAINE COMMERCIALE ET FINANCIÈRE MAROC Holding 393699 ND

264 - TANZANIA BREWERIES TANZANIE Industrie des boissons 390548 64712

265 - SANIA CIE CÔTE D’IVOIRE Agro-industrie 385868 8917

266 285 AXA ASSURANCE MAROC MAROC Assurances 384146 ND

267 330 ASTRAPAK AFRIQUE DU SUD Papeterie 382636 17328

268 175 EGYPTIAN IRON & STEEL CO. ÉGYPTE Métallurgie, sidérurgie 382436 32108

269 287 SOCIÉTÉ FRIGORIFIQUE ET BRASSERIE DE TUNIS TUNISIE Industrie des boissons 382098 56492

270 352 PINNACLE TECHNOLOGY HOLDINGS AFRIQUE DU SUD TIC 382042 14847

271 88 COMPAGNIE MINIÈRE DE L’OGOOUÉ (COMILOG) GABON Extraction de minerais 380920 10058

272 298 BAMBURI CEMENT KENYA Matériaux de construction 378824 88031

273 271 GROUPE MABROUK TUNISIE Groupe diversifié 375765 ND

274 326 MERAFE RESOURCES AFRIQUE DU SUD Extraction de minerais 374975 138553

275 320 PROCTER & GAMBLE MAROC MAROC Industrie chimique 373982 ND

276 243 TOTAL PETROLEUM GHANA GHANA Hydrocarbures, services annexes 373648 9069

277 268 UAC OF NIGERIA NIGERIA Bâtiment 370613 26365

278 284 NOUVELAIR TUNISIE TUNISIE Transport aérien 365973 22098

279 244 AUTO HALL MAROC Construction automobile 365575 26040

280 279 SIEMENS EGYPT ÉGYPTE Fabrication d’appareils électriques 364857 ND

281 195 BELL EQUIPMENT AFRIQUE DU SUD Construction de véhicules utilitaires 363899 – 35019

282 280 HELWAN PORTLAND CEMENT ÉGYPTE Matériaux de construction 363462 94268


284 441 CNIA SAADA MAROC Assurances 355137 ND

285 318 CIEL GROUP MAURICE Groupe diversifié 354316 18490

286 290 CAIRO POULTRY ÉGYPTE Agroalimentaire 350564 37204

287 289 AFRIQUIA GAZ MAROC Énergie, autres 350311 36783

288 250 SEARDEL INVESTMENT CORP. AFRIQUE DU SUD Fabrication de produits textiles 348769 – 27448

289 288 AES AFRICAN POWER CO. CAMEROUN Prod. & distribution d’électricité 345563 ND

290 291 CHEVRON OIL CO. NIGERIA NIGERIA Hydrocarbures, services annexes 345142 – 1598

291 225 WATANIYA TELECOM ALGÉRIE ALGÉRIE Opérateur de téléphonie mobile 344248 1477

292 378 WANA CORP. MAROC Opérateur de téléphonie mobile 341458 ND

293 348 PEERMONT GLOBAL AFRIQUE DU SUD Tourisme, hôtellerie 341432 – 28878

294 273 MVELAPHANDA GROUP AFRIQUE DU SUD Groupe diversifié 338977 214555

295 261 RAYA HOLDING FOR TECHNOLOGY AND TÉLÉCOM. ÉGYPTE Fabrication d’appareils électriques 338721 7538

296 278 OFFICE NATIONAL DES CHEMINS DE FER (ONCF) MAROC Transport ferroviaire 335309 – 44800

297 314 SOCIÉTÉ CENTRALE DE RÉASSURANCE MAROC Assurances 334919 ND

298 275 SOCIÉTÉ DES MINES DE MORILA MALI Extraction de minerais 330577 91247

299 295 ALEXANDRIA REAL ESTATE INVESTMENTS CO. ÉGYPTE Promotion immobilière 329179 72153

300 310 SOCIÉTÉ MAROCAINE DE CARBURANTS - ZIZ MAROC Hydrocarbures, services annexes 327989 ND





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2009


RÉSULTATNET

301 389 CIC HOLDINGS NAMIBIE Commerce de détail 326495 7851

302 328 HUDACO INDUSTRIES AFRIQUE DU SUD Construction automobile 326306 32793

303 325 GROUPE MON LOISIR MAURICE Groupe diversifié 324658 38559

304 300 DELTA INDUSTRIAL CO. ÉGYPTE Fabrication d’appareils électriques 323751 32006

305 346 FOOD AND ALLIED GROUP OF COMPANIES MAURICE Agroalimentaire 323637 16056

306 329 STÉ NATIONALE DES TABACS ET DES ALLUMETTES ALGÉRIE Industrie du tabac 323617 157406

307 235 EGYPT KUWAIT HOLDING CO. ÉGYPTE Groupe diversifié 322116 158440

308 267 ZAIN RDC (BHARTI AIRTEL) RD CONGO Opérateur de téléphonie mobile 321600 – 7000

309 305 VODACOM TANZANIA TANZANIE Opérateur de téléphonie mobile 320467 ND

310 366 PRESS CORPORATION MALAWI Holding 319603 38102

311 - SOCIÉTÉ BURKINABÈ DES FIBRES TEXTILES (SOFITEX) BURKINA FASO Coton 316467 – 109

312 - SOCIÉTÉ GÉNÉRALE DES TRAVAUX DU MAROC (SGTM) MAROC Travaux publics 316289 ND

313 321 CECA-GADIS GABON Commerce de détail 316132 18211

314 266 ENTREPRISE NATIONALE DE TRAVAUX AUX PUITS ALGÉRIE Hydrocarbures 315678 62401

315 363 HIDROELECTRICA DE CAHORA BASSA MOZAMBIQUE Prod. & distr. d’eau et d’électricité 313745 – 55794

316 337 ENTREPRISE NATIONALE DE FORAGE ALGÉRIE Hydrocarbures 309868 17197

317 269 SIDI KERIR PETROCHEMICALS CO. ÉGYPTE Hydrocarbures 304872 137643

318 383 KELLY GROUP AFRIQUE DU SUD Service aux entreprises 304284 7585

319 315 TOTAL MARKETING GABON GABON Hydrocarbures, services annexes 302375 ND

320 - SOCIÉTÉ DES MINES DE LOULO MALI Extraction d’or 301960 91247

321 453 COUNTRY BIRD HOLDINGS AFRIQUE DU SUD Élevage 301862 16584

322 444 PRODUCE BUYING CO. GHANA Agro-industrie 301298 3578

323 390 GOLD REEF CASINO RESORTS AFRIQUE DU SUD Jeux de hasard 300545 48620

324 286 ZAIN ZAMBIE (BHARTI AIRTEL) ZAMBIE Opérateur de téléphonie mobile 300100 53700

325 331 OFFICE NATIONAL DES AÉROPORTS MAROC Logistique aéroportuaire 299294 61967

326 - SOCIÉTÉ MAGASIN GÉNÉRAL TUNISIE Commerce de détail 299246 – 1169

327 312 LAFARGE CEMENTWEST AFR. PORTLAND CEMENT CO. NIGERIA Matériaux de construction 299070 33161

328 347 CÔTE D’IVOIRE TÉLÉCOM CÔTE D’IVOIRE Opérateur de télécommunications 298776 ND

329 299 STÉ DE PROMOT. IND. AUTO. AU MAROC (SOPRIAM) MAROC Distribution automobile 298064 10993

330 274 STÉ D’EXPLOITATION DES PORTS - MARSA MAROC MAROC Logistique portuaire 297788 49067

331 322 DIANA HOLDING MAROC Holding 296463 15797

332 385 SNMVT - MONOPRIX TUNISIE Grande distribution 295422 11476

333 309 TOTAL CÔTE D’IVOIRE CÔTE D’IVOIRE Hydrocarbures, services annexes 294201 11438

334 240 SALAM GAZ MAROC Hydrocarbures, services annexes 294190 13108

335 - METRO MAROC MAROC Commerce de détail 293145 ND

336 351 UNILEVER NIGERIA NIGERIA Parachimie 291795 26857

337 302 GHANA OIL CO. GHANA Hydrocarbures, services annexes 290371 3629

338 341 ORANGE CAMEROUN CAMEROUN Opérateur de téléphonie mobile 289824 ND

339 339 COOPÉRATIVE COPAG TAROUDANT MAROC Agroalimentaire 288376 ND

340 333 NORTH AFRICA BOTTLING CO. MAROC Industrie des boissons 286811 ND

341 353 SOCIÉTÉ D’ÉNERGIE ET D’EAU DU GABON GABON Prod. & distr. d’eau et d’électricité 284620 8141

342 - ALLIANCES DÉVELOPPEMENT IMMOBILIER MAROC Promotion immobilière 284235 45678

343 335 MCEL MOÇAMBIQUE MOZAMBIQUE Opérateur de téléphonie mobile 281385 ND

344 434 VOX TELECOM AFRIQUE DU SUD Opérateur de télécommunications 280767 8194

345 356 GROUPE MANAGEM MAROC Extraction de minerais 278902 2849

346 338 UNILEVER MAGHREB MAROC Parachimie 277813 ND

347 343 EUROFIND CÔTE D’IVOIRE Groupe diversifié 274950 ND

348 485 SINAI CEMENT CO. ÉGYPTE Matériaux de construction 274108 121646

349 297 ZAIN TANZANIE (BHARTI AIRTEL) TANZANIE Opérateur de téléphonie mobile 272300 6800

350 391 OUTSPAN IVOIRE CÔTE D’IVOIRE Agro-industrie 272184 808




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2009


RÉSULTATNET

351 345 MANTRAC ÉGYPTE Concessionnaire 271430 3385

352 394 ENTREPRISE NATIONALE DE GÉOPHYSIQUE ALGÉRIE Services aux entreprises 270332 75945

353 233 SHELL SÉNÉGAL SÉNÉGAL Hydrocarbures, services annexes 270083 ND

354 412 SEVEN-UP BOTTLING CO. NIGERIA Agro-industrie 269413 12412

355 479 SANYATI HOLDINGS AFRIQUE DU SUD Génie civil 269258 7143

356 306 SHELL MAURITIUS MAURICE Hydrocarbures, services annexes 269118 8436

357 358 PETROMINS-OIL DU MAROC MAROC Hydrocarbures, services annexes 268759 ND

358 432 TOURAH CEMENT CO. ÉGYPTE Matériaux de construction 265787 61905

359 350 DÉLICES DANONE TUNISIE Agroalimentaire 265290 ND

360 392 SOCOCIM INDUSTRIES SÉNÉGAL Matériaux de construction 264508 ND

361 323 TRENCOR AFRIQUE DU SUD Transport maritime 263978 34918

362 354 ALGÉRIE POSTE ALGÉRIE Services postaux 262382 1423

363 372 ROGERS GROUP MAURICE Bâtiment 261849 18561

364 370 SOCIÉTÉ NIGÉRIENNE DE PRODUITS PÉTROLIERS NIGER Hydrocarbures, services annexes 260874 11143

365 426 DRDGOLD AFRIQUE DU SUD Extraction d’or 257606 17409

366 360 COMARIT MAROC Transport maritime 257575 ND

367 402 MAGHRÉBAIL MAROC Intermédiation financière 256928 9700

368 344 ZAIN GABON (BHARTI AIRTEL) GABON Opérateur de téléphonie mobile 256400 19900

369 252 SOCIÉTÉ MULTINATIONALE DE BITUMES CÔTE D’IVOIRE Hydrocarbures, raffinerie 256008 – 4227

370 365 ARAB CABLES CO. ÉGYPTE Fabrication de câbles électriques 254705 7036

371 384 NESTLÉ CÔTE D’IVOIRE CÔTE D’IVOIRE Agroalimentaire 253532 7020

372 308 VODACOM CONGO RD CONGO Opérateur de téléphonie mobile 251035 ND

373 - ESORFRANKI AFRIQUE DU SUD Génie civil 250471 26646

374 403 SOCIÉTÉ NATIONALE D’ASSURANCES ALGÉRIE Assurances 250199 21437

375 397 ROYAL SWAZILAND SUGAR CORP. SWAZILAND Agro-industrie 249726 21825

376 362 MARIDIVE AND OIL SERVICES ÉGYPTE Hydrocarbures, services annexes 246980 71934

377 407 DELTA HOLDING MAROC Groupe diversifié 246647 29640

378 409 STÉ DE LIMONADERIES ET BRASSERIES D’AFRIQUE CÔTE D’IVOIRE Industrie des boissons 245460 30107

379 - BUILDMAX AFRIQUE DU SUD Matériaux de construction 243429 – 135797

380 - SOCIÉTÉ ENNAKL TUNISIE Distribution automobile 243288 16403

381 377 SEFALANA HOLDING CO. BOTSWANA Agroalimentaire 241583 9348

382 463 TOTAL BURKINA BURKINA FASO Hydrocarbures, services annexes 241368 5439


384 - SOCIÉTÉ CENTRALE DE BOISSONS GAZEUSES MAROC Industrie des boissons 240291 ND

385 398 STÉ IVOIRIENNE DE PROMOTION DE SUPERMARCHÉS CÔTE D’IVOIRE Grande distribution 237381 2180

386 451 NATIONAL CEMENT CO. ÉGYPTE Matériaux de construction 237247 49298

387 421 BRITISH AMERICAN TOBACCO KENYA KENYA Industrie du tabac 236434 18667

388 380 NEW MAURITIUS HOTELS MAURICE Tourisme, hôtellerie 236267 38624

389 388 GROUPE ACIMA MAROC Commerce de détail 236034 – 2447

390 369 COMPAGNIE DU KOMO GABON Holding 235935 15481

391 414 TOGO TÉLÉCOM TOGO Opérateur de téléphonie mobile 235034 62910

392 - PALMERAIES KOUTOUBIA MAROC Agroalimentaire 234941 ND

393 - WEST AFRICAN CEMENT CO. TOGO Matériaux de construction 234931 26334

394 - STÉ NATIONALE DE VÉHICULES INDUSTRIELS (SNVI) ALGÉRIE Construction automobile 234313 ND

395 386 AMREYAH CEMENT ÉGYPTE Matériaux de construction 233838 72847


397 450 ILLOVO MALAWI MALAWI Agro-industrie 230717 85948

398 - LABEL VIE MAROC Grande distribution 230449 9916

399 296 INTERNATIONAL TRADING OIL & COMMODITIES CORP. SÉNÉGAL Hydrocarbures, services annexes 229909 ND

400 - BENUE CEMENT CO. NIGERIA Matériaux de construction 229679 94280




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2009


RÉSULTATNET

401 430 MAURITIUS TELECOM MAURICE Opérateur de téléphonie mobile 227639 46932

402 - GROUPE ONE TECH TUNISIE Fabrication de câbles électriques 227533 ND

403 281 METMAR AFRIQUE DU SUD Métallurgie, sidérurgie 227119 21930

404 336 PETROLEOS DE MOÇAMBIQUE MOZAMBIQUE Hydrocarbures, services annexes 226846 190

405 478 FAMOUS BRANDS AFRIQUE DU SUD Tourisme, hôtellerie 225733 25837

406 400 GROUPE BOUSSARSAR TUNISIE Tourisme, hôtellerie 225459 ND

407 373 STARCOMMS NIGERIA Équipements de télécommunications 225034 – 51083

408 418 CENTRALE AUTOMOBILE CHÉRIFIENNE MAROC Concessionnaire 222812 ND

409 427 EGYPTIAN INTERNATIONAL TOURISM CO. ÉGYPTE Tourisme, hôtellerie 220867 28813

410 429 SEFALANA CASH AND CARRY BOTSWANA Grande distribution 220839 5911

411 - ENTREPRISE NAT. DE GRANDS TRAVAUX PÉTROLIERS ALGÉRIE Hydrocarbures 220631 3562

412 437 CIEL TEXTILE MAURICE Fabrication de produits textiles 219061 1976

413 - DELPHI AUTOMOTIVE SYSTEMS MAROC MAROC Fabrication de câbles électriques 216890 ND

414 438 SOCIÉTÉ DES BRASSERIES DU GABON (SOBRAGA) GABON Industrie des boissons 215408 18303

415 404 SOCIÉTÉ DES MINES DE L’AÏR NIGER Extraction d’uranium 214998 34475

416 420 BRASSERIES DU MAROC MAROC Industrie des boissons 214707 9046

417 - DISWAY MAROC Commerce de détail 212947 9412

418 371 TOTAL MAURITIUS MAURICE Hydrocarbures, services annexes 212683 6853

419 433 INDUSTRIAL PROMOTION SERVICES WEST AFRICA CÔTE D’IVOIRE Groupe diversifié 212470 ND

420 416 LG ELECTRONICS MOROCCO MAROC Fabric. d’équip. électroménagers 212284 ND

421 376 GROUPE IND. DES PRODUCTIONS LAITIÈRES (GIPLAIT) ALGÉRIE Industrie laitière 211801 – 33654

422 482 SOCIÉTÉ LES GRANDS TRAVAUX ROUTIERS MAROC Travaux publics 211160 ND

423 - NSIA PARTICIPATIONS S.A. CÔTE D’IVOIRE Holding 210969 15060

424 445 ÉNERGIE DU MALI MALI Prod. & distr. d’eau et d’électricité 210328 – 847

425 419 TRADEX S.A. CAMEROUN Hydrocarbures, services annexes 210167 ND

426 461 OFFICE NAT. DES TÉLÉCOMMUNICATIONS (ONATEL) BURKINA FASO Opérateur de télécommunications 208336 21365

427 480 PEREGRINE HOLDINGS AFRIQUE DU SUD Intermédiation financière 208282 66939

428 396 ZAIN CONGO (BHARTI AIRTEL) CONGO Opérateur de téléphonie mobile 208100 12400

429 401 PALM HILLS DEVELOPMENT CO. ÉGYPTE Promotion immobilière 207572 86159

430 355 MISR REFRIGERATOR AND AIR CONDITIONING CO. ÉGYPTE Fabrication d’appareils électriques 205712 20133

431 425 SAN STEFANO REAL ESTATE ÉGYPTE Tourisme, hôtellerie 204595 18234

432 411 CARTHAGE POWER CO. TUNISIE Prod. & distribution d’électricité 203647 23922

433 - NAMIBIA BREWERIES NAMIBIE Industrie des boissons 203481 21830

434 382 UNIVERS ACIER MAROC Métallurgie, sidérurgie 202660 ND

435 317 MAGHREB STEEL MAROC Métallurgie, sidérurgie 202448 – 27972

436 - COMPAGNIE GÉNÉRALE IMMOBILIÈRE (CGI) MAROC Promotion immobilière 201699 69652

437 431 SANTOVA LOGISTICS AFRIQUE DU SUD Organisation du transport de fret 201336 505

438 - UMGENI WATER-AMANZI AFRIQUE DU SUD Prod. & distribution d’eau potable 201244 71052

439 375 PALMCI CÔTE D’IVOIRE Agro-industrie 200122 5924

440 471 RÉGIE AUT. DE DISTR. D’EAU ET D’ÉLEC. DE MARRAKECH MAROC Prod. & distribution d’eau potable 199245 34014

441 446 CIMENTERIES DU CAMEROUN CAMEROUN Matériaux de construction 198513 22949

442 - UPPER EGYPT FLOUR MILLS ÉGYPTE Agroalimentaire 198066 17176

443 - ZAMBIA SUGAR ZAMBIE Agro-industrie 197929 35633

444 - HELWAN FERTILIZER CO. ÉGYPTE Industrie chimique 197578 81896

445 424 ARGENT INDUSTRIAL AFRIQUE DU SUD Matériaux de construction 197443 1561

446 - NAMIBIAN POWER CORP. NAMIBIE Prod. & distribution d’électricité 196715 80314

447 - EGYPTAIR MAINTENANCE & ENGINEERING ÉGYPTE Logistique aéroportuaire 196229 28074

448 422 NU WORLD HOLDINGS AFRIQUE DU SUD Organisation du transport de fret 194559 3367

449 498 CERAMIC INDUSTRIES AFRIQUE DU SUD Matériaux de construction 194167 12232

450 - BSI STEEL AFRIQUE DU SUD Métallurgie, sidérurgie 193746 3500




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2009


RÉSULTATNET

451 468 CERVEJAS DE MOÇAMBIQUE MOZAMBIQUE Industrie des boissons 192708 ND

452 447 CURRIMJEE GROUP MAURICE Groupe diversifié 191999 ND

453 440 LECICO EGYPT ÉGYPTE Matériaux de construction 191171 19960

454 473 JAN DE NUL (PACIFIC) MAURICE Hydrocarbures 189250 58778

455 374 TOYOTA MAROC MAROC Concessionnaire 188937 ND

456 - COMPAGNIE DE DISTRIBUTION DE CÔTE D’IVOIRE CÔTE D’IVOIRE Commerce de détail 187126 2360

457 - BOTSWANA INSURANCE HOLDINGS BOTSWANA Assurances 186935 34947

458 406 COMPAGNIE TUNISIENNE DE NAVIGATION TUNISIE Transport maritime 185836 2839

459 413 RECTRON HOLDINGS AFRIQUE DU SUD Informatique, bureautique 184299 8494

460 415 NEXANS MAROC MAROC Fabrication appareils électriques 183634 6197

461 313 UNILEVER CÔTE D’IVOIRE CÔTE D’IVOIRE Industrie cosmétique 183552 9275

462 455 OFFICE DE L’AVIATION CIVILE ET DES AÉROPORTS TUNISIE Logistique aéroportuaire 182825 56010

463 448 SUNEOR SÉNÉGAL Agro-industrie 182756 – 6251

464 483 EGYPTIAN INTERNAT. PHARMACEUTICAL INDUSTRIES CO. ÉGYPTE Industrie pharmaceutique 181975 51701

465 - DELTA SUGAR ÉGYPTE Agro-industrie 181166 18521

466 - ALEXANDRIA PORTLAND CEMENT ÉGYPTE Matériaux de construction 180975 52328

467 428 SHELL CÔTE D’IVOIRE CÔTE D’IVOIRE Hydrocarbures 180755 2195

468 452 ISLAMIC CO. FOR PHARMA. CHEM. ANDMED. SUPPLIES ÉGYPTE Industrie pharmaceutique 179653 59838

469 - COMPAGNIE ALGÉRIENNE DES ASSURANCES ALGÉRIE Assurances 179357 11142

470 381 SOCIÉTÉ TUNISIENNE DE SIDÉRURGIE TUNISIE Métallurgie, sidérurgie 179307 – 12321

471 - CIE ALGÉRIENNE D’ASSURANCES ET DE RÉASSURANCE ALGÉRIE Assurances 178214 14703

472 - MED COM TUNISIE Fabrication appareils électriques 177550 3879

473 494 SOCIÉTÉ NATIONALE DES AUTOROUTES DU MAROC (ADM) MAROC Génie civil 176062 ND

474 465 ITALTILE AFRIQUE DU SUD Matériaux de construction 175670 34649

475 459 COSMIVOIRE CÔTE D’IVOIRE Industrie cosmétique 175545 25380

476 460 EL NASR MINING CO. ÉGYPTE Extraction de minerais 175388 83402

477 488 DATACENTRIX HOLDINGS AFRIQUE DU SUD NTIC 174023 10840

478 436 MIDDLE & WEST DELTA FLOUR MILLS ÉGYPTE Agroalimentaire 173865 6841

479 - ENGEN BOTSWANA BOTSWANA Hydrocarbures, services annexes 173601 13306

480 467 DAMANG MINES GHANA Extraction d’or 172196 15725

481 469 MTN SOUDAN SOUDAN Opérateur de téléphonie mobile 172104 ND

482 - CENTRALE LAITIÈRE DU CAP BON TUNISIE Industrie laitière 170514 3987

483 - CIPLA MEDPRO (EX-ENALENI PHARMACEUTICALS) AFRIQUE DU SUD Industrie pharmaceutique 170151 21558

484 477 COMPAGNIE MAURICIENNE DE TEXTILE MAURICE Filature, tissage 169623 22089

485 - EOH HOLDINGS AFRIQUE DU SUD Service aux entreprises 169208 10494

486 472 CKG HOLDING CÔTE D’IVOIRE Groupe diversifié 169200 ND

487 - 1TIME HOLDINGS AFRIQUE DU SUD Transport aérien 168668 5510

488 - UCS GROUP AFRIQUE DU SUD Édition de logiciels 168204 3700

489 - ELB GROUP AFRIQUE DU SUD Bâtiment 167961 7486

490 466 CADBURY NIGERIA NIGERIA Agroalimentaire 167844 – 8108

491 - SEMOULERIE INDUSTRIELLE DE LA MITIDJA ALGÉRIE Agroalimentaire 167821 ND

492 359 METOREX AFRIQUE DU SUD Extraction de minerais 167409 – 203203

493 - CFAO MOTORS MAROC MAROC Concessionnaire 165985 ND

494 361 INDUSTRIES CHIMIQUES DU SÉNÉGAL (ICS) SÉNÉGAL Extraction de minerais 165466 ND

495 476 CASA GRAINS MAROC Agroalimentaire 165417 ND

496 491 LEONI TUNISIE TUNISIE Fabrication d’équip. automobiles 163795 7525

497 - AGRA (COOPERATIVE) NAMIBIE Production agricole 162933 3085

498 481 BARID AL MAGHRIB MAROC Services postaux 162826 34758

499 407 SOCIÉTÉ AFRICAINE DE PLANTATIONS D’HÉVÉAS (SAPH) CÔTE D’IVOIRE Production agricole 161803 13463

500 486 MOQUETTE MAC (EX - MISR AMERICA CARPET) ÉGYPTE Fabrication de produits textiles 161390 14334




Les entreprises du secteur agro-industrielredressent lentement la tête. La flambée desprix des produits agricoles en 2007 et 2008les avait mis KO, réduisant dramatiquement

leurs marges. La crise économique avait pesé surleurs ventes, plombées par la baisse du pouvoird’achat des consommateurs. Les performances2009 des 25 entreprises du classement montrentque le redressement s’est amorcé. La plupart enre-

gistrent une progression sensible de leur chiffred’affaires (CA) et de leurs bénéfices.

Le phénomène est particulièrement net pourles groupes sud-africains, qui avaient aussi étéles plus touchés par la crise. Si la consommationreste faible, les coûts d’approvisionnement onttendance à baisser. Troisième du classement, lebrasseur South African Breweries (SAB) enregis-tre une hausse de 22 % de son CA (6 % en valeurconstante). Pour son directeur général, NormanAdami, ce résultat est satisfaisant dans la mesureoù « cette année a été difficile à la fois sur le planéconomique et en raison de la concurrence deplus en plus forte de Heineken et de Diageo ».L’entreprise, qui est la deuxième plus grosse capi-talisation de la Bourse de Johannesburg, exploitesept brasseries en Afrique du Sud avec une capa-

cité totale de production de 3,1 milliards de litresde bière par an. La fin de l’année 2009 a été mar-quée par une grève conduite par le syndicat Foodand Allied Workers Union (Fawu) qui a touché lafiliale Amalgamated Beverage Industries (ABI),spécialisée dans les boissons non alcoolisées. Elles’est achevée au bout d’un mois et demi à la suitede l’octroi par la direction d’une augmentation dessalaires et des primes de 8,3 %. Les perspectives

d’activité pour l’année 2010 étaientfortement influencées par la Coupe dumonde de football, qui promettait unebelle augmentation de la consomma-tion de bière et de boissons gazeuses.

La quatrième plus grosse entre-prise sud-africaine du secteur, TigerBrands, un groupe très diversifié dansle secteur des produits alimentaires etdes boissons, s’en sort également bien.La reprise de l’activité se solde par unehausse (en dollars) de 31 % du CA etde 39 % du bénéfice net (qui repré-sente 12 % du CA). Le groupe afficheson ambition de réaliser de nouvel-les acquisitions en Afrique, après lesrécentes prises de contrôle de HacoIndustries (Kenya) et de Chococam(Cameroun). Tiger Brands est toujourstalonné par son concurrent PioneerFoods, dont l’activité connaît égale-ment une nette reprise avec un CA enhausse de 9 % en monnaie locale (près

de 40 % en dollars compte tenu de la forte appré-ciation du rand en cours d’année) et un bénéficequi augmente de plus de 30 %.

C’est Tongaat-Hulett qui réalise la meilleureperformance parmi les sociétés agroalimentairessud-africaines. Ce groupe est spécialisé dans laculture et la transformation du maïs et de lacanne à sucre, en Afrique du Sud et dans les paysvoisins. Ses performances ont été favorisées parune bonne saison agricole, qui a permis des haus-ses sensibles de production du maïs et de la canneà sucre dans la plupart des zones de production.Tongaat-Hulett gagne une place au classement,passant du 11e au 10e rang, grâce à un CA multi-plié par deux en dollars.

Si les plus grands groupes sud-africains tirentleur épingle du jeu, la situation reste difficile pour

Des signes encourageantsAgro-industrie

C L A S S E M E N T S E T A N A LY S E S PA R S E C T E U R S

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Le brasseursud-africainSAB Miller estla deuxièmeplus grossecapitalisationde la Bourse deJohannesburg.


les plus petits. Plusieurs d’entre eux voient leurbénéfice diminuer à nouveau après une année2008 particulièrement difficile. C’est le cas d’As-tral Foods, leader sud-africain de la production deviande de volaille, d’Afgri (services et ingénierieagricoles) ou encore du sucrier Illovo Sugar.

En Algérie, le groupe Cevital continue deparier sur l’avenir et multiplie les projets de déve-loppement dans de nouveaux secteurs. Cevitalest aujourd’hui la deuxième entreprise algé-rienne après Sonatrach, et la première entrepriseexportatrice hors hydrocarbures. Le groupe, quicompte déjà 12500 employés, envisage d’investirpas moins de 4 milliards de dollars au cours destrois prochaines années et d’atteindre un effectifde 25000 employés. Centré au départ sur l’agro-industrie (deux tiers de son CA actuel), le groupe,fondé en 1998 par Issad Rebrab, s’est rapidementdiversifié dans l’automobile, les matériaux deconstruction, le verre et la logistique.

Le Nigeria compte deux entreprises parmiles 25 du palmarès. La première, Flour Mills ofNigeria, connaît une progression soutenue deson CA mais son résultat est en baisse. Le groupeexploite quatre minoteries mais aussi des ter-

minaux portuaires et des unités d’ensachage deciment et d’engrais. Son principal actionnaire estle milliardaire Aliko Dangote, considéré commel’homme d’affaires le plus riche d’Afrique. Lebrasseur Nigerian Breweries, filiale de Heineken,maintient son CA, tandis que son bénéfice atteint183 millions de dollars. Son concurrent, GuinnessNigeria, progresse en termes de résultat, mais pasassez pour figurer dans notre classement.

Au Maroc, la Centrale laitière, filiale du groupeOmnium nord-africain (ONA) associée au françaisDanone, enregistre des résultats encourageants:son CA progresse de 8,5 % en monnaie locale etson résultat net de 34 % « dans un marché exi-geant et de plus en plus tiré par les prix », soulignele groupe. La Compagnie sucrière marocaine deraffinage (Cosumar), également filiale de l’ONAet qui détient environ 70 % du marché marocaindu sucre raffiné, maintient tout juste son CA avecun bénéfice en hausse de 10 % en dirhams. Elleperd dix places au classement. Enfin, le fabricantd’huiles alimentaires Lesieur Cristal enregistreune baisse de 7 % de son CA, « due à la baissedes prix de vente de l’huile de table à la suite dela chute des cours des huiles brutes », et sort denotre palmarès. ■ ANTOINE LABEY


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RÉSULTATNET

1 13 STEINHOFF INTERNATIONAL HOLDINGS AFRIQUE DU SUD Ameublement 6476753 505979

2 16 SAPPI AFRIQUE DU SUD Papeterie 5369000 – 177000

3 28 SAB MILLER SOUTH AFRICA AFRIQUE DU SUD Industrie des boissons 4214000 ND

4 51 TIGER BRANDS AFRIQUE DU SUD Agroalimentaire 2754427 335095

5 52 NAMPAK AFRIQUE DU SUD Emballage, conditionnement 2640531 27247

6 59 PIONEER FOODS GROUP AFRIQUE DU SUD Agroalimentaire 2195397 75569

7 67 CEVITAL ALGÉRIE Agroalimentaire 1788067 255570

8 78 ALTADIS MAROC MAROC Industrie du tabac 1618821 ND

9 85 MONDI GROUP SOUTH AFRICA AFRIQUE DU SUD Papeterie 1501490 – 10246

10 86 TONGAAT-HULETT GROUP AFRIQUE DU SUD Agroalimentaire 1501356 408235

11 88 DISTELL GROUP AFRIQUE DU SUD Industrie des boissons 1464648 128672

12 101 ASTRAL FOODS AFRIQUE DU SUD Aviculture 1190951 46454

13 104 AFGRI AFRIQUE DU SUD Production agricole 1183777 47717

14 105 FLOUR MILLS OF NIGERIA NIGERIA Minoterie 1181246 25532

15 109 ILLOVO SUGAR AFRIQUE DU SUD Sucre 1141642 89251

16 114 NIGERIAN BREWERIES NIGERIA Industrie des boissons 1077552 183090

17 123 ANGLOVAAL INDUSTRIES AFRIQUE DU SUD Agroalimentaire 1006081 68542

18 132 RAINBOW CHICKEN AFRIQUE DU SUD Aviculture 937375 47930

19 141 CLOVER HOLDINGS AFRIQUE DU SUD Industrie laitière 844327 72656

20 148 EGYPTIAN SUGAR AND INTEGRATED INDUSTRIES CO. ÉGYPTE Sucre 755981 53442

21 156 EASTERN CO. ÉGYPTE Industrie du tabac 718654 150431

22 157 CENTRALE LAITIÈRE MAROC Industrie laitière 716171 76800

23 158 COMPAGNIE SUCRIÈRE MAROCAINE DE RAFFINAGE MAROC Sucre 714791 69572

24 159 MONDI PACKAGING SOUTH AFRICA AFRIQUE DU SUD Emballage, conditionnement 713121 ND

25 168 CARGILL CÔTE D'IVOIRE CÔTE D'IVOIRE Agro-industrie 670846 2978



C L A S S E M E N T S E T A N A LY S E S P A R S E C T E U R S

Afrique du Sud et Maghreb continuentde concentrer les grands groupes afri-cains du bâtiment et des travaux publics(BTP), et le paysage n’évolue guère d’une

année sur l’autre. Hors de ces deux zones, seul leNigeria parvient à aligner une entreprise parmiles 25 sociétés de notre classement. Plus de lamoitié (13 sur 25) sont sud-africaines, sept sontégyptiennes. Il reste quatre places, que se parta-gent le Maroc (3) et l’Algérie (1).

Comme en 2008, le secteur a continué desouffrir d’une conjoncture économique très défa-vorable qui a entraîné le report de nombreux pro-jets, aussi bien dans le secteur minier que dansceux des infrastructures publiques et de l’immo-bilier résidentiel, industriel et commercial. Lesplus grands groupes sud-africains et égyptiens,traditionnellement très présents sur le marché dela construction dans les pays du Golfe, ont aussisouffert du brusque arrêt des programmes immo-biliers dans la région, du fait de l’explosion de labulle immobilière à Dubaï. À l’inverse, les grandschantiers réalisés dans le cadre de la Coupe dumonde de football ont dopé l’activité des com-pagnies sud-africaines, de même que certainsgrands programmes lancés avant la crise.

Pour le sud-africain Murray &Roberts, qui prend cette année la têtedu peloton à la place de son concurrentégyptien Orascom, « l’année 2009 a étéla plus incertaine qu’ait connue l’entre-prise depuis longtemps ». Si le leaderafricain du BTP réussit à maintenir unchiffre d’affaires (CA) et un bénéficeen forte hausse, il a dû supprimer plusde 7 000 emplois pour faire face à labaisse de son activité. Le numéro deuxdu pays, Wilson Bayly Holmes-Ovcon(WBHO), a tout autant subi la conjonc-ture, à tel point que son président s’estdéclaré « agréablement surpris » d’unenouvelle progression du bénéfice net àhauteur de 71 %, tandis que l’activitéprogresse de 74 %. Là encore, l’effetCoupe du monde est venu sauver lamise, avec l’achèvement de quelquesgrands projets, comme les stadesMoses-Mabhida à Durban, Green Pointau Cap et Peter-Mokaba à Polokwane.WBHO a également des contrats encours au Ghana et en Zambie, ce der-nier pays étant jugé particulièrementprometteur. Le groupe Five redresse

très nettement la tête après une année 2008 trèssombre. Son CA progresse de 36 % en rands etson bénéfice net de 25 %, ce qui lui permet deregagner deux places au classement.

En Égypte, Orascom Construction Industries(OCI), détenu à 56 % par la famille Sawiris, enre-gistre une progression de près de 4 % de son CA,mais une baisse d’au moins 50 % de son bénéficenet. Le groupe explique ces modestes performan-ces par « le faible prix des engrais et le ralentisse-ment du marché de la construction ». La sectionBTP du groupe a notamment souffert de l’aban-don des grands projets immobiliers à Dubaï. Aucours de l’exercice, le groupe a obtenu, en parte-nariat avec l’espagnol Aqualia, la construction etla concession de la nouvelle unité de traitementdes eaux usées du Caire, pour une valeur de472 millions de dollars. La division engrais, quicontribue à 35 % des revenus du groupe, a concluun accord avec le brésilien Fertipar lui permet-tant de devenir le premier fournisseur d’urée dupays et a achevé à 90 % la construction de sa nou-velle unité algérienne, Sorfert Algérie, réalisée enpartenariat avec Sonatrach. Le groupe The ArabContractors enregistre une progression de 23 %de son CA et de 114 % de son bénéfice net. Le

Un contexte très défavorableTravaux publics

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NO

S-R

EA

Julius BergerNigeriaenregistredes résultatspositifs,cependantternis parune affairede corruptionimpliquantl’entreprise.



Afrique du Sud et Maghreb continuentde concentrer les grands groupes afri-cains du bâtiment et des travaux publics(BTP), et le paysage n’évolue guère d’une

année sur l’autre. Hors de ces deux zones, seul leNigeria parvient à aligner une entreprise parmiles 25 sociétés de notre classement. Plus de lamoitié (13 sur 25) sont sud-africaines, sept sontégyptiennes. Il reste quatre places, que se parta-gent le Maroc (3) et l’Algérie (1).

Comme en 2008, le secteur a continué desouffrir d’une conjoncture économique très défa-vorable qui a entraîné le report de nombreux pro-jets, aussi bien dans le secteur minier que dansceux des infrastructures publiques et de l’immo-bilier résidentiel, industriel et commercial. Lesplus grands groupes sud-africains et égyptiens,traditionnellement très présents sur le marché dela construction dans les pays du Golfe, ont aussisouffert du brusque arrêt des programmes immo-biliers dans la région, du fait de l’explosion de labulle immobilière à Dubaï. À l’inverse, les grandschantiers réalisés dans le cadre de la Coupe dumonde de football ont dopé l’activité des com-pagnies sud-africaines, de même que certainsgrands programmes lancés avant la crise.

Pour le sud-africain Murray &Roberts, qui prend cette année la têtedu peloton à la place de son concurrentégyptien Orascom, « l’année 2009 a étéla plus incertaine qu’ait connue l’entre-prise depuis longtemps ». Si le leaderafricain du BTP réussit à maintenir unchiffre d’affaires (CA) et un bénéficeen forte hausse, il a dû supprimer plusde 7 000 emplois pour faire face à labaisse de son activité. Le numéro deuxdu pays, Wilson Bayly Holmes-Ovcon(WBHO), a tout autant subi la conjonc-ture, à tel point que son président s’estdéclaré « agréablement surpris » d’unenouvelle progression du bénéfice net àhauteur de 71 %, tandis que l’activitéprogresse de 74 %. Là encore, l’effetCoupe du monde est venu sauver lamise, avec l’achèvement de quelquesgrands projets, comme les stadesMoses-Mabhida à Durban, Green Pointau Cap et Peter-Mokaba à Polokwane.WBHO a également des contrats encours au Ghana et en Zambie, ce der-nier pays étant jugé particulièrementprometteur. Le groupe Five redresse

très nettement la tête après une année 2008 trèssombre. Son CA progresse de 36 % en rands etson bénéfice net de 25 %, ce qui lui permet deregagner deux places au classement.

En Égypte, Orascom Construction Industries(OCI), détenu à 56 % par la famille Sawiris, enre-gistre une progression de près de 4 % de son CA,mais une baisse d’au moins 50 % de son bénéficenet. Le groupe explique ces modestes performan-ces par « le faible prix des engrais et le ralentisse-ment du marché de la construction ». La sectionBTP du groupe a notamment souffert de l’aban-don des grands projets immobiliers à Dubaï. Aucours de l’exercice, le groupe a obtenu, en parte-nariat avec l’espagnol Aqualia, la construction etla concession de la nouvelle unité de traitementdes eaux usées du Caire, pour une valeur de472 millions de dollars. La division engrais, quicontribue à 35 % des revenus du groupe, a concluun accord avec le brésilien Fertipar lui permet-tant de devenir le premier fournisseur d’urée dupays et a achevé à 90 % la construction de sa nou-velle unité algérienne, Sorfert Algérie, réalisée enpartenariat avec Sonatrach. Le groupe The ArabContractors enregistre une progression de 23 %de son CA et de 114 % de son bénéfice net. Le

Un contexte très défavorableTravaux publics

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Julius BergerNigeriaenregistredes résultatspositifs,cependantternis parune affairede corruptionimpliquantl’entreprise.



marché égyptien représente 83 % de son activité.En Afrique, il est surtout présent au Maghreb, enOuganda, au Nigeria et au Botswana.

Filiale du groupe italien Italcementi, SuezCement, qui produit environ 12 millions de ton-nes de ciment par an dans ses cinq usines égyp-tiennes, affiche une sensible progression de sesrésultats. Son CA progresse de 17 % et son béné-fice net de 26 %. « Le marché a été marqué parune reprise de la construction qui a généré uneaugmentation de 25 % de la demande de ciment »,soulignent ses dirigeants, alors que le groupedétient 25 % du marché national du ciment griset 42 % du marché du ciment blanc.

Le Maroc se distingue par la présence dansle classement de deux sociétés immobilières et dufabricant de ciment Lafarge. Premier opérateurimmobilier coté à la Bourse de Casablanca, DoujaPromotion occupe, avec des programmes totali-sant plus de 190000 logements, la place de leadersur le marché national de la promotion immobi-lière. Son CA a progressé de 20 % en 2009, maisson bénéfice a diminué de 19 %. Le groupe a livré18800 logements et en a vendu 22500 en 2009.Le principal actionnaire est Anas Sefrioui, qui

détient 62 % du capital. À la 21e place, le holdingd’aménagement Al Omrane met en œuvre, pourle compte de l’État marocain, des programmes decréation de villes nouvelles, d’aménagement depôles urbains et d’éradication des bidonvilles. SonCA progresse de 3 % en 2009. Quant à LafargeCiment, son activité progresse, avec un CA et unbénéfice net en hausse de 11 %. « Nos ventes ontconnu une augmentation de 4,2 % par rapport à2008 », souligne le groupe, qui précise que, aprèsle démarrage réussi de la deuxième ligne de sacimenterie de Tétouan, il prévoit le lancementdans les meilleurs délais d’une nouvelle unitédans la région de Souss.

Unique compagnie subsaharienne horsAfrique du Sud dans notre palmarès, JuliusBerger Nigeria, filiale du groupe allemand detravaux publics Bilfinger Berger, maintient unrythme de croissance régulier avec une haussede 20 % de son CA et de 21 % de son bénéficenet. Julius Berger a été impliqué dans une affairede corruption au côté de l’américain Halliburtonautour du contrat de l’usine de liquéfaction degaz de Bonny et il a accepté de verser les quel-que 30 millions de dollars réclamés par la justicenigériane. ■ ANTOINE LABEY


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RÉSULTATNET

1 23 MURRAY & ROBERTS HOLDINGS AFRIQUE DU SUD Travaux publics 4551847 315115

2 31 ORASCOM CONSTRUCTION INDUSTRIES ÉGYPTE Travaux publics 3861027 461994

3 50 THE ARAB CONTRACTORS - OSMAN AHMED OSMAN & CO. ÉGYPTE Travaux publics 2764000 223000

4 62 WILSON BAYLY HOLMES - OVCON (WBHO) AFRIQUE DU SUD Travaux publics 1991131 129805

5 77 GROUP FIVE HOLDINGS AFRIQUE DU SUD Travaux publics 1630006 72069

6 93 GRINAKER - LTA AFRIQUE DU SUD Travaux publics 1325415 ND

7 108 SUEZ CEMENT CO. ÉGYPTE Matériaux de construction 1155827 235457

8 127 JULIUS BERGER NIGERIA NIGERIA Travaux publics 973675 21648

9 134 PRETORIA PORTLAND CEMENT CO. AFRIQUE DU SUD Matériaux de construction 914484 138056

10 139 TALAAT MOUSTAFA GROUP ÉGYPTE Promotion immobilière 873554 200363


12 149 MASSBUILD AFRIQUE DU SUD Bâtiment 755612 ND


14 151 MURRAY & ROBERTS CONSTRUCTION AFRIQUE DU SUD Bâtiment 752161 19144

15 164 CASHBUILD AFRIQUE DU SUD Matériaux de construction 682977 23871

16 165 LAFARGE CIMENTS MAROC Matériaux de construction 682819 233564

17 170 AURECON HERITAGE COMPANIES AFRIQUE DU SUD Ingénierie 668000 ND

18 180 BASIL READ HOLDINGS AFRIQUE DU SUD Travaux publics 628597 36524

19 182 RAUBEX AFRIQUE DU SUD Génie civil 617864 79855

20 183 EGYPTIAN CEMENT CO. ÉGYPTE Matériaux de construction 615581 266757

21 185 HOLDING D’AMÉNAGEMENT AL OMRANE MAROC Promotion immobilière 611011 73537

22 204 EL ARABIA FOR PROJECTS & CONSTRUCTION ÉGYPTE Bâtiment 550081 155869

23 213 ILIAD AFRICA AFRIQUE DU SUD Matériaux de construction 528563 10060

24 221 STÉ ÉGYPT. D’ENTREPRISES - MOKHTAR IBRAHIM ÉGYPTE Travaux publics 516246 24696

25 233 MURRAY & ROBERTS CEMENTATION AFRIQUE DU SUD Matériaux de construction 463916 28312

CHIFFRES 2009 EN MILLIERS DE $ - EN ITALIQUE CHIFFRES 2008 - ND : NON DÉTERMINÉ



Vive la crise ! La récession économiquemondiale, en réduisant brutalementl’activité dans les mines sud-africaineset donc leur consommation électrique,

a offert à la compagnie d’électricité Eskom unrépit inespéré, alors que l’entreprise multipliaitces dernières années pannes et délestages. Ducoup, l’honneur est sauf : les stades de la Coupedu monde de football n’ont pas eu à subir les cou-pures de courant tant redoutées.

Pour le reste, beaucoup reste à faire, même si lepire a été évité. Des mesures de redressement trèssévères ont été prises, fondées essentiellement surdes augmentations tarifaires douloureuses pourles consommateurs, qui vont voir le prix du kilo-wattheure plus que doubler (de 0,33 à 0,70 dol-lar) d’ici à 2013 (un particulier sud-africain paiera

alors son électricité au même prix qu’un consom-mateur suisse). Mais ces décisions commencentà porter leurs fruits. Après plusieurs années delourds déficits, l’entreprise a réussi à dégager unbénéfice net de près de 500 millions de dollars en2009, contre une perte de 1 milliard de dollars en2008. Pour se tirer définitivement d’affaire, Eskomdoit investir massivement dans de nouvelles capa-cités de production: l’entreprise va devoir emprun-ter 190 milliards de rands (environ 27 milliardsde dollars) d’ici à 2017 pour porter sa capacité deproduction à 12300 mégawatts (MW).

La situation est moins tendue à la Société tuni-sienne de l’électricité et du gaz (Steg). L’entreprised’État redevient bénéficiaire après une année2008 difficile en raison de la hausse du prix dufuel. Son chiffre d’affaires (CA) progresse de

Des tensions persistantesEau et électricité


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1 6 ESKOM AFRIQUE DU SUD Électricité 9600397 488048

2 53 OFFICE NATIONAL DE L’ÉLECTRICITÉ MAROC Électricité 2409408 ND

3 64 SOCIÉTÉ NATIONALE DE L’ÉLECTRICITÉ ET DU GAZ ALGÉRIE Électricité et gaz 1826891 62953

4 82 SOCIÉTÉ TUNISIENNE DE L’ÉLECTRICITÉ ET DU GAZ TUNISIE Électricité et gaz 1539765 6639

5 142 KENYA POWER AND LIGHTING KENYA Électricité 838165 40732

6 166 JORF LASFAR ENERGY CO. MAROC Électricité 682017 ND

7 179 RAND WATER AFRIQUE DU SUD Eau potable 630545 80303

8 186 LYONNAISE DES EAUX DE CASABLANCA (LYDEC) MAROC Électricité et eau 609986 27675

9 189 COMPAGNIE IVOIRIENNE D’ÉLECTRICITÉ CÔTE D’IVOIRE Électricité 605720 12342

10 194 VEOLIA ENVIRONNEMENT (EX-VEOLIA WATER MAROC) MAROC Eau potable 580140 ND

11 219 VOLTA RIVER AUTHORITY GHANA Électricité 519943 – 53011

12 226 SOCIÉTÉ NATIONALE D’ÉLECTRICITÉ (SENELEC) SÉNÉGAL Électricité 488716 12637

13 244 OFFICE NATIONAL DE L’EAU POTABLE MAROC Eau potable 437709 15561

14 289 AES AFRICAN POWER CO. CAMEROUN Électricité 345563 ND

15 315 HIDROELECTRICA DE CAHORA BASSA MOZAMBIQUE Électricité et eau 313745 – 55794

16 341 SOCIÉTÉ D’ÉNERGIE ET D’EAU DU GABON GABON Électricité et eau 284620 8141

17 424 ÉNERGIE DU MALI MALI Électricité et eau 210328 -847

18 432 CARTHAGE POWER CO. TUNISIE Électricité 203647 23922

19 438 UMGENI WATER-AMANZI AFRIQUE DU SUD Eau potable 201244 71052

20 440 RÉGIE AUTONOME DE DISTRIB. D’EAU ET D’ÉLECTR. DE MARRAKECH MAROC Eau potable 199245 34014

21 446 NAMIBIAN POWER CORP. (NAMPOWER) NAMIBIE Électricité 196715 80314

22 - KENYA ELECTRICITY GENERATING CO. KENYA Électricité 159800 26156

23 - SOCIÉTÉ NATIONALE D’EXPLOITATION ET DE DISTRIBUTION DES EAUX TUNISIE Eau potable 159348 – 38793

24 - COPPERBELT ENERGY CORP. ZAMBIE Électricité 154169 11062

25 - RÉGIE AUTONOME DE DISTRIBUTION D’EAU ET D’ÉLECTRICITÉ DE FÈS MAROC Électricité et eau 141903 11765




10 %, pour une production enhausse de 2,5 %. À la fin de 2009,la Steg a lancé officiellement sonprogramme de développementdes énergies renouvelables sousl’appellation « Plan solaire ». Ilprévoit près de 3 milliards dedollars d’investissements d’ici à2016 pour développer les énergiessolaire, éolienne et de la biomasse,et pour financer des programmesd’économie d’énergie. Le projet denouvelle centrale électrique deBizerte, d’une puissance de 350à 500 MW, qui doit être mise enservice en 2014, a fait l’objet d’unappel d’offres au début de 2009. Lacentrale sera mise en concessionau profit d’un opérateur privé.

À côté de la Steg, la sociétéprivée Carthage Power exploite,depuis 2002, la centrale deRadès II. Carthage Power a étécréée en 1999 par BTU Ventures(États-Unis) et Marubeni (Japon).La centrale à gaz de Radès II assure 23 % de la pro-duction nationale d’électricité. Le CA de CarthagePower a légèrement baissé (– 6 %) en 2009, tandisque son bénéfice net progresse de 10 %.

Au Kenya, la société publique Kenya Powerand Lighting Company (KPLC), qui transporte etdistribue l’électricité produite par cinq sociétés,passe de la 9e à la 5e place du classement grâceà une très forte progression (+ 68 %) de son CA.Son bénéfice net est presque multiplié par deux.L’autre compagnie kényane du classement, KenyaGenerating Company (Kengen), issue de la res-tructuration de KPLC et qui produit environ 80 %de l’électricité consommée au Kenya, enregistredes performances plus modestes, avec une pro-gression de 9,5 % de son CA en monnaie locale,mais un bénéfice net réduit de moitié. L’activité aété handicapée par « la plus mauvaise situationhydrologique depuis soixante-quinze ans », qui aentraîné une baisse de la production des barrageshydroélectriques, souligne Kengen.

Au Ghana, Volta River Authority (VRA) restetoujours fortement déficitaire. En 2009, ses per-tes dépassent 10 % de son CA. Son niveau d’en-dettement est jugé extrêmement préoccupant.VRA a reçu, en mai 2009, sa première livraisonde gaz naturel nigérian fourni par West AfricanGas Pipeline Company (Wapco) pour la centralede Takoradi. Le pipeline de Wapco doit alimenterquatre turbines à gaz de 110 MW au Ghana.

Au Sénégal, la Senelec sort du rouge aprèsune perte de 14,7 millions de dollars en 2008,tandis que son CA se maintient. Malgré ces bonschiffres, l’entreprise fait toujours l’objet de vivescritiques au sujet de sa gestion et des délestagesfréquents. Les difficultés de trésorerie chroni-ques l’empêchent régulièrement d’acheter du fuel

pour ses centrales thermiques. En juin 2009, leParti socialiste a exigé « un audit indépendantsur les milliards prétendument investis dans laSenelec sans qu’aucune amélioration notable nesoit constatée dans la qualité du service publicde l’électricité ».

Dans le secteur de l’eau, Rand Water, sociétéd’État sud-africaine qui alimente en eau potabletoute la région de Johannesburg, numéro 7 denotre classement sectoriel, gagne quatre placesgrâce à une hausse de 40 % de son CA en dollars(9,4 % en rands). Son bénéfice est en légère baisse,mais représente toujours plus de 10 % du CA.

La Lyonnaise des eaux de Casablanca (Lydec),filiale de la Lyonnaise des eaux, qui a pris encharge en 1997 la distribution d’électricité etd’eau et le service d’assainissement du GrandCasablanca, subit une légère érosion de son béné-fice net (– 0,5 %), tandis que son CA chute de6,2 %. Elle recule de deux places au classementet y occupe cette année la 8e place. Toujours auMaroc, le CA de l’Office national de l’eau potable(Onep) progresse de 5 % et son bénéfice net de35 %. La Régie autonome de distribution d’eau etd’électricité de Marrakech (Radeema) enregistreune progression de 17 % de son CA et de 13 %de son bénéfice net. Son homologue de Fès, laRadeef, fait son entrée dans le classement.

En Tunisie, la Société nationale d’exploita-tion et de distribution des eaux (Sonede) voit sasituation financière se détériorer très nettement ets’enfonce dans le rouge. Le CA de la société d’Étatbaisse de 10 %, et elle enregistre son deuxièmedéficit consécutif. Celui de 2009 est le double decelui de 2008 et représente désormais près duquart du CA. ■ ANTOINE LABEY

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Les Sud-Africains vontvoir le prix dukilowattheureplus quedoublerd’ici à 2013.



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La manne a sérieusement fondu en 2009pour les producteurs de pétrole. Le retour-nement de tendance provoqué par la criseéconomique a été sévère. Après le sommet

de 135 dollars atteint en mai 2008, la faillitede Lehman Brothers et l’effondrement des mar-chés qui s’est ensuivi ont fait plonger le baril depétrole à 37 dollars au début de 2009. Les coursse sont progressivement redressés pour termi-ner l’année à 80 dollars. Ils sont restés globa-lement défavorables pour les producteurs, avecune moyenne annuelle de 62 dollars, soit plusd’un tiers en dessous des 97 dollars de 2008. Laremontée s’est confirmée au début de 2010, avecun prix moyen du baril de 76 dollars au premiertrimestre. Dans ces conditions, la plupart dessociétés pétrolières qui figurent dans le classe-

ment ont vu leurs profits s’effondrer. Cependant,seules la Société ivoirienne de raffinage (SIR) etla Petroleum Oil and Gas Corporation of SouthAfrica annoncent un chiffre négatif, ce qui indi-que que le secteur pétrolier reste rentable contrevents et marées.

L’algérien Sonatrach demeure le leaderincontesté mais subit une très forte chute deson chiffre d’affaires (CA), qui diminue de 33 %.À 47,5 milliards de dollars, il reste néanmoinssupérieur à l’objectif prudent de 40 milliards dedollars annoncé en début d’année. Son résultatnet est en retrait de 53 %. Il représente moins dela moitié de celui de 2007. La baisse des résultatsde Sonatrach est imputable en grande partie àla baisse du prix du brut, mais aussi à celle desquantités vendues, avec des exportations

La rentabilité contre vents et maréesHydrocarbures


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2 2 SOCIEDADE NACIONAL DE COMBUSTIVEIS DE ANGOLA ANGOLA Hydrocarbures 22442400 4325600

3 39 ENT. NAT. DE COM. ET DE DIST. DES PRODUITS PÉTROLIERS ALGÉRIE Hydrocarbures, services 3437127 130025

4 41 STÉ ANONYME MAROC. DE L’IND. DU RAFFINAGE (SAMIR) MAROC Hydrocarbures, raffinerie 3382081 69647

5 58 OANDO NIGERIA Hydrocarbures, services 2209799 66236


7 72 SOCIÉTÉ TUNISIENNE DES INDUSTRIES DE RAFFINAGE TUNISIE Hydrocarbures, raffinerie 1718115 ND

8 83 MIDDLE EAST OIL REFINERIES ÉGYPTE Hydrocarbures, raffinerie 1518093 172702

9 98 KENOLKOBIL KENYA Hydrocarbures 1221230 16350

10 100 SHELL MAROC MAROC Hydrocarbures, services 1200335 ND

11 106 TOTAL NIGERIA NIGERIA Hydrocarbures 1171421 26030


13 112 THE PETROLEUM, OIL & GAS CORP. OF SOUTH AFRICA AFRIQUE DU SUD Hydrocarbures 1090716 – 65815

14 119 SOCIÉTÉ NATIONALE DES HYDROCARBURES CAMEROUN Hydrocarbures 1056000 24571

15 120 AFRICAN PETROLEUM NIGERIA Hydrocarbures 1048668 60076

16 121 ALEXANDRIA MINERALS OILS CO. ÉGYPTE Hydrocarbures 1024775 100961


18 135 TOTAL MAROC MAROC Hydrocarbures, services 905808 ND

19 140 SOCIÉTÉ NATIONALE DE DISTRIBUTION DES PÉTROLES AGIL TUNISIE Hydrocarbures, services 851943 ND

20 169 CONOIL NIGERIA Hydrocarbures, services 668156 15167

21 195 STÉ NATIONALE BURKINABÈ D’HYDROCARBURES (SONABHY) BURKINA FASO Hydrocarbures, services 577543 52488

22 215 ALEXANDRIA NATIONAL REFINING & PETROCHEMICALS CO. ÉGYPTE Hydrocarbures, raffinerie 522222 47167

23 216 TOTAL KENYA KENYA Hydrocarbures, services 521765 6095


25 223 PÉTROLE DU MAGHREB MAROC Hydrocarbures, services 501960 ND


▲▲▲



en baisse de 10 %, à 118 millions de ton-nes-équivalent pétrole, en application des déci-sions de l’Organisation des pays exportateurs depétrole (Opep) de décembre 2008 de réduire lesquotas de production du cartel pour freiner lachute des prix. L’année 2010 a démarré sous demeilleurs auspices, avec une hausse de 30 % dela valeur des exportations au premier trimestre2010 par rapport au premier trimestre 2009.Au total, sur la période 2000-2009, la valeurcumulée des exportations de Sonatrach a atteint393 milliards de dollars.

Oando, plus importante société privée dusecteur énergétique nigérian, voit sa croissanceralentie après plusieurs années d'une très fortehausse de son activité. Son CA progresse tout demême de 9 % et son résultat net de 10 %. Surtoutprésent dans la distribution, Oando a déboursé350 millions de dollars en 2009 pour achetercinq plateformes pétrolières qui lui permettrontde développer son activité exploration-produc-tion. Total Nigeria, dont le CA baisse de 8 % et lerésultat de 15 %, a vécu un événement importanten 2009 avec la mise en production, au mois demars, du champ pétrolier Akpo, le plus gros gise-ment mis en exploitation par le groupe Total cetteannée-là. Situé à 1400 m sous la surface de l’eau,c’est aussi l’un des gisements les plus profonds que

le groupe ait jamais exploité à ce jour. « Akpo amobilisé 10000 personnes pendant quatre ans »,souligne le groupe pétrolier français. Sa mise enproduction a coûté 6 milliards de dollars.

Au Cameroun, la Société nationale deshydrocarbures (SNH) connaît une forte dimi-nution de ses résultats, avec un CA en baissede 40 % et un bénéfice qui chute de moitié, à24 millions de dollars. Total Gabon voit son CAdiminuer de 37 % et son bénéfice de 63 %, à140 millions de dollars. Le groupe a réduit de40 % son programme d’investissements de l’an-née par rapport aux prévisions initiales.

Dans le secteur du raffinage, les bons résul-tats de 2008 appartiennent au passé. Chiffresd’affaires et résultats sont en baisse très sensible.La première raffinerie du classement, la Sociétéanonyme marocaine de l’industrie du raffinage(Samir), redresse pourtant la barre après uneannée 2008 bien difficile. Les brusques varia-tions des cours du brut durant l’année avaientplongé l’entreprise dans le rouge. L’exercice 2009se solde par un résultat positif de 69 millions dedollars, le meilleur de ces cinq dernières années.Son CA subit la conjoncture en enregistrant unebaisse de 34 %. Le programme de modernisationde la raffinerie de Mohammedia, lancé en 2005,a été progressivement achevé au cours de l’annéeavec la réception de la plupart des nouvelles uni-tés, dont celle permettant de produire un gasoilmoins polluant.

La situation est beaucoup plus préoccupantepour la Société ivoirienne de raffinage (SIR). Sondéficit passe en effet de 31 millions de dollarsen 2008 à 70 millions de dollars en 2009, pourun CA en baisse de 35 %. Le blocage des prix àla pompe imposé par le gouvernement à la suitede la flambée des prix du brut de 2008 a eu rai-son du fragile équilibre financier de l’entreprise.La situation s’est dramatiquement aggravée à lafin de 2009, provoquant une rupture d’appro-visionnement de la raffinerie en pétrole brut,faute de trésorerie, et un arrêt provisoire de laproduction début 2010. « Conjointement avec lesautorités ivoiriennes et les banques, des solutionssont recherchées en vue de sauver la raffinerie »,déclarait laconiquement un communiqué de l’en-treprise en janvier 2010.

En Tunisie, la Société tunisienne des indus-tries de raffinage (Stir) suit la tendance, avec unCA en baisse de 28 %. La production de la raffi-nerie recule de 5 % pour retrouver son niveau de2000. Au Cameroun, le CA de la Société natio-nale de raffinage (Sonara) se contracte de 41 %pour s’établir à 1 milliard de dollars.

Dans la distribution, les marges se resserrent,notamment pour Total Kenya, dont le bénéficebaisse de 27 %. Tandis que la Société nationaleburkinabè d’hydrocarbures (Sonabhy) parvienttout de même à maintenir un bénéfice équiva-lent à près de 10 % de son CA. ■ ANTOINE LABEY

C.B

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La situationde la Sociétéivoiriennede raffinage,qui a connuun arrêtprovisoire dela productiondébut 2010, estpréoccupante.

▲▲▲


NSIA,l’assureur de référence

en Afrique

NSIA Bénin et NSIA Vie Bénin sont

des filiales du Groupe NSIA, leader de

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Côte d’Ivoire et NSIA Vie Côte d’Ivoire,

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Nouveau siège, nouvelles ambitions. Douze ans après sa création à la faveur

de la libéralisation du marché de l’assurance, NSIA Bénin a emménagé en

novembre 2010 dans un immeuble de sept étages « construit sur fonds propres »,

précise Alain HOUNGUE, Directeur Général de NSIA Bénin

et de NSIA Vie Bénin depuis 2005. En bon assureur, il se

doit de valoriser son patrimoine : trois étages du bâtiment

installé au cœur de Cotonou sur le boulevard Saint Michel,

seront loués à des entreprises. « Avec l’accueil du public,

la sécurité du personnel est l’une de nos priorités », expli-

que Alain HOUNGUE en décrivant le restaurant et la salle de

sport du 7e niveau. Au Bénin, le groupe compte 50 employés

permanents, autant de commerciaux et deux autres établissements, à Porto-Novo

et à Parakou, qui lui permettent de desservir l’ensemble du pays.

NSIA Bénin continue d’agrandir sa clientèle (plus de 250 000 clients aujourd’hui)

grâce à une stratégie commerciale dynamique vers les particuliers, en « démo-

cratisant » l’assurance avec des produits innovants, comme c’est la règle dans

le groupe NSIA. Grâce à quoi NSIA Bénin affiche une croissance moyenne de 10

% par an depuis cinq ans, c’est-à-dire deux fois plus rapide que celle du marché.

Cette vitalité a permis d’augmenter régulièrement le capital social de l’entreprise,

actuellement de 1,5 milliards de F CFA, soit bien au-dessus de ce qu’exige la

réglementation de l’UEMOA. Mais le Directeur Général de NSIA Bénin voit plus

loin. Une assise financière solide est indispensable pour garder la confiance des

assurés : « C’est un de nos atouts, au même titre que la qualité des prestations,

le respect de nos engagements ou la rapidité dans le règlement des sinistres »,

conclut Alain HOUNGUE qui entend bien maintenir le rythme de croissance de

l’activité de NSIA Bénin et NSIA Vie Bénin pour les années à venir.

Communiqué

DIFCOM

C.C.-©

Fotolia

Chaque nouveau classement des sociétésminières africaines apporte son lot dechangements. Avec des hauts et des bas,parfois impressionnants, dictés par l’évo-

lution en montagnes russes de la plupart descours des minerais et des métaux précieux depuisquelques années. À la faveur de la flambée descours du phosphate en 2008, l’Office chérifiendes phosphates (OCP) avait presque triplé sonchiffre d’affaires (CA) en dollars et pris la placede numéro un dans les mines africaines. Commecela était prévu, avec le repli des cours, l’OCPcède cette année la place de leader.

L’heureux élu se retrouve dans une situationparadoxale. Anglo Platinum, qui opère dans leplatine en Afrique du Sud (premier producteurmondial), retrouve le rang auquel il avait accédédeux exercices plus tôt. Mais il le fait alors queson CA a continué de baisser, passant de 9,6 mil-liards de dollars en 2007 à 5 milliards environen 2009. Dans le même temps, ses bénéfices ontchuté de 71 %. Les deux autres leaders dans leplatine sud-africain, Impala Platinum et NorthamPlatinum, ont connu une évolution similaire, liéeà la baisse impressionnante des cours du platineà partir du second semestre 2008 en raison de lacrise économique et de la baisse de la demandeémanant de l’industrie automobile.

Les mines africaines ont connu une année2009 difficile. L’évolution du groupe diamanti-fère De Beers en est un bel exemple. Début 2009,

ses ventes se sont contrac-tées de plus de moitié. Ila alors réagi en fermanttemporairement plusieursmines au Botswana, oùopère Debswana, coentre-prise entre De Beers et l’Étatbotswanais. Mais aussi enréduisant ses effectifs,notamment en Afrique duSud, où il employait 2 500personnes. Malgré cettepolitique, De Beers a étésévèrement touché par larécession économique inter-nationale, avec un CA passéde 6,9 milliards de dollarsen 2008 à 3,8 milliards en2009. La rentabilité s’estdans le même temps littéra-lement effondrée, avec uneperte record de 743 millions

de dollars en 2009. Pour sauvegarder son équilibrefinancier, De Beers a du émettre pour 1 milliardde droits d’émission, entièrement souscrits par lesactionnaires du groupe (la famille Oppenheimer,Anglo American et l’État botswanais).

Autre minerai touché par la crise, le man-ganèse a connu de grosses difficultés entre lami-2008 et la mi-2009, avec un cours divisé parcinq. Emporté dans cette chute, son principalreprésentant en Afrique, Eramet, via sa filialegabonaise Comilog, a vu son CA dans le manga-nèse diminuer de 45 % en 2009. Ses activités ontdû être stoppées plusieurs semaines, même si lesinvestissements de moyen terme se sont poursui-vis avec, notamment, l’augmentation de la capa-cité du site de Moanda, au Gabon, pour atteindre4 millions de tonnes, et le développement d’unvéritable complexe sidérurgique sur place.

À l’inverse, quelques minerais ont retrouvé descouleurs. C’est le cas du cuivre: après avoir dégrin-golé en 2008, le cours est reparti à la hausse en2009. La Zambie, qui en est le principal producteuren Afrique avec des entreprises telles que KonkolaCopper Mines et ZCCM Investments Holdings, ena logiquement profité. C’est également le cas del’or. Maltraité au moment de la crise financière, lemétal précieux est rapidement reparti à la hausse,passant d’un plus bas de 750 dollars l’once au troi-sième trimestre 2008 à environ 1100 dollars à lafin de 2009. L’or retrouvant pleinement son rôle de

Encore une année chahutéeMines

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Les ventesde diamantsont étéfortementaffectéespar la criseéconomiquemondiale(ici, un atelierdu groupeSteinmetz,au Botswana).



valeur refuge, les cours ont continué leur progres-sion pour atteindre des niveaux jamais atteints,au-dessus des 1300 dollars l’once au troisièmetrimestre 2010. Logiquement, AngloGold Ashanti,Gold Fields et Harmony Gold en ont profité pourgagner des places dans notre classement. Les troisgroupes sud-africains ont en effet vu leur CA (endollars) cumulé augmenter de 47 %. AngloGoldAshanti en a profité pour réduire ses pertes, verti-gineuses en 2008 (1,7 milliard de dollars). Celles-cise sont en effet limitées en 2009 à 268 millions dedollars, prouvant également la capacité du groupeà se redresser petit à petit. Un autre signe du carac-tère prometteur du premier groupe aurifère afri-cain est l’entrée au capital de John Paulson, unspéculateur américain devenu en mars 2009 lepremier actionnaire en reprenant, pour 1,3 mil-liard de dollars, 11 % du capital.

Enfin, notre classement connaît quelquesentrées. Parmi elles, la Sociedade Mineira deCatoca. Cette entreprise angolaise a été créée parplusieurs groupes, dont Empresa de Diamantes deAngola, pour gérer ce qui est l’une des principalesmines de diamant au monde. Au Mali, la Sociétédes mines d’or de Loulo (Somilo) fait égalementson entrée dans notre classement. La mine opé-

rée par Randgold Resources suit les traces de sonaînée, Morila, désormais en fin de vie. Loulo faitpartie des mines qui prennent le relais, avec unCA passé entre 2008 et 2009 de 190 millions à302 millions de dollars.

D’autres sociétés minières pourraient éga-lement figurer dans notre palmarès si leursdonnées financières étaient accessibles. Mais latransparence n’est pas encore le maître mot dansun secteur où les profits sont parfois extrêmementélevés. C’est pour cela que notre classement souf-fre de l’absence de grands pays miniers commel’Angola, la Guinée et, surtout, la RD Congo, oùle monde entier s’affaire. C’est d’ailleurs dans cepays qu’a eu lieu en 2009 l’une des plus impor-tantes opérations de fusion-acquisition de l’annéedans le secteur minier, avec l’acquisition de MotoGoldmines, qui opère la mine d’or de Kibali, l’unedes plus prometteuses au monde. Le britanniqueRandgold s’est associé avec AngloGold Ashantipour racheter cette société minière (dont le siègeétait en Australie), moyennant le paiement deplus de 500 millions de dollars. Preuve que desmultinationales réputées consentent désormais àinvestir clairement des sommes importantes enRD Congo. ■ FRÉDÉRIC MAURY


RANG

2010

RANG

DANS

LES50

0


RÉSULTATNET

1 19 ANGLO PLATINUM CORP. AFRIQUE DU SUD Extraction (platine) 4981195 421717

2 29 ANGLOGOLD ASHANTI AFRIQUE DU SUD Extraction (or) 4145041 – 372373

3 30 GOLD FIELDS AFRIQUE DU SUD Extraction (or) 3921496 207030

4 32 DE BEERS CONSOLIDATED MINES AFRIQUE DU SUD Extraction (diamant) 3840000 – 743000

5 37 IMPALA PLATINUM HOLDINGS AFRIQUE DU SUD Extraction (platine) 3521633 811616

6 43 KUMBA IRON ORE (EX-KUMBA RESOURCES) AFRIQUE DU SUD Extraction (or) 3155867 940370

7 46 OFFICE CHÉRIFIEN DES PHOSPHATES MAROC Extraction (phosphate) 3011760 ND

8 61 EXXARO RESOURCES AFRIQUE DU SUD Exploitation minière 2023513 137921

9 80 HARMONY GOLD MINING CO. AFRIQUE DU SUD Extraction (or) 1549891 394618

10 92 AFRICAN RAINBOW MINERALS AFRIQUE DU SUD Extraction (platine, or) 1360873 386664

11 103 ASSORE AFRIQUE DU SUD Extraction (fer, chrome) 1188931 437013

12 117 LONMIN AFRIQUE DU SUD Extraction (platine) 1062000 – 323000

13 160 PALABORA MINING CO. AFRIQUE DU SUD Extraction (cuivre) 712372 38267

14 203 TARKWA MINES GHANA Extraction (or) 550302 82228

15 220 SOCIÉTÉ NATIONALE INDUSTRIELLE ET MINIÈRE MAURITANIE Extraction (fer) 518504 121911

16 235 SOCIEDADE MINEIRA DE CATOCA ANGOLA Exploitation minière 461510 ND

17 246 NAMDEB DIAMOND CORP. NAMIBIE Extraction (diamant) 434988 – 53406

18 251 NORTHAM PLATINUM AFRIQUE DU SUD Extraction (platine) 429542 85002

19 259 MOOLMANS AFRIQUE DU SUD Exploration minière 406617 ND

20 262 SOCIÉTÉ D’EXPLOITATION DES MINES D’OR DE SADIOLA MALI Extraction (or) 396208 79734

21 271 COMPAGNIE MINIÈRE DE L’OGOOUÉ (COMILOG) GABON Extraction (manganèse) 380920 10058

22 274 MERAFE RESOURCES AFRIQUE DU SUD Extraction (fer, chrome) 374975 138553

23 298 SOCIÉTÉ DES MINES DE MORILA MALI Extraction (or) 330577 91247

24 320 SOCIÉTÉ DES MINES DE LOULO (SOMILO) MALI Extraction (or) 301960 74940

25 345 GROUPE MANAGEM MAROC Extraction (cuivre, cobalt) 278902 2849




Après avoir senti le vent du boulet, les prin-cipales sociétés du secteur de la chimieet de l’industrie pharmaceutique retrou-vent peu à peu leurs marques. Toujours

en pole position, le groupe Sasol (Suid AfrikaanseSteenkool en Olie, c’est-à-dire « charbon et pétrolesud-africains ») voit son chiffre d’affaires (CA)progresser fortement, pour atteindre 18,5 mil-liards de dollars en 2009, soit une hausse de 35 %par rapport à 2008. Toutefois, son résultat netse tasse à 1,8 milliard de dollars, contre 2,4 mil-liards l’année précédente. En seconde position,AECI accuse une baisse de son CA de 1,5 milliard

à 1,4 milliard de dollars, suivi d’Omnia Holdings,dont le CA stagne à 1,2 milliard de dollars pourun résultat net de 7,8 millions seulement. Quant àChemical Services, il reste en cinquième position,mais son CA baisse de 891 millions à 879 millionsde dollars entre 2008 et 2009.

Mais plus que tous ses concurrents de lachimie et de la pétrochimie, Sasol, qui s’estnotamment spécialisé dans la transformationde charbon et de gaz naturel en hydrocarburesliquides, a donc subi le contrecoup des variationsdu marché pétrolier mondial. Le recul du brut etla hausse du rand lui ont fait subir une baisse de52 % de son bénéfice dans la première moitié del’exercice 2009-2010. Sur les six derniers moisde 2009, le bénéfice net a chuté à 850 millionsde dollars.

Parallèlement, Sasol a annoncé la conclusiond’un accord de près de 300 millions de dollarsqui va permettre l’entrée au capital de sa filialeminière d’un groupe de femmes noires, conformé-ment à la politique de discrimination positive envigueur, le Black Economic Empowerment (BEE).Pour Sasol, le BEE est une réelle préoccupationdepuis que Hixonia Nyasulu, 55 ans, est deve-nue présidente du groupe à la fin de 2008. Cettefemme d’affaires avait déjà mené en mars 2008une première augmentation de capital en faveurde l’actionnariat noir. Cette fois, ce nouvel accordprévoit la création d’une entreprise baptisée Ixia

Coal, détenue à 49 % par Sasol et à 51 %par le groupe de femmes noires WipCoalInvestments. Ixia Coal récupère donc 20 %du capital de Sasol Mining, filiale minièrede Sasol essentiellement dévolue à l’extrac-tion du charbon.

Côté hydrocarbures, le groupe a signéen septembre 2010 un accord pour l’ex-ploration d’un gisement de gaz dans unenouvelle concession au Mozambique. SasolPetroleum International (SPI), la divisionpétrole et gaz du groupe, renforce donc sonimplantation au Mozambique avec l’acqui-sition de cette nouvelle concession onshoredans le sud du pays.

En matière d’investissements, Sasolattendait en octobre 2010 le feu vert dePékin pour officialiser sa coentreprise avecson partenaire chinois Shenhua NingxiaCoal Group. Les deux sociétés projettentde construire une usine de charbon liqué-fié (coal to liquid, CTL) d’une capacité deplus de 90000 barils par jour. Cette unité

deviendrait ainsi le plus important investissementafricain en Chine, pour un coût de 8,5 milliardsde dollars. Sasol a déjà conclu un accord avecl’indien Tata pour la construction d’une usine deCTL d’un coût de 10 milliards de dollars. Les pre-miers carburants synthétiques à base de charbondevraient être commercialisés en Inde à partir de2018. Contenant une quantité limitée de soufre,ils sont moins polluants que les carburants tradi-tionnels dérivés du pétrole.

Enfin, dans une autre branche, Sasol adécidé, en mai 2010, la construction d’une unitéd’éthylène de 1,9 milliard de rands (environ270 millions de dollars) dans son complexe deSasolburg. Cette usine, qui devrait entrer enactivité au second semestre de 2013, atteindrasa pleine capacité en 2015, ce qui lui permettra

Sasol plie mais ne chute pasChimie

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Tunis, 2008.La Cogephaest leaderdans ladistribution demédicamentsen Tunisie.



de produire chaque année environ 48000 tonnesd’éthylène, produit utilisé pour la fabrication dupolyéthylène.

Du côté de l’industrie pharmaceutique, mal-gré le contrôle exercé par les autorités sur les prixdes médicaments, les trois plus importants labora-toires d’Afrique du Sud ont vu leurs CA fortementaugmenter: Aspen de 118 %, Adcock Ingram de21 % et Cipla Medpro de 20 % (si bien que cesdeux derniers font leur entrée dans notre palma-rès). La très forte croissance d’Aspen, qui se hisseau quatrième rang de notre classement, s’expliquenotamment par l’introduction sur le marché sud-africain de quatre nouveaux produits issus du par-tenariat conclu l’an dernier avec GlaxoSmithKline(GSK). La firme basée à Londres a pris une partici-pation de 16 % (estimée à 390 millions de dollars)dans le capital d’Aspen, qui, en contrepartie, s’estvu céder les droits de distribution de huit médi-caments ainsi qu’une usine située en Allemagne.Quant à Adcock Ingram, il doit sa progression auxsegments des produits génériques, des antirétrovi-raux et des médicaments en vente libre.

À l’autre extrémité du continent, la Pharmaciecentrale de Tunisie (PCT), qui conserve un cer-

tain monopole dans l’importation de médica-ments, voit son CA progresser de 456 millionsà 540 millions de dollars. Alors que celui deCooper Pharma, au Maroc, passe de 226 millionsà 240 millions de dollars.

En Algérie, en revanche, Saïdal ne nous a pascommuniqué ses chiffres. Pourtant, le groupe nemanque pas de projets susceptibles de booster sesactivités. Ainsi, Sanofi-Aventis Algérie a décidé derelancer Winthrop Pharma Saïdal (WP), sa filialedétenue en coentreprise avec Saïdal (30 % ducapital). Par ailleurs, le groupe algérien a décidéen 2009 d’investir 230 millions de dollars pourrenforcer sa position de leader national et sedévelopper dans les pays arabes et en Afriquesubsaharienne. Et projette de doubler le nom-bre de ses unités de production de médicamentsd’ici à 2015. Sept nouvelles usines vont ainsiêtre construites en Algérie, chacune étant dévo-lue à la production d’une classe thérapeutiquespécifique (cancérologie, cardiologie…). Resteà savoir si ces projets ne seront pas gênés parles changements intervenus à la tête du groupe.En novembre 2009, Rachid Zaouani, le directeurgénéral de Saïdal, a été remercié par son conseild’administration. ■ ZOÉ SUAREZ


RANG

2010

RANG

DANS

LES50

0


RÉSULTATNET

1 3 SASOL AFRIQUE DU SUD Industrie chimique 18583050 1840023

2 89 AECI AFRIQUE DU SUD Industrie chimique 1443787 56759

3 102 OMNIA HOLDINGS AFRIQUE DU SUD Industrie chimique 1190056 7820


5 137 CHEMICAL SERVICES AFRIQUE DU SUD Industrie chimique 879566 65118

6 173 AFRICAN OXYGEN AFRIQUE DU SUD Industrie chimique 646462 31278

7 174 EGYPTIAN FERTILIZERS CO. ÉGYPTE Industrie chimique 644434 405741


9 200 ADCOCK INGRAM AFRIQUE DU SUD Industrie pharmaceutique 554820 106426

10 206 PHARMACIE CENTRALE DE TUNISIE (PCT) TUNISIE Industrie pharmaceutique 540926 22415

11 240 ABU QIR FERTILIZERS & CHEMICAL INDUSTRIES ÉGYPTE Industrie chimique 446672 196539


13 275 PROCTER & GAMBLE MAROC MAROC Industrie chimique 373982 ND

14 336 UNILEVER NIGERIA NIGERIA Parachimie 291795 26857

15 346 UNILEVER MAGHREB MAROC Parachimie 277813 ND



18 444 HELWAN FERTILIZER CO. ÉGYPTE Industrie chimique 197578 81896

19 461 UNILEVER CÔTE D’IVOIRE CÔTE D’IVOIRE Industrie cosmétique 183552 9275

20 464 EGYPTIAN INTERNATIONAL PHARM. INDUSTRIES CO. ÉGYPTE Industrie pharmaceutique 181975 51701

21 468 ISLAMIC CO. FOR PHARM. CHEMIC. AND MEDICAL SUPPLIES ÉGYPTE Industrie pharmaceutique 179653 59838

22 475 COSMIVOIRE CÔTE D’IVOIRE Industrie cosmétique 175545 25380

23 483 CIPLA MEDPRO (EX-ENALENI PHARMACEUTICALS) AFRIQUE DU SUD Industrie pharmaceutique 170151 21558

24 - LAB. DE PROD. PHARMACEUTIQUES D’AFRIQUE DU NORD MAROC Industrie pharmaceutique 156863 ND

25 - AFRICA GLASS INDUSTRIES AFRIQUE DU SUD Industrie du verre 152166 – 40094




Branle-bas de combat dans les télécomsafricaines ! En l’espace d’un an à peine,le secteur a été totalement chamboulépar une vague de fusions-acquisitions

comme il n’en avait pas connu depuis plu-sieurs années. Citons notamment le rachat dugroupe panafricain Celtel par le koweïtien MTC.Rebaptisé depuis Zain, ce dernier a attiré denouveau toutes les attentions après l’annonce,au milieu de l’année 2009, du projet de ces-sion de ses activités subsahariennes. La valsedes prétendants s’est achevée avec le choix del’indien Bharti Airtel, qui s’est donc offert ZainAfrica dans les premiers mois de 2010 pour lamodique somme de 10,7 milliards de dollars. Dequoi faire basculer plusieurs mastodontes destélécoms, dont Zain Nigeria (1,3 milliard de dol-

lars de revenus et 15 millions de clients) dansl’escarcelle du groupe indien. Nouveau venusur le continent, celui-ci est devenu d’un seulcoup incontournable, avec 43 millions de clients.Mais le succès de l’opération reste à confirmer :Bharti devra en effet s’atteler sérieusement auredressement financier des opérateurs rachetésqui ont, pour la plupart d’entre eux, affiché en2009 des pertes (125 millions de dollars rienque pour Zain Nigeria). Une exception dans unsecteur généralement très rentable !

À peine cette affaire bouclée, une autre pre-nait le relais. La cession par l’égyptien OrascomTelecom de ses activités, via un projet de fusionavec le géant sud-africain et panafricain MTN.Soit l’alliance entre les numéros 1 et 5 de notreclassement. Cette ambition a été rapidement

Vague de fusions-acquisitionsTélécoms


RANG

2010

RANG

DANS

LES50

0


RÉSULTATNET

1 5 MTN GROUP AFRIQUE DU SUD Opérateur de téléphonie mobile 15092695 2313646

2 9 VODACOM GROUP AFRIQUE DU SUD Opérateur de téléphonie mobile 7891689 566244

3 12 VODACOM SOUTH AFRICA AFRIQUE DU SUD Opérateur de télécommunications 6799107 ND

4 17 TELKOM AFRIQUE DU SUD Opérateur de télécommunications 5164010 508433

5 18 ORASCOM TELECOM ÉGYPTE Opérateur de télécommunications 5064790 379472

6 24 MTN NIGERIA NIGERIA Opérateur de téléphonie mobile 4493011 ND

7 25 MTN SOUTH AFRICA AFRIQUE DU SUD Opérateur de téléphonie mobile 4469148 ND


9 63 ORASCOM TÉLÉCOM ALGÉRIE (OTA) ALGÉRIE Opérateur de téléphonie mobile 1867837 ND

10 65 TELECOM EGYPT ÉGYPTE Opérateur de télécommunications 1804409 553764

11 94 ZAIN NIGERIA NIGERIA Opérateur de téléphonie mobile 1306500 – 125400

12 99 STÉ NATIONALE DE TÉLÉCOM. DU SÉNÉGAL SÉNÉGAL Opérateur de télécommunications 1204020 395960

13 118 SAFARICOM KENYA Opérateur de téléphonie mobile 1060427 191319

14 125 ZAIN SUDAN SOUDAN Opérateur de téléphonie mobile 994300 351500

15 131 MOBINIL ÉGYPTE Opérateur de téléphonie mobile 944133 ND


17 147 MTN GHANA GHANA Opérateur de téléphonie mobile 764025 ND


19 172 MÉDI TÉLÉCOM MAROC Opérateur de télécommunications 657317 ND


21 202 SUDANESE TELECOM CO. SOUDAN Opérateur de télécommunications 550340 38388

22 243 MTN CÔTE D'IVOIRE CÔTE D'IVOIRE Opérateur de téléphonie mobile 441198 34389


24 270 PINNACLE TECHNOLOGY HOLDINGS AFRIQUE DU SUD TIC 382042 14847





abandonnée, notamment en raison de blocagespolitiques. Orascom multiplie en effet les diffi-cultés en Algérie, où il possède la marque Djezzy(1,9 milliard de dollars de chiffre d’affaires). Lafirme a fait l’objet d’un redressement fiscal record.Surtout, les autorités locales ont été échaudéespar la cession, début 2008, des activités cimentdu groupe Orascom au français Lafarge sansleur assentiment. Autant dire quele rapprochement entre MTN etOrascom Telecom n’a pas suscitéun vif enthousiasme à Alger…

Privé de fusion avec MTN,Orascom Telecom s’est donc venduau russe Vimpelcom, début octo-bre 2010. Mais la question dudevenir d’Orascom Algérie restaitincertaine au début de novem-bre 2010. Inconnu en Afrique,Vimpelcom y fait en réalité uneentrée modeste, puisque la cessionne comprend pas la part détenuepar Orascom dans Mobinil. Sur lecontinent, le leader russe sera pré-sent en Tunisie (Tunisiana), peut-être en Algérie (si l’État ne décidepas de préempter Djezzy) et surplusieurs petits marchés africainssecondaires (Centrafrique, Burundi,Namibie, Zimbabwe). L’avenir dirasi le groupe entend poursuivre unestratégie en Afrique subsaharienne ou s’il préféreraopter pour un désengagement pays par pays.

De son côté, un autre leader du secteur enAfrique, France Télécom, a continué sa politiquedes petits pas en s’implantant au Maroc, un anaprès avoir pris position en Tunisie. Le groupefrançais a pris 40 % du numéro deux du marchémarocain du mobile, Méditel, pour 640 millionsd’euros. La Caisse de dépôt et de gestion (CDG) etFinanceCom, ses deux actionnaires majoritairesdepuis la sortie de Portugal Telecom et de l’espa-gnol Telefónica en 2009, cherchaient à adosserleur société de téléphonie mobile à un opérateurde référence. C’est désormais chose faite et cesera utile sur un marché où la concurrence sefait croissante.

Derrière le leader Maroc Télécom et sonsecond, Méditel, pointe en effet le nez de Wana.Le troisième et très dynamique opérateur comptedepuis mars 2009 un nouvel actionnaire stra-tégique, Zain, qui a repris, en association avecun investisseur financier, 31 % du capital pour324 millions de dollars. Dans le même temps,France Télécom a mis un terme au conflit qui l’op-posait depuis plus d’un an à son partenaire dansMobinil, Orascom Telecom, via une solution quipermet au groupe français d’intégrer désormaisdans ses résultats consolidés le leader égyptien.

À l’inverse, MTN semble désormais un peuisolé. Treizième acteur mondial par le nombre

d’abonnés, le sud-africain a vu pour l’instantéchouer sa stratégie d’alliance Sud-Sud: avec lesindiens Reliance Communications puis BhartiAirtel, mais aussi avec Orascom.

Alors que le marché africain s’est développé àmarche forcée depuis une décennie, l’enjeu pourtous les opérateurs est désormais celui de la ren-tabilité. En effet, même si le chiffre d’affaires

des 25 premiers opérateurs africains a continuésa progression, la crise a largement diminué lesrevenus par utilisateur, déjà peu élevés. Les pre-miers effets de la concurrence se ressentent surles marges, et la progression du taux de péné-tration commence à fléchir. Plusieurs stratégiessont donc en cours : le rapprochement mobile-internet-fixe, avec pour objectif le développementd’internet, l’externalisation de certaines charges(notamment la gestion des infrastructures) etl’offre de nouveaux services (comme le paiementmobile). France Télécom est leader dans cettestratégie de convergence, mais certains de sesconcurrents, comme MTN, s’intéressent désor-mais à ce concept.

Bharti Airtel semble devoir être le premiergrand exemple africain en matière d’externalisa-tion. Suivant son modèle maison, le groupe indiena d’ores et déjà annoncé la cession de toutes sestours de télécommunications africaines à BhartiInfratel, une filiale du groupe. De quoi faire entrerdes liquidités pour le développement et allégerles finances. Enfin, l’offre de nouveaux services,comme le paiement mobile ou ceux liés à inter-net, est désormais le cheval de bataille de tous lesopérateurs. Avec cette nouvelle étape, les télécomsafricaines espèrent maintenir la croissance qui afait de chacun des 25 opérateurs présents dansnotre classement l’une des toutes premières entre-prises de son pays, grosse pourvoyeuse d’emploismais aussi de recettes fiscales. ■ FRÉDÉRIC MAURY

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Événementde l’année2009: lerachat de ZainAfrica (ici,en Ouganda)par le groupeindien BhartiAirtel.



La situation de Suez Canal Authority (SCA),rétrogradé de la première à la deuxièmeplace, résume à elle seule celle du transportmaritime en 2009: déprimée. La crise éco-

nomique a considérablement réduit les échangesinternationaux, et les armateurs ont été touchésde plein fouet par ce revers de conjoncture. SCA,dont les revenus sont proportionnels au traficmaritime dans le canal de Suez, ne publie tou-jours pas ses bénéfices mais affiche une baissede 20 % de son chiffre d’affaires (CA), qui cor-respond à une baisse équivalente du trafic puis-que seulement 17 228 navires ont emprunté lecanal en 2009 (soit 47 par jour), contre 21 415en 2008. C’est le transport de véhicules qui a leplus souffert, avec une baisse de 44 % du nom-bre de navires transporteurs.

Les grands armateurs sud-africains sont éga-lement à la peine en raison du ralentissementdes échanges commerciaux mondiaux. La plu-part enregistrent des baisses significatives deleur CA. Après plusieurs années de progressionsoutenue de son activité, le numéro un du sec-teur, Transnet, présent dans le fret ferroviaire,les ports et les pipelines, connaît une progres-sion de son CA de 35 % (en dollars) mais unebaisse de 14 % de son bénéfice net. C’est sur-tout la division ports et transport maritime qui asouffert de la crise, avec une baisse générale du

trafic et de la manutention por-tuaire. À l’inverse, le transportferroviaire est en progressionde 11,8 %, « grâce à la miseen service d’importants inves-tissements de manutention ».Transnet a taillé dans ses coûtspour faire face à la crise.

Le deuxième transpor-teur maritime sud-africain,Grindrod, subit encore plus bru-talement les effets de la crisemondiale. Son bénéfice netchute de 46 % après une année2009 jugée « exceptionnelle-ment bonne ». Le groupe noteque « les efforts déployés pourdiversifier l’activité transportmaritime vers une base pluslarge incluant la manutentionet la logistique portent leursfruits, puisque ces nouvellesactivités génèrent désormais lamoitié des revenus du groupe ».

Grindrod anticipait une nette amélioration desperformances en 2010, année de ses cent ansd’existence, « compte tenu de l’amélioration dela situation économique mondiale et du marchédes matières premières en particulier ».

Au Maghreb, la jeune société Marsa Maroc,créée en 2006, affiche un bénéfice égal à 16 %de son CA. Marsa Maroc, qui traite actuellementprès de 1 million de conteneurs par an, devrait entraiter 3 millions en 2014 avec l’entrée en servicedu terminal à conteneurs 4 du port de TangerMed II dont elle a été désignée attributaire.

L’année 2009 a également été difficilepour le secteur aérien, et même qualifiée de« pire année qu’ait jamais connue l’industrieaéronautique » par l’Association internationaledu transport aérien (Iata), avec la baisse dutrafic international de passagers la plus fortejamais enregistrée depuis la fin des années1940. Certaines grandes compagnies aériennesafricaines améliorent pourtant leurs résultats.La première d’entre elles, Egyptair, enregistreune baisse de 9 % de son résultat net, alorsque son CA a augmenté de 9 %. La doyenne,Ethiopian Airlines, multiplie par deux son béné-fice net, qui dépasse 10 % de son CA. La compa-gnie a transporté 2,8 millions de passagers en2009, soit 12 % de plus que l’année précédente,

Un difficile redémarrageTransports

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Le traficmaritimea été touchéde plein fouetpar la baissedes échangescommerciaux,et le transportde véhicules(ici, à Abidjan)a fortementsouffert.



et 101000 tonnes de fret. De nouvelles desser-tes ont été ouvertes vers Abuja, Ouagadougou,Lubumbashi, Riyad, Malabo… et huit appareilsQ400 ont été achetés auprès du constructeurcanadien Bombardier.

Kenya Airways enregistre aussi de bonsrésultats financiers, après un exercice 2008 mar-qué par un important déficit. Son CA progressede 5 %. Durant l’année 2009, Kenya Airwaysa acquis son quatrième Boeing 737-800 et sonsixième Boeing 767-300. La compagnie a ouvertdes vols directs vers Gaborone, Ndola, Banguiet Kisangani.

Tunisair a subi une baisse de trafic sensi-ble : 3,5 millions de passagers, soit 7,2 % demoins qu’en 2008, ce qui constitue le chiffre leplus faible depuis 2003. Quant au fret, il chuteà 9,6 millions de tonnes de marchandises, soit10,5 % de moins et le plus bas niveau de cesquinze dernières années. Néanmoins, son CAprogresse de 7,8 % et son bénéfice net atteint5,3 % du CA. La situation est également dif-ficile pour son concurrent Nouvelair Tunisie,dont le CA stagne et dont le bénéfice net chutede moitié. La compagnie privée fondée en 1989et dirigée par Belhassen Trabelsi a transporté

1,8 million de passagers l’an dernier, contre2,4 millions en 2008. Après sa fusion en 2008avec Karthago Airlines, Nouvelair a pris lecontrôle, en août 2009, de Koral Blue Airlines,une compagnie charter tuniso-égyptienne quirelie l’Europe à l’Égypte.

En Afrique du Sud, derrière South AfricanAirways, traditionnellement de loin la premièrecompagnie aérienne africaine, le petit transpor-teur Comair, qui exploite les lignes régionales deBritish Airways depuis Johannesburg, gagne cinqplaces au classement en se hissant au 14e ranggrâce à une forte progression de son CA.

Dans le secteur ferroviaire, l’Office nationaldes chemins de fer du Maroc (ONCF) connaît unelégère baisse de son CA. Le nombre de voyageurstransportés progresse, de 27,5 millions en 2008à 29,6 millions en 2009, mais le trafic marchan-dises régresse pour la deuxième année consé-cutive, de 31,7 millions à 25 millions de tonnes.Durant l’année, l’ONCF a mis la dernière mainà son programme d’investissements 2010-2015,qui comprend notamment la construction de laportion Casablanca-Tanger du train à grandevitesse maghrébin (TGVM). ■ ANTOINE LABEY


RANG

2010

RANG

DANS

LES50

0


RÉSULTATNET

1 20 TRANSNET AFRIQUE DU SUD Tous services transports 4800940 412954

2 27 SUEZ CANAL AUTHORITY ÉGYPTE Logistique portuaire 4289500 ND

3 36 GRINDROD AFRIQUE DU SUD Transport maritime 3733441 126972

4 40 SOUTH AFRICAN AIRWAYS AFRIQUE DU SUD Transport aérien 3420977 51551

5 66 EGYPTAIR AIRLINES ÉGYPTE Transport aérien 1796608 37612

6 81 ROYAL AIR MAROC MAROC Transport aérien 1542539 ND

7 124 NATIONAL PORTS AUTHORITY AFRIQUE DU SUD Logistique portuaire 1005892 ND

8 129 ETHIOPIAN AIRLINES ÉTHIOPIE Transport aérien 947176 104342

9 136 KENYA AIRWAYS KENYA Transport aérien 893484 25702

10 152 SOCIÉTÉ TUNISIENNE DE L’AIR TUNISIE Transport aérien 748631 40766


12 212 AIR MAURITIUS MAURICE Transport aérien 532763 83809

13 225 NATIONAL NAVIGATION CO. ÉGYPTE Transport maritime 499224 62050

14 257 COMAIR AFRIQUE DU SUD Transport aérien 411037 9848

15 278 NOUVELAIR TUNISIE TUNISIE Transport aérien 365973 22098

16 296 OFFICE NATIONAL DES CHEMINS DE FER DU MAROC MAROC Transport ferroviaire 335309 -44800

17 325 OFFICE NATIONAL DES AÉROPORTS MAROC Logistique aéroportuaire 299294 61967

18 330 SOCIÉTÉ D’EXPLOITATION DES PORTS - MARSA MAROC MAROC Logistique portuaire 297788 49067

19 361 TRENCOR AFRIQUE DU SUD Transport maritime 263978 34918

20 366 COMARIT MAROC Transport maritime 257575 ND

21 437 SANTOVA LOGISTICS AFRIQUE DU SUD Organisation du transport de fret 201336 505

22 447 EGYPTAIR MAINTENANCE & ENGINEERING ÉGYPTE Logistique aéroportuaire 196229 28074

23 448 NU WORLD HOLDINGS AFRIQUE DU SUD Organisation du transport de fret 194559 3367

24 458 COMPAGNIE TUNISIENNE DE NAVIGATION TUNISIE Transport maritime 185836 2839

25 462 OFFICE DE L’AVIATION CIVILE ET DES AÉROPORTS TUNISIE Logistique aéroportuaire 182825 56010




Après des années de croissance, les majorssud-africaines ont souffert. Avec un exer-cice 2009 marqué par la récession écono-mique, les 50 premières entreprises du

pays ont vu leur chiffre d’affaires (CA) cumuléaugmenter de 28 % en 2009 (en dollars), aprèsavoir baissé l’année précédente de 16 %. Une vic-toire en trompe-l’œil, car à monnaie constante (lerand est très fluctuant), la progression n’aurait étéque de 1 %. Les profits, en revanche, ont continuéleur dégringolade: le bénéfice net cumulé des 50a de nouveau reculé en 2009 (– 14 % en dollars),

portant à près de 40 % la baissede la rentabilité totale de 2007 à2009. La situation aurait pu êtrepire: le PIB sud-africain a reculéde 1,8 % sur l’ensemble de l’an-née 2009, et l’Afrique a connuun fort ralentissement. Pour desentreprises sud-africaines deve-nues véritablement panafricai-nes, voire multinationales, lesconséquences sur l’activité et larentabilité étaient inévitables.

Dans le détail, toutefois, lasituation se révèle contrastée.MTN, dont le principal paysd’activ ité est désormais leNigeria (devant l’Afrique duSud en termes de CA), a vu sesrevenus poursuivre leur crois-sance et a maintenu une margeopérationnelle (marge d’Ebitda)très élevée, à plus de 41 %. Legroupe de téléphonie est désor-mais la première entreprisesud-africaine en termes debénéfices nets mais il n’est tou-tefois pas parvenu à se hisser

au second rang en termes de CA. Devant lui seplacent toujours Bidvest et le chimiste Sasol. Cedernier garde la pole position en ayant toutefoisvu ses bénéfices chuter de 35 %.

Loin derrière, De Beers a également connuune belle dégringolade, emporté par les dif-ficultés du secteur international du luxe. Legroupe diamantifère, qui s’était hissé de la 10e

à la 4e place sud-africaine en 2008, a chuté à

la 25e place en 2009. Également affectés par lacrise, les groupes de platine (Anglo Platinum etImpala Platinum) ont subi les difficultés du sec-teur automobile (principal acheteur de platine) etperdu plusieurs places dans notre classement.

Dans le sens de la montée, il faut noter labelle progression d’Eskom. Terriblement mal-menée en 2008 et 2009, mise en cause pour descoupures d’électricité récurrentes et une incapa-cité à alimenter en énergie la croissance de cer-tains grands secteurs (notamment les mines), lasociété nationale d’électricité grimpe cette annéeà la 4e place. Dotée de nouveaux dirigeants, ellea surtout retrouvé la rentabilité en 2009, aprèsles pertes monumentales (plus de 1 milliard dedollars) de l’année précédente.

Mais l’actualité est désormais marquée parles grands groupes de distribution alimentaire.Parmi eux, Shoprite tient la tête, avec une pré-sence dans 17 pays. Il bondit de la 11e à la 6e placede notre palmarès. Pick’n Pay progresse aussi,bien que plus modestement, en passant du 10e au8e rang. Massmart passe de la 15e à la 12e place.Bien que moins connu dans le reste de l’Afrique,ce dernier a fait parler de lui dans les derniersjours de septembre 2010. Le leader mondial de lagrande distribution, l’américain Walmart, a pro-posé environ 4 milliards de dollars pour s’offrircette chaîne de supermarchés. Une opération quilui permettrait d’acquérir un poids lourd (5,8 mil-liards de dollars de CA) en pleine croissance etprésent dans une quinzaine de pays d’Afriquesubsaharienne (environ 250 magasins).

Au-delà du cas Massmart, les entreprises sud-africaines dans leur ensemble sont désormais ànouveau au cœur des ambitions africaines desgroupes internationaux. Alors que la vague desfusions-acquisitions reprend, elles sont en effetvues comme un moyen de s’installer en Afrique enlimitant les risques, tant politiques qu’en matièrede gouvernance. Mi-2010, le géant japonais NTTa ainsi déboursé plus de 3 milliards de dollarspour s’offrir Dimension Data (DiData), un groupede télécoms (3,9 milliards de dollars de CA) néen Afrique du Sud et très bien positionné sur sonmarché historique, l’Afrique. Les opérations de cetype devraient se multiplier. ■ FRÉDÉRIC MAURY

Afrique du Sud

■Population49,3 millions

■ PIB (en dollars, 2009)286 milliards

■ Dette totale (en dollars, 2009)75,1 milliards

■ Taux de changeau 31.10.20101 dollar = 6,95 rands

■ Croissance du PIB (en %)

■ PIB par habitant (en dollars)

SOURCES:BAN

QUEMON

DIALE–BAD–OA

NDA.CO

M

2006 2007 2008 2009

2006 2007 2008 2009

-1,85,5

3,75,6

59335468 5666 5799

(7,74 rands au 31.10.2009)

Les profits dégringolent

C L A S S E M E N T S E T A N A LY S E S PA R PAY S


LES 50 PREMIÈRES ENTREPRISES SUD-AFRICAINESRang

2010

RANG

DANS

LES500 SOCIÉTÉ ACTIVITÉ CHIFFRE

D’AFFAIRESRÉSULTAT

NET

1 3 SASOL Industrie chimique 18583050 1840023

2 4 THE BIDVEST GROUP Commerce de détail 15157520 392094

3 5 MTN GROUP Opérateur de téléphonie mobile 15092695 2313646

4 6 ESKOM Production & distribution d’électricité 9600397 488048

5 7 SANLAM Assurances 8179664 685020

6 8 SHOPRITE HOLDINGS Commerce de détail 7997328 269404

7 9 VODACOM GROUP Opérateur de téléphonie mobile 7891689 566244

8 10 PICK’N PAY STORES HOLDINGS Commerce de détail 7379305 160288

9 11 IMPERIAL HOLDINGS Holding 7318434 204657

10 12 VODACOM SOUTH AFRICA Opérateur de télécommunications 6799107 ND

11 13 STEINHOFF INTERNATIONAL HOLDINGS Ameublement 6476753 505979

12 14 MASSMART HOLDINGS Commerce de détail 5814611 163254

13 15 BARLOWORLD Groupe diversifié 5693718 99632

14 16 SAPPI Papeterie 5369000 – 177000

15 17 TELKOM Opérateur de télécommunications 5164010 508433

16 19 ANGLO PLATINUM CORP. Extraction de minerais 4981195 421717

17 20 TRANSNET Tous services transports 4800940 412954

18 22 AVENG Groupe diversifié 4553101 281895

19 23 MURRAY & ROBERTS HOLDINGS Travaux publics 4551847 315115

20 25 MTN SOUTH AFRICA Opérateur de téléphonie mobile 4469148 ND

21 26 SPAR GROUP Commerce de détail 4348781 100468

22 28 SAB MILLER SOUTH AFRICA Industrie des boissons 4214000 ND

23 29 ANGLOGOLD ASHANTI Extraction de minerais 4145041 – 372373

24 30 GOLD FIELDS Extraction de minerais 3921496 207030

25 32 DE BEERS CONSOLIDATED MINES Extraction de minerais 3840000 – 743000

26 34 NASPERS Médias 3774690 532809

27 35 DATATEC Informatique, bureautique 3738026 29974

28 36 GRINDROD Transport maritime 3733441 126972

29 37 IMPALA PLATINUM HOLDINGS Extraction de minerais 3521633 811616

30 38 ARCELOR MITTAL SOUTH AFRICA Métallurgie, sidérurgie 3451122 -64444

31 40 SOUTH AFRICAN AIRWAYS Transport aérien 3420977 51551

32 42 EDGARS CONSOLIDATED STORES Commerce de détail 3353782 – 142100

33 43 KUMBA RESOURCES Intermédiation financière 3155867 940370

34 44 NETWORK HEALTHCARE HOLDINGS Gestion des hôpitaux 3132138 236070

35 45 OLD MUTUAL LIFE ASSURANCE CO. Assurances 3113129 725332

36 47 ALLIED ELECTRONICS CORP. Équipements de bureautique 3011340 73207

37 48 LIBERTY GROUP Assurances 2965770 31818

38 49 WOOLWORTHS HOLDINGS (WHL) Commerce de détail 2955564 169846

39 51 TIGER BRANDS Agroalimentaire 2754427 335095

40 52 NAMPAK Emballage, conditionnement 2640531 27247

41 55 MEDI CLINIC CORP. Gestion des hôpitaux 2310950 142640

42 57 MC CARTHY RETAIL Concessionnaire automobile 2219676 ND

43 59 PIONEER FOODS GROUP Agroalimentaire 2195397 75569

44 60 MASSCASH Commerce de détail 2051381 ND

45 61 EXXARO RESOURCES Exploitation minière 2023513 137921

46 62 WILSON BAYLY HOLMES - OVCON Travaux publics 1991131 129805

47 69 JD GROUP Commerce de détail 1742144 10112

48 70 SANTAM Assurances 1738369 150459

49 71 NEW CLICKS HOLDINGS Commerce de détail 1719522 63716

50 75 HOSKEN CONSOLIDATED INVESTMENTS Groupe diversifié 1636266 179511



C L A S S E M E N T S E T A N A LY S E S P A R P AY S

Algérie

L’ année a été difficile pour Sonatrach,première entrepr ise du pays et ducontinent. Tout au long de 2009, etdepuis le début de 2010, de nombreux

nuages se sont amoncelés au-dessus de l’en-treprise publique. La chute du prix du barildepuis la mi-2008 a eu un impact dévasta-teur sur les comptes du groupe. En 2008, lechiffre d’affaires (CA) du géant nord-africaindes hydrocarbures s’était envolé à 71,4 mil-l iards de dollars pour un résultat net de8,1 milliards de dollars. En 2009, les ventesde l’entreprise publique ont chuté à 47,5 milliardsde dollars, alors que le résultat net s’est effondréà 3,8 milliards de dollars. Entre-temps, dansun monde en crise, le prix moyen du baril

de brut a fondu de 99,20 dol-lars en 2008 à 61,50 dollarsen 2009.

Par ailleurs, le différendsur le prix du mètre cube degaz qui doit transiter par legazoduc Medgaz (8 milliardsde m3 par an environ) enve-nime toujours les relationsentre l’espagnol Gas Naturalet Sonatrach. Le démarragede l’installation, programmépour 2009, aura lieu en 2011.Mais, sur tout, le soupçonsur des marchés truqués adécapité l’entreprise. Le PDGMohamed Mez iane a étéremercié en janvier 2010, etson départ s’est accompagnédu limogeage de plusieurscadres dir igeants. Et lorsdu remaniement ministérielde mai 2010, le ministre del’Énergie et des Mines, ChakibKhelil, qui avait assuré unetutelle très forte sur l’entre-prise pendant une décennie,

a lui aussi été débarqué.Depuis la fin de 2009, les autorités enquê-

tent sur d’éventuels liens entre des cadres de lasociété nationale et des représentants de grou-pes pétroliers. Ces investigations plombent l’am-biance au sein de Sonatrach et paralysent sonfonctionnement. Ce n’est que le 22 septembreque le groupe public a signé son premier contraten 2010, avec l’ouverture des plis pour l’attribu-

tion du marché de la réhabilitation de la raffine-rie d’Alger, remporté par le français Technip.

De son côté, Cevital (agroalimentaire, dis-tribution automobile, fabrication de verre, etc.),autre figure emblématique de l’économie algé-rienne qui figure dans la liste des 40 « AfricanChallengers » répertoriés par le cabinet améri-cain Boston Consulting Group, n’a pas connu lemême dynamisme qu’à l’accoutumée. Alors quele groupe connaissait une croissance à deuxchiffres ces dernières années, ses ventes se sontstabilisées à 1,8 milliard de dollars en 2009,et le résultat net est tombé de 344 millions dedollars à 256 millions pour la même période. Etsi le premier groupe privé algérien demeure lecinquième dans son pays en 2009, il plonge dela 3e à la 7e place dans le classement continentalde l’industrie agroalimentaire.

Premier exportateur algérien hors hydro-carbures, le groupe d’Issad Rebrab poursuitmalgré tout sa marche en avant. Cevital a desprojets (cimenterie, sidérurgie, pétrochimie eténergies renouvelables) qui demandent 7 mil-liards de dollars d’investissements. Et pourrépondre aux règles internationales, le groupes’est inspiré des principes et des normes degouvernance des entreprises occidentales.Son conseil d’administration possède ainsi uncomité des rémunérations, une initiative pion-nière dans le Maghreb.

Malgré la performance de Cevital, leclassement traduit toujours le poids prépondé-rant des hydrocarbures, avec trois entreprisesliées à ce secteur dans les dix premières. Autresecteur clé, la téléphonie. Les trois opérateurs– Orascom Telecom (3e), qui grignote une placemalgré ses démêlés avec les autorités, AlgérieTélécom (7e) et Wataniya Telecom (9e) – sontdans le top 10. De fait, comme chaque année,le classement met en lumière la difficulté chro-nique des autorités du pays à faire émerger uneindustrie et un secteur privé pour développeret diversifier l’économie. Dans les 20 premiersgroupes, la moitié relève directement deshydrocarbures ou des télécoms. Pour palliercette faiblesse qui nourrit la forte dépendancedu pays aux importations, le gouvernements’est engagé devant les députés, le 22 octo-bre 2010, à faire passer le poids de l’industriedans le PIB de 5,3 % en 2009 à 10 % en 2014.Rendez-vous est pris. ■ JEAN-MICHEL MEYER

Coup de pompe des leadersSO

URCES:BAN

QUEMON

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NDA.CO

M


■ PIB (en dollars, 2008)140,6 milliards


■ Taux de changeau 31.10.20101 dollar = 72,33 dinars



2006 2007 2008 2009

2,1

3 2,4

2

(71,06 dinars au 31.10.2009)

2006 2007 2008 2009

401135134975

4029



LES 50 PREMIÈRES ENTREPRISES ALGÉRIENNESRA

NG2010

RANG

DANS



NET

1 1 SONATRACH Hydrocarbures 47479918 3820683

2 39 ENTR. NAT. DE DISTR. ET DE COM. DES PROD. PÉTROLIERS Hydrocarbures, services annexes 3437127 130025

3 63 ORASCOM TELECOM ALGÉRIE (OTA) Opérateur de téléphonie mobile 1867837 ND

4 64 SOCIÉTÉ NATIONALE DE L’ÉLECTRICITÉ ET DU GAZ Production & distribution d’électricité et de gaz 1826891 62953

5 67 CEVITAL Agro-industrie 1788067 255570

6 144 COSIDER Travaux publics 821318 152342

7 145 ALGÉRIE TÉLÉCOM Opérateur de télécommunications 774816 34416

8 153 AIR ALGÉRIE Transport aérien 744435 ND

9 291 WATANIYA TELECOM ALGÉRIE Opérateur de téléphonie mobile 344248 1477

10 306 SOCIÉTÉ NATIONALE DES TABACS ET DES ALLUMETTES Industrie du tabac 323617 157406

11 314 ENTREPRISE NATIONALE DE TRAVAUX AUX PUITS Hydrocarbures 315678 62401

12 316 ENTREPRISE NATIONALE DE FORAGE Hydrocarbures 309868 17197

13 352 ENTREPRISE NATIONALE DE GÉOPHYSIQUE Service aux entreprises 270332 75945

14 362 ALGÉRIE POSTE Services postaux 262382 1423

15 374 SOCIÉTÉ NATIONALE D’ASSURANCES Assurances 250199 21437

16 394 SOCIÉTÉ NATIONALE DES VÉHICULES INDUSTRIELS Construction automobile 234313 ND

17 396 BIOPHARM Industrie pharmaceutique 233181 12383

18 411 ENTREPRISE NAT. DE GRANDS TRAVAUX PÉTROLIERS Hydrocarbures 220631 3562

19 421 GROUPE INDUSTRIEL DES PRODUCTIONS LAITIÈRES Industrie laitière 211801 – 33654

20 469 COMPAGNIE ALGÉRIENNE DES ASSURANCES Assurances 179357 11142

21 471 CIE ALGÉRIENNE D’ASSURANCES ET DE RÉASSURANCE Assurances 178214 14703

22 491 SEMOULERIE INDUSTRIELLE DE LA MITIDJA Agroalimentaire 167821 ND

23 - HYPROC SHIPPING CO. Hydrocarbures, services annexes 160742 47484

24 - ENTREPRISE NATIONALE DES PEINTURES Parachimie 152000 23172

25 - HENKEL ALGÉRIE Industrie chimique 146509 ND

26 - SOCIÉTÉ NATIONALE DE GÉNIE CIVIL ET BÂTIMENTS Génie civil 134996 7556

27 - GROUPE SAÏDAL Industrie pharmaceutique 134400 38640

28 - SOCIÉTÉ NATIONALE DE PÉTROCHIMIE Industrie chimique 129093 ND

29 - SOCIÉTÉ DE TRAVAUX D’ÉLECTRIFICATION Production & distribution d’électricité et de gaz 126336 5752

30 - COMPAGNIE CENTRALE DE RÉASSURANCE Assurances 121538 7930

31 - SOCIÉTÉ NATIONALE DES TRANSPORTS ROUTIERS Transport routier 105155 6572

32 - ENTREPRISE PORTUAIRE D’ARZEW Logistique portuaire 85199 44652

33 - ENTREPRISE NAT. DES MATÉRIELS DE TRAVAUX PUBLICS Matériaux de construction 83785 645

34 - ENTREPRISE NATIONALE DE MONTAGE INDUSTRIEL Constructions métalliques 82656 5963

35 - CIE INTERNAT. D’ASSURANCE ET DE RÉASSURANCE Assurances 81648 3279

36 - ENTREPRISE NAT. DES IND. DE L’ÉLECTROMÉNAGER Fabrication d’appareil électriques 75264 ND

37 - SOCIÉTÉ DES CORPS GRAS DE BÉJAÏA - LA BELLE Agro-industrie 67128 5457

38 - AMIMER ÉNERGIE Fabrication d’appareils électriques 66204 5482

39 - ENTREPRISE NAT. DE PROD. DE MATÉRIELS AGRICOLES Concessionnaire 61071 – 54

40 - SGSIA AÉROPORT D’ALGER Logistique aéroportuaire 60859 11524

41 - ENTREPRISE PORTUAIRE DE SKIKDA Logistique portuaire 60243 ND

42 - ENTR. NAT. D’APPROVISIONNEMENT EN BOIS ET DÉRIVÉS Import-export 54191 2919

43 - ENTREPRISE NAT. DES AMÉNAGEMENTS HYDRAULIQUES Génie civil 53966 156

44 - CAISSE NATIONALE DE MUTUALITÉ AGRICOLE (CNMA) Assurances 53352 ND

45 - ENTREPRISE PORTUAIRE D’ORAN Logistique portuaire 52678 17476

46 - GROUPE INDUSTRIEL PAPIER ET CELLULOSE Papeterie 46417 3144

47 - GROUPE HYDRO-CANAL Travaux publics 43707 3037

48 - NOUVELLES CONSERVERIES ALGÉRIENNES - ROUIBA Industrie des boissons 43031 488

49 - DAHLI Promotion immobilière 40989 3314

50 - GÉNÉRAL EMBALLAGE Emballage, conditionnement 38053 2071




Avec un taux de 3,5 %, contre 5 % en 2008,la croissance s’est ralentie en 2009. Maiselle est toutefois restée positive grâce audynamisme du secteur minier et des ser-

vices, qui devraient enregistrer en 2010 et 2011une croissance de 11 % tirée par le commerce, letransport et le secteur financier.

Ces tendances se reflètent dans les bons résul-tats de la Société nationale burkinabè d’hydro-carbures (Sonabhy), poids lourd du pays, qui

enregistre une hausse de 46 millions de dollarsde son chiffre d’affaires (CA) entre 2008 et 2009et un résultat net positif de 52 millions. L’Officenational des télécommunications, introduit à laBourse régionale des valeurs mobilières d’Abid-jan en mai 2009 – une première dans le pays –,voit lui aussi son CA et ses bénéfices augmenterrespectivement de 34 millions et 3 millions dedollars. Malgré un CA en recul, Zain reste quant àlui en tête de la téléphonie mobile… en attendantl’arrivée d’un nouvel opérateur.

Dans l’industrie manufacturière, qui repré-sente 12 % du PIB, les Brasseries du BurkinaFaso (Brakina) voient leur CA progresser deprès de 20 millions de dollars. Petite embellieaussi pour la Centrale d’achats des médica-ments essentiels génériques et des consomma-bles médicaux (Cameg), qui s’est dotée d’unenouvelle agence commerciale, à Dédougou, enjuin 2010. Son CA atteint 49 millions de dollarset son résultat net est positif, à 3,9 millions. Lasanté n’a pas de prix. ■ MURIEL DEVEY

Burkina Faso



■ Dette totale (en dollars, 2009)1,7 milliard

■ Taux de changeau 31.10.20101 dollar = 464,11 F CFA(434,16 F CFA au 31.10.2009)



2006 2007 2008 2009

2006 2007 2008 2009

3,53,6

55,5

460406528 517

SOURCES:BAN

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LES 20 PREMIÈRES ENTREPRISES BURKINABÈ

RANG

2010

RANG

DANS



NET

1 195 SOCIÉTÉ NATIONALE BURKINABÈ D’HYDROCARBURES Hydrocarbures, services annexes 577543 52488

2 311 SOCIÉTÉ BURKINABÈ DES FIBRES TEXTILES Coton 316467 – 109

3 382 TOTAL BURKINA Hydrocarbures, services annexes 241368 5439

4 426 OFFICE NATIONAL DES TÉLÉCOMMUNICATIONS Opérateur de télécommunications 208336 21365

5 - ZAIN BURKINA FASO Opérateur de téléphonie mobile 125700 16100

6 - SOCIÉTÉ DES BRASSERIES DU BURKINA FASO (BRAKINA) Industrie des boissons 124259 ND

7 - LOTERIE NATIONALE BURKINABÈ Jeux de hasard 74189 1252

8 - MANUFACTURE BURKINABÈ DE CIGARETTES Industrie du tabac 68058 2289

9 - CAISSE NATIONALE DE SÉCURITÉ SOCIALE Assurances 67613 ND

10 - AIR BURKINA Transport aérien 53500 – 5350

11 - OFFICE NATIONAL DE L’EAU ET DE L’ASSAINISSEMENT (ONEA) Production & distribution d’eau potable 52196 3064

12 - CAMEG Industrie pharmaceutique 49031 3906

13 - HAGE INDUSTRIES Métallurgie, sidérurgie 37722 511

14 - NOUVELLE SOCIÉTÉ SUCRIÈRE DE LA COMOÉ Agro-industrie 33637 161

15 - SOCIÉTÉ NOUVELLE HUILERIE ET SAVONNERIE CITEC Industrie cosmétique 28961 627

16 - AGF ASSURANCES BURKINA Assurances 15336 1358

17 - FASO COTON Coton 14742 – 2324

18 - SOCIÉTÉ NATIONALE D’ASSURANCES ET DE RÉASSURANCE Assurances 13527 1314

19 - HAGE MATÉRIAUX Matériaux de construction 8855 291

20 - SOCIÉTÉ AFRICAINE DE PNEUMATIQUES Pneumatiques 8750 462


Quelques embellies



Le président Paul Biya table sur unecroissance de 4 % en 2011. Et, selon leDocument de stratégie pour la croissanceet l’emploi, feuille de route du gouverne-

ment pour la décennie 2010-2020, la croissancemoyenne annuelle doit atteindre 5,5 %. Maispour l’heure, la hausse du PIB reste en deçà desobjectifs, avec seulement 2,4 % en 2009 et uneprévision de 3,9 % pour 2010.

Du côté des entreprises, le ralentissementobservé l’an passé a coûté très cher. Dans lesecteur des hydrocarbures, la chute des coursdu brut a pesé lourdement sur les comptes. LaSociété nationale des hydrocarbures (SNH) resteen pole position mais voit son chiffre d’affaires(CA) s’effondrer à 1,1 milliard de dollars, soit

une baisse de 40 % sur l’exer-cice 2009. L’entreprise conservetoutefois un résultat net posi-tif, à 24,5 millions de dollarsen 2009, contre 47,5 millionsen 2008. Parmi ses projets dedéveloppement, la SNH prévoitde s’associer à Gaz de France(GDF) dans la constructiond’une usine de liquéfactionde gaz, qui aura une capacitéannuelle de production d’envi-ron 3,5 millions de tonnes.

Dans l’aval pétrolier, laSociété nationale de raffinage(Sonara) conserve sa deuxièmeplace dans notre classement.Mais, là encore, la baisse descours se traduit par une chutedu CA de 40 %, qui passe de1,7 milliard à 1 milliard entre2008 et 2009. En janvier 2010,la Sonara a contracté un prêt de68,6 millions d’euros auprès dugroupe Afriland First Bank pourmoderniser ses infrastructures.Un projet global de modernisa-

tion de la raffinerie de Limbé prévoit de porter laproduction annuelle de la société à 3,5 millionsde tonnes, contre 2,1 millions actuellement.

Dans l’agro-industrie, la Sodecoton affichedes résultats honorables. Ainsi, son CA est passéà 120 millions d’euros, contre 86,5 millions en2008, avec un résultat net positif. Toutefois, l’an-née 2008 avait été catastrophique, et la filièren’est pas tirée d’affaire. À la suite de la chute des

cours, le nombre de planteurs est passé à 250000en 2009, contre 350000 agriculteurs recensés ily a quelques années. La récolte de coton-grainea péniblement atteint 145000 t en 2009, contre300000 t au cours des précédentes campagnes.

La Société sucrière du Cameroun (Sosucam),pour sa part, affiche en 2009 des performancescomparables à celles de l’année précédente, pourun bénéfice net de 3 millions de dollars. Dans lafilière cacao, en revanche, la conjoncture est plu-tôt instable: les exportations camerounaises pourles sept premiers mois de la saison 2009-2010ont chuté de près de 5 % par rapport à la saisonprécédente. Ce qui n’a pas empêché la SIC-Cacaod’enregistrer un CA de 70 millions de dollars,contre 49 millions l’année précédente.

Enfin, dans l’industrie, Alucam, filiale deRio Tinto-Alcan, a annoncé son intention demaintenir ses projets d’investissements d’unmontant de 500 milliards de F CFA (environ1 milliard de dollars). Il prévoit l’extension del’usine et une augmentation de la capacité deproduction d’aluminium de 87000 t à 220000 tpar an, la construction d’une centrale hydroélec-trique à Nachtigal et la réalisation d’un barragede retenue d’eau à Lom Pangar. Parallèlement,Cameroon Alumina Limited (CAL), entreprised’extraction de la bauxite formée par l’améri-cain Hydromine, Dubai Aluminium et l’indienHindalco Industries, qui a annoncé avoir trouvédes réserves de 550 millions de tonnes de mine-rai, veut démarrer ses activités en 2013. Le pro-jet d’exploitation de bauxite à Ngaoundal coûteraentre 5 milliards et 6 milliards de dollars.

Autre pôle de développement, Kribi devraitbénéficier d’une concentration d’activités. Alucamprévoit la construction d’une nouvelle fonderied’une capacité de 1 million de tonnes d’alumi-nium, et celle d’un barrage hydroélectrique de1 000 mégawatts (MW) d’ici à 2015. En atten-dant, une nouvelle centrale à turbine à gaz de216 MW sera construite à Kribi, pour un coût de170 milliards de F CFA. Sa mise en service estprévue en décembre 2011.

Enfin, les travaux de construction du porten eau profonde de Kribi sont en cours de lan-cement. Le nouveau port, opérationnel en 2013,pourra accueillir des navires d’une capacitéallant jusqu’à 100 000 t et d’un tirant d’eau de15 à 16 mètres, ce qui permettra de désengorgerle port de Douala. ■ ZOÉ SUAREZ

Net ralentissement

Cameroun




■ Taux de changeau 31.10.20101 dollar = 464,11 F CFA



2006 2007 2008 2009

2006 2007 2008 2009

2,43,5 3,43,2

(434,16 F CFA au 31.10.2009)

11099851218 1119

SOURCES:BAN

QUEMON

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LES 50 PREMIÈRES ENTREPRISES CAMEROUNAISESRA

NG2010

RANG

DANS


D’AFFAIRES

RÉSUL-TATNET

1 119 SOCIÉTÉ NATIONALE DES HYDROCARBURES Hydrocarbures 1056000 24571

2 122 SOCIÉTÉ NATIONALE DE RAFFINAGE (SONARA) Hydrocarbures, raffinerie 1008460 ND

3 222 SA DES BRASSERIES DU CAMEROUN Industrie des boissons 515457 40829

4 252 MTN CAMEROUN Opérateur de téléphonie mobile 427144 ND

5 289 AES AFRICAN POWER CO. Production & distribution d’électricité 345563 ND

6 338 ORANGE CAMEROUN Opérateur de téléphonie mobile 289824 ND

7 425 STÉ DE TRADING ET D’EXPORT. DE PÉT. BRUT ET DE PRODUITS PÉT. Hydrocarbures, services annexes 210167 ND

8 441 CIMENTERIES DU CAMEROUN Matériaux de construction 198513 22949

9 - COMPAGNIE CAMEROUNAISE DE L’ALUMINIUM Aluminium 128702 ND

10 - SOCIÉTÉ DE DÉVELOPPEMENT DU COTON DU CAMEROUN Agro-industrie 120433 439

11 - CAMEROON RAILWAYS Transport ferroviaire 119423 4971

12 - OLAM CAM Import-export 119309 410

13 - SOCIÉTÉ SUCRIÈRE DU CAMEROUN Agro-industrie 110414 3054

14 - CAMI TOYOTA Concessionnaire automobile 99416 ND

15 - SHO CAMEROUN Concessionnaire automobile 98673 ND

16 - SOCIÉTÉ CAMEROUNAISE DE TRANSFORMATION DE L’ALUMINIUM Aluminium 98282 ND

17 - NESTLÉ CAMEROUN Agroalimentaire 91954 ND

18 - ADER CAMEROUN Commerce de détail 88264 2570

19 - FONDS SPÉCIAL D’ÉQUIPEMENT ET D’INTERV. INTERCOMMUNALE Service aux entreprises 81078 ND

20 - GROUPE PHP Agro-industrie 75097 ND

21 - SOCIÉTÉ CAMEROUNAISE DE PALMERAIES Agro-industrie 70532 ND

22 - SOCIÉTÉ INDUSTRIELLE CAMEROUNAISE DES CACAOS Agroalimentaire 70183 ND

23 - PORT AUTONOME DE DOUALA Logistique portuaire 68200 ND

24 - CAMEROUNAISE DES EAUX (EX-STÉ NAT. DES EAUX DU CAM.) Production & distribution d’eau potable 66847 ND

25 - GUINNESS CAMEROUN Industrie des boissons 65764 ND

26 - SOCIÉTÉ CAMEROUNAISE DE RAFFINAGE MAYA & CIE Industrie cosmétique 64 000 ND

27 - LA PASTA Agroalimentaire 50697 797

28 - HÉVÉA CAMEROUN Exploitation forestière 48967 ND

29 - SOCIÉTÉ LE GRAND MOULIN DU CAMEROUN Agroalimentaire 47597 6475

30 - GROUPE ALLIANZ CAMEROUN ASSUR. (EX-AGF CAM. ASSUR.) Assurances 45317 2550

31 - BRITISH AMERICAN TOBACCO CEMAC Industrie du tabac 41304 ND

32 - UNION TRADING INTERNATIONAL Import-export 40585 ND

33 - ALPI PIETRO & FILS CAMEROUN Exploitation forestière 38640 ND

34 - CHOCOLATERIE, CONFISERIE DU CAMEROUN Agroalimentaire 34482 ND

35 - COTONNIÈRE INDUSTRIELLE DU CAMEROUN Filature, tissage 33870 ND

36 - CHANAS ASSURANCES Assurances 31954 ND

37 - CAMEROON DEVELOPMENT CORP. Agro-industrie 31231 ND

38 - AGF CAMEROUN ASSURANCES VIE Assurances 30170 ND

39 - GROUPE ARNO Import-export 29660 657

40 - AXA ASSURANCES CAMEROUN Assurances 26607 ND

41 - SOCIÉTÉ AFRICAINE D’ASSURANCES ET DE RÉASSURANCE Assurances 25164 ND

42 - AFRICA FOOD AND DISTRIBUTION Grande distribution 22158 ND

43 - SOCIÉTÉ DES PALMERAIES DE LA FERME SUISSE Agro-industrie 21210 ND

44 - ACTIVA ASSURANCES Assurances 21188 1424

45 - SOCIÉTÉ ALIOS FINANCE CAMEROUN Intermédiation financière 20581 ND

46 - ECAM PLACAGES Menuiserie, scierie 19763 ND

47 - SOCIÉTÉ AFRICAINE FORESTIÈRE ET AGRICOLE DU CAMEROUN Agro-industrie 19365 ND

48 - WIJMA DOUALA Exploitation forestière 17852 ND

49 - PALLISCO Exploitation forestière 16853 ND

50 - SOCIÉTÉ CAMEROUNAISE DE TRANSFORMATION MÉTALLURGIQUE Métallurgie, sidérurgie 16681 ND




En 2009, la Côte d’Ivoire n’a pas trop pâti durevers de la conjoncture internationale. Etpour cause : le premier producteur mon-dial de cacao a bénéficié du niveau élevé

des cours mondiaux et de l’impact positif desréformes engagées dans le cadre de l’accordtriennal signé avec le Fonds monétaire inter-national (FMI) en mars 2009, qui a permis aupays d’atteindre le point de décision de l’Initia-tive PPTE (pays pauvres très endettés) le moissuivant. Du coup, la croissance économique aatteint 3,8 % en 2009, contre 2,3 % en 2008.Parmi les filières les plus dynamiques figurentl’agriculture, l’extraction minière, les télécoms etles transports. En revanche, trois secteurs – l’ex-ploitation forestière, l’industrie manufacturière

et le BTP – sont en recul.La croissance de 5,9 % du

secteur rural n’a pas profitéégalement à toutes ses filières.Ainsi la production de café,délaissée par les planteurs àcause de la baisse des prix mon-diaux, est en recul. On constateégalement une régression desfilières banane et ananas, quisubissent la concurrence del’Amérique latine, et de celledu coton, confrontée à la des-truction des semences de qua-lité dans l’ex-zone rebelle duNord et à la baisse des coursmondiaux. Le chiffre d’affai-res (CA) d’Ivoire Coton, dontle capital est détenu à 51 % parIndustrial Promotion ServicesWest A f r ica (groupe AgaKhan), pâtit de cette situationet chute de près de 6 millionsde dollars.

En revanche, la productionde cacao s’inscrit en hausse :1,2 million de tonnes en 2009

et 1,3 million en 2010. Reste que la culture estconfrontée au vieillissement des vergers et à lapersistance de maladies. Néanmoins, les mesu-res de restructuration, de modernisation et detransparence en cours devraient porter leursfruits d’ici à 2011. Il faut également mentionnerun léger rebond de la production d’hévéa, depalmier à huile et de noix de cajou (anacarde),des cultures vers lesquelles se sont tournés les

producteurs. Les bons résultats de ces filièressemblent s’être répercutés sur les CA des filia-les du groupe Olam : en hausse de 41 millionsde dollars pour Outspan Ivoire (exportation defèves de cacao et de café) et de 2,4 millions dedollars pour Olam Ivoire (traitement et expor-tation de noix de cajou).

Dans l’industrie, les évolutions sontcontrastées. L’agroalimentaire compte désor-mais une nouvelle unité de broyage et de trans-formation du cacao en produits semi-finis :Choco Ivoire, filiale du groupe Saf Cacao, dontles activités ont démarré en octobre 2010. Cequi devrait porter la capacité totale de trans-formation de cacao du pays à 440000 t, contre400000 t actuellement.

La Société de limonaderies et brasseriesd’Afrique (Solibra), un des poids lourds de labranche, voit son CA grimper de près de 24 mil-lions de dollars. Au sein du groupe Sifca, lesévolutions diffèrent selon les filiales. Sania, saraffinerie d’huile de palme, affiche un CA de385 millions de dollars et un résultat net de9 millions, et Sucrivoire une hausse de 2,3 mil-lions de son CA. De quoi compenser les baissesde ceux de Palmci (palmier à huile, 200 millionsde dollars de CA) et de la Société africaine deplantation d’hévéas (162 millions de dollars), quiaffichent toutefois des résultats positifs.

Touchée par le ralentissement dans l’exé-cution des travaux publics en 2009, l’activitédu BTP, des matériaux de construction et de lachimie est en recul. Bonnes performances, enrevanche, de l’industrie extractive. La produc-tion de pétrole a été portée à 18,6 millions debarils en 2009, contre 16,5 millions en 2008, àla suite de la reprise de l’exploitation des puitsdu champ Baobab. Quant à l’extraction de l’or,elle est passée de 2,9 t en 2008 à 6,6 t en 2009et pourrait atteindre 7,2 t en 2010, favorisée parla bonne tenue des cours mondiaux.

Dans les services (+ 3,7 %), le recul du com-merce de détail a été compensé par la bonnesanté des télécoms (+ 9 % en 2009), notammentde la téléphonie mobile, qui compte un nouvelopérateur. Et par celle des transports, dont lacroissance s’est maintenue à 5,9 % en 2009.

La reprise économique devrait se consoli-der en 2010. Quid de 2011 ? Tout dépendra duclimat politique qui prévaudra dans les moissuivant le scrutin présidentiel. ■ MURIEL DEVEY

Cacao en hausse

Côte d’Ivoire







2006 2007 2008 2009

(434,16 F CFA au 31.10.2009)

9848831137 1093

2006 2007 2008 2009

3,8

1,62,3

0,7

SOURCES:BAN

QUEMON

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LES 50 PREMIÈRES ENTREPRISES IVOIRIENNESRA

NG2010

RANG

DANS



NET

1 68 SOCIÉTÉ IVOIRIENNE DE RAFFINAGE (SIR) Hydrocarbures, raffinerie 1780416 – 80336

2 168 CARGILL CÔTE D’IVOIRE Agro-industrie 670 846 2978

3 178 SIFCA (GROUPE) Agro-industrie 632047 37168

4 189 COMPAGNIE IVOIRIENNE D’ÉLECTRICITÉ Production & distribution d’électricité 605720 12342

5 239 SOCIÉTÉ NATIONALE D’OPÉRATIONS PÉTROLIÈRES Hydrocarbures 448005 69372

6 243 MTN CÔTE D’IVOIRE Opérateur de téléphonie mobile 441198 34389

7 265 SANIA CIE Agro-industrie 385868 8917

8 328 CÔTE D’IVOIRE TÉLÉCOM Opérateur de télécommunications 298776 ND

9 333 TOTAL CÔTE D’IVOIRE Hydrocarbures, services annexes 294201 11 438

10 347 EUROFIND Groupe diversifié 274950 ND

11 350 OUTSPAN IVOIRE Agro-industrie 272184 808

12 369 SOCIÉTÉ MULTINATIONALE DE BITUMES Hydrocarbures, raffinerie 256008 – 4227

13 371 NESTLÉ CÔTE D’IVOIRE Agroalimentaire 253532 7020

14 378 SOCIÉTÉ DE LIMONADERIES ET BRASSERIES D’AFRIQUE Industrie des boissons 245460 30107

15 384 SOCIÉTÉ IVOIRIENNE DE PROMOTION DE SUPERMARCHÉS Grande distribution 237381 2180

16 418 INDUSTRIAL PROMOTION SERVICES WEST AFRICA Groupe diversifié 212470 ND

17 422 NSIA PARTICIPATIONS S.A Holding 210969 15060

18 438 PALMCI Agro-industrie 200122 5924

19 455 COMPAGNIE DE DISTRIBUTION DE CÔTE D’IVOIRE Commerce de détail 187126 2360

20 460 UNILEVER CÔTE D’IVOIRE Industrie cosmétique 183552 9275

21 466 SHELL CÔTE D’IVOIRE Hydrocarbures 180755 2195

22 474 COSMIVOIRE Industrie cosmétique 175545 25380

23 486 CKG HOLDING Groupe diversifié 169200 ND

24 499 SOCIÉTÉ AFRICAINE DE PLANTATION D’HÉVÉAS (SAPH) Production agricole 161803 13463

25 - SOCIÉTÉ IVOIRIENNE DES TABACS Industrie du tabac 154168 17290

26 - GROUPE COLINA Assurances 147022 9531

27 - SOCIÉTÉ DE DISTRIBUTION DES MARQUES Commerce de détail 137677 284

28 - BOLLORÉ AFRICA LOGISTICS CÔTE D’IVOIRE Tous services transports 134394 8703

29 LABOREX CÔTE D’IVOIRE Industrie pharmaceutique 128991 4512

30 LES GRANDS MOULINS D’ABIDJAN Agroalimentaire 124937 3628

31 - OLAM IVOIRE Organisation du transport de fret 122001 289

32 - SOCIÉTÉ DE DISTRIBUTION D’EAU DE LA CÔTE D’IVOIRE Production & distribution d’eau potable 115371 2645

33 - SOCIÉTÉ DES TUBES D’ACIER ET D’ALU. EN CÔTE D’IVOIRE Métallurgie, sidérurgie 111473 1833

34 - SOCIÉTÉ TROPICALE D’ENGRAIS ET DE PRODUITS CHIMIQUES Industrie chimique 109743 5966

35 - SOCIÉTÉ IVOIRIENNE DE CIMENTS ET MATÉRIAUX Matériaux de construction 100522 3658

36 - SOCIÉTÉ DES CAOUTCHOUCS DE GRAND-BÉRÉBY Industrie du caoutchouc 95983 9134

37 AIR IVOIRE Transport aérien 92893 – 45457

38 - SOCIÉTÉ DES TRANSPORTS ABIDJANAIS Transport urbain 83940 – 7254

39 - PETRO IVOIRE Hydrocarbures, services annexes 83123 1239

40 - FILTISAC Fabrication de produits textiles 67033 1164

41 - SUCRIVOIRE Agro-industrie 63017 3030

42 - PÊCHE ET FROID CÔTE D’IVOIRE Agro-industrie 57974 ND

43 - BERNABÉ CÔTE D’IVOIRE Commerce de détails 55000 ND

44 - COLINA ASSURANCES CÔTE D’IVOIRE Assurances 49644 4257

45 - CROWN SIEM Emballage, conditionnement 48746 9115

46 - BUREAU NAT. D’ÉTUDES TECHNIQUES ET DE DÉVELOPPEMENT Bâtiment 44865 3507

47 - IVOIRE COTON Coton 44414 2112

48 - AZITO ÉNERGIE Production & distribution d’électricité 43819 10685

49 - ALIOS FINANCE CÔTE D’IVOIRE Intermédiation financière 40788 835

50 - UNIWAX Filature, tissage 40537 ND




En 2009, les entreprises égyptiennes ontvu leurs performances entamées, avec unchiffre d’affaires (CA) cumulé en baissede 13 % en 2009 (à environ 47 milliards

de dollars) par rapport à 2008. Un résultatqui s’explique par la baisse de deux points dutaux de croissance du PIB. Pourtant, l’Égyptefait preuve de résilience face à la crise. Surla période 2010-2011, la croissance devraitatteindre 5,5 %. La consommation intérieureet l’investissement public restent soutenus. Lessecteurs de la construction, du commerce et desindustries extractives se portent bien.

Globalement, l’environnement des affairess’améliore. Selon le rapport « Doing Business2010 » de la Banque mondiale, le pays a pro-

gressé de dix rangs, se classant106e sur 183. L’Égypte a égale-ment progressé de dix placesdans le classement 2009-2010du « Global CompetitivenessReport » publié par le Foruméconomique mondial, se posi-tionnant 70e sur 133 pays. Ellerejoint par ailleurs le clan desCivets, acronyme désignantles nouveaux pays émergentspr omet teu r s (C olombie ,Indonésie, Vietnam, Égypte,Turquie, Afrique du Sud).

Cette année, avec un CAde plus de 5 milliards de dol-lars, c’est le groupe OrascomTelecom Holding (OTH) quis ’adjuge la tête du classe-ment, devançant Suez CanalAuthority. Le groupe de télé-phonie, fort de sa présence surle continent (Tunisie, Algérie,C e n t r a f r i q u e , B u r u n d i ,Namibie et Zimbabwe), estpassé début octobre 2010 sousla coupe de l’opérateur mobile

russe Vimpelcom, qui est entré au capitald’OTH à hauteur de 51,7 %. Le magnat égyp-tien Naguib Sawiris conserve le reste du capi-tal à travers le holding Weather Investments.C’est donc aujourd’hui au géant russe de réglerle litige avec les autorités d’Alger au sujet deDjezzy, la filiale algérienne d’Orascom, quifait l’objet d’un redressement fiscal record de230 millions de dollars.

Dans le secteur des télécoms en Égypte, lacroissance n’a guère été au rendez-vous en 2009.Loin derrière Orascom Telecom (– 3,4 %) etTelecom Egypt en 7e position (– 0,1 %), Mobinilvoit son CA diminuer de 47 %, à 944 millionsde dollars. La filiale égyptienne, détenue parOrascom et France Télécom, perd trois places.L’impact de la fusion entre OTH et Vimpelcomdevrait être sans conséquence en Égypte, l’ac-cord ne comprenant pas les actifs d’Orascomdans le pays. Mobinil sera géré par une nou-velle compagnie cotée à la Bourse du Caire età celle d’Alexandrie.

Pour Suez Canal Authority (2e rang), lacrise internationale continue de peser, avec uneréduction de son CA de 20 % en 2009. La baissemondiale des achats de biens de consommation,notamment ceux importés de Chine, a eu unimpact important sur l’activité du canal de Suez.Mais, selon le rapport publié en septembre 2010par l’Economist Intelligence Unit (EIU), les affai-res devraient reprendre en 2010.

De son côté, la société The Arab Contractors(Osman Ahmed Osman & Co) poursuit sonascension. L’entreprise de BTP gagne deux placeset se classe au 4e rang, avec un CA en hausse de23 %, à 2,7 milliards de dollars, et un bénéficenet multiplié par deux. Globalement, le secteurde la construction affiche de bons résultats etdevrait continuer sur cette lancée à la faveur desprojets d’infrastructures publiques (ports, rou-tes, hôpitaux, etc.). Ainsi, Suez Cement gagnetrois places (12e rang), avec un CA en hausse de17 % et un résultat net qui augmente de 26 %.La Société égyptienne d’entreprises (MokhtarIbrahim) remonte à la 26e position, soit un gainde 7 places et une activité en hausse de 31 %.

Les secteurs de l’agroalimentaire et del’agro-industrie se portent bien. EgyptianSugar and Integrated Industries notamment,en 17e position avec un CA en hausse de 26 %,gagne 10 places.

En revanche, rien ne va plus pour Ezz SteelCo, qui voit son CA chuter de 41 % et son béné-fice net divisé par quatre. Dans son ensemble,le secteur de la métallurgie-sidérurgie est enberne. Les mauvaises performances d’Al EzzDekheila Steel Company (baisse du CA de21 %), d’Aluminium Company of Egypt (– 26 %)et d’Egyptian Iron & Steel Company (– 41 %) entémoignent. ■ CHRISTELLE MAROT

La puissance qui monte

Égypte

■Population83 millions



■ Taux de changeau 31.10.20101 dollar = 5,71 livres égypt.



2006 2007 2008 2009

(5,44 livres égyptiennes au 31.10.2009)

163013671997 2269

2006 2007 2008 2009

4,77,1 7,26,8

SOURCES:BAN

QUEMON

DIALE–BAD–OA

NDA.CO

M



LES 50 PREMIÈRES ENTREPRISES ÉGYPTIENNESRA

NG2010

RANG

DANS



NET

1 18 ORASCOM TELECOM Opérateur de télécommunications 5064790 379472

2 27 SUEZ CANAL AUTHORITY Logistique portuaire 4289500 ND

3 31 ORASCOM CONSTRUCTION INDUSTRIES Travaux publics 3861027 461994

4 50 THE ARAB CONTRACTORS - OSMAN AHMED OSMAN & CO. Travaux publics 2764000 223000

5 54 EGYPTAIR HOLDINGS Holding 2354814 103805

6 56 EZZ STEEL CO. (EX-AL EZZ STEEL REBARS CO.) Métallurgie, sidérurgie 2280671 55579

7 65 TELECOM EGYPT Opérateur de télécommunications 1804409 553764

8 66 EGYPTAIR AIRLINES Transport aérien 1796608 37612

9 73 EL SEWEDY CABLES Fabrication de câbles électriques 1683111 114263

10 76 AL EZZ DEKHEILA STEEL CO. Métallurgie, sidérurgie 1635339 104427

11 83 MIDDLE EAST OIL REFINERIES Hydrocarbures, raffinerie 1518093 172702

12 108 SUEZ CEMENT CO. Matériaux de construction 1155827 235457

13 121 ALEXANDRIA MINERALS OILS CO. Hydrocarbures 1024775 100961

14 131 MOBINIL Opérateur de téléphonie mobile 944133 ND

15 139 TALAAT MOUSTAFA GROUP Promotion immobilière 873554 200363

16 146 GHABBOUR AUTO Construction automobile 771445 36494

17 148 EGYPTIAN SUGAR AND INTEGRATED INDUSTRIES CO. Agro-industrie 755981 53442

18 156 EASTERN CO. Industrie du tabac 718654 150431

19 174 EGYPTIAN FERTILIZERS CO. Industrie chimique 644434 405741

20 175 ORIENTAL WEAVERS FOR CARPETS Fabrication de produits textiles 643233 56582

21 183 EGYPTIAN CEMENT CO. Matériaux de construction 615581 266757

22 187 UNITED PHARMACISTS CO. Industrie pharmaceutique 607309 10585

23 192 ALUMINIUM CO. OF EGYPT Métallurgie, sidérurgie 588737 35135

24 204 EL ARABIA FOR PROJECTS & CONSTRUCTION Bâtiment 550081 155869

25 215 ALEXANDRIA NATIONAL REFINING & PETROCHEMICALS CO. Hydrocarbures, raffinerie 522222 47167

26 221 SOCIÉTÉ ÉGYPTIENNE D’ENTREPRISES - MOKHTAR IBRAHIM Travaux publics 516246 24696

27 225 NATIONAL NAVIGATION CO. Transport maritime 499224 62050

28 227 OLYMPIC GROUP Holding 476229 28279

29 240 ABU QIR FERTILIZERS & CHEMICAL INDUSTRIES Industrie chimique 446672 196539

30 255 CEMEX - ASSIUT CEMENT Matériaux de construction 413321 102815

31 268 EGYPTIAN IRON & STEEL CO. Métallurgie, sidérurgie 382436 32108

32 280 SIEMENS EGYPT Fabrication d’appareils électriques 364857 ND

33 282 HELWAN PORTLAND CEMENT Matériaux de construction 363462 94268

34 286 CAIRO POULTRY Agroalimentaire 350564 37204

35 295 RAYA HOLDING FOR TECHNOLOGY AND TELECOMMUNICATIONS Fabrication d’appareils électriques 338721 7538

36 299 ALEXANDRIA REAL ESTATE INVESTMENTS CO. Promotion immobilière 329179 72153

37 304 DELTA INDUSTRIAL CO. Fabrication d’appareils électriques 323751 32006

38 307 EGYPT KUWAIT HOLDING CO. Groupe diversifié 322116 158440

39 317 SIDI KERIR PETROCHEMICALS CO. Hydrocarbures 304872 137643

40 348 SINAI CEMENT CO. Matériaux de construction 274108 121646

41 351 MANTRAC Concessionnaire d’engins de BTP 271430 3385

42 358 TOURAH CEMENT CO. Matériaux de construction 265787 61905

43 370 ARAB CABLES CO. Fabrication de câbles électriques 254705 7036

44 376 MARIDIVE AND OIL SERVICES Hydrocarbures, services annexes 246980 71934

45 386 NATIONAL CEMENT CO. Matériaux de construction 237247 49298

46 395 AMREYAH CEMENT Matériaux de construction 233838 72847

47 409 EGYPTIAN INTERNATIONAL TOURISM CO. Tourisme, hôtellerie 220867 28813

48 429 PALM HILLS DEVELOPMENT CO. Promotion immobilière 207572 86159

49 430 MISR REFRIGERATOR AND AIR CONDITIONING CO. Fabrication d’appareils électriques 205712 20133

50 431 SAN STEFANO REAL ESTATE Tourisme, hôtellerie 204595 18234




L’ année 2009 aura été morose au Gabon,pays fortement dépendant de ses matiè-res premières. La croissance négativeobservée l’an dernier s’explique par la

vulnérabilité des principales filières – bois,pétrole, manganèse –, touchées par la criseinternationale ou par la baisse des cours.

Compte tenu des bouleversements induitspar ce revers de conjoncture, il est difficile dedire combien pèsent les grandes entreprises duGabon. Seule certitude : après avoir connu unepériode faste à la suite de l’envolée des coursdu brut, Total Gabon a conservé sa pole posi-tion. La filiale du groupe français a enregistréun bénéfice net de 141 millions de dollars, enbaisse de 63 % par rapport à 2008. Son chiffre

d’affaires (CA) accuse poursa part une baisse de 37 %à 1,1 milliard de dollars l’andernier, contre 1,8 milliarden 2008.

La place de numéro 2r e v ie nt à l a C ompag n iem i n i è r e d e l ’ O g o o u é(Comilog). L’entreprise, quiexploite le manganèse àMoanda, a connu des résultatsen baisse en 2009, mais ellea renoué avec la croissance àpartir du troisième trimestre.Détenue à 67 % par Eramet età 25 % par l’État gabonais (lereste appartenant à des inves-tisseurs privés), elle a mêmeclôturé le premier trimestre2010 avec un CA de 540 mil-lions de dollars, en hausse de42 % par rapport à la mêmepériode de l’année 2009. À lafin de 2009, le PDG d’Eramet,Patrick Buffet, a annoncé uninvestissement de 135 mil-liards de F CFA destiné à créer

un complexe métallurgique à Moanda. Celui-cise composera d’une usine de silico-manganèsed’une capacité de 65 000 tonnes par an, fonc-tionnelle à la fin de 2013, et d’une usine demanganèse métal de 20 000 t/an, qui entreraen activité en 2012.

Malgré la baisse de l’activité en 2009, l’ave-nir de la Comilog semble prometteur, ce qui aconduit la présidence de la République à récla-

mer une augmentation de sa part dans le capi-tal de la société, fixé à 40,8 milliards de F CFA(environ 85 millions de dollars). Libreville sou-haiterait porter sa part à 33 %.

Comme pour mieux renforcer sa souverai-neté sur ses ressources naturelles, Librevillea également annoncé la création de sa proprecompagnie pétrolière nationale : la Gabon OilCompany (GOC). Celle-ci aura pour mission decontrôler les participations de l’État gabonaisdans les sociétés pétrolières, mais aussi de gérerl’exploration, l’exploitation et la distribution.

Toujours dans le domaine des hydro-carbures, la Société gabonaise de raffinage(Sogara), qui ne nous a pas communiqué sesrésultats, quitte notre classement cette année.La compagnie est mal en point. Un plan desauvetage a été élaboré, mais la société estconfrontée à un déficit de 45 millions de dol-lars. Finalement, la Sogara a été mise en ventepar le gouvernement, et le sud-africain Imbanisemble intéressé par sa reprise.

La troisième place, qui, l’an dernier encore,était occupée par la Sogara, revient cette annéeà une entreprise commerciale de distribution,Ceca-Gadis, qui affiche un CA de 316 millionsde dollars, avec un bénéfice net de 18,2 mil-lions pour 2009, contre 16,2 millions pour2008. Autre filière florissante, celle des télé-coms, puisque Gabon Télécom (9e rang) voitson CA atteindre 153 millions de dollars et queZain Gabon (6e), malgré une année mitigée,engrange 256 millions de CA et près de 20 mil-lions de dollars de résultat net.

Dans l’agro-industrie, la Société des bras-series du Gabon (Sobraga) affiche un CAen hausse de 11 % pour un résultat net de18,3 millions de dollars. De son côté, la Sociéténationale des bois du Gabon (SNBG) a vu sesbénéfices augmenter de 17 % en 2009, pours’établir à 6,5 millions de dollars. En revanche,la société a réalisé un CA de 83 millions dedollars, en baisse de 27 % par rapport à 2008.L’année dernière, la SNBG a exporté 343224 m3

de bois sur son quota annuel de 350 000 m3.Enfin, dans le secteur de l’énergie, la

Société d’énergie et d’eau du Gabon (SEEG) arenoué avec les bénéfices en 2009, après troisannées consécutives de déficit. La filiale dugroupe français Veolia dégage un résultat netde 8,1 millions de dollars. ■ ZOÉ SUAREZ

Revers de conjoncture

Gabon

■Population1,5 million






2006 2007 2008 2009

(434,16 F CFA au 31.10.2009)

8138684010037

7502

2006 2007 2008 2009

-15,6 2,31,2

SOURCES:BAN

QUEMON

DIALE–BAD–OA

NDA.CO

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LES 20 PREMIÈRES ENTREPRISES GABONAISESRA

NG2010

RANG

DANS



NET

1 111 TOTAL GABON Hydrocarbures 1119903 140930

2 271 COMPAGNIE MINIÈRE DE L’OGOOUÉ (COMILOG) Extraction, autres minerais 380920 10058

3 313 CIE D’EXPLOITATIONS COMMERCIALES AFR. (CECA-GADIS) Commerce de détails 316132 18211

4 319 TOTAL MARKETING GABON Hydrocarbures, services annexes 302375 ND

5 341 SOCIÉTÉ D’ÉNERGIE ET D’EAU DU GABON (SEEG) Production & distribution d’eau et d’électricité 284620 8141

6 368 ZAIN GABON (BHARTI AIRTEL) Opérateur de téléphonie mobile 256400 19900

7 390 COMPAGNIE DU KOMO Holding 235935 15481

8 414 SOCIÉTÉ DES BRASSERIES DU GABON (SOBRAGA) Industrie des boissons 215408 18303

9 - GABON TÉLÉCOM Opérateur de téléphonie fixe 153098 ND

10 - SOCOBA - EDTPL Travaux publics 119759 1273

11 - PETRO GABON Hydrocarbures, services annexes 101222 2996

12 - LIBERTIS GABON Opérateur de téléphonie mobile 86337 ND

13 - SOCIÉTÉ NATIONALE DES BOIS DU GABON (SNBG) Exploitation forestière 82937 6522

14 - CFAO MOTORS GABON Concessionnaire automobile 77054 503

15 - SOCIÉTÉ MEUNIÈRE ET AVICOLE DU GABON (SMAG) Agroalimentaire 56088 3838

16 - OGAR - OGAR VIE Assurances 51668 – 2145

17 - SIAT GABON Production agricole 48748 7748

18 - SOCIÉTÉ GABONAISE DE SERVICES Service aux entreprises 36670 1343

19 - BERNABÉ GABON Commerce de détails 36125 ND

20 - NSIA GABON Assurances 26733 1722


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Àl’instar de la plupart des pays afri-cains, le Ghana n’a pas été épargné parle ralentissement en 2009. Le taux decroissance est de seulement 3,5 %, le

plus faible depuis 2002, alors qu’il avait atteintun pic de 7,3 % en 2008. Néanmoins, avec lareprise économique mondiale, la multiplicationdes investissements publics dans le secteurdes hydrocarbures et les recettes attendues denouveaux champs pétroliers, les perspectivesrestent bonnes : 6,4 % de croissance en 2010et 8,3 % en 2011.

En 2009, la croissance a été tirée par l’agri-culture, un secteur qui représente près d’un tiersdu PIB ghanéen. Parmi les cultures agricolesphares du pays figure le cacao, dont la produc-

tion de 703 000 t positionnele Ghana au deuxième rangdes producteurs africains en2009. Des résultats qui s’expli-quent par de bonnes pratiquesagronomiques, l’utilisationd’engrais et le recours à desprocédés de sélection effica-ces. En outre, depuis la saison2008-2009, des efforts ont étéfaits pour mieux rémunérerles petits producteurs. Cettetendance s’est poursuiv ie,avec l’augmentation de 33 %du prix d’achat des fèves auxexploitants. Un moyen d’in-citer ces derniers à produiredavantage et ainsi d’atteindrel’objectif de 1 million de ton-nes de cacao en 2011-2012. Etde décourager la contrebandevers la Côte d’Ivoire, une pra-tique néfaste pour le Ghana.

Le secteur industriel, quireprésente 8,7 % du PIB, estdominé par l ’agro -indus-trie, où la Produce Buying

Company, f i l iale du Ghana Cocoa Board(Cocobod), demeure le numéro 1. Cette entre-prise, qui intervient dans la filière cacao, voitson chiffre d’affaires (CA) progresser à 301 mil-lions de dollars (+ 59 %), pour un résultat netde 3,5 millions de dollars, également en haussepar rapport à 2008. Dans l’agroalimentaire, lesleaders restent Guinness Ghana Breweries, quiaffiche un CA de 138 millions de dollars, Fan

Milk (56,8 millions) et Accra Brewery, dont leCA augmente de 7 millions de dollars environ.Dans l’industrie chimique, petit repli en revan-che d’Unilever Ghana, dont le CA diminue de12 millions.

Bien que les services, qui contribuent pourenviron 32 % au PIB, n’aient progressé que de4,6 % (contre 9,2 % en 2008), le poids lourdde l’économie est toujours l’opérateur de télé-phonie mobile MTN Ghana, premier dans notreclassement et leader sur son marché, avec unCA en progression de 125 millions de dollars.Une hausse qui n’a rien d’étonnant dans unsecteur qui bouge à la vitesse grand V depuistrois ans. Le taux de pénétration des mobilesest passé de 53 % en 2008 à 64 % en 2009,et celui du téléphone fixe de 0,7 % en décem-bre 2008 à 1,2 % en juillet 2009. Il est vrai quel’État ghanéen met tout en œuvre pour favo-riser le développement d’infrastructures et deservices de communication fiables, rentables etde classe internationale.

Secteurs plus que prometteurs, le pétroleet le gaz, dont le démarrage de la productionest prévu pour le dernier trimestre de 2010,ont contribué aux performances économiquesenregistrées en 2009 grâce aux investissementsréalisés dans les infrastructures pétrolières.En 2011, ce sont les exportations d’or noir quisoutiendront la croissance. Tous les regardssont ainsi braqués sur Jubilee, un gisementde niveau mondial, baptisé ainsi en l’honneurde la commémoration du 50e anniversaire del’indépendance du Ghana et dont les réservessont estimées entre 650 millions et 2 milliardsde barils. Découvert en 2007 par le britanni-que Tullow Oil, qui en est l’opérateur avec uneparticipation de 34,7 % aux côtés des améri-cains Anadarko (23,5 %) et Kosmos Energy, ilest situé près de la frontière ivoirienne. TullowOil a récemment découvert un autre champpétrolifère important, Owo, localisé dansle périmètre du bloc Tano. Ses réserves sontestimées entre 70 millions et 550 millions debarils, selon la compagnie, qui détient 49,95 %des parts dans le bloc Tano, qu’elle opère auxcôtés d’autres firmes étrangères et de la GhanaNational Petroleum Company (GNPC), la com-pagnie nationale. L’entrée du Ghana dans leclub des pays africains producteurs de pétroledevient réalité. ■ MURIEL DEVEY

Nouveau pays de l’or noir

Ghana




■ Taux de changeau 31.10.20101 dollar = 1,42 nouveau cédi



2006 2007 2008 2009

(1,41 nouveau cédi au 31.10.2009)

653568713 655

2006 2007 2008 2009

3,5

5,77,36,4

SOURCES:BAN

QUEMON

DIALE–BAD–OA

NDA.CO

M



LES 20 PREMIÈRES ENTREPRISES GHANÉENNESRA

NG2010

RANG

DANS



NET

1 147 MTN GHANA Opérateur de téléphonie mobile 764025 ND

2 203 TARKWA MINES Extraction d’or 550302 82228

3 219 VOLTA RIVER AUTHORITY Production & distribution d’électricité 519943 – 53011

4 276 TOTAL PETROLEUM GHANA Hydrocarbures, services annexes 373648 9069

5 322 PRODUCE BUYING CO. Agro-industrie 301298 3578

6 337 GHANA OIL CO. Hydrocarbures, services annexes 290371 3629

7 480 DAMANG MINES Extraction d’or 172196 15725

8 - OLAM GHANA Import-export 148608 325

9 - GUINNESS GHANA BREWERIES Industrie des boissons 138433 7877

10 - UNILEVER GHANA Industrie chimique 115690 2879

11 - TOYOTA GHANA Concessionnaire automobile 89016 5480

12 - FAN MILK Industrie laitière 56809 10440

13 - ZAIN GHANA Opérateur de téléphonie mobile 56700 – 79900

14 - PZ CUSSONS GHANA Industrie cosmétique 37753 2631

15 - INTERPLAST Travaux publics 32890 5

16 - ACCRA BREWERY Industrie des boissons 32653 – 3906

17 - STATE INSURANCE COMPANY OF GHANA Assurances 29088 4935

18 - GHANA RUBBER ESTATES Industrie du caoutchouc 27270 5876

19 - ENTERPRISE INSURANCE CO. Assurances 23951 2531

20 - MECHANICAL LLOYD CO. Concessionnaire automobile 15266 831



La croissance du PIB devrait atteindre 4 %en 2010, dopée par la relance de l’industrietouristique et l’amélioration des précipita-tions, qui a favorisé la reprise des activités

agricoles. Après avoir fait un bond de 7,1 % en2007, l’économie a souffert de l’impact des violen-ces postélectorales de janvier 2008, du ralentis-sement de l’activité mondiale et de la sécheressequi a fait chuter la croissance à 1,7 %. Après lalégère reprise en 2009, le pays renoue donc avecdes performances honorables et confirme sonrôle de locomotive de l’Afrique de l’Est.

Dans cet environnement porteur, les prin-cipales sociétés kényanes enregistrent d’assezbonnes performances. Le groupe Kenolkobil,qui assure la distribution d’hydrocarbures,

conserve la pole position : sonchiffre d’affaires (CA) reculeà 1,2 milliard de dollars, maisson résultat net progresse de19 %, pour atteindre 16,3 mil-lions de dollars. L’entreprisepoursuit par ailleurs sa crois-sance externe : déjà implantéedans sept pays africains, ellea acquis en 2010 une dizainede stations-service au Burundi.Toujours dans le secteur del’énergie, la compagnie publi-que d’électricité Kenya Power& Lighting Company voit poursa part son bénéfice doubler,pour atteindre 40 millions dedollars en 2009.

Parmi les performancesà souligner, on citera cellesde l’opérateur de téléphonieSafaricom, qui voit son CAfranchir le seuil du milliardde dollars, et qui devanceKenya Airways pour occuperla deuxième place du classe-ment. Avec 1,1 milliard de

CA, le groupe dégage 191 millions de dollarsde bénéfice net. Il est vrai que le secteur a levent en poupe puisque, en 2009, le nombre deKényans abonnés au téléphone mobile a atteint17,4 millions, en hausse de 34 % par rapport àl’année précédente. Principale raison: au moins8 millions d’usagers ont plébiscité les servicesde transfert d’argent par mobile, et le serviceM-Pesa, lancé en 2007 par Safaricom, a attiré

à lui seul plus de 7 millions d’abonnés. Lestrois autres opérateurs, Orange, Essar et Zain,se sont également lancés sur ce créneau, maisSafaricom reste leader sur le marché. TelkomKenya, filiale d’Orange qui visait les 2 millionsd’abonnés au téléphone mobile en 2009, n’encomptait que 1,2 million à la fin de cette année.Quant à Zain, il accuse une perte de 46 mil-lions de dollars à la fin de 2009.

Si Kenya Airways perd sa 2e place, il voittout de même son CA progresser à 893 millionsde dollars, et renoue même avec les bénéficespuisque son résultat net s’établit à 25,7 millionsde dollars. Après avoir connu de fortes turbulen-ces, le transporteur national, qui a décroché letitre de « compagnie africaine de l’année » lorsde l’édition 2010 de l’Africa Investor TourismAwards, tire profit de son alliance avec AirFrance-KLM au moment où le pays voit de nou-veau affluer les visiteurs. Le Kenya a enregistréune hausse de 18 % de ses recettes touristiquesen 2009 (soit 810 millions de dollars), due à uneaugmentation de 30,7 % des arrivées de tou-ristes, dont le nombre s’est élevé à 952800 l’andernier, contre 729000 en 2008.

Dans l’agro-industrie, la récolte sucrièrea augmenté de plus de 7 % en 2009. Ainsi,Mumias Sugar, qui contribue à près de 45 % dela production nationale, voit son CA s’établir à149 millions de dollars, pour un résultat net de20 millions, ce qui lui permet de conserver la11e place du classement. L’action Mumias s’estd’ailleurs très bien comportée à la Bourse deNairobi, le groupe ayant annoncé son inten-tion de construire une usine d’éthanol d’ici à2011 et d’investir 30 millions de dollars dansl’acquisition de sociétés concurrentes dans lescinq prochaines années.

En revanche, d’autres filières ont vécu uneannée plus chahutée. East African Breweries(6e rang), filiale de Diageo, a annoncé une chutede son bénéfice annuel de 17 % (à 90,7 mil-lions de dollars) en raison de l’augmentationdes charges d’impôts, du coût des intrants et duralentissement de l’économie du pays, alors queles ventes ont augmenté de 5,8 %. Idem pourla filiale kényane de British American Tobacco(8e rang), qui annonce une baisse de 7 % de sonbénéfice avant impôt pour l’exercice 2009, alorsque son CA a progressé de 14 % pour atteindre236 millions de dollars. ■ ZOÉ SUAREZ

Splendeurs et misères des télécoms

Kenya




■ Taux de changeau 31.10.20101 dollar = 77,32 shillings kén.



2006 2007 2008 2009

(71,85 shillings kényans au 31.10.2009)

718612

783 759

2006 2007 2008 2009

2,27,11,76,3

SOURCES:BAN

QUEMON

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NDA.CO

M



LES 20 PREMIÈRES ENTREPRISES KÉNYANESRA

NG2010

RANG

DANS



NET

1 98 KENOLKOBIL Hydrocarbures 1221230 16350

2 118 SAFARICOM Opérateur de téléphonie mobile 1060427 191319

3 136 KENYA AIRWAYS Transport aérien 893484 25702

4 142 KENYA POWER AND LIGHTING Production & distribution d’électricité 838165 40732

5 216 TOTAL KENYA Hydrocarbures, services annexes 521765 6095

6 247 EAST AFRICAN BREWERIES Industrie des boissons 434573 90797

7 272 BAMBURI CEMENT Matériaux de construction 378824 88031

8 387 BRITISH AMERICAN TOBACCO KENYA Industrie du tabac 236434 18667

9 - KENYA ELECTRICITY GENERATING CO. Production & distribution d’électricité 159800 26156

10 - ZAIN KENYA Opérateur de téléphonie mobile 153800 – 46600

11 - MUMIAS SUGAR CO. Agro-industrie 148929 20334

12 - CMC HOLDINGS Concessionnaire automobile 148126 6815

13 - UNGA GROUP Agroalimentaire 147059 1482

14 - UCHUMI SUPERMARKET Grande distribution 103981 5313

15 - NATION MEDIA GROUP Médias 103437 13933

16 - EAST AFRICAN PORTLAND CEMENT CO. Matériaux de construction 102320 23164

17 - KENYA PIPELINE CO. Hydrocarbures, services annexes 98241 20351

18 - JUBILEE INSURANCE CO. Assurances 89282 11540

19 - SCANGROUP Agence de communication 74770 5067

20 - ATHI RIVER MINING (ARM) Matériaux de construction 64979 26841



Après un léger tassement, la crois-sance économique malienne devraitretrouver son niveau de 2008, avec untaux de 5 % attendu en 2011, contre

4,3 % en 2009 et en 2010. Tout compte fait,la crise financière mondiale n’aura pas eu unimpact trop négatif sur le pays, d’autant que letaux d’inflation a été ramené à 2 % et que labalance des paiements s’est considérablementaméliorée en 2009.

Les piliers de l’économie restent le secteurminier et l’agriculture. Avec une production

de 46 tonnes en 2009, certes en baisse, l’ormaintient toutefois sa deuxième place dansles exportations grâce à la bonne tenue descours mondiaux. La mise en exploitation dela mine de Gounkoto, annoncée par le sud-africain Rangold Resources, actionnaire dela Société des mines de Morila, laisse augurerune remontée de la production.

Bons résultats également de la f i l ièrecoton, qui a enregistré une croissance de17 %, alors qu’elle était en recul de 16,8 % en2008. Une pluviométrie satisfaisante et l’oc-troi d’une subvention de plus de 15 milliardsde F CFA (plus de 30 millions de dollars) à lafilière ont dopé la production, qui a atteint300 000 tonnes d’or blanc.

Dans le secteur des télécoms, OrangeMali, qui a étendu la couverture de son réseaudans les zones rurales enclavées, continuesur sa lancée, avec un chiffre d’affaires, enaugmentation, de 360 millions de dollars.Tandis que la Société des télécommunica-tions du Mali (Sotelma) a cédé 51 % de soncapital à Itissalat Al-Maghrib (IAM), aliasMaroc Télécom, filiale du groupe françaisVivendi. ■ MURIEL DEVEY

LES 15 PREMIÈRES ENTREPRISES MALIENNES

RANG

2010

RANG

DANS



NET

1 262 SOCIÉTÉ D’EXPLOITATION DES MINES D’OR DE SADIOLA Extraction d’or 396208 79734

2 283 ORANGE MALI Opérateur de téléphonie mobile 360387 157510

3 298 SOCIÉTÉ DES MINES DE MORILA Extraction d’or, autres minerais 330577 91247

4 320 SOCIÉTÉ DES MINES DE LOULO Extraction d’or 301960 74940

5 424 ÉNERGIE DU MALI Production & distribution d’eau et d’électricité 210328 – 847

6 - SOCIÉTÉ D’EXPLOITATION DES MINES D’OR DE YATELA Extraction d’or 144448 24890

7 - PMU MALI Jeux de hasard 70620 ND

8 - SOCIÉTÉ DES TÉLÉCOMMUNICATIONS DU MALI Opérateur de télécommunications 69521 ND

9 - STÉ NATIONALE DES TABACS ET ALLUMETTES DU MALI Industrie du tabac 64525 208

10 - GROUPE TOMOTA Groupe diversifié 60744 – 4503

11 - GRANDS MOULINS DU MALI Agroalimentaire 52555 242

12 - STAR OIL MALI Hydrocarbures, services annexes 32100 ND

13 - AIR MALI (EX-COMPAGNIE AÉRIENNE DU MALI) Transport aérien 31725 ND

14 GRAPHIQUE INDUSTRIE Imprimerie 23575 3228

15 - COLINA ASSURANCES MALI Assurances 13249 1372


Or blanc et métal jauneMali



■ Dette totale (en dollars, 2009)2 milliards

■ Taux de changeau 31.10.20101 dollar = 464,11 F CFA(434,16 F CFA au 31.10.2009)



2006 2007 2008 2009

576484

687 692

2006 2007 2008 2009

4,34,34,9

5,3

SOURCES:BAN

QUEMON

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NDA.CO

M



POUR VOUS ABONNER+33 (0)1 41 22 11 55(1)

Côte d’Ivoire : 20 31 99 99Sénégal : 338 89 50 50(1) Prix d’un appel international selon tarif de votre opérateur.

Avec une croissance moyenne de 4 % à5 % sur la période 2009-2010, dopé parla demande intérieure, favorisé par unebonne résistance aux chocs extérieurs

et une politique économique volontariste, leMaroc s’inscrit sur les écrans radars des gran-des sociétés européennes.

Après Vivendi, actionnaire majoritaire deMaroc Télécom (2e rang), France Télécom estentré sur le marché marocain en acquérant,début septembre, 40 % du capital de Méditel (19e

rang). L’opération aura coûté 640 millions d’eurosau groupe français. Partenaire des groupesCaisse de dépôt et de gestion (CDG) et FinanceCom, France Télécom a annoncé son intentiond’introduire en Bourse le deuxième opérateur

du royaume, à moyen terme.Entre Maroc Télécom, Méditelet Wana Corporate, filiale del’Omnium nord-africain (ONA),la bataille s’annonce rude, surtous les segments : mobile, fixeet internet.

Le holding royal ONA seretrouve premier de notreclassement, avec un chiffred’affaires (CA) de 4,7 millionsde dollars en 2009 et un béné-fice qui a presque quadruplépar rapport à celui de l’annéeprécédente. En mars 2010, lafusion annoncée de l’ONA avecson bras financier, la Sociéténationale d’investissement(SNI), en a surpris plus d’un.Un changement radical de stra-tégie qui vise la création d’unholding d’investissement uni-que et le retrait de la cote desdeux entités.

Le géant marocain devraitcéder les sociétés arrivées

à maturité. Il entend soutenir les entreprisesen devenir et jouer un rôle « d’incubateur ».Concrètement, dans le secteur agroalimen-taire, le nouveau holding prévoit de se retirerde Cosumar, Lesieur, Bimo et Centrale laitière.Avec 43 %, la participation totale de l’ONA-SNIdans Attijariwafa Bank est également remise enquestion. Un recentrage sur les secteurs inno-vants ou à fort potentiel comme les énergies

renouvelables, la grande distribution ou lestélécoms est attendu. Nareva, filiale spécialiséedans l’énergie et l’environnement, a remporté enaoût 2010 l’appel d’offres pour la constructiondu parc éolien de Tarfaya, dans l’extrême suddu pays. Nareva avait rejoint l’initiative solairerégionale Desertec quelques mois plus tôt. Il nefait guère de doute que la filiale dévolue à l’envi-ronnement prendra aussi une part active dans laréalisation du projet solaire marocain de 2000mégawatts, annoncé il y a un an.

Parmi les meilleurs résultats figurent lessecteurs de l’immobilier et du BTP. Au 12e rang,Douja Promotion (groupe Addoha) progresseencore cette année. Le groupe d’Anas Sefrioui,l’une des plus grosses fortunes du pays, voitson CA augmenter de 20 % (à 754,4 millionsde dollars) en 2009. Une performance qui sepoursuit au premier semestre 2010, à la foisdans le haut standing, le segment intermédiaireet le logement social.

Avec un CA en hausse de 167 %, la sociétéd’aménagement Al Omrane, spécialisée dansle logement économique, gagne 25 places. AlOmrane est notamment en charge du dévelop-pement et de l’aménagement des villes nouvel-les (une quinzaine de projets d’ici à 2020). Chezles cimentiers, Lafarge arrive en 16e positionavec un CA de 683 millions de dollars et unbénéfice en hausse de 11 %. Holcim, surtout,enregistre une hausse de 61 % de son CA (à444,5 millions de dollars) et gagne 16 places.

À noter : l’entrée du groupe d’assurancesCNIA Saada. La fusion de CNIA et Es Saada,achevée en juin 2009, devrait se traduire parune introduction en Bourse d’ici à la fin de l'an-née 2010.

En revanche, dans les secteurs des hydro-carbures, du gaz, de la métallurgie et de la dis-tribution automobile, c’est la dégringolade. LaSociété anonyme marocaine de l’industrie duraffinage (Samir) perd une place et voit sonCA chuter de 34,6 %, à 3,34 milliards de dol-lars. Même chose pour Salam Gaz, qui perd 23places (50e rang) et accuse une baisse de 32 %de son CA. La Société nationale de sidérurgie(Sonasid) voit aussi son CA diminuer de 32 %.Dans la distribution automobile, Optorg, AutoHall et Sopriam ne sont pas beaucoup mieuxloties, avec des baisses d’activité respectives de5 %, 13 % et 8 %. ■ CHRISTELLE MAROT

L’ONA omniprésent

Maroc

SOURCES:BAN

QUEMON

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■ Taux de changeau 31.10.20101 dollar = 8,07 dirhams



2006 2007 2008 2009

(7,64 dirhams au 31.10.2009)

237320962769 2795

2006 2007 2008 2009

52,7

5,67,8



LES 50 PREMIÈRES ENTREPRISES MAROCAINESRA

NG2010

RANG

DANS



NET

1 21 GROUPE ONA Holding 4684968 381540

2 33 MAROC TÉLÉCOM Opérateur de télécommunications 3807241 1227167

3 41 SOCIÉTÉ ANONYME MAR. DE L’INDUSTRIE DU RAFFINAGE Hydrocarbures, raffinerie 3382081 69647

4 46 OFFICE CHÉRIFIEN DES PHOSPHATES Extraction de minerais 3011760 ND

5 53 OFFICE NATIONAL DE L’ÉLECTRICITÉ Production & distribution d’électricité 2409408 ND

6 74 AKWA HOLDING Holding 1655339 ND

7 78 ALTADIS MAROC Industrie du tabac 1618821 ND

8 81 ROYAL AIR MAROC Transport aérien 1542539 ND

9 100 SHELL MAROC Hydrocarbures, services annexes 1200335 ND

10 128 MARJANE HOLDING Commerce de détail 969724 35413

11 135 TOTAL MAROC Hydrocarbures, services annexes 905808 ND

12 150 DOUJA PROMOTION Promotion immobilière 754446 128502

13 157 CENTRALE LAITIÈRE Agroalimentaire 716171 76800

14 158 COMPAGNIE SUCRIÈRE MAROCAINE DE RAFFINAGE Agro-industrie 714791 69572

15 163 SOCIÉTÉ NATIONALE DE SIDÉRURGIE (SONASID) Métallurgie, sidérurgie 689593 43671

16 165 LAFARGE CIMENTS Matériaux de construction 682819 233564

17 166 JORF LASFAR ENERGY CO. Production & distribution d’électricité 682017 ND

18 171 RENAULT MAROC Construction automobile 659701 ND

19 172 MÉDI TÉLÉCOM Opérateur de télécommunications 657317 ND

20 181 GROUPE OPTORG Distribution automobile 620971 12958

21 185 HOLDING D’AMÉNAGEMENT AL OMRANE Promotion immobilière 611011 73537

22 186 LYONNAISE DES EAUX DE CASABLANCA Production & distribution d’eau et d’électricité 609986 27675

23 194 VEOLIA ENVIRONNEMENT (EX-VEOLIA WATER MAROC) Production & distribution d’eau potable 580140 ND

24 208 WAFA ASSURANCE Assurances 539347 84990

25 214 RMA WATANIYA Assurances 527828 127580

26 217 CDG DÉVELOPPEMENT Développement territorial 521154 25631

27 223 PÉTROLE DU MAGHREB Hydrocarbures, services annexes 501960 ND

28 224 LESIEUR CRISTAL Agroalimentaire 501220 36593

29 228 SOCIÉTÉ MAROCAINE DE CONSTRUCTION AUTOMOBILE Construction automobile 474368 ND

30 232 LIBYA OIL MAROC Hydrocarbures, services annexes 465462 6656

31 236 CIMENTS DU MAROC Matériaux de construction 452726 120949

32 242 HOLCIM Matériaux de construction 444579 96122

33 244 OFFICE NATIONAL DE L’EAU POTABLE Production & distribution d’eau potable 437709 15561

34 249 COMPAGNIE MAROCAINE DES HYDROCARBURES Hydrocarbures 431686 ND

35 263 HOLDING MAROCAINE COMMERCIALE ET FINANCIÈRE Holding 393699 ND

36 266 AXA ASSURANCE MAROC Assurances 384146 ND

37 275 PROCTER & GAMBLE MAROC Industrie chimique 373982 ND

38 279 AUTO HALL Distribution automobile 365575 26040

39 284 CNIA SAADA Assurances 355137 ND

40 287 AFRIQUIA GAZ Énergie, autres 350311 36783

41 292 WANA CORP. Opérateur de téléphonie mobile 341458 ND

42 296 OFFICE NATIONAL DES CHEMINS DE FER DU MAROC Transport ferroviaire 335309 – 44800

43 297 SOCIÉTÉ CENTRALE DE RÉASSURANCE (SCR) Assurances 334919 ND

44 300 SOCIÉTÉ MAROCAINE DE CARBURANTS - ZIZ Hydrocarbures, services annexes 327989 ND

45 312 SOCIÉTÉ GÉNÉRALE DES TRAVAUX DU MAROC Travaux publics 316289 ND

46 325 OFFICE NATIONAL DES AÉROPORTS Logistique aéroportuaire 299294 61967

47 329 SOCIÉTÉ DE PROMOTION INDUSTRIELLE AUTO. AU MAROC Distribution automobile 298064 10993

48 330 SOCIÉTÉ D’EXPLOITATION DES PORTS - MARSA MAROC Logistique portuaire 297788 49067

49 331 DIANA HOLDING Holding 296463 15797

50 334 SALAM GAZ Hydrocarbures, services annexes 294190 13108




En expliquant l’an dernier que le paysn’était pas en situation de récessionéconomique, le Premier ministre NavinRamgoolam avait bien pris soin de

préciser que Maurice n’était pas pour autantimmunisé contre les effets de la crise interna-tionale. La conjoncture lui a donné raison : letaux de croissance du PIB s’est établi à 2,2 %en 2009. On s’attend toutefois à une améliora-tion en 2010 (3,6 %), même si les investisse-ments directs étrangers (IDE) ont baissé l’andernier, culminant à 274 millions de dollars en2009, contre 368 millions l’année précédente.Selon la Banque centrale, ce sont les secteursde l’hôtellerie et de l’immobilier qui ont le plusbénéficié de cette manne, pour des montants

respectifs de 122,5 millions et67,7 millions de dollars.

Ma lg ré ces promessesd’investissements, l’île restesoumise à des f luctuationsmonétaires qui ne font pasl’affaire de tous. Certes, Port-Louis a enregistré en 2009un taux d’inflation de 2,5 %,soit le plus faible depuis vingtans. Mais plusieurs sociétésaccusent une baisse de leurchiffre d’affaires (CA) en dol-lars, malgré de bons résultatsen monnaie locale. Ainsi, enmars dernier, les exportateursde textile se sont prononcés enfaveur d’une dévaluation de laroupie pour gagner en compé-titivité face à la concurrenceasiatique. Déjà confrontée àla fin de l’accord de commercepréférentiel avec l’Union euro-péenne, la filière a été touchéeen 2009 par le ralentissementde l’activité mondiale.

Première entreprise del’île, Air Mauritius enregistre également unechute de son CA de 15 %, pour un résultat net de83,8 millions de dollars. Le transporteur aériena réussi à limiter la casse, bien que les recettesdu tourisme insulaire aient fortement baissé en2009. L’activité dans les domaines du transportet de la communication devrait toutefois pro-gresser en 2010, avec une croissance attenduede 5,9 % en 2010, contre 4,9 % en 2009.

Le secteur du tourisme a, pour sa part,contribué à hauteur de 7,4 % au PIB mauricienl’an dernier, soit une baisse de 8,7 % par rapportà 2008. Les recettes touristiques devraient tou-tefois croître en 2010, avec une hausse prévuede 12 %, alors que le gouvernement va inves-tir près de 1 demi-milliard de dollars dans lamodernisation de l’aéroport international etdu terminal de croisières. Si le cap symboliquedu million de touristes n’est pas franchi cetteannée, le secteur devrait tout de même enre-gistrer une croissance de 5 %, avec 915 000visiteurs attendus. De quoi renforcer l’activitédes groupes hôteliers, comme New MauritiusHotels et Sun Resorts, qui se placent respecti-vement aux 9e et 21e rangs, avec un résultat netde 38,6 millions de dollars pour le premier etde 11,5 millions pour le second.

Dans le secteur agricole aussi, les résultatssont mitigés, sans être catastrophiques. Certainss’en tirent même bien, comme Ciel Agro-Industry, qui voit son CA bondir de 96,5 millionsde dollars en 2008 à 128 millions en 2009, pourun bénéfice de 13,8 millions. Mais là encore lesprévisions sont modérément optimistes, puisquela filière sucre devrait connaître une croissancede 2,3 % seulement.

Autre entité du groupe Ciel, la compagnieCiel Textile, qui affiche un CA de 219 millions dedollars en 2009 (contre 193,4 millions en 2008),devrait elle aussi profiter d’une amélioration dela conjoncture, puisque la branche textile devraitrenouer avec la croissance (+ 1 %) alors que sesrecettes avaient reculé de 3 % en 2009. Poursa part, la Compagnie mauricienne de textilegagne une place, avec un CA de 169,6 millionsen 2009 (en hausse de 4 %), pour un résultat netde 22 millions de dollars.

Si le textile reste assez marqué par la crise, lesecteur des télécoms, lui, ne semble pas en avoirsouffert outre mesure. Sur une population de1,3 million d’habitants, Maurice compte plus de1 million d’abonnés au téléphone mobile, selonl’Autorité des technologies de l’information et dela communication (Icta). Soit un taux pénétra-tion de 85 %, contre 28,6 % pour le téléphonefixe. Premier bénéficiaire de cet engouement,l’entreprise Mauritius Telecom se place au 10e

rang, avec un CA de 227,6 millions de dollars(+ 13 % par rapport à 2008) pour un résultatnet de 47 millions. ■ ZOÉ SUAREZ

Fluctuations monétaires

Maurice

■Population1,3 million



■ Taux de changeau 31.10.20101 dollar = 28,50 roupies



2006 2007 2008 2009

(29,21 roupies au 31.10.2009)

596651937337 6743

2006 2007 2008 2009

2,25,5 5,1

3,9

SOURCES:BAN

QUEMON

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NDA.CO

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LES 50 PREMIÈRES ENTREPRISES MAURICIENNESRA

NG2010

RANG

DANS



NET

1 212 AIR MAURITIUS Transport aérien 532763 83809

2 230 BRITISH AMERICAN INVESTMENT CO. Groupe diversifié 469479 3256

3 254 IRELAND BLYTH Bâtiment 421626 45861

4 285 CIEL GROUP Groupe diversifié 354316 18490

5 303 GROUPE MON LOISIR Groupe diversifié 324658 38559

6 305 FOOD AND ALLIED GROUP OF COMPANIES Agroalimentaire 323637 16056

7 356 SHELL MAURITIUS Hydrocarbures, services annexes 269118 8436

8 363 ROGERS GROUP Bâtiment 261849 18561

9 388 NEW MAURITIUS HOTELS Tourisme, hôtellerie 236267 38624

10 401 MAURITIUS TELECOM Opérateur de téléphonie mobile 227639 46932

11 412 CIEL TEXTILE Fabrication de produits textiles 219061 1976

12 418 TOTAL MAURITIUS Hydrocarbures, services annexes 212683 6853

13 452 CURRIMJEE GROUP Groupe diversifié 191999 ND

14 454 JAN DE NUL (PACIFIC) Hydrocarbures 189250 58778

15 484 COMPAGNIE MAURICIENNE DE TEXTILE Filature, tissage 169623 22089

16 - INDIANOIL MAURITIUS Hydrocarbures, services annexes 149662 ND

17 - CHEVRON MAURITIUS Hydrocarbures, services annexes 138555 3141

18 - PRINCES TUNA Agro-industrie 131068 5466

19 - CIEL AGRO INDUSTRY - DEEP RIVER BEAU CHAMP Production agricole 128843 13861

20 - ABC GROUP Groupe diversifié 123435 2937

21 - SUN RESORTS Tourisme, hôtellerie 112794 11530

22 - BRITISH AMERICAN TOBACCO MAURITIUS Industrie du tabac 112678 ND

23 - HAREL FRÈRES (GROUPE HAREL) Holding 103641 11603

24 - LEAL GROUP Groupe diversifié 102719 1181

25 - PHOENIX BEVERAGES Industrie des boissons 102208 7948

26 - OMNICANE (EX-MON TRÉSOR AND MON DÉSERT) Agro-industrie 101889 8248

27 - GENERAL CONSTRUCTION CO. Bâtiment 98729 8235

28 - TNS TOBACCO CO. Industrie du tabac 96651 ND

29 - HAREL MALLAC GROUP Bâtiment 89218 9473

30 - INNODIS Agroalimentaire 88163 3862

31 - ESPITALIER NOËL GROUP (ENL GROUP) Bâtiment 82886 35425

32 - AIRPORTS OF MAURITIUS Logistique aéroportuaire 82635 ND

33 SWAN GROUP Assurances 81878 6184

34 - SOMAGS Commerce de détail 76934 ND

35 - HAREL MALLAC & CO. (GROUPE HAREL) Bâtiment 76816 ND

36 - HASSAM MOUSSA RAWAT GROUP OF COMPANIES Import-export 76365 ND

37 - GAMMA-CIVIC Matériaux de construction 73438 9659

38 - NAÏADE RESORTS GROUP Tourisme, hôtellerie 72916 ND

39 - STATE INVESTMENT CORP. Holding 68841 ND

40 - ESQUEL GROUP MAURITIUS Fabrication de produits textiles 65809 ND

41 - DENIM DE L’ÎLE Fabrication de produits textiles 65608 ND

42 - HV INTERNATIONAL Fabrication de produits textiles 65468 ND

43 - UNITED BASALT PRODUCTS Matériaux de construction 64935 4769

44 - PALMAR GROUP OF COMPANIES Filature, tissage 64688 4749

45 - REHM GRINAKER CONSTRUCTION CO. Bâtiment 63936 ND

46 - ROBERT LE MAIRE GROUP Constructions métalliques 56275 24451

47 - FLACQ UNITED ESTATES Agro-industrie 55720 1417

48 - COLAS MAURICE Travaux publics 55649 ND

49 - UDIS Grande distribution 55405 3165

50 - MAURITIUS DUTY FREE PARADISE Commerce de détail 52882 11507




En 2009, la crise économique mondiale n’apas épargné le Nigeria. La croissance duPIB s’en est ressentie, chutant à 2,9 %,contre 6 % en 2008. C’est en partie la

conséquence du repli du secteur pétrolier.Avec des réserves estimées à 38 milliards debarils, le Nigeria est le deuxième producteurd’or noir en Afrique subsaharienne, derrièrel’Angola. L’exploitation des hydrocarbures estla locomotive de l’économie, générant 80 %des recettes fiscales et 95 % des recettes d’ex-portations. Mais, en 2009, la chute des courssur les marchés mondiaux a fait reculer la partdu secteur pétrolier dans le PIB à 32 %, contre38 % en 2008. Autre explication : les sabota-ges des installations pétrolières dans le sud

du pays par le Mouvementd’émancipation du Delta duNiger (Mend), qui réclameun mei l leur par tage desrecettes tirées de l’or noir.Depuis 2006, cette rébelliona fait chuter la production de2,6 millions à 1,76 million debarils par jour et fait perdreà Abuja son statut de premierproducteur de pétrole au pro-fit de Luanda.

Cela n’a pas suffi à bou-leverser le paysage écono-mique national. Comme en2008, quatre entrepr isesdu secteur des hydrocar-bures f igurent parmi lesdix premières du classe-ment : Oando, Total Nigeria,African Petroleum et Conoil.Globalement en baisse parrapport à 2008, leurs chif-fres d’affaires (CA) respectifsdépassent néanmoins le mil-liard de dollars, à l’exception

de celui de Conoil, qui doit se « contenter »de 668 millions.

Mécaniquement, mais aussi grâce à debonnes récoltes, l’agriculture a pris la place dusecteur pétrolier. En 2009, elle est devenue lepremier contributeur à la richesse nationale,avec une part de 36,5 %, contre 33,5 % en2008. Premier employeur du pays (elle occupe70 % de la main-d’œuvre), elle génère une

activité importante. Sur les 50 entreprises duclassement, huit lui sont apparentées, appar-tenant soit à l’agro-industrie, soit à l’agro-alimentaire. Néanmoins, seule une d’entreelles, Flour Mills of Nigeria, figure parmi lesdix premières compagnies. Mais en raison dela petite taille des exploitations et du faiblerecours à la technologie, le potentiel du sec-teur est encore nettement sous-exploité. LeNigeria, qui dispose de ressources agricolesvariées – huile de palme, manioc, igname,maïs, arachide – et d’une main-d’œuvre plé-thorique, est aujourd’hui importateur net deproduits agricoles, alors qu’il en était expor-tateur dans les années 1960.

Gigantesque marché – avec 155 millionsd’habitants, ce qui en fait le pays le plus peu-plé du continent –, le Nigeria ne repose passeulement sur le pétrole et l’agriculture. Lesecteur de la téléphonie mobile y a enregis-tré une croissance fulgurante ces dernièresannées. En témoigne la présence dans le clas-sement de deux opérateurs télécoms, MTN etZain. Tous deux profitent des opportunitésde conquête de nouveaux clients et se réser-vent ainsi des positions confortables dans lepaysage des entreprises nigérianes, figurantparmi les dix premières. Mieux encore, MTNmaintient la place de numéro un qu’elle occu-pait en 2008.

L’immensité du marché nigérian et l’attrac-tivité exercée par le secteur pétrolier, malgréson léger recul en 2009, continuent d’assurerun certain dynamisme à l’économie. Les ser-vices, dans des domaines variés, sont en effetbien implantés dans le pays. Preuve de la matu-rité de son économie, le classement comptecinq entreprises du secteur des assurances,dont une, African Reinsurance Corporation,à la 13e place, avec un CA conséquent, de536 millions de dollars.

Autre signe de dynamisme dans un paysà forte croissance démographique, la repré-sentation du secteur du bâtiment, et de ceux,apparentés, des matériaux de construction,des travaux publics et de la promotion immo-bilière. Au total, neuf entreprises du classe-ment relèvent de l’un de ces quatre domaines.En 2009, le bâtiment et les travaux publics ontcontribué au PIB à hauteur de 1,4 %, contre1,3 % en 2008. ■ MARIANNE MEUNIER

Nigeria




■ Taux de changeau 31.10.20101 dollar = 150,75 nairas



2006 2007 2008 2009

(148,84 nairas au 31.10.2009)

112310181370

1092

2006 2007 2008 2009

2,9

6,4 66,2

SOURCES:BAN

QUEMON

DIALE–BAD–OA

NDA.CO

M

Après les hydrocarbures, l’agriculture



LES 50 PREMIÈRES ENTREPRISES NIGÉRIANESRA

NG2010

RANG

DANS



NET

1 24 MTN NIGERIA Opérateur de téléphonie mobile 4493011 ND

2 58 OANDO Hydrocarbures, services annexes 2209799 66236

3 94 ZAIN NIGERIA (BHARTI AIRTEL) Opérateur de téléphonie mobile 1306500 – 125400

4 105 FLOUR MILLS OF NIGERIA Agroalimentaire 1181246 25532

5 106 TOTAL NIGERIA Hydrocarbures 1171421 26030

6 114 NIGERIAN BREWERIES Industrie des boissons 1077552 183090

7 120 AFRICAN PETROLEUM Hydrocarbures 1048668 60076

8 127 JULIUS BERGER NIGERIA Travaux publics 973675 21648

9 169 CONOIL Hydrocarbures, services annexes 668156 15167

10 193 GUINNESS NIGERIA Industrie des boissons 584811 88829

11 199 NIGERIAN BOTTLING CO. Industrie des boissons 567687 15461

12 207 DANGOTE SUGAR REFINERY Groupe diversifié 540511 86494

13 209 AFRICAN REINSURANCE CORP. Assurances 536382 44301

14 238 NESTLÉ NIGERIA Agroalimentaire 448160 64176

15 256 PZ CUSSONS NIGERIA Industrie pharmaceutique 411101 34779

16 258 MOBIL OIL NIGERIA Hydrocarbures 406930 18637

17 261 DANGOTE FLOUR MILLS Agro-industrie 402705 36480

18 277 UAC OF NIGERIA Bâtiment 370613 26365

19 290 CHEVRON OIL CO. NIGERIA Hydrocarbures, services annexes 345142 – 1598

20 327 LAFARGE CEMENT WAPCO Matériaux de construction 299070 33161

21 336 UNILEVER NIGERIA Parachimie 291795 26857

22 354 SEVEN-UP BOTTLING CO. Agro-industrie 269413 12412

23 399 BENUE CEMENT CO. Matériaux de construction 229679 94280

24 406 STARCOMMS Équipements de télécommunications 225034 – 51083

25 490 CADBURY NIGERIA Agroalimentaire 167844 – 8108

26 - EQUITY ASSURANCES Assurances 133876 – 5877

27 - JOHN HOLT Bâtiment 121052 – 14065

28 - ASHAKA CEMENT Matériaux de construction 112786 6190

29 - NIGERIAN BAG MANUFACTURING CO. Emballage, conditionnement 107663 2318

30 - R.T. BRISCOE NIGERIA Concessionnaire 99935 1891

31 - AG LEVENTIS GROUP (NIGERIA) Bâtiment 89144 8095

32 - GLAXOSMITHKLINE CONSUMER NIGERIA Industrie pharmaceutique 88932 9053

33 - UACN PROPERTY DEVELOPMENT Promotion immobilière 87451 18604

34 - CEMENT CO. OF NORTHERN NIGERIA Matériaux de construction 77854 11887

35 - AVON CROWNCAPS AND CONTAINERS Emballage, conditionnement 73354 544

36 - BETA GLASS Industrie du verre 69282 9084

37 - NORTHERN NIGERIA FLOUR MILLS Agroalimentaire 67043 2691

38 - VITAFOAM NIGERIA Fabrication de produits textiles 64012 3351

39 - UNITED NIGERIA TEXTILES Fabrication de produits textiles 60503 – 11086

40 - NATIONAL SALT COMPANY NIGERIA Agro-industrie 57512 12084

41 - FIRST ALUMINIUM NIGERIA Aluminium 54376 317

42 - C & I LEASING Intermédiation financière 54363 703

43 - IKEJA HOTELS Tourisme, hôtellerie 45752 6185

44 - TANTALIZERS Tourisme, hôtellerie 35358 371

45 - GUARANTY TRUST ASSURANCE Assurances 35273 3389

46 - MUTUAL BENEFITS ASSURANCE Assurances 34656 2327

47 - RUBBER ESTATES NIGERIA Industrie du caoutchouc 34289 6415

48 - OKOMU OIL PALM CO. Agro-industrie 33531 8556

49 - FIDSON HEALTHCARE Industrie pharmaceutique 32931 2814

50 - NEM INSURANCE Assurances 32406 5622




Sans surprise, le Sénégal a été fortementaffecté par la crise financière internatio-nale qui s’est, entre autres, traduite parune baisse de l’investissement privé, un

recul du tourisme et une réduction des trans-ferts de fonds des émigrés. Le PIB n’a progresséque de 1,5 % en 2009, un taux inférieur à celuide 2008 (3,3 %), et surtout de 2007 (4,9 %). Unebaisse qui s’explique principalement par le ralen-tissement très marqué du secteur tertiaire.

Néanmoins, tout n’est pas négatif. Certes,le secteur agropastoral, dont la contribution auPIB est de 13,7 %, a enregistré une contractionen 2009, avec une croissance de 3,1 %, contre12,7 % l’année précédente. Un recul lié auxcontre-performances de l’élevage, en recul de

5 %. En revanche, l’agricul-ture a fait un bond important,sous l’impulsion de la GrandeOffensive agricole pour lanourr iture et l ’abondance(Goana) lancée par le chef del’État. La production arachi-dière – première filière agricoledu pays – a ainsi été portée à1,2 million de tonnes en 2009,contre 731364 t en 2008. Uneévolution qui résulte de l’aug-mentation des surfaces consa-crées à l’arachide (passées de837000 à 1,1 million d’hecta-res), de la fourniture d’intrantsà moitié prix et d’un importanteffort de mécanisation.

Après un repli de 2,7 %en 2008, le secteur secon-daire remonte doucement lapente, avec un taux de crois-sance de 1,8 % en 2009. Uneprogression à mettre sur lecompte de certaines filières,telles que celle du phosphate.Les Industries chimiques du

Sénégal (ICS) devraient bénéficier d’une reprisede la croissance cette année, après avoir subiune baisse de 35 % de leur chiffre d’affaires(CA) un an plus tôt. L’entreprise prévoit de pro-duire 500000 t d’acide phosphorique en 2010 etvise les 600000 t en 2011.

Même tendance à la hausse dans la filièrecorps gras. Bien que le CA de Suneor, qui produitet exporte de l’huile d’arachide et des tourteaux,

soit en recul de près de 2 millions de dollars,cette baisse n’a rien à voir avec la chute specta-culaire enregistrée en 2008. Pour la campagnearachidière 2009-2010, l’entreprise, qui a injecté37 milliards de F CFA (environ 78 millions dedollars) pour soutenir le monde paysan, a col-lecté 192 400 tonnes d’arachides, soit 12 400 tde plus que prévu. Elle est en outre la premièresociété du pays à avoir adopté la norme « MarqueNS-qualité Sénégal », label destiné à favoriser lacompétitivité des entreprises sénégalaises.

Morosité en revanche dans le domainedes BTP, liée à la baisse de l’ordre de 15 % destransferts de fonds des migrants, qui affectela construction de maisons, et au ralentisse-ment des grands chantiers d’infrastructures.Toutefois, le Consortium d’entreprises (CDE)semble tirer son épingle du jeu, avec un CA enhausse de 16 millions de dollars.

Dans les services, de nombreuses branchesont été touchées par la récession. En témoignentles mauvais résultats du commerce (– 3,1 % en2009), imputables à la chute des transferts defonds des émigrés, mais aussi à la baisse desrecettes du tourisme et de l’hôtellerie, dont la fré-quentation des établissements s’est effondrée en2009. On estime que la part du secteur tertiairedans le PIB ne devrait représenter que 45,3 %en 2010, contre 47,2 % en 2007. Néanmoins,le poids lourd du pays, la Société nationale detélécommunications du Sénégal (Sonatel), s’entire bien, avec un CA de 1,2 milliard de dollars,en hausse de 84 millions. Sa filiale dédiée à latéléphonie mobile se place en seconde position,avec un CA de 570 millions de dollars.

Le numéro 3, la Société africaine de raffi-nage (SAR), compte depuis avril 2010 un nouvelactionnaire, la Compagnie pétrolière chimiqueet minière, filiale du groupe Ben Laden. Celle-cidétient 34 % des parts, mais pourrait devenirmajoritaire, aux côtés de Petrosen et Total, déjàprésents dans le capital. Forte de ce nouveaupartenaire, la SAR ambitionne d’approvisionnerla sous-région – Mali, Gambie, Guinée-Bissau etGuinée. Et, pour ce faire, de porter sa capacité deproduction à 3 millions ou 4 millions de tonnes(contre 1,2 million aujourd’hui). Enfin, toujoursdans le domaine énergétique, la Senelec voit sonCA augmenter de près de 7 % (à 488,7 millionsde dollars) et retrouve un résultat positif, de12,6 millions de dollars. ■ MURIEL DEVEY

Boom de la production arachidière

Sénégal







2006 2007 2008 2009

(434,16 F CFA au 31.10.2009)

952809

1087 1042

2006 2007 2008 2009

1,54,9 3,3

2,5

SOURCES:BAN

QUEMON

DIALE–BAD–OA

NDA.CO

M



LES 50 PREMIÈRES ENTREPRISES SÉNÉGALAISESRA

NG2010

RANG

DANS



NET

1 99 SOCIÉTÉ NATIONALE DE TÉLÉCOM. DU SÉNÉGAL (SONATEL) Opérateur de télécommunications 1204020 395960

2 198 SONATEL MOBILES Opérateur de téléphonie mobile 570514 ND

3 218 SOCIÉTÉ AFRICAINE DE RAFFINAGE (SAR) Hydrocarbures, raffinerie 520812 ND

4 226 SOCIÉTÉ NATIONALE D’ÉLECTRICITÉ (SENELEC) Production & distribution d’électricité 488716 12637

5 250 TOTAL SÉNÉGAL Hydrocarbures, services annexes 429618 ND

6 353 SHELL SÉNÉGAL Hydrocarbures, services annexes 270083 ND

7 360 SOCOCIM INDUSTRIES Matériaux de construction 264508 ND

8 399 INTERNAT. TRADING OIL & COMMODITIES CORP. Hydrocarbures, services annexes 229909 ND

9 463 SUNEOR Agro-industrie 182756 – 6251

10 494 INDUSTRIES CHIMIQUES DU SÉNÉGAL Extraction de minerais 165466 ND

11 - LES GRANDS MOULINS DE DAKAR Agroalimentaire 152314 ND

12 - LIBYA OIL SÉNÉGAL (EX-MOBIL OIL SÉNÉGAL) Hydrocarbures 142687 ND

13 - SENTEL GSM Opérateur de téléphonie mobile 141507 ND

14 - LES CIMENTS DU SAHEL Matériaux de construction 139047 ND

15 - COMPAGNIE SUCRIÈRE SÉNÉGALAISE Agro-industrie 130849 ND

16 - SÉNÉGALAISE DES EAUX Production & distribution d’eau potable 126117 ND

17 - ETNOCELL Fabrication d’appareils électriques 108003 ND

18 - STÉ AFR. DE TRANSF., DE RECONDIT. ET DE COMMERCE (SATREC) Agroalimentaire 95224 ND

19 - CONSORTIUM D’ENTREPRISES Travaux publics 94838 5314

20 - ELTON OIL CO. Hydrocarbures 88168 ND

21 - LOTERIE NATIONALE SÉNÉGALAISE Jeux de hasard 86323 ND

22 - NESTLÉ SÉNÉGAL Agroalimentaire 83322 ND

23 - SOCIÉTÉ INDUSTRIELLE DE BOIS ET D’ACIER Matériaux de construction 81399 ND

24 - LABOREX SÉNÉGAL Industrie pharmaceutique 79015 ND

25 - SOCIÉTÉ DES BRASSERIES DE L’OUEST AFRICAIN Industrie des boissons 76173 ND

26 - SPIE CAPAG Génie civil 76069 ND

27 - DP WORLD DAKAR Logistique portuaire 74098 ND

28 - COMPAGNIE SAHÉLIENNE D’ENTREPRISES (CSE) Travaux publics 73402 3088

29 - MANUFACTURE DE TABAC DE L’OUEST AFRICAIN Industrie du tabac 70024 ND

30 - PHILIP MORRIS MANUFACTURING SÉNÉGAL Industrie du tabac 69612 ND

31 - DISTRIBUTION DE PRODUITS MÉTALLIQUES Métallurgie, sidérurgie 69539 ND

32 - MONIZ DA MAIA SERRA & FORTUNATO Bâtiment 69450 ND

33 - COMPTOIR COMMERCIAL MANDIAYE NDIAYE Import-export 65575 ND

34 - LA SÉNÉGALAISE DE L’AUTOMOBILE Concessionnaire 64846 1489

35 - NOUVELLE MINOTERIE AFRICAINE Agroalimentaire 63678 3953

36 - FOUGEROLLE SÉNÉGAL Bâtiment 61382 ND

37 - BOCAR SAMBA DIEYE Production agricole 61162 ND

38 - GROUPE SAFCOM Production agricole 61060 ND

39 - COOPÉRATION PHARMACEUTIQUE SÉNÉGALAISE Industrie chimique 57108 ND

40 - CFAO SÉNÉGAL Concessionnaire 57076 ND

41 - AMADOU LO Commerce de détail 57044 ND

42 - PORT AUTONOME DE DAKAR Logistique portuaire 53553 ND

43 - DAMAG Distribution alimentaire 53156 ND

44 - SOCIÉTÉ DE FABRICATION ET D’IMPORT-EXPORT Import-export 50858 ND

45 - TIGER DENRÉES SÉNÉGAL Commerce de détail 45139 ND

46 - SDV SÉNÉGAL Logistique portuaire 44035 ND

47 - SOCIÉTÉ COMMERCIALE NDIENE Import-export 44017 ND

48 - MOUSTAPHA TALL Commerce de détail 43349 ND

49 - ÉTABLISSEMENTS JAMIL TARRAF ET CIE Commerce de détail 42546 ND

50 - MATFORCE CIE SÉNÉGALAISE D’INDUSTRIE Groupe diversifié 42400 ND




Avec 3,1 % de taux de croissance en 2009,le trou d’air consécutif à la crise éco-nomique internationale n’aura pas étési important que prévu pour la Tunisie.

Faisant preuve, une fois de plus, d’une bellecapacité de résistance aux chocs externes, lepays devrait même repasser dès 2010 la barredes 4 % de croissance. À l’exception de certainssecteurs très touchés (notamment le textile), lesentreprises tunisiennes ont donc franchi le capde la crise sans trop de dégâts.

Parmi les éléments négatifs, les investisse-ments directs étrangers (IDE) ont fortementreculé, enregistrant une baisse d’environ untiers, selon l’Agence tunisienne de promotiondes investissements extérieurs (Fipa). Non que

le nombre d’intentions ait réel-lement diminué, mais l’année2009 aura en effet surtoutété marquée par un nombrelimité de grands projets. Dansle secteur touristique, qui avaitdrainé des investissements cesdernières années, seule l’an-nonce d’un projet émirati dansla marina d’Al Qoussour, prèsde Hergla, a été recensée. Cetteannonce doit cependant êtreaccueillie avec la plus grandeprécaution : parmi les déclara-tions faites par le passé, toutesn’ont pas été suivies d’effet. Sila construction de Sport Cityà Tunis, par exemple, a bel etbien commencé, d’autres chan-tiers immenses, notammentcelui de Sama Dubai, sont aupoint mort.

Seul autre IDE majeur :l’acquisition d’une licence 3Gpar France Télécom, associé àDivona, une filiale du groupeMabrouk, pour 245 millions

d’euros. Le nouvel opérateur, Orange Tunisie, adébuté ses activités et devrait à coup sûr s’impo-ser dès l’année prochaine parmi les principalesentreprises du pays, à l’instar des deux autresopérateurs, Tunisiana (qui a été cédé en 2010par Orascom Telecom au russe Vimpelcom) etTunisie Télécom (ce dernier étant sorti de notreclassement faute de nous avoir communiqué sesdonnées financières).

Une fois n’est pas coutume, le trio de têtedes entreprises tunisiennes change, mais pourune mauvaise raison. En effet, le Groupe chimi-que tunisien (GCT) ne nous ayant pas fournises données, il disparaît de notre classement etcède la troisième place à la Société nationale dedistribution des pétroles Agil. Devant, la Sociététunisienne des industries de raffinage (Stir) etla Société tunisienne de l’électricité et du gaz(Steg) tiennent toujours le haut du pavé. Toutessont des sociétés publiques.

Le secteur privé, de son côté, commence àêtre sérieusement représenté dans notre classe-ment, traduisant l’émergence de grands groupesfamiliaux depuis quelques années. Il représentedésormais plus de la moitié des 20 premièresentreprises tunisiennes. Avec deux profils dif-férents. Les groupes relativement spécialisés,comme Elloumi, actif pour l’essentiel dansl’industrie du câblage, Tunisian Travel Service(TTS) dans le tourisme, ou la Société frigori-fique et brasserie de Tunis (SFBT) dans l’agro-industrie. La seconde catégorie, en plein essor,est celle des groupes diversifiés. Dans notreclassement, ses représentants sont les groupesMabrouk (agro-industrie, finance, immobilier,télécoms et distribution) et Loukil (équipementsindustriels, commerce, BTP, distribution auto-mobile). D’autres entités tout aussi puissantesentrent dans cette catégorie mais n’apparais-sent pas directement dans notre tableau : lesgroupes Karthago (actionnaire notamment deNouvelair) ou Materi (actionnaire d’Ennakl).Enfin, Poulina, le premier groupe privé tuni-sien, est à mi-chemin entre ces deux modèles :historiquement spécialisé dans l’agro-industrie,il accélère depuis quelques années son ouvertureà de nouveaux secteurs sans aucun lien avec sonactivité d’origine.

Pour le reste, notre classement tunisien nerecèle pas de changements importants. L’entréela plus notable étant celle d’Ennakl, distributeurautomobile (Volkswagen, Audi, Porsche, Seat)qui entre directement à la 18e place. Introduiteen Bourse en 2010, à Tunis et à Casablanca (unepremière !), cette société déclare désormais sescomptes financiers. Une transparence qui man-que encore dans le secteur privé tunisien. À coupsûr, beaucoup d’autres entreprises privées tuni-siennes que celles présentes ci-contre pourraientapparaître dans notre tableau. ■ FRÉDÉRIC MAURY

Des groupes privés en plein essor

Tunisie




■ Taux de changeau 31.10.20101 dollar = 1,39 dinar



2006 2007 2008 2009

(1,28 dinar au 31.10.2009)

348330573955 3792

2006 2007 2008 2009

3,1

6,34,6

5,7

SOURCES:BAN

QUEMON

DIALE–BAD–OA

NDA.CO

M



LES 50 PREMIÈRES ENTREPRISES TUNISIENNESRA

NG2010

RANG

DANS



NET

1 72 STÉ TUNISIENNE DES INDUSTRIES DE RAFFINAGE (STIR) Hydrocarbures, raffinerie 1718115 ND

2 82 STÉ TUNISIENNE DE L’ÉLECTRICITÉ ET DU GAZ (STEG) Production & distribution d’électricité et de gaz 1539765 6639

3 140 STÉ NATIONALE DE DISTRIBUTION DES PÉTROLES AGIL Hydrocarbures, services annexes 851943 ND

4 152 SOCIÉTÉ TUNISIENNE DE L’AIR Transport aérien 748631 40766

5 155 TUNISIANA Opérateur de téléphonie mobile 719601 ND

6 161 HOLDING POULINA Groupe diversifié 706431 56944

7 190 GROUPE ELLOUMI Groupe diversifié 596808 ND

8 206 PHARMACIE CENTRALE DE TUNISIE Industrie pharmaceutique 540926 22415

9 229 GROUPE LOUKIL Groupe diversifié 469986 26856

10 234 GROUPE TTS Tourisme, hôtellerie 462191 45836

11 245 SHELL TUNISIE Hydrocarbures, services annexes 436954 6982

12 269 SOCIÉTÉ FRIGORIFIQUE ET BRASSERIE DE TUNIS Industrie des boissons 382098 56492

13 273 GROUPE MABROUK Groupe diversifié 375765 ND

14 278 NOUVELAIR TUNISIE Transport aérien 365973 22098

15 326 SOCIÉTÉ MAGASIN GÉNÉRAL Commerce de détail 299246 -1169

16 332 SNMVT - MONOPRIX Grande distribution 295422 11476

17 359 DÉLICES DANONE Agroalimentaire 265290 ND

18 380 SOCIÉTÉ ENNAKL Distribution automobile 243288 16403

19 402 GROUPE ONE TECH Fabrication de câbles électriques 227533 ND

20 406 GROUPE BOUSSARSAR Tourisme, hôtellerie 225459 ND

21 432 CARTHAGE POWER CO. Production & distribution d’électricité 203647 23922

22 458 COMPAGNIE TUNISIENNE DE NAVIGATION Transport maritime 185836 2839

23 462 OFFICE DE L’AVIATION CIVILE ET DES AÉROPORTS Logistique aéroportuaire 182825 56010

24 470 SOCIÉTÉ TUNISIENNE DE SIDÉRURGIE Métallurgie, sidérurgie 179307 -12321

25 472 MED COM Fabrication d’appareils électriques 177550 3879

26 482 CENTRALE LAITIÈRE DU CAP BON Industrie laitière 170514 3987

27 496 LEONI TUNISIE Fabrication d’équipements automobiles 163795 7525

28 - STÉ NAT. D’EXPLOITATION ET DE DISTRIB. DES EAUX Production & distribution d’eau potable 159348 -38793

29 - RÉGIE NATIONALE DES TABACS ET DES ALLUMETTES Industrie du tabac 157408 -14920

30 - STÉ TUNISIENNE D’ASSURANCES ET DE RÉASSURANCE Assurances 156444 25169

31 - SATEC TUNISIE NTIC 151054 8915

32 - ARTES Concessionnaire automobile 148492 17297

33 - LA POSTE TUNISIENNE Services postaux 144342 2642

34 - STÉ GÉN. D’ENTREPRISES DE MATÉRIEL ET TRAVAUX Matériaux de construction 120249 1190

35 - CIMENTS D’ENFIDHA Matériaux de construction 117835 22112

36 - TUNISIE CÂBLES Fabrication de câbles électriques 111379 ND

37 - SOCIÉTÉ NATIONALE DES CHEMINS DE FER TUNISIENS Transport ferroviaire 105474 -6211

38 - SOCIÉTÉ CHIMIQUE ALKIMIA Industrie chimique 98984 2690

39 - SOCIÉTÉ DE NUTRITION ANIMALE Agro-industrie 95744 ND

40 - CIE MÉDITERRANÉENNE D’ASSUR. ET DE RÉASSURANCE Assurances 89251 13556

41 - STAFIM PEUGEOT Concessionnaire automobile 87277 2985

42 - SOCIÉTÉ AURÈS AUTO Concessionnaire automobile 85045 2536

43 - CIMENTS DE GABÈS Matériaux de construction 82266 8313

44 - OFFICE NATIONAL DE L’ASSAINISSEMENT Production & distribution d’eau potable 82116 665

45 - CHIMICOULEURS EMBALLAGES Emballage, conditionnement 80765 7811

46 - STÉ TUNISIENNE DES INDUSTRIES DE PNEUMATIQUES Pneumatiques 80159 -10278

47 - OFFICE DE LA MARINE MARCHANDE ET DES PORTS Logistique portuaire 71416 20859

48 - SOCIÉTÉ DES CIMENTS INDUSTRIELS D’OUM KHÉLIL Matériaux de construction 70644 13528

49 - USINE NOUVELLE DES PÂTES ALIMENTAIRES "L’ÉPI D’OR" Agroalimentaire 69892 1278

50 - ASSURANCES MUTUELLES EL ITTIHAD Assurances 68460 8506




L’Afrique, si les dernières projec-tions se confirment, compteradans dix ans plus de 130 mil-

lions de consommateurs solvables,contre un peu plus de 90 millionsaujourd’hui. Marqué par une crois-sance démographique galopante, lecontinent voit émerger une classemoyenne qui suit la même tendance.Et ces « nouveaux consommateurs »,comme on les appelle, seront capables

de dépenser à partir de 2020 plus de 500 milliards de dollarspar an (plus de 370 milliards d’euros). C’est-à-dire plus dela moitié des 1000 milliards de dollars que les entreprisesopérant en Afrique, tous secteurs confondus, se partagerontchaque année en chiffre d’affaires. Et il ne s’agira là que dudébut d’un phénomène qui ira crescendo !

La simple évocation de cette perspective déclenche chezles multinationales un réflexe pavlovien qui les amène à seruer vers l’Afrique. Les acquisitions et prises de participa-tions dans des groupes africains se sont ainsi enchaînées en2010 et devraient se poursuivre à un rythme soutenu dansles années à venir. En fait, les grands groupes internationauxs’empressent déjà de prendre des positions stratégiques surles marchés africains afin de tirer, le moment venu, le plusgrand profit de l’embellie de la consommation qui se profile.

Que dire des entreprises africaines ? Si leur nombre aug-mente au fil des années, celles qui sont capables de parti-ciper à cette compétition sont encore peu nombreuses. Ellessont notamment basées dans les pays les plus puissants surle plan économique, comme l’Afrique du Sud, l’Égypte ouencore le Maroc… Les autres demeurent dans leur grandemajorité de taille assez modeste, manquent bien souvent demanagement professionnel et surtout de vision à long terme.

Cependant, il n’y a pas de fatalité. Les groupes africainsont aujourd’hui toutes les cartes en main pour émerger, àcondition bien sûr de savoir en faire bon usage. Outre lecontexte très favorable qui se traduit par une améliorationde l’environnement des affaires dans un grand nombre depays, ils disposent aujourd’hui d’une plus large palette demodes de financement, parmi lesquels le capital-inves-tissement. Mais, pour y accéder, ils doivent s’imposer unegestion transparente (publication des comptes de résultat),une ouverture aux capitaux privés (locaux ou étrangers),sans oublier la mise en œuvre d’une stratégie nationale,régionale… puis internationale. Ainsi naîtront les véritableschampions africains ! ■

Stéphane Ballong

UN PACTOLE DE500 MILLIARDS

DIFCOM

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DirectionDirecteur de la publication : BÉCHIR BEN YAHMED ([email protected])Directeur général : Danielle Ben YahmedVice-présidents : Aldo de Silva, Danielle Ben Yahmed, François Soudan,Amir Ben YahmedActionnaire principal : Béchir Ben Yahmed

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