Toute La Fonction Finance Savoirs Savoir Faire

Toute la fonction Finance

Toute la fonction FinanceSavoirs Savoir-faire Savoir-tre

Caroline Selmer

Du mme auteur chez Dunod : Concevoir le tableau de bord, Fonctions de lentreprise , 2e dition, 2003. Construire et dfendre son budget, Fonctions de lentreprise , 2001.

Dunod, Paris, 2006 ISBN 2 10 049301 9

Table des matires

Prface Remerciements Introduction

XV XVII XIX

Partie 1

Les SavoirsChapitre 1 Missions, mtiers, rlesLes missions de la fonction nance Production de chiffres et danalyses Business partner de la direction gnrale Matre douvrage des systmes dinformation Vers un largissement des comptences Des mtiers trs varis Directeur nancier et du contrle de gestion Comptable Credit Manager Trsorier dentreprise Auditeur interne Une fonction transversale Vis--vis des oprationnels Vis--vis de la direction gnrale Vis--vis des actionnairesV

12 2 3 4 5 6 6 8 10 12 14 15 15 16 16

Vis--vis des marchs nanciers Vis--vis du personnel et du comit dentreprise Bibliographie

16 17 17

Chapitre 2

La logique financire de lentrepriseUne chane logique dactions mesurables La mesure du rsultat La mesure des investissements La mesure du nancement Un quilibre dynamique sous contraintes Une boucle dquilibre dynamique Les contraintes nancires Bibliographie

1920 20 22 26 28 28 30 36

Chapitre 3

Un environnement lgal domestiqueLe cadre comptable Le champ dapplication Les principes comptables Les tats nanciers Le bilan Le compte de rsultat Lannexe La loi sur la scurit nancire (LSF) Le primtre de la LSF Le champ dapplication de la loi Les mesures spciques aux SA Les mesures spciques aux associations La clause de conscience Le cadre scal Limpt sur les socits Les principales taxes BibliographieVI

3738 38 38 40 40 42 46 46 46 47 48 50 51 51 51 53 55

Chapitre 4

Un environnement lgal europenLes obligations des comptes consolids Le cadre conceptuel Une nouvelle approche des tats nanciers Documents de synthse IAS/IFRS Le compte de rsultat Le bilan Lannexe Le tableau de ux de trsorerie Ltat de variation des capitaux propres Les principales divergences IFRS/PCG Information sectorielle (IAS 14) Amnager le systme dinformation Obtenir une information plus dtaille Autres normes Normes sur laudit des comptes consolids Normes de contrle interne et de gouvernance Normes darchivage Bibliographie

5758 58 59 62 62 64 65 65 67 68 70 70 73 75 75 75 76 77

Chapitre 5

Un environnement lgal internationalLes normes comptables anglo-saxonnes Les principales caractristiques La prsentation des documents comptables Les principales diffrences entre IFRS et PCG Loi Sarbanes-Oxley (SOX) Les six grandes mesures Diffrences entre LSF et SOX Les prix de cession intragroupe Typologie des cessions internes Valorisation des cessions internes Fiscalit des cessions internes BibliographieVII

7980 80 81 85 88 88 91 93 93 94 95 97

Partie 2

Les Savoir-faireChapitre 6 Raliser un diagnostic financierAnalyse nancire des comptes sociaux Retraiter le bilan et le compte de rsultat Identier les grandes tendances Analyse nancire des comptes consolids Prendre connaissance du groupe Analyser les grandes tendances Mesure de la performance nancire Bibliographie

99100 100 101 108 108 110 113 117

Chapitre 7

Mesurer limpact financier des choix stratgiquesFormaliser son analyse et ses choix stratgiques Rattacher le projet de grandes tendances tudier la dynamique de son secteur Ltude du couple produits/marchs Le positionnement stratgique de lentreprise Mesurer limpact nancier Btir un modle de simulation Construire le plan de nancement Les critres de choix dinvestissement Les dcisions en environnement alatoire Bibliographie

119120 120 121 122 128 128 128 131 133 136 138

Chapitre 8

Optimiser les oprations dingnierie financireStructurer son entreprise Les fusions, acquisitions Les offres publiquesVIII

139140 140 142

Ouvrir son capital Le capital investissement Lentre en bourse Lactionnariat des salaris Procder des restructurations nancires Restructurer lactif Restructurer le passif Reprise dune entreprise (LBO ou LBI) Le montage dune opration Les leviers juridiques, nanciers, scaux Le choix dune modalit de sortie Bibliographie

143 143 146 147 148 148 152 153 153 155 155 156

Chapitre 9

valuer et ngocier une entrepriseLe processus dacquisition ou de cession Mthodes dvaluation valuation des socits non cotes Dispositifs rservs aux socits cotes Les points de ngociation Bibliographie

157158 161 161 168 172 174

Chapitre 10 laborer un business plan et un budgetEnjeux de la planication moyen terme laborer un business plan Le contenu du business plan Le business plan par UGT Le business model Utiliser un intranet ou un workow Construire un budget Le processus budgtaire Les spcicits des diffrents budgets Suivre un budget BibliographieIX

175176 177 178 179 182 183 185 185 187 193 196

Chapitre 11 Concevoir les tableaux de bord et le reportingPiloter au niveau stratgique et oprationnel La mthode Janus Le lancement du projet Lorganigramme de gestion Linformation dcisionnelle Les supports de linformation La prennit du systme dinformation Lexecutive scorecard Le systme dinformation risk management Le reporting value based management Le reporting activity based management Le systme dinformation marketing Le reporting nancier Le balanced scorecard Erreurs viter et facteurs cls de succs Bibliographie

197198 201 201 203 205 207 208 209 210 212 213 214 215 215 217 218

Chapitre 12 Calculer et optimiser les cots et les margesCalculer ses cots et ses marges Les diffrentes natures de cots et de marges La mthode ABC (activity based costing) Les cots standard Optimiser ses cots et ses marges Loptimisation dans une optique produit Loptimisation dans une optique process Loptimisation dans une optique humaine Loptimisation des marges contributives Lanalyse marginale Les rfrentiels externes Le contexte du dveloppement durable BibliographieX

219220 220 225 226 228 228 229 230 231 233 234 236 238

Chapitre 13 Construire le dispositif daudit et de contrle interneLe dispositif daudit interne Mthodologies daudit interne Chronologie dune mission daudit Le dispositif de contrle interne Objectifs et enjeux du contrle interne Mise en uvre du projet Bibliographie

239240 240 242 246 246 248 258

Chapitre 14 Prvenir les risques clientsMesurer limpact des retards de paiement Calculer les enjeux nanciers Connatre la rglementation Dtecter et grer le risque client Sinformer sur la solvabilit des clients Participer la gestion des risques Recouvrer les impays Crer une synergie avec les commerciaux Relancer les retards de paiement Recourir au contentieux Bibliographie

259260 260 261 264 264 267 271 271 273 277 279

Chapitre 15 Optimiser la gestion de trsorerieGrer la trsorerie au quotidien Construire et exploiter les prvisions de trsorerie Contrler la facturation bancaire Grer la trsorerie au quotidien Optimiser la gestion de trsorerie euro et devises Choisir les nancements et les placements La ngociation avec les banques La gestion des risques BibliographieXI

281282 282 283 285 287 287 292 295 299

Chapitre 16 Clturer les comptes annuelsLes oprations de clture Domaines gnraux Domaines spciques Relations entre services Le dossier de contrle des comptes La dmarche de rvision Les contrles effectuer Le rapport de gestion Les rgles scales Remplir les formalits dclaratives Grer les dcits scaux Bibliographie

301302 302 307 309 310 310 311 313 314 314 315 316

Chapitre 17 Matriser la consolidation et la communication financireProduire et prsenter les comptes consolids Dterminer le primtre de consolidation Raliser les critures de retraitement liminer les oprations intragroupe Identier le rsultat scal Valoriser sa communication nancire Construire sa stratgie de communication Les enjeux lis aux normes IFRS Bibliographie

317318 318 324 325 326 328 328 332 335

Partie 3

Les Savoir-treChapitre 18 tre lcouteRenforcer ses qualits dcoute et dadaptation Adopter une attitude dcoute active Poser des questions varies et pertinentesXII

337338 338 339

Prendre le temps de reformuler Se synchroniser avec son interlocuteur Adapter son style dcoute son interlocuteur Rpondre ses proccupations Susciter son coute Dnir les rgles du jeu Faire prciser son interlocuteur Amliorer sa communication personnelle Bibliographie

340 341 342 342 344 345 345 346 348

Chapitre 19 Argumenter et ngocierConvaincre et inuencer Dvelopper une argumentation Prparer sa rfutation tablir des stratgies gagnantes Analyser les rapports de pouvoir Choisir une stratgie Matriser les techniques de ngociation Savoir orienter les demandes Conduire un entretien Amnager une stratgie alternative Bibliographie

349350 350 353 354 354 356 359 359 360 361 363

Chapitre 20 tre ractif et proactifSorienter clients Identier les prestations des clients Faire valuer ses prestations Dvelopper la relation client-fournisseur Optimiser la gestion de linformation Slectionner linformation pertinente tre lcoute de son environnement Rsoudre les problmes complexes Limagination au service de lentreprise Gnrer des options pour rsoudre un problmeXIII

365366 366 367 368 369 369 370 373 373 376

Accompagner les changements Intgrer les mcanismes du changement Mettre en uvre les changements Bibliographie

378 378 379 382

Chapitre 21 Faire parler les chiffresDonner du sens aux chiffres Dnir des rfrentiels Situer la contribution de chacun valuer les actions Dployer une culture nancire Instaurer un dialogue de gestion Dvelopper des comptences nancires Crer des supports visuels percutants Bibliographie

383384 385 386 388 389 389 393 395 396

Chapitre 22 Rassembler et motiverAccrotre son leadership Identier ses talents de leader Transformer sa vision en projets Identier ses marges de manuvre Dvelopper limage de la fonction nance Sengager Cooprer Savoir grer les autres Intgrer les spcicits culturelles linternational Orientations et prfrences culturelles Style de communication Mode de pense Bibliographie

397398 398 399 400 400 401 402 404 406 406 409 410 412

Annexe

Glossaire des termes financiers IndexXIV

413 419

Prface

Toute la fonction nance, le titre peut paratre ambitieux. Mais, de mme que largent est le nerf de la guerre, la nance est non moins essentielle pour la cration, le fonctionnement et le dveloppement de lentreprise. En outre, son domaine est bien vaste. Il y a dabord largent des autres : les apporteurs de fonds sous des formes bien diverses. Il y a ensuite lemploi quon en fait dans le nancement de loutil de lentreprise et de son fonctionnement courant. Il y a le rle du directeur nancier, certes auprs des tiers, mais tout autant envers ses confrres du comit de direction et bien plus encore vis-vis du manager et des actionnaires Pour cela, comme le dtaille trs bien Madame Selmer dans les trois grandes parties de son ouvrage, il faut avoir les savoirs , les savoir-faire et les savoir-tre ! juste titre, Madame Selmer peut prtendre disposer des connaissances et de lexprience indispensables pour traiter avec matrise ce vaste sujet. Aprs une excellente formation universitaire (Assas et Dauphine), elle a connu lexprience professionnelle concrte de son mtier au sein dentreprises appartenant des secteurs fort divers. Elle a apport un concours prcieux ses confrres dsireux de se perfectionner, grce ses multiples prestations au CRC (Centre de recherche des chefs dentreprises). Elle occupe depuis dix ans un rle de direction au sein de la Cegos, clbre organisme de recherche, de conseil et de mise en application des meilleures mthodes de gestion et dorganisation pour les entreprises. Elle a aussi une solide exprience de la rdaction : elle a publi sous son nom propre deux ouvrages de fond et de nombreux articles dans des revues de nance.XV

Je ne doute pas de lenrichissement intellectuel et concret que trouvera le lecteur la dcouverte attentive de son nouvel ouvrage .Directeur honoraire dune grande Banque Ancien Prsident de la Fdration europenne des analystes nanciers Professeur honoraire au CPA

Pierre Jars

XVI

Remerciements

Je tiens remercier : Mes collgues de la Cegos et de la DFCG, pour leur aide et leurs conseils. Mes amis proches pour leur soutien actif et la qualit de nos changes.

XVII

Introduction

Le changement le plus radical du XXe sicle a t le passage du pouvoir des mains des politiques et des industriels vers celles des nanciers et des conomistes. Largent touche tous les plans de la vie humaine : moral, intellectuel, matriel, relationnel. Lhomme a toujours mis son intelligence au service de la cration de richesse et de la circulation de largent et dans les techniques comptables et nancires. court terme, la fonction nance doit mettre au service de la rentabilit de lentreprise les ressources et les techniques nancires, et apprcier, puis contrler lintrt conomique des besoins courants, des ralisations et des projets. long terme, la fonction nance doit mettre disposition de lentreprise les ressources et les techniques nancires ncessaires son dveloppement et sa protection. Pour russir dans leurs missions, les acteurs de la fonction nance doivent sapproprier les gnralits et particularits du secteur dactivit, comprendre les mtiers de lentreprise, et disposer dun langage commun avec les autres acteurs de lentreprise. Ils doivent savoir en mesurer les performances pour mieux identier les contreperformances, dvelopper des ides novatrices ou des propositions de solutions pour agir sur les composantes de lentreprise. Les acteurs de la fonction nance agissent galement sur les processus administratifs, juridiques, nanciers, comptables, daudit et informatiques. Ils proposent des axes damlioration ou doptimisation de ces processus visant accrotre les performances de lentreprise. Les mtiers de la fonction nance ont connu des volutions importantes depuis une dizaine dannes : nouvelles normes comptables et nancires, nouveau cadre rglementaire, besoin de communication renforc, sophistication des montages et des produitsXIX

nanciers, besoin de ractivit accru, mise en place de progiciels de gestion intgrs, qui ont entran des changements de mthodes et le besoin de nouvelles expertises. Dans le domaine de la formation, on a lhabitude de dnir les comptences par trois mots : savoirs, savoir-faire et savoir-tre. Les trois sont indissociables pour mener une tche en fonction dun objectif. Une comptence ne sexerce donc pas en soi , mais dans le cadre dune entreprise avec des nalits bien prcises. Les savoirs de la fonction nance regroupent un certain nombre de connaissances portant notamment sur la logique nancire de lentreprise qui obit des impratifs de rentabilit, de dveloppement et de nancement. Les contraintes lgales samplient avec la construction de lEurope, linternationalisation des capitaux, les lois de scurisation des risques nanciers et la mondialisation. Pour tenir son rle, la fonction nance regroupe des missions et des mtiers faisant appel des expertises renforces. La nance est un univers de techniques rationnelles o les savoirfaire sont nombreux. Grce des prvisions, des modles de business de qualit, des mesures pertinentes grce un systme dinformation performant, un contrle interne rigoureux et des processus nanciers bien rds, la fonction nance offre aux entreprises un cadre scurisant pour le dveloppement et la prennit de lentreprise. Or prtendre inuer sur les attitudes des diffrents interlocuteurs dune socit ncessite daccepter le fait quun individu nagit pas seulement en critres rationnels. Les acteurs de la fonction nance devront dvelopper des savoir-tre. Les principales qualits attendues sont : de la rigueur : les directions doivent pouvoir sappuyer sur les collaborateurs de la fonction nance pour le traitement des donnes chiffres ; des capacits danalyse et de synthse : une partie importante des responsabilits porte sur la comprhension des chiffres, ce qui implique dtre capable de partager une analyse en la reformulant de faon synthtique ; une vitesse dexcution sans faille : pouvoir sappuyer sur une remonte dinformations rapides et dune grande abilit ;XX

un sens de lthique, une indpendance de vue, favorisant le traitement en priorit de ce qui touche lintrt gnral plutt qu des intrts locaux ou spciques ; un sens relationnel aigu pour vendre les dcisions de la direction gnrale et les impratifs nanciers et rglementaires en interne, ainsi que les actions de lentreprise lextrieur. Le but de ce livre nest pas tant dapprendre des rgles et des mcanismes nanciers, que de se donner les moyens et la volont de souvrir lvolution du monde de la nance en entreprise, pour mieux en comprendre et en matriser les savoirs, les savoir-faire et les savoir-tre.

XXI

Chapitre 1 Missions, mtiers, rles

Les questions auxquelles rpond ce chapitre Quels mtiers regroupent la fonction nance ? Comment voluent les prols rattachs la fonction nance ? Quelles sont les nouvelles comptences acqurir ? En quoi la fonction nance peut-elle tre qualie de transversale ?

1

Savoir-tre

Savoir-faire

Quelles sont les missions dvolues la fonction nance ?

Savoirs

1 Missions, mtiers, rles

Les missions de la fonction nance missions de la fonction nance Des mtiers trs varis Une fonction transversale

LES MISSIONS DE LA FONCTION FINANCE Production de chiffres et danalysesIl y a vingt ans, les entreprises taient moins Les entreprises passent par soumises la concurrence. Dans un contexte des paliers dvolution. Au fur doffre, le problme ntait pas tant dinnover et mesure, la fonction nance ou de se diffrencier face aux concurrents que sadapte pour intgrer la de produire dans les meilleures conditions de complexit croissante de cots, de dlais et de qualit. Les responsabilits lorganisation et de son de la fonction nance taient alors de deux environnement. ordres : fournir des informations lgales sur les comptes ; organiser la gestion des ressources. Pour mener bien sa mission daide au pilotage des moyens, la fonction nance devait rpondre aux proccupations des dirigeants qui portaient essentiellement sur : le pilotage du niveau dactivit : plan de charge, utilisation des ressources ; la productivit des hommes et des machines ; la consommation des matires utilises ; la qualit des produits et des services vendus. cette poque, de nombreuses socits ont entrepris de mettre en uvre des systmes de comptabilit analytique en standards trs dtaills, assis sur des donnes techniques et des processus de production stables. Chez un constructeur automobile par exemple, le systme de pilotage reposait sur la valorisation en euros des gammes et nomenclatures techniques an de faire ressortir des carts de prix et de quantit. aucun moment, le pilotage ne mettait en cause les allocations de ressources sur les projets et les produits. Il sagissait de grer lexistant la marge, dans un march o le renouvellement de la gamme de produits tait lent.2 PRINCIPE CL

Business partner de la direction gnraleLenvironnement conomique actuel a radicalement chang. La concurrence, devenue internationale, sest fortement intensie. Linnovation est au cur de la cration de valeur, entranant un raccourcissement de la dure de vie des produits. Paralllement, les entreprises se sont recentres sur leur cur de mtier. En consquence, les risques nanciers se sont accrus dans un march globalis. Dans ce contexte beaucoup plus instable, la fonction nance doit accompagner les dirigeants dans leur rexion, au-del de la simple gestion des ressources de lentreprise. Elle doit conseiller la direction gnrale : en amont, en apportant un clairage sur les contraintes nancires lors de la dnition de la stratgie dentreprise ; en aval, en mettant en uvre un systme de pilotage capable danticiper les performances, de mesurer les rsultats atteints et de mettre en place les actions correctrices. La fonction nance ralise les premires estimations macroscopiques de rentabilit des investissements (retour sur investissement, simulations, tudes de sensibilit). Elle valide les projections de rsultat en sassurant de la cohrence entre ressources consommes et niveau dactivit, et les projections dquilibre nancier (endettement/capitaux propres, liquidits) En outre, elle peut remettre en question la pertinence de certaines orientations stratgiques, en matire de marketing notamment. Au regard des nouvelles rglementations, la fonction nance ne doit plus uniquement tenir la comptabilit et produire des informations lgales sur les comptes, mais galement veiller aux applications des nouvelles normes et la mise en uvre de processus de contrle interne. Elle doit avoir une connaissance approfondie des risques potentiels et des mesures de couverture de ces risques. En matire de nancement, la fonction nance devra dnir et mettre en uvre la stratgie de nancement de lentreprise. Enn, dans une entreprise cote, il nest pas rare quelle assure la promotion de lentreprise auprs des investisseurs, en parallle laction des dirigeants. Dans ce cas, la communication nancire lui est rattache.3

Savoir-tre

Savoir-faire

Savoirs


Les missions de la fonction nance missions de la fonction nance Des mtiers trs varis Une fonction transversale

Matre douvrage des systmes dinformationPour pouvoir exercer pleinement son rle, la fonction nance va devoir adapter les systmes dinformation aux besoins de pilotage, en intgrant des informations nancires et non nancires (qualit, satisfaction du client, image, comptences). Compte tenu de ses responsabilits en matire de production dinformations lgales, renforces par la loi de scurit nancire, elle est un des principaux architectes du systme dinformation, garant de la cohrence et de la abilit des donnes. De par sa position transversale au sein de lentreprise, elle peut galement tre conduite jouer aussi un rle cl au sein de la matrise douvrage du projet ERP ou de refonte densemble du systme dinformation. Linformatique de gestion doit rpondre trois exigences : automatiser des actes de gestion avec scurit, abilit et productivit : enregistrement des factures, rglements ; constituer des bases de donnes relationnelles et multidimensionnelles an de structurer les donnes stockes an quelles soient signiantes et exploitables ; grer les processus : la circulation et la transformation des donnes doivent reter les ux physiques et montaires (continuit, homognit, unicit de linformation).

Pour rpondre toutes ces exigences, le systme dinformation ne sera plus compos dune juxtaposition dapplications communiquant entre elles, mais sera constitu dun ensemble intgr. Lintgration peut tre ralise au travers des interfaces, des ERP (enterprise ressources planning) ou PGI (progiciel de gestion intgr), des datawarehouse en matire danalyse de donnes, dEAI (enterprise application integration) en matire de circulation des ux de donnes, et dernirement des services web en matire dinteroprabilit des systmes.4

La direction des systmes dinformation (DSI) devient alors un partenaire plus quun fournisseur de la direction nancire1. Si le DSI a la responsabilit de linfrastructure du systme dinformation et la direction nancire de lorganisation du systme dinformation dans sa dimension nance-gestion, ils assumeront une responsabilit conjointe dans la mise en uvre des applications.

Vers un largissement des comptencesSur lchelle du temps, lattention de la fonction nance devra porter, non plus seulement sur le pass et le prsent, mais surtout sur le futur an daider la direction gnrale et les responsables oprationnels piloter la performance globale de lentreprise. Ce rle ncessite des comptences plus compltes, telles quune plus grande capacit danalyse stratgique et un meilleur sens critique qui lui permettront de : veiller la dclinaison et la quantication des objectifs stratgiques et des plans daction associs ; valuer correctement les diffrentes propositions dallocations de ressources qui lui seront soumises ; tudier la faisabilit.

Dans ce cadre, la fonction nance ne pourra plus se contenter dexercer un contrle a posteriori selon des normes et des rgles. Elle devra, grce la qualit de sa rexion, identier les facteurs cls de succs des mtiers de lentreprise, ainsi que des leviers dactions. La qualit de ses analyses devra tre renforce par dexcellentes qualits de ngociation et de communication an de jouer pleinement un rle dassistance auprs de la direction gnrale et de support auprs des oprationnels. En effet, les responsables de la fonction devront faire appel leurs talents de ngociateur pour : trouver le bon compromis entre plus de performance et une mise sous tension quilibre de lentreprise ; ne pas trop dstabiliser lorganisation, prserver les marges de manuvre pour laprs demain.1. La DSI existe dans les grandes entreprises ; dans les entreprises de taille plus rduite, le service informatique dpend souvent de la direction nancire.

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Savoir-tre

Savoir-faire

Savoirs


Les missions de la fonction nance Des mtiers trs varis mtiers trs varis Une fonction transversale

DES MTIERS TRS VARISPRINCIPE CLLa fonction nance rassemble un fort niveau dexpertise et de technicit dans de nombreux domaines 1. Faire en sorte que ses quipes soient complmentaires ncessite de la rigueur et de la abilit.

Directeur nancier et du contrle de gestionMissions1

La transformation de lactivit conomique et son internationalisation ne sont pas sans consquences sur la fonction nancire dont le rle stratgique se trouve forcment renforc. Une telle volution conduit distinguer trois missions rpondant des proccupations majeures comme celles de matriser la rentabilit globale de lentreprise et de sauvegarder son autonomie nancire. Les deux premires relevant de la direction nancire, la troisime de la direction du contrle de gestion : mettre disposition de lentreprise les ressources et les techniques nancires ncessaires son exploitation, son dveloppement et sa protection ; apprcier lintrt conomique des plans et des projets ainsi que participer llaboration de la stratgie nancire et la dnition de la stratgie globale de lentreprise ; contrler lutilisation des actifs et la rentabilit des oprations auxquelles ils sont affects. Ceci implique de dnir des systmes dinformation de gestion adapts aux structures de lentreprise et de sassurer de leur fonctionnement.

Le directeur nancier

La fonction de directeur nancier sest rendue indissociable de la rentabilit de lentreprise, car la monte en puissance de la pression1. Bien que les services informatiques soient souvent rattachs la direction nancire, ils font appel des comptences spciques non traites dans cet ouvrage.

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QUALITS REQUISES Got pour la communication interne. Forte sensibilisation aux contraintes de la communication nancire. Aptitude la ngociation et au management. Vision danalyse et de prospective.

Le directeur du contrle de gestion

la croise des chemins entre la stratgie et loprationnel, le directeur du contrle de gestion a pour objectif de fournir la direction gnrale des lments essentiels partir desquels elle dnit ses orientations stratgiques. Le contrle de gestion constitue un instrument de pilotage permanent. Prvoir (anticiper), contrler (suivre en permanence les rsultats de lactivit de lentreprise), analyser (relever les carts entre prvisions et rsultats et identier leurs causes), et conseiller. In ne, sa mission consiste amliorer en permanence linstrument de pilotage de lentreprise (procdures, systmes, tableaux de bord et clignotants), pour aller vers davantage de abilit et de rapidit dans les ux de linformation chiffre.QUALITS REQUISES Anticipation des nouvelles normes sur les procdures de gestion. Bon relationnel avec les oprationnels. Culture des processus et de la qualit.

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Savoir-tre

Savoir-faire

Savoirs

nancire internationale et des oprateurs de gestion a multipli les comptences spciques rassembles sous son autorit. La contrainte des arbitrages budgtaires le conduit mesurer les limites de la seule protabilit court terme. Ainsi, il est devenu un manager plus sensible au terrain. Il a su largir sa vision aux autres fonctions de lentreprise et rtablir lquilibre entre les contraintes des mtiers de lentreprise (investissements) et les contraintes nanciers.



volution des mtiers

La fonction a volu vers une technicit accrue. Dune part, la demande des directions dentreprise va vers des systmes de gestion de plus en plus ns et spciques : contrle de lactivit commerciale, contrle industriel qui ncessitent une bonne connaissance des mtiers de lentreprise. Dautre part, la dcentralisation des units de production, les fusions de socits renforcent limportance de lharmonisation des procdures. Lefcacit du contrle de gestion est obtenue dans une socit, lorsque le maximum de collaborateurs : grent avec des objectifs qui convergent vers ceux de la direction gnrale, ayant sans cesse en vue les rsultats conomiques (rentabilit des capitaux investis, expansion.) ; procdent, eux-mmes, au contrle de la ralisation de leurs propres objectifs.

Comptablevolution du mtier

Le comptable garantit la production dune information nancire able et pertinente, donnant une image dle du patrimoine et des performances de lentreprise. Il dnit les rgles et les procdures de comptabilisation dans le cadre du rfrentiel adopt, assure la matrise duvre des applications informatiques et fournit aux oprationnels les informations caractre nancier ncessaires leur action. De plus, il doit commenter les documents quil labore car il est de plus en plus associ aux prises de dcision. Cette volution rsulte de deux phnomnes : la rduction des temps de production de linformation comptable. Nombre doprationnels acceptent dsormais dattendre8

le rsultat comptable, plus able que lestim de gestion, puisque les dlais sont dsormais trs raccourcis ; les nouvelles potentialits de linformatique. La comptabilit nest plus simplement la tenue des comptes en partie double1. Elle commence tre vcue comme une vaste base de donnes dinformations caractre nancier, quun oprationnel peut interroger sous divers angles. Les tches traditionnelles du comptable, que sont la saisie et le contrle de la saisie, ont tendance lui chapper au prot de noncomptables, ou tout simplement parce que ces missions sont les premires tre externalises.Missions

Plus prcisment, la fonction comptable peut tre dnie par ses missions qui consistent : dnir et contrler les rfrentiels comptables (domestique, europen, international) correspondant aux spcications internes et externes ; connatre et amliorer les moyens de production de linformation ; analyser et abiliser linformation produite ; restituer les informations produites dans les dlais et dans des formes directement exploitables par les utilisateurs ; garantir le respect des contraintes en matire de preuve ; assurer la relation avec les commissaires aux comptes.Prol

La fonction comptable est au sein de la lire nancire, celle qui exige le plus dexpertise technique. Le comptable doit tre ouvert aux contraintes extrieures. Il doit savoir se dgager du formalisme de sa technique pour proposer des solutions innovantes. Enn, le comptable est aussi lacteur principal de la reprsentation nancire donne par lentreprise ses actionnaires, banquiers,1. Tout vnement conomique fait lobjet dun double enregistrement dans les comptes comptables.

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Savoir-tre

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Savoirs



analystes nanciers et reprsentants du personnel. Il est aussi celui qui met en uvre la rglementation scale de plus en plus complexe, au mieux des intrts de lentreprise.

QUALITS REQUISES Rigueur, prcision, abilit, mthode. Autonomie. Rgles dontologiques. Bon relationnel.

Credit ManagerMissions

La fonction de gestionnaire du risque client dans lentreprise consiste scuriser et rentabiliser linvestissement en comptes clients dans le cadre de la politique gnrale, en arbitrant constamment entre les objectifs commerciaux et les impratifs nanciers. La fonction crdit est assure par le credit manager dont la mission premire est de veiller ce que tout le chiffre daffaires se transforme en trsorerie dans un dlai optimum. Pour raliser cette mission, le credit manager devra proposer et faire approuver la politique crdit dans le cadre de la politique gnrale de lentreprise et de rpondre de son application. Il a, aussi, dnir des procdures et contrler leur respect. Enn, il lui faut mettre en place des indicateurs de suivi du risque client. Sa mission au quotidien se traduit par un certain nombre dactions : valuer prventivement et systmatiquement la solvabilit des clients et des prospects ; surveiller le niveau et la qualit des engagements ;10

Prol

Analyste attentif, son rle est dvaluer les risques clients et de dterminer les limites de crdit. En xant les dlais et les conditions de paiement et en sassurant du respect des conditions contractuelles, il participe la matrise du besoin en fonds de roulement. Par sa juste apprciation des affaires et des problmes, tant en surface quen profondeur, il connat et suit lvolution de la situation nancire de chacun de ses clients.

Sens de la ngociation dans le but daider les commerciaux atteindre leurs objectifs de vente tout en protgeant les intrts nanciers de lentreprise. Bon relationnel an de responsabiliser les forces de vente et de sensibiliser les autres services nanciers.

volution du mtier

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Le rle de credit manager dans lentreprise, du fait de la spcicit des techniques quil utilise, lamne galement conduire une veille auprs des fournisseurs. Les approvisionnements tant maintenant de plus en plus raliss en ux tendus, il est impratif de surveiller la solvabilit des partenaires de lentreprise et tous les vnements qui pourraient les conduire tre dfaillants. La fonction credit manager tend aussi sintresser tout ce qui se situe en amont de la prise de commande comme, par exemple, la

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QUALITS REQUISES

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ngocier et mettre en uvre des mesures de scurisation du risque ; ragir immdiatement de manire amiable ou, par la mise en uvre dun contentieux en cas de non respect des conditions ngocies. Ces actions sont conduites avec, pour objectifs, la recherche de lquilibre protable entre lopportunit commerciale (marge potentielle), le cot du crdit (dlai de paiement) et le risque dinsolvabilit (cot des moyens mis en uvre).



prparation des campagnes de prospection an dorienter a priori les quipes de vente vers les futurs clients solvables. Gestionnaire du besoin en fonds de roulement, il participe lamlioration de la rentabilit de lentreprise et, de ce fait, peut tre amen centraliser et grer la trsorerie de lentreprise.

Trsorier dentrepriseMissions

Le trsorier dentreprise remplit trois missions : la gestion des ux et des soldes : dtermination en valeur de la position bancaire, quilibrages des comptes, gestion des nancements-placements court terme ; la trsorerie dexploitation ou cash management, fondement du mtier, conserve ses lettres de noblesse. Elle suppose, en effet, la matrise doprations varies et complexes et doit constamment sadapter aux volutions ; la gestion des risques nanciers qui concerne trois domaines principaux :

la gestion de la liquidit en sassurant que lentreprise peut faire face ses engagements et quelle dispose de nancements sufsants des conditions optimales, la gestion des risques de change et de taux qui consiste dtecter, valuer ces risques, proposer une politique de couverture et la mettre en place, la gestion des risques de contrepartie, directs ou indirects, sur ses partenaires nanciers, pays et clients. Le trsorier rduit les risques nanciers, modie lorganisation de la trsorerie groupe. Au service de lactivit industrielle et commerciale, il intervient trs en amont dans les ngociations commerciales et dans la gestion du besoin en fonds de roulement. Il sort de12

son rle dexpert pour devenir un consultant interne, grce sa bonne apprhension et matrise de linformation.Prol

Financier dentreprise et avant tout spcialiste multi-produits, le trsorier se doit davoir une vision globale de lentreprise, an dintgrer les proccupations de disciplines connexes : environnement macro-conomique, stratgie de lentreprise, informatique, juridique, scal, comptable et communication nancire. Dans une optique de vision moyen terme, il ngocie, traite avec les banques et joue un rle dterminant dans la politique de relations avec les partenaires nanciers et de communication sur lactivit de la socit. En troite relation avec la direction gnrale, il propose des rgles formalisant la politique nancire oprationnelle, les transactions, limites, contreparties autorises et moyens de contrle. Il veille aussi la cohrence de lensemble des informations nancires, tant pour les prises de dcision que pour le reporting.QUALITS REQUISES Anticipation des risques. Rigueur danalyse. Dnition de rgles dontologiques. Aisance de communication.

volution du mtier

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Le trsorier daujourdhui se prsente, de plus en plus, comme un fdrateur des mtiers de la nance qui participe aux grandes dcisions de lentreprise, en lui apportant une forte valeur ajoute. Cest pour cette raison quil est responsable du projet monnaie unique et quil tend parfois ses responsabilits vers lapprciation des risques client, la comptabilit de la trsorerie, les nancements de projet, la titrisation de crances, la gestion des risques sur matires premires et les oprations de capital.

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Auditeur interneMissions

Laudit interne est une fonction en pleine volution, centre sur les enjeux majeurs de lentreprise : la matrise des risques, le dveloppement de dispositifs et dune culture de contrle. Cest galement une fonction indpendante et impartiale lintrieur de lorganisation, gnralement rattache la direction gnrale et au service de lensemble des membres de lorganisation. En ce qui concerne la matrise des risques, lauditeur a pour vocation de contribuer lidentication et lvaluation des risques auxquels lentreprise est expose, accompagner la mise en place dun dispositif global de gestion des risques, et valuer lefcacit et la pertinence de ce dispositif, notamment du contrle interne. Le contrle interne est un processus mis en uvre par le conseil dadministration, les dirigeants et le personnel dune organisation, destin fournir une assurance raisonnable quant la ralisation des objectifs suivants : optimisation des activits oprationnelles ; abilit des informations nancires ; conformit aux lois et aux rglementations en vigueur.Prol

Laudit interne se caractrise par la mise en uvre dune approche mthodique qui dbouche sur une prise de position quant la situation constate, et des conseils pour amliorer le fonctionnement et la performance de lorganisation. Laudit interne est appel jouer un rle croissant dans le gouvernement dentreprise et en particulier dans le cadre du comit daudit.14

QUALITS REQUISES Capacits danalyse et de synthse. Aptitudes relationnelles.

Les volutions en cours ou annonces par les auditeurs internes montrent leur volont de renforcer leur professionnalisme et denrichir leurs missions pour plus de valeur ajoute au sein des organisations : amliorations mthodologiques en vue dune meilleure efcacit ; contribution la diffusion des meilleures pratiques et au benchmarking entre services ; renforcement quantitatif et qualitatif des ressources humaines avec des quipes toujours mieux formes et plus spcialises ; dveloppement des missions en faveur du conseil, de la formation des oprationnels et de laccompagnement du changement.

UNE FONCTION TRANSVERSALE Vis--vis des oprationnelsLa fonction nance volue de plus en plus PRINCIPE CL vers un soutien aux fonctions oprationLa fonction nance est nelles de lentreprise pour les aider dans une fonction transversale qui lamlioration de la performance. Elle dpermet de faire le lien entre les organes de direction nit les modles de business quelles doivent et les oprationnels. sefforcer datteindre, dtermine les nancements ncessaires, sintresser la xation des rmunrations variables, incite lamlioration des performances Le prol type du nancier se dnit de plus en plus comme un homme plus proche du business, plus animateur et une sorte daiguillon de la performance . Cela suppose de modier son image, en accroissant la productivit dans la production de linformation15

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volution du mtier


Les missions de la fonction nance Des mtiers trs varis Une fonction transversale fonction transversale

nancire au travers de la standardisation des systmes et des processus et de la mutualisation de certaines tches.

Vis--vis de la direction gnraleLa connaissance de la raction des marchs nanciers permet la direction nancire dtre le conseiller incontournable en matire de croissance externe, de choix dinvestissement et de nancement : les besoins dinformation des marchs conduisent vers lanalyse de la cohrence entre la stratgie, les gains des contrats, les rsultats nanciers et des prvisions ables ; les changes avec les analystes et les investisseurs aideront grandement valuer des acquisitions, choisir une stratgie de nancement ou faire voluer les modles nanciers de son entreprise ; la lecture intelligente des comptes des concurrents sur quelques annes permet de mieux comprendre leurs diffrences de stratgie et donc mieux les contrer.

Vis--vis des actionnairesLobjectif premier de lentreprise est que lactionnaire, qui investit de largent dans cette entreprise, en retire du prot. Dans le processus complexe de mise en valeur de cet argent, travers une stratgie longue et des pripties nombreuses, la direction nancire a un rle de plus en plus important jouer. Par exemple, lUBS se flicite que le degr de transparence de ses rapports nanciers le place en tte des groupes bancaires dEurope continentale . ce titre, elle est le dfenseur de la cration de valeur nancire.

Vis--vis des marchs nanciersCest vers le directeur nancier que les analystes et les gestionnaires se tournent pour comprendre la traduction des dcisions stratgiques16

en taux de marge, bnce net par action ou rentabilit des capitaux investis. Devenant un interlocuteur privilgi des marchs nanciers, le directeur nancier est bien plac pour anticiper leurs ractions aux initiatives de croissance et adapter la stratgie en consquence.

Vis--vis du personnel et du comit dentrepriseLe directeur nancier joue aussi un rle dtablissement de la conance vis--vis du comit dentreprise et des salaris de lentreprise. Grce sa relative neutralit envers les oprationnels, cest vers lui quon se tourne, pour rechercher un cadre qui facilite la prise de dcisions et aide faire les bons arbitrages entre taux de marge, retour sur capitaux investis et taux de croissance.

BibliographieACH Y.A., HAMBERT M., Le Guide des mtiers de la nance, Ellipses, 2006. ALAKL, Les Mtiers de la nance, ditions dOrganisation, 1997. APEC, Les Mtiers du contrle de gestion, ditions dOrganisation, 1999.

GUEDJ N., Finance dentreprise, ditions dOrganisation, 2001.17

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BOUIN X., SIMON F.-X., Les Nouveaux Visages du contrle de gestion, Dunod, 2e dition, 2004.

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Les mtiers rattachs la fonction nance sont modis actuellement de faon substantielle pour trois raisons : linternationalisation des entreprises franaises et le passage aux normes IFRS, la monte en puissance des rglementations visant optimiser la transparence nancire des groupes, lvolution notable des cursus de formation au niveau de lUnion europenne.

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Chapitre 2 La logique nancire de lentreprise

Comment les diffrentes actions sont-elles lies entre elles ? Comment mesurer le rsultat ? Comment mesurer les investissements ? Comment mesurer les nancements ? Comment crer un quilibre dynamique ? Quelles sont les contraintes nancires qui simposent lentreprise ? Comment mesurer la cration de valeur ? Quest-ce que leffet levier ?

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Les questions auxquelles rpond ce chapitre

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2 La logique nancire de lentreprise

Une chane logique dactions mesurables chane logique dactions mesurables Un quilibre dynamique sous contraintes

UNE CHANE LOGIQUE DACTIONS MESURABLESPar exemple pour une industrie pharmaceutique, il y a trois actions distinctes mais indissociables : La logique de lentreprise faire de la marge en grant au quotidien la proest de vendre pour faire duction et les ventes de mdicaments ; un prot. Or vendre pour faire investir en usines, lignes de production, outildu prot implique dinvestir. Investir suppose de trouver lages pour produire les mdicaments ; des nancements. trouver des nancements pour acqurir les investissements. Ces actions peuvent tre regroupes en deux rubriques : la gestion oprationnelle : vendre avec prot et grer les investissements ; la gestion nancire : assurer les nancements.PRINCIPE CL

La mesure du rsultatPour quune activit gnre de la trsorerie, vendre est essentiel. Les trois indicateurs cls sont le niveau des ventes (chiffre daffaires), la marge brute et la marge oprationnelle.

Chapitre 12

Le niveau de chiffre daffaires doit tre atteint la fois en volume et en valeur. Si les volumes se maintiennent, mais que les prix unitaires chutent, la marge brute sera ngative, et ce particulirement si lentreprise narrive pas rduire ses cots. Si les volumes et les prix chutent, les problmes seront amplis, et la prosprit future de lentreprise sera compromise si la faiblesse de la demande devait se poursuivre.

ATTENTIONUne entreprise sur un march porteur ne devrait pas surinvestir en cots xes, si cette croissance est seulement conjoncturelle, et non oprationnelle.

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La marge brute sera galement inuence par des lments externes lentreprise, comme les taux horaires, le cot des matires premires La marge oprationnelle sera plutt dpendante de cots internes lentreprise, comme les amortissements, les cots administratifs Le banquier va dans la majorit des cas sattacher la capacit de lentreprise crer de la valeur partir de ses capitaux employs et matriser les cots encourus dans son compte de rsultat. Il regardera notamment les tendances dans : lutilisation des immobilisations (ventes au m2 dans une activit de distribution) ; la rotation du besoin en fonds de roulement (conditions de rglements et rotation des stocks) ; les cots de structure ; les marges brute, oprationnelle, et de contribution nette ; les frais de personnel en pourcentage du chiffre daffaires.

Le rsultat est une diffrence entre : Ventes Charges variables Charges xes

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Les causes de dtrioration des marges proviennent de : leffet ciseau : il y a effet ciseau lorsque le rsultat se dgrade cause de lvolution dfavorable du prix de vente par rapport au cot dachat ou cot horaire des salaires. Cest le cas de lindustriel qui ne parvient pas rpercuter la hausse de cot des matires premires dans son prix de vente. Il se dtecte au niveau du taux de marge brute ; leffet point mort : il y a effet point mort ds lors que la marge sur cot variable se dgrade par rapport aux cots xes, pour une autre cause que la dgradation du taux de marge. Il rsulte de : la baisse dactivit qui entrane une baisse de la marge sur cot variable,

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RSULTAT

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la non-matrise des frais gnraux, un investissement surdimensionn entranant une augmentation des cots xes.

Chapitre 12

La mesure des investissementsPour une direction gnrale, investir cest sacrier des ressources nancires qui ne pourront pas tre utilises un autre objet, et dont il faut assurer le nancement. Cest donc une dcision trs lourde de consquences. On distinguera deux catgories dinvestissements : lun relatif loutil de travail (usine, machines) qui est acquis pour une dure longue : ce sont les immobilisations. On recherche avant tout leur rentabilit ; lautre relatif au cycle dexploitation an de permettre de faire du chiffre daffaires (stocks) : cest le besoin en fonds de roulement. On cherche le faire tourner le plus vite possible.Les immobilisations

Les immobilisations sont rparties en trois catgories : immobilisations incorporelles : elles nont pas dexistence physique, mais elles cotent cher (brevet, marque, logiciel) ; immobilisations corporelles : elles ont une existence physique (usine, machines.) ; immobilisations nancires : ce sont des prises de participation dans dautres socits, des prts nos liales Si une socit souhaite prosprer, elle doit avoir en permanence un programme de maintenance et de renouvellement de ses principales immobilisations. Il existe toutefois des entreprises qui travaillent avec une base dimmobilisations peu leves, comme certaines entreprises de ngoce qui se contentent de louer leurs quipements de bureau, de communication et dinformation, voire dexternaliser22

Chapitre 7

Le besoin en fonds de roulement (BFR)

Il arrive communment quon sous-value le besoin en fonds de roulement ncessaire pour nancer la croissance du chiffre daffaire. Le diagramme ci-dessus illustre le cycle dexploitation (gure 2.1). Il est compos des lments qui uctueront rapidement, savoir, les stocks, les encours clients et les encours fournisseurs.Figure 2.1

Le cycle dexploitation

Transformation Matires premires Crditeurs (dettes fournisseurs et fiscales et sociales) Trsorerie

Ventes

Dbiteurs (crances clients)

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Ces cots sont souvent sous-estims. En dehors des frais nanciers, les entreprises devraient prendre la prcaution de budgter des cots de stockage supplmentaires en cas daugmentation des stocks, des cots dassurance crdit supplmentaires en cas daugmentation de lencours clients, ainsi que des cots administratifs supplmentaires pour grer laccroissement des comptes fournisseurs (dlai, capacit, solvabilit et normes inhrentes).

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Stocks

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leur logistique. linverse, une entreprise industrielle aura des immobilisations importantes, pour lesquelles la maintenance se rvle cruciale pour les performances futures. Le banquier sintressera aussi la qualit des immobilisations de lentreprise, cest--dire leur capacit gnrer du rsultat et de la capacit dautonancement lorsque les affaires sont orissantes, ou leur potentiel de revente lorsque les affaires priclitent (retour sur investissement ou retour sur capital).



IMPACT DU CYCLE DEXPLOITATIONLimpact du cycle dexploitation se mesure par lindicateur du BFR = Stocks + Crances clients Crdits fournisseurs Dettes scales et sociales

La mthode des experts comptables mesure la valeur moyenne des diffrents lments du besoin en fonds de roulement (BFR), de manire normative, et les exprime dans une unit commune qui est la journe de chiffre daffaires HT (voir exemple page 25).

ATTENTIONIl y a un lien direct entre les marges commerciales dgages par une entreprise, et la rapidit de rotation des lments du BFR.

Tout le monde sait que les chanes de supermarch dans les pays dvelopps ont tendance avoir un BFR proche de zro, voire ngatif, lorsque lencours fournisseur est suprieur au montant des stocks et de lencours client. En effet, elles ont rduit leurs stocks au minimum, et ont ngoci des conditions draconiennes de rglements avec leurs fournisseurs. Sachant que leurs clients paient essentiellement comptant, ou avec des remises pour paiement anticip prement ngocies, ces entreprises peuvent travailler avec des marges extrmement faibles. La situation sera tout fait inverse pour une entreprise industrielle qui possdera des stocks consquents et un long cycle de fabrication. Ces cots seront supportables uniquement si les conditions de rglement des fournisseurs sont traites au pralable. En consquence, les marges dgages doivent tre bien suprieures pour compenser le cot lev dun besoin en fonds de roulement.24

EXEMPLES1. Les stocks La dure normale de rotation des stocks, dtermine aprs enqute auprs des diffrents responsables, est de 55 jours. Le chiffre daffaires HT est de 200 pour des achats (HT) de 120. Le coefcient de structure applicable la dure de rotation des stocks sera gal* : Achat HT/CA HT = 0,6 Le stock reprsente donc : 55 0,6 = 33 jours de CA HT. 2. Les crances clients Lentreprise consent ses clients un crdit dont la dure moyenne est de 50 jours. Elle est assujettie la TVA au taux de 20 % et ne ralise aucune vente HT. Le coefcient de structure sera gal : CA TTC/CA HT = 1,2 Les crances reprsenteront donc : 50 1,2 = 60 jours de CA HT. 3. Le crdit fournisseur Lentreprise bncie de crdits de ses fournisseurs dont la dure moyenne est de 90 jours. Les achats supportent la TVA au taux de 20 %. Le coefcient de structure sera gal : Achats TTC/Ventes HT = Achats HT incidence TVA/Ventes HT = (120 1,2) / 200 = 0,72 Le crdit fournisseurs reprsentera donc : 90 0,72 = 64,8 jours de CA HT 4. Le besoin en fonds de roulement Si lentreprise na pas nancer lactif dautres postes que stocks et clients et ne bncie daucune autre ressource cyclique que le crdit fournisseurs, son BFR sera : stocks 33,0 clients 60,0 BFR 28,2 jours de CA HT fournisseurs 64,8* Dans lhypothse o ces stocks sont valus au prix dachat. En ce qui concerne les stocks de produits transforms, il convient de ne prendre en compte dans la valorisation du stock dans le BFR normatif que les dpenses directement dcaissables, gnrant par consquent un besoin de nancement. Ainsi, la part damortissement ne doit pas tre prise en compte dans la mesure o elle ne se rattache pas au cycle dexploitation mais dinvestissement.

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On notera que, sur un march en croissance, le BFR augmentera. En priode de rcession, les responsables se concentreront sur la rduction des stocks et sassureront que les crances clients ne deviennent pas douteuses, voire irrcouvrables. Les responsables essaieront galement de rsister aux pressions de leurs fournisseurs pour raccourcir leurs termes de paiement.

La mesure du nancementChaque euro investi en immobilisation ou en BFR doit trouver paralllement un euro de nancement. Lentreprise dispose de deux sources de nancement : les capitaux propres et les capitaux emprunts.Les capitaux propres

Ils sont constitus du capital, des rserves et du rsultat.Le capital

Le capital est le mode de nancement idal pour un banquier, surtout sil constate dans les prvisions de trsorerie, quun apport en capital comblera le manque de fonds aprs distribution de dividendes et investissement. Laugmentation de capital est cependant une ressource rare, et les actionnaires actuels ou futurs auront des choix dinvestissements qui viendront en concurrence avec une augmentation de capital. Les actionnaires dentreprise familiales ne possdent pas toujours des liquidits sufsantes pour une nouvelle souscription en capital et peuvent aussi tre peu disposs diluer leur part au prot dactionnaires extrieurs, mme sil sagit de capital risque ou de capital dveloppement. Par ailleurs, un banquier sattachera la structure du passif, cest--dire lquilibre entre les fonds propres et la dette et la26

Les rserves

Elles correspondent aux prots des annes antrieures qui nont pas t distribus en dividendes et que les actionnaires ont gels dans lentreprise.Le rsultat de lanne

Il sagit du rsultat net aprs impt socit.Les capitaux emprunts

Les dettes nancires long et moyen termes

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Quelle provienne dun prt bancaire ou de placements privs, la dette est aussi une ressource rare, et les entreprises qui souhaitent y recourir doivent en dmontrer lintrt aux emprunteurs potentiels. En tudiant linuence du cycle dexploitation et de linvestissement sur la trsorerie, on apprciera les conditions demandes pour les nancer. Linvestissement est gnralement procur par des ressources long ou moyen terme. Le BFR est habituellement nanc par un dcouvert temporaire, mais les entreprises ont trop souvent tendance recourir un endettement permanent soutenu par des crdits court terme. Le banquier regardera en dtail les obligations annuelles de lentreprise pour grer et rembourser sa dette, ainsi que lvolution de ses capacits dautonancement passes et futures. Des informations prcieuses lui seront donnes par lanalyse des demandes en

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Ils sont constitus des dettes nancires long et moyen terme et des dettes nancires court terme.

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stabilit de lactionnariat interne ou externe. Pour ce faire, il nhsitera pas imposer lentreprise des ratios de prudence : capacit dendettement = dettes long et moyen terme/fonds propres < 1 ; capacit de remboursement = dettes long et moyen terme/ CAF < 3,5 ; cot de la dette = frais nanciers/EBE < 50% ; etc. Chapitre 6


Une chane logique dactions mesurables Un quilibre dynamique sous contraintes quilibre dynamique sous contraintes

RETENIRLa capacit dune entreprise grer son endettement est fondamentale. Sa solidit nancire pourra tre juge en fonction de son aptitude : produire sufsamment de capacit dautonancement pour rembourser sa dette ; respecter en permanence les conditions de ses contrats de dette long terme ; renancer ses dettes court terme, voire les consolider.

BFR et en investissements. Celle-ci sera complte par une apprciation de lentreprise sur sa possibilit se procurer les fonds auprs dautres sources de nancement et sur sa relation privilgie ou non avec ses apporteurs de fonds.Les dettes nancires court terme et les excdents de trsorerie

Ils correspondent aux soldes des comptes bancaires qui prsenteront soit, un disponible ou excdent de trsorerie, soit un dcouvert assimil des dettes nancires. Cest la trsorerie qui quilibrera le nancement du systme.

UN QUILIBRE DYNAMIQUE SOUS CONTRAINTES Une boucle dquilibre dynamiquePRINCIPE CLLes lments prsents prcdemment font partie dun systme dynamique (le volume de vente bouge, les taux de marge aussi) entranant des interactions.

Nous pouvons identier des liens entre les diffrentes actions (tableau 2.1) : le rsultat vient sajouter aux capitaux propres ; laugmentation des capitaux propres rduit le besoin en capitaux nets emprunts ;28

la gestion des investissements qui consiste notamment rduire le BFR fait voluer le montant des capitaux emprunts.Tableau 2.1

Une chane logique dactionImplique dinvestirImmobilisations Incorporelles = Corporelles = Financires = 8 000 2 000 5 000 1 000

Vendre pour gagnerVentes Charges variables Marge/cots variables Charges xes Rsultat = 10 000 = 5 000 = 5 000 = 4 000 = 1 000

Et donc de nancer

BFR 2 000 Stocks = 1 000 Fournisseurs = 1 000 Clients = 2 000

Capitaux emprunts 5 000 Financement LT = 3 000 Financement CT = 2 000 Excdent de trsorerie

Figure 2.2

Boucle dquilibre dynamique CA

Bnfice

BFR

Immobilisations Actif conomique

Fonds propres

Passif financier

Dettes bancaires

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Une variation des ventes impacte presque tous les paramtres (gure 2.2) : la marge sur cots variables et le rsultat ; directement et mcaniquement le BFR ; indirectement les capitaux propres ; indirectement les capitaux nets emprunts ; pas les immobilisations ou trs indirectement.

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Capitaux propres Capital Rserves Rsultat

5 000 = 1 000 = 3 000 = 1 000



Cette dynamique interactive doit tre matrise pour tre cohrente et quilibre. Gestion oprationnelle et nancire sont interdpendantes et troitement lies. Tout dsquilibre profond (manque de rentabilit, croissance trop rapide, capitaux investis trop lourds, ou la combinaison des trois) risque de crer une raction de scepticisme, voire de retrait, chez les nanciers, commencer par les banquiers. La croissance trop rapide et mal matrise est une des causes de dpt de bilan les plus frquentes. La gestion de ces dsquilibres dynamiques est lun des rles premiers de la direction gnrale et du comit de direction. Par la diversit des lments quelle met en jeu, elle est laffaire de tous.

Les contraintes nanciresGrer ces quilibres nest pas chose facile, dautant plus que cette gestion doit obligatoirement respecter des contraintes.Les actionnaires exigent une rentabilit minimale

La rentabilit des capitaux propres sexprime laide du ratio rsultat net sur capitaux propres (RN/CP). Le rsultat net est ce qui reste une fois toutes les charges payes, y compris les charges nancires et limpt socit. Ce rsultat revient lactionnaire. Les capitaux propres correspondent aux capitaux engags par lactionnaire. Ce ratio reprsente donc le pourcentage de rmunration attendu par lactionnaire qui est couramment estim 15 %. Ce 15 % reprsente le taux de rmunration des obligations 10 ans correspondant un placement sans risque, auquel on ajoute une prime de risque estime 10 % par les marchs nanciers. Pour amliorer ce ratio il faut maximiser le rsultat et minimiser les capitaux propres.Lemprunt est fonction des fonds propres

Le montant des capitaux propres aura une inuence directe sur les capitaux emprunts. En effet, les banquiers, les analystes nanciers30

Figure 2.3B FP

Rentabilit des capitaux propresB CA CA Actif Passif FP

=

Rentabilit dexploitation (marges) Gestion des actifs (rotation) Politique financire (indpendance, effet levier)

B = bnfice net CA = chiffre daffaires FP = fonds propres

Rentabilit conomique

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On constate que : plus le taux dendettement est lev, plus la rentabilit des capitaux propres est forte si le taux de rentabilit des capitaux investis est suprieur au cot de la dette ; plus le ratio dendettement est lev, plus le risque de uctuation du rsultat est important ; linvestisseur actions et les partenaires nanciers demandent une prime de risque suprieure pour un endettement suprieur. Le rle stratgique de lendettement est aujourdhui bien connu. Il est parfois souhaitable de sendetter fortement pour conqurir des

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sont trs attentifs au ratio capitaux nets emprunts/capitaux propres . La banque de France recommande de ne pas dpasser 1. On peut donc emprunter au maximum une fois ses capitaux propres. Ce rapport sappelle le levier (gure 2.3). Le levier dmultiplie tout. Il doit tre adapt aux risques du contexte conomique et aux relations actionnariales. Si la rentabilit baisse et que les taux montent, les investisseurs vendent les actions et investissent en obligations.



parts de march, et, terme, sassurer des vaches lait . Paradoxalement cela peut et doit souvent saccompagner dune politique de prix agressive. Toyota, BASF, aujourdhui largement dsendetts, ont men cette politique en phase de forte croissance. Bnteau a largement suivi cet exemple. Lutilisation du levier boursier, lorsquon a un PER lev, joue un rle similaire.Les capitaux investis doivent gnrer un maximum de marge

Mais si les capitaux investis sont limits, le volume des ventes lest aussi puisque le BFR varie en fonction des ventes. Le volume des ventes tant limit, il ne reste plus qu optimiser le rsultat dexploitation, qui se calcule avant les lments nanciers et exceptionnels. Pour optimiser le rsultat dexploitation, il faut maximiser le volume des ventes pour un capital investi donn, et ce avec un maximum de marge.La rentabilit des capitaux investis doit tre suprieure au cot de nancement

Mais le rsultat dexploitation nest pas le rsultat net. De ce rsultat dexploitation, il faut dduire les charges nancires qui dpendent de deux facteurs : le total des capitaux nets emprunts que nous pouvons grer ; les taux dintrt qui dpendent plus des marchs que de nos talents de ngociateurs.La cration de valeur

Cette contrainte a pris de lampleur dans les entreprises qui ont instaur une dmarche de cration de valeur. La cration de valeur est devenue une priorit dans beaucoup de groupes cots en bourse. Cela est notamment d la part croissante au capital de ces socits dactionnaires ayant une vision purement nancire (fonds de pension32

EXEMPLE DE CALCUL DU WACC OU COT MOYEN DES CAPITAUXRendement attendu par lactionnaire : 15 % Taux demprunt : 7 % Taux IS : 40 % Part des capitaux propres au passif : 40 % Le cot moyen pondr des capitaux est gal : [7% (1 40%) 0,6] + [ 15% 0,4] = 8,52% La mthode EVA dbouche sur le calcul dun montant de valeur cre pour un nouveau projet : Valeur cre = Rsultat dexploitation aprs impt [ CE WACC ] Calcul de la valeur conomique cre au niveau dune usine Le rsultat dexploitation de lusine est de 8 000. Le taux dIS statutaire est de 30 %. Les capitaux investis (Immobilisations + BFR) se montent 40 000. Le cot moyen pondr des capitaux donn par la direction nancire est de 8 %. Rsultat dexploitation : 8 000 Charge dimpt : 2 400 Rsultat dexploitation aprs IS (NOPAT) : 5 600 Charge en capital : 3 200 Valeur conomique cre (EVA) : 4 800 Pour tout nouveau projet dinvestissement, il y a cration de valeur ds lors que le retour sur les capitaux investis est suprieur au cot moyen des capitaux. Dans le cas contraire, on dit que le projet dtruit de la valeur.

RETENIR ROCE > WACC ou EVA > 0 = Cration de valeur ROCE < WACC ou EVA < 0 = Destruction de valeur

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anglo-saxons). La cration de valeur part de la proccupation de lactionnaire qui est de maximiser le rendement de son investissement en action. Il sagit dintgrer dans la gestion de lentreprise la proccupation de lactionnaire.

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La dmarche de cration de valeur utilise un langage qui lui est propre : NOPAT (net operating prot after tax). Cest lquivalent du rsultat dexploitation (ou rsultat oprationnel) aprs impt. ROCE (return on capital employed) ou rentabilit conomique ou retour sur capitaux investis par lentreprise. Il est gal au rapport du NOPAT sur lactif conomique (immobilisations + BFR dexploitation). WACC (weighted average cost of capital) ou cot moyen pondr des capitaux. Il sagit de la moyenne pondre par les montants du taux demprunt et du rendement attendu par les actionnaires (cot des capitaux propres). Pour pouvoir tre compar au rendement attendu par les actionnaires, le taux demprunt est pris en compte aprs impt. La charge dintrt est en effet scalement dductible, elle cre par consquent une rduction dimpt.Grer par la cration de valeur

La direction de lentreprise identie les leviers daction (value drivers) permettant daugmenter la rentabilit conomique : agir sur la marge oprationnelle : amliorer la rentabilit commerciale (rsultat/chiffre daffaires) : augmenter les ventes permet notamment de mieux absorber les charges xes, privilgier une politique commerciale sur une politique de volume, promouvoir un avantage concurrentiel (qualit, notorit, services) an de justier une marge leve, agir sur le mix produit en favorisant les produits forte marge ; agir sur les capitaux engags par lentreprise : amliorer la gestion du besoin en fonds de roulement : encours clients stocks, dettes fournisseurs, acomptes reus des clients,34

Chapitre 6

Chapitre 8

La nance nest pas une n en soi : cest une technique au service dune politique dentreprise.

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viter davoir des excdents de trsorerie inemploys : soit en distribuant des dividendes aux actionnaires soit en procdant au rachat dune partie des actions en bourse. recourir lemprunt pour limiter le recours aux capitaux propres : leffet de levier nancier est le mode de cration de valeur spcique la direction nancire. La direction nancire devra convaincre la direction gnrale du bien-fond de mettre en place une culture cash car elle seule peut insufer une volont qui implique tous les acteurs de lentreprise. Lorsquil y a des obstacles, ils se situent au niveau des directions oprationnelles. Celles-ci nacceptent pas toujours que la direction nancire intervienne dans leur domaine dactivit. Il lui reviendra de sensibiliser les oprationnels (personnel de ladministration des ventes, gestionnaires de stock) et de crer une dynamique an de porter des efforts constants.

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augmenter la rotation de lactif en vitant la sous-utilisation des quipements ; limiter la capacit de production et privilgier la sous-traitance en priode de sur activit, externaliser les activits forts capitaux investis et faible valeur ajoute, cder des actifs peu rentables pour la socit et consommateurs de capitaux : stocks de matires premires, otte de camions, btiments, titrisation des crances commerciales,



BibliographieBOUIN X. et SIMON F. X., Tous gestionnaires, Dunod, 2002. PAUCHER P., Initiation la gestion nancire, Presses universitaires de Grenoble, 1999. MARTINET A. C. et PETIT G., LEntreprise dans un monde en changement. Seuil, 1982. PINDYCK R., Microconomie, Pearson, 2005.

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Chapitre 3 Un environnement lgal domestique

Quelles sont les obligations comptables des entreprises ? Quels principes rgissent lenregistrement comptable ? Quelles sont les donnes du bilan ? Quelles sont les donnes du compte de rsultat ? Quelles sont les nouvelles obligations de la loi de scurit nancire ? Quelles sont les obligations scales des entreprises ?

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Les questions auxquelles rpond ce chapitre

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3 Un environnement lgal domestique

Le cadre comptable cadre comptable Les tats nanciers La loi sur la scurit nancire (LSF) Le cadre scal

LE CADRE COMPTABLEPRINCIPE CLLe plan comptable introduit en 1982 (actualis en 1999) et les tats nanciers qui en sont issus prsentent une base de donnes conomique qui permet une lecture comptable et nancire de lentreprise

Le champ dapplication

Ces dispositions sappliquent toute personne physique ou morale soumise lobligation lgale dtablir des comptes annuels comprenant le bilan, le compte de rsultat et une annexe, sous rserve des dispositions qui leur sont spciques. La comptabilit est un systme dorganisation de linformation nancire permettant de saisir et de classer 1 des donnes de base chiffres et de prsenter des tats retant une image dle du patrimoine, de la situation nancire et du rsultat de lentit la date de clture. La comptabilit permet deffectuer des comparaisons priodiques et dapprcier lvolution de lentit dans une perspective de continuit dactivit.

Les principes comptablesLes commissaires aux comptes vrient entre autres la bonne application des principes comptables an de certier la sincrit et la rgularit des comptes annuels (tableau 3.1).Tableau 3.1

Les principes comptablesPour ltablissement des comptes annuels, lentit est prsume poursuivre ses activits. En consquence, on doit se placer sous la perspective dune continuit de lexploitation et non dune liquidation sauf sil a t dcid de liquider des lments du patrimoine ou si larrt ou la rduction de lactivit est prvisible.

Continuit dexploitation

1. Selon un plan de comptes impos par la loi, compos de sept classes.

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Tableau 3.1

Les principes comptables (suite)Le PCG prcise que, pour calculer le rsultat dun exercice, sajoutent ventuellement aux charges et produits de lexercice ceux acquis lors dexercices prcdents mais qui par erreur ou omission nont pas fait lobjet dun enregistrement comptable. Cette spcialisation des exercices seffectue pratiquement par le biais des comptes de rgularisation, comme des comptes de charges payer et de produits recevoir. Il consiste respecter la valeur nominale de la monnaie sans tenir compte des variations de son pouvoir dachat. Il suppose donc que lunit montaire est une unit de mesure stable et que lon peut additionner les units montaires de diffrentes poques. Ce principe est celui du droit franais qui est de plus en plus controvers. La comptabilit est tablie sur la base dapprciations prudentes, pour viter le risque de transfert, sur des priodes venir, dincertitudes prsentes susceptibles de grever le patrimoine et le rsultat. Ainsi, un produit ne sera comptabilis que lorsquil sera ralis, alors quune charge sera comptabilise ds lors que sa ralisation est probable. Le respect de ce principe implique la prise en compte de toutes les moins-values qui apparaissent la clture dun exercice ; en revanche, les plus-values ne seront comptabilises que lorsque les biens correspondants sortiront de lactif. La cohrence des informations comptables au cours des priodes successives implique la permanence dans lapplication des rgles et procdures. Toute exception ce principe doit tre justie par un changement exceptionnel dans la situation de lentit ou par une meilleure information dans le cadre dune mthode prfrentielle. Tout changement (ex : valuation des stocks) doit tre dcrit et justi dans lannexe et ces modications sont de surcrot signales dans le rapport de gestion. La comptabilit est conforme aux rgles et procdures en vigueur an de traduire la connaissance que les responsables comptables ont de la ralit et de limportance relative des vnements enregistrs. Dans le cas exceptionnel o lapplication dune rgle comptable se rvle impropre donner une image dle, il y est drog. La justication et les consquences de la drogation sont mentionnes dans lannexe. Les lments dactifs et de passif doivent tre valus sparment. Aucune compensation ne peut tre opre entre les postes dactif et de passif du bilan ou de charges et de produits du compte de rsultat. Au-del de la conformit aux rgles et aux principes, lenjeu essentiel demeure dapporter aux utilisateurs des documents nanciers une information satisfaisante, cest--dire sufsante et signicative. Ce principe est inclus dans les notions plus larges de sincrit et dimage dle. Les informations gurant dans les annexes ou le rapport de gestion sont cet gard dterminantes pour une bonne information.

Indpendance des exercices

Prudence

Importance relative

Noncompensation Bonne information

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Permanence des mthodes

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Nominalisme montaire


Le cadre comptable Les tats nanciers tats nanciers La loi sur la scurit nancire (LSF) Le cadre scal

Tableau 3.1

Les principes comptables (suite)Dans le cas de certaines transactions o il existe des problmes comptables complexes, certains voulant traduire une opration juridique, dautres une ralit nancire, la rsolution de ces difcults doit seffectuer dans le respect du principe de prminence de la ralit sur lapparence. Ce principe nest pas intgr en tant que tel pour les comptes individuels. En revanche dans les comptes consolids, il est intgr dans certains articles de la rglementation. Le bilan douverture dun exercice doit correspondre au bilan de clture de lexercice prcdent.

Prminence de la ralit sur lapparence

Intangibilit du bilan douverture

LES TATS FINANCIERSPRINCIPE CLLe systme comptable est un systme dinformation permettant de connatre : la situation nancire de lentreprise un moment donn au travers de son bilan ; lactivit de lentreprise au cours dune priode donne avec le compte de rsultat.

Le bilanLe bilan est un tableau en deux colonnes (tableau 3.2).Tableau 3.2

Lactif et le passifPassifCe que lentreprise doit = Les ressources dont lentreprise a dispos

ActifCe que lentreprise possde = Les emplois que lentreprise a fait de ses ressources

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Il indique un moment donn :Ce que lentreprise possde (colonne de gauche appel Actif )

Des stocks de matires. Des stocks de marchandises. Des stocks dencours de production. Des stocks de produits nis. Des crances sur des clients (lentreprise a livr des produits mais les clients nont pas encore pay). Des disponibilits (largent quelle a en banque, en CCP, en caisse).

Cet ensemble est appel Actif circulant (ce sont des biens et crances lis l'activit).

Ce que lentreprise doit (colonne de droite, appel Passif )

Cest lensemble des ressources dont elle a dispos pour nancer ce quelle possde. On y trouve : des capitaux propres de lentreprise (il sagit nanmoins dune dette, car ces capitaux appartiennent aux propritaires de lentreprise) ; Chapitre 2

des capitaux demprunt qui comprennent : des dettes long terme, dont les chances de remboursement sont au-del dun an,

Chapitre 2

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des dettes court terme (chance de remboursement < 1 an) : dettes vis--vis des fournisseurs, de ltat, des organismes sociaux, du personnel et dcouverts bancaires autoriss.

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Des terrains. Des locaux amnags. Des matriels et quipements industriels. Des matriels de transport, etc.

Tout cet ensemble s'appelle Immobilisations ou encore Actif Immobilis (c'est l'outil de travail).



RETENIRLactif est toujours gal au passif car les emplois correspondent ncessairement aux ressources.

De priode en priode1, quand on tablit le bilan dune entreprise (obligation lgale de le faire chaque exercice), on peut se rendre compte de son enrichissement ou de son appauvrissement. Dans le premier cas ses capitaux propres augmentent, dans le deuxime cas ils diminuent : ces mouvements denrichissement ou dappauvrissement de lentreprise correspondent bien videmment au rsultat de son activit au cours de la priode. Cependant, le bilan qui rvle une photographie de lentreprise un instant donn ne permet pas de comprendre comment ce rsultat a t atteint. RETENIRAu bilan, on inscrit donc dans les capitaux propres le rsultat de lexercice en + quand il sagit dun enrichissement (bnce) en quand il sagit dun appauvrissement (perte).

Les comptes du bilan (tableau 3.3) sont rpartis dans cinq classes comptables.

Le compte de rsultatLe compte de rsultat permet de comprendre comment au cours dun exercice donn lentreprise sest enrichie (rsultat bnciaire) ou appauvrie (rsultat dcitaire). Cest galement un tableau en deux colonnes :1. On appelle exercice la priode de douze mois.

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Tableau 3.3

Les comptes de bilanActif PassifLes comptes de capitaux : classe (1) 10 Capital et rserves 11 Report nouveau 12 Rsultat de lexercice 14 Provisions rglementes 15 Provisions pour risques et charges 16 Emprunts

Les comptes de stocks : classe (3) 31 Matires 33 et 34 En-cours de production 35 Produits nis 37 Marchandises 39 Provisions pour dprciation des stocks Les comptes de tiers : classe (4) Les crances 409 Avances verses aux fournisseurs 41 Clients 42 Personnel 43 Organismes sociaux 44 tat 46 Dbiteurs divers 49 Provisions pour dprciation des comptes de tiers Les comptes nanciers : classe (5) 50 Valeurs mobilires de placement 51 Banque 53 Caisse 59 Provisions pour dprciation des comptes nanciers. 47 Comptes dattente 48 Comptes de rgularisation 47 Comptes dattente 48 Comptes de rgularisation Les dettes dexploitation 40 Fournisseurs 419 Avances reues des clients 42 Personnel 43 Organismes sociaux 44 tat 46 Crditeurs divers

Colonne de gauche : toutes les charges que lentreprise a supportes dans le cadre de son activit

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Charges de matires, fournitures et services extrieurs (soustraitances, entretiens et rparations, transports, publicit, etc.) quelle a utiliss.

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Les comptes dimmobilisations : classe (2) 20 Incorporelles 21 Corporelles 26 et 27 Financires 28 Amortissements des immobilisations 29 Provisions pour dprciation des immobilisations



Charges dimpts et taxes (taxe professionnelle, taxe dapprentissage, taxes foncires, participation la formation professionnelle, etc.). Charges de personnel (rmunration du personnel, charges sociales). Charges damortissements (usure de matriel). Charges nancires (intrts des emprunts, agios bancaires). Charges exceptionnelles (amendes, rappel dimpt, pertes sur des crances irrcouvrables etc.). Charges lies la participation des salaris. Charges dimpts sur les socits.Colonne de droite, tous les produits que lentreprise a retirs de son activit :

Ventes de marchandises. Ventes de produits nis. Produits nanciers quelle a obtenus de ses placements dargent. Produits exceptionnels divers (dgrvement dimpts, subvention dquilibre, ventes dimmobilisations, etc.). La diffrence entre produits et charges dun mme exercice correspond au rsultat de lexercice (gure 3.1). Figure 3.1

La dtermination du rsultatProduitsTotal des produits

ChargesTotal des charges Bnce

ChargesTotal des charges

ProduitsTotal des produits Perte

Les comptes du compte de rsultat sont rpartis dans deux classes (tableau 3.4).44

RETENIRLe compte de rsultat doit tre toujours quilibr. Cest seulement ce souci dquilibre mathmatique qui fait mettre les bnces du ct des charges et les pertes du ct des produits.

Tableau 3.4

Les comptes de compte de rsultatChargeExploitation

Produit

60 Achats 603 Variation de stocks 609 Rabais, remises, ristournes obtenus 61 et 62 Services extrieurs 63 Impts et taxes 64 Personnel 65 Autres charges de gestion courante 681 Dotations aux amortissements et aux provisions (charges dexploitation)

70 Ventes (produits, services, marchandises) 713 Variation de stocks (production stocke) 709 Rabais, remises, ristournes accords 72 Production immobilise 73 Produits nets partiels sur opration long terme 74 Subventions dexploitation 781 Reprises sur amortissements et provisions 791 Transferts de charges dexploitation

Financier 661 Charges dintrt 664 Pertes sur crances (sur participations) 665 Escomptes accords 666 Pertes de change 667 Charges nettes sur cession VMP 668 Autres charges nancires 686 Dotations aux amortissements et aux provisions (charges nancires) 761 Produits des participations 762 Produits des autres immos. nancires 764 Revenus des VMP 765 Escomptes obtenus 766 Gains de change 767 Produits nets sur cession VMP 768 Autres produits nanciers 786 Reprises sur amortissements et provisions 796 Transferts de charges nancires

Exceptionnel 671 Charges excep. (oprations de gestion) 675 Valeurs comptables des actifs cds 678 Autres charges exceptionnelles 687 Dotations aux amortissements et aux provisions (charges exceptionnelles) 691 Participation des salaris 695 Impt sur les bnces 771 Produits excep. (oprations de gestion) 775 Produits des cessions dactif 778 Autres produits exceptionnels 787 Reprises sur amortissements et provisions 797 Transferts de charges exceptionnelles

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Le cadre comptable Les tats nanciers La loi sur la scurit nancire (LSF) loi sur la scurit nancire (LSF) Le cadre scal

LannexeLannexe est un tat comportant les explications ncessaires pour une meilleure comprhension du bilan et du compte de rsultat. Elle comporte trois parties : rgles et mthodes comptables utilises par lentreprise ; complments dinformations relatifs au bilan et au compte de rsultat (tat des amortissements, des provisions commentaires sur les charges payer, fonds commercial) ; engagements nanciers et autres informations (crdit bail, rmunration des dirigeants).

LA LOI SUR LA SCURIT FINANCIRE (LSF)PRINCIPE CLLa volont du lgislateur est double : une information plus complte destination des investisseurs et une plus grande appropriation du processus darrt des comptes par les dirigeants.

Dans le cadre de la rexion mene sur la corporate governance , et en raction certaines affaires largement mdiatises, le parlement franais a adopt le 17 juillet 2003 la loi sur la scurit nancire (LSF) pour rpondre la crise de conance des investisseurs ne outre-atlantique avec les affaires Enron et Worldcom, ou en France par des affaires comme celle qui a concern Vivendi.

Le primtre de la LSFLes personnes morales faisant appel public lpargne (SA, SCA ou autres) devront rendre publiques les informations relevant des conditions de prparation et dorganisation des travaux du conseil et des procdures de contrle interne dans les conditions xes par lAutorit des marchs nanciers (AMF). Par essence, il apporte une assurance raisonnable , et non une certitude, quant la ralisation des objectifs de lentreprise. Les dispositifs de prvention de la fraude font partie du contrle interne.46

RETENIRLa LSF ne dnit pas les procdures de contrle interne auxquelles elle fait rfrence. Elle couvre le champ complet du contrle interne, cest--dire, lensemble des politiques et procdures mises en uvre dans lentreprise, destines fournir une assurance raisonnable quant la gestion rigoureuse et efcace de ses activits. Le contrle interne a ainsi trait la matrise de lensemble des activits de lentreprise et nest pas seulement limit aux informations comptables et nancires.

Le champ dapplication de la loiLobligation dtablir un rapport lattention de lassemble gnrale simpose aux socits anonymes (SA) cotes, et les socits faisant appel public lpargne tant titre individuel quen qualit de socit de tte dun groupe consolid. Le primtre du contrle interne stend pour les groupes aux procdures destines assurer le contrle sur leurs liales1 et aux procdures destines garantir la abilit des comptes consolids2. Ces dispositions visent galement des socits ou tablissements spciques qui se voient assimils aux socits anonymes par la rglementation, tels que : socits anonymes coopratives capital variable, les socits anonymes sportives professionnelles ; tablissements publics industriels et commerciaux ayant la forme dune socit anonyme, sauf sil existe une loi instituant en EPA ou EPIC ou comportant un dispositif expresse contraire. Les personnes morales autres que les SA faisant appel public lpargne sont galement concernes par cette obligation et doivent rendre publiques les informations relevant des procdures de contrle interne dans les conditions xes par lAutorit des Marchs Financiers.1. La seule existence dun contrat ou de classes statutaires suft qualier linuence dominante. En pratique, les groupes vont tre contraints de consolider leurs structures ad hoc. 2. Le secret professionnel auquel sont astreints les commissaires aux comptes (CAC) est lev entre les CAC de la socit consolidante et ceux de la socit consolide.

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Le cadre comptable Les tats nanciers La loi sur la scurit nancire (LSF) loi sur la scurit nancire (LSF) Le cadre scal

Il sagit en particulier des socits en commandites par actions et des socits trangres : admises aux ngociations sur un march rglement franais ; non admises aux ngociations sur un march rglement franais mais faisant ponctuellement appel public lpargne en France, par exemple dans le cadre dune offre aux salaris de ses liales franaises.

Les socits par actions simplies et les socits responsabilit limites ne sont pas soumises cette obligation de publicit. Nanmoins, leurs mandataires sociaux restent clair