Travail Session Dic8101 TEST HYPO

Contextes cognitifs des tests et expériences d’affaires

Travail de session DIC8101, remis aux professeurs Meunier et Poirier

Albert Lejeune, étudiant au DIC – Septembre 2009


Albert Lejeune, DIC 8101 Page 2

INTRODUCTION .....................................................................................................................3

1. LES TROIS GRANDS PARADIGMES HISTORIQUES DES SCIENCES COGNITIVES ......................5

COGNITIVISME ..........................................................................................................................5

CONNEXIONNISME .....................................................................................................................7

ENACTION ................................................................................................................................8

2. LES TROIS NIVEAUX D’UN SYSTÈME COGNITIF ................................................................ 10

3. LE NIVEAU REPRÉSENTATIONNEL DES EAAR, EIP ET TVIE DANS LE CONTEXTE DE LA

GESTION STRATÉGIQUE DE L’ENTREPRISE ............................................................................. 11

LE PARADIGME SYMBOLIQUE : ENTRÉES, TRAITEMENTS ET SORTIES DES EAAR ......................................... 12

LE PARADIGME CONNEXIONNISTE : ENTRÉES, TRAITEMENTS ET SORTIES DES EIP ....................................... 13

LE PARADIGME DE L’ENACTION : ENTRÉES, TRAITEMENTS ET SORTIES DES TVIE ........................................ 14

4. LE NIVEAU FONCTIONNEL DES EAAR, EIP ET TVIE DANS LE CONTEXTE DE LA GESTION

STRATÉGIQUE DE L’ENTREPRISE ........................................................................................... 15

L’APPROCHE FONCTIONNELLE DES EAAR ........................................................................................ 16

L’APPROCHE FONCTIONNELLE DES EIP ........................................................................................... 16

L’APPROCHE FONCTIONNELLE DES TVIE ......................................................................................... 17

5. LE NIVEAU MATÉRIEL DES EAAR, EIP ET TVIE DANS LE CONTEXTE DE LA GESTION

STRATÉGIQUE DE L’ENTREPRISE ........................................................................................... 19

6. LE CONTEXTE ORGANISATIONNEL ET STRATÉGIQUE EN TROIS CONFIGURATIONS ............ 19

L’ESPACE PROGRAMMATIQUE : UN CONTEXTE ADAPTÉ AUX EXPÉRIENCES D’AFFAIRES AGILE ET RAPIDE (EAAR)?

............................................................................................................................................ 20

L’ESPACE HABITÉ : UN CONTEXTE ADAPTÉ À L’ÉMERGENCE D’IDÉES ET DE PROPOSITIONS (EIP) .................... 21

L’ESPACE VIDE : LA TRAJECTOIRE OU LA VISION DE L’ENTREPRENEUR ...................................................... 22

7. CONCLUSION.................................................................................................................... 23

BIBLIOGRAPHIE .................................................................................................................... 25



Introduction

La littérature récente met l’emphase sur les expériences d’affaires agiles et rapides (EAAR), des

expériences bien ciblées et structurées tout en étant conformes à la démarche scientifique de

test d’hypothèse (Davenport, 2009). Selon Davenport, ces expériences d'affaires deviennent

une nouvelle façon d'organiser les activités de recherche et de développement, de démarrer

une nouvelle entreprise, d’innover en termes de produits ou de services, ou de modifier tout

processus d'affaires dans l'entreprise. Mais d’où viennent les hypothèses à la base de ces

expériences? Probablement de propositions d’idées qui émergent d’un collectif quelconque

(cercle de qualité, équipe de travail, équipe de projet, communauté de pratique, ‘focus group’

etc..). Ces propositions ont été triées, criblées et ordonnées vraisemblablement avec l’aide d’un

intrapreneur expert (dans les grandes organisations) ou directement par l’entrepreneur, qui,

particulièrement dans le cas de la nouvelle start-up, impose et s’impose un cycle rapide de tests

d’hypothèses.

Figure 1.

Approches de la cognitionsociale et de la cognition situéeApproche de l’énaction

Approche connexionnisteApproche symbolique

Les approches cognitives aux expériences d’affaires mises en contexte

La figure 1 ci-dessus met en contexte les EAAR (expériences d’affaires agiles et rapides). Ces

expériences sont conçues dans un certain contexte organisationnel (ex : plus ou moins

bureaucratique) et stratégique (ex : imposant des défis plus ou moins menaçants pour la

performance de la firme). On peut poser qu’une entreprise bureaucratique dans un contexte

stratégique dépourvu de menaces construise directement ses expériences d’affaires : c’est la



partie droite du modèle. L’entreprise de haute technologie, œuvrant dans un contexte

stratégique très concurrentiel encouragera et favorisera l’émergence d’idées et de propositions

que nous nommons EIP. Dans ce cas, les expériences d’affaires font l’objet d’un consensus plus

ou moins large avant d’être exécutées. De plus, grande pharma ou petite biotech,

multinationale du service informatique ou PME du logiciel, les firmes high-tech maintiennent

une classe d’intrapreneurs/entrepreneurs et d’experts de haut niveau (ex : les distinguished

engineers et les gurus internes chez IBM). Ces personnes testent continuellement leur vision.

Ce sont les TVIE pour tests de la vision de l’intrapreneur ou de l’entrepreneur.

Le modèle de la figure 1 peut se lire de la façon suivante. Le contexte organisationnel et

stratégique - que nous appellerons plus loin l’espace de la stratégie (ES) – permet la mise en

place d’expériences d’affaires (EAAR) qui vont favoriser ou non un certain apprentissage

organisationnel. Le contexte organisationnel et stratégique suscite et récompense des

personnes expertes, intrapreneurs ou entrepreneurs qui vont contribuer aux EAAR soit

directement, soit indirectement à travers l’un ou l’autre des collectifs déjà nommés (cercles de

qualité, communauté de pratique etc.). Ces intrapreneurs/entrepreneurs testent

continuellement leurs hypothèses car leur expertise les dote d’une vision des choses à

entreprendre pour innover en termes de produits, marchés, services, processus etc. Enfin, un

certains nombres de collectifs fonctionnement au sein de l’entreprise comme autant de

communautés de savoir. Les conversations soutenues entre les membres de ces collectifs

amènent ou font émerger des idées et des propositions (EIP) qui peuvent être transformées en

EAAR.

Avec Drucker (1994), nous pensons que les firmes qui varient, étendent, multiplient et

recoupent les contextes de test d’hypothèses et d’expériences d’affaires sont plus à même

d’anticiper l’environnement de la firme. Notre but dans ce papier est de regarder ces contextes

cognitifs des tests et expériences d’affaires à travers différents paradigmes propres aux sciences

de la cognition. En reprenant plus loin que la carte polaire de Varela (1992), nous verrons que

les trois paradigmes classiques des sciences cognitives sont : l'approche symbolique, le

connexionnisme ou l'émergence, et l’enaction. À cause de leur haut niveau de formalisation, les

EAAR seront examinées au moyen de l’approche symbolique. L’émergence d’idées et de

propositions à travers un réseau de personnes sera examinée à travers le paradigme de

l’approche connexionniste, validant en cela les idées de Schein (1994) sur les liens de corrélation

entre innovation et degré d’interconnexion des personnes. Le rôle particulier de l’intrapreneur

ou de l’expert-guru, ou encore de l’entrepreneur sera abordé au moyen de l’approche de

l’enaction. Finalement, nous aborderons brièvement les approches de la cognition sociale et de

la cognition située à propos du contexte organisationnel et stratégique.

Rappelons que les enjeux tactiques des EAAR sont des enjeux éminemment stratégiques.

Pour Brijnjolfson et Schrage (2009), ces expériences vont devenir à la fois plus présentes

et déterminantes étant donné le potentiel croissant des technologies de l’information (TI)

permettant de les reproduire à l’échelle d’une grande organisation ou d’un réseau

organisationnel étendu. Les implications sont grandes notamment sur le fonctionnement



de la fonction R&D. Les Google et Harrahi de ce monde se départissent des méthodes

traditionnelles de R&D: les propositions innovantes ne viennent plus de 3 ou 4 gurus

mais de 50 ou 60 expériences menées à l'échelle de la planète. Dans ces firmes, on ne

parle plus d'innover dans le futur, mais de mener des expériences sur une base

continue.

Ce papier ne fait qu'aborder un phénomène complexe qu'est celui des aspects cognitifs des

expériences d'affaires. Nous préparons actuellement de deux autres papiers qui devraient

compléter celui-ci : un papier sur la cognition managériale telle que la littérature en gestion

stratégique la présente depuis les années 80 et à un deuxième papier portant sur la

modélisation organisationnelle computationnelle. Ensemble, ces trois papiers devraient

permettre de bien comprendre, d’un point de vue cognitif, le phénomène des expériences

d'affaires rapides et agiles, de situer cette approche cognitive dans la littérature en gestion

stratégique, et enfin de développer quelques idées de simulation de ce phénomène en utilisant

les contributions des différents chercheurs en modélisation organisationnelle computationnelle.

Ce papier est organisé de la façon suivante : 1. Nous présentons succinctement l’évolution des

sciences de la cognition à travers la carte polaire de Varela (1992) qui en résume l’évolution. En

2, nous présentons les trois niveaux d’un système cognitif : représentationnel, fonctionnel et

matériel. En 3, nous comparons les trois phénomènes EAAR, EIP et TVIE comme trois systèmes

cognitifs au niveau représentationnel. En 4, nous les comparons au niveau fonctionnel. En 5, au

niveau matériel. En 6, nous abordons brièvement la question du contexte organisationnel et

stratégique sous l’angle de la cognition située et en 7., nous concluons.

1. Les trois grands paradigmes historiques des sciences

cognitives

Nous empruntons la carte polaire de Varela pour comprendre l’évolution des paradigmes de la

recherche en sciences cognitives ou, pour Varela, en sciences et technologies de la cognition

(STC). Cette évolution – quoique simplifiée - est la suivante : cognitivisme ou approche

symbolique, connexionnisme ou émergence et enaction ou approche systémique. Dans les

paragraphes suivants, les EAAR illustreront le cognitivisme, les EIP l’approche connexionniste et

les TVIE, l’enaction.

Cognitivisme Les symboles sont à la racine de l'action intelligente qui est le thème premier de la

recherche en IA (intelligence artificielle). Pour Newell et Simon (), il n'y a pas de principe

dit 'intelligence' mais il faut se poser la question de McCulloch (1961) : Qu'est-ce qu'un

symbole, tel que l'intelligence puisse l'utiliser et qu'est-ce qu'une intelligence pouvant

utiliser un symbole? Pour Newell et Simon (), dans l'appellation 'système de symboles

physiques' (SSP), l'adjectif physique désigne deux choses: 1. les systèmes obéissent aux



lois de la physique et sont réalisables par des ingénieurs et 2. les symboles ne désignent

pas seulement des symboles humains. Un SSP est donc un ensemble de symboles qui

sont des patrons physiques qui se produisent en tant que composants d'un autre type

d'entité appelé expression (ou structure symbolique). Le SSP comprend des processus

qui opèrent sur des expressions pour en produire d'autres par création, modification,

reproduction et destruction. Deux notions sont essentielles pour bien comprendre la

structure du SSP: la désignation (une expression désigne un objet si le SSP peut affecter

Figure 2

MarrPoggio

Hinton

Pylyshyn

SimonNewell

BallardFeldman

Smolenski

WinogradFlores

Lakoff linguistique

intelligence artificielle

Holland

Grossberg

neurosciences

Varela

Freeman

Abeles

John

Rummelhart

Rosch

psychologie cognitive

Piaget

McClelland

COGNITIVISME

ÉMERGENCE

ENACTION

Dennet

Dreyfus

Rorty

Johnson

Maturana

Hofstaedter

Searle

épistémologie

La carte polaire des STC (systèmes et technologies de la cognition)ii

l'objet ou se comporter en fonction de lui) et l'interprétation (le SSD peut interpréter

une expression si l'expression désigne un processus tel que le SSD puisse l'exécuter).

Pour Varela, le paradigme du cognitivisme se résume en répondant à trois questions de la façon

suivante :



Qu’est-ce que la cognition? Le traitement de l’information: la manipulation de

symboles à partir de règles.

Comment cela fonctionne-t-il? Par n’importe quel dispositif pouvant représenter

et manipuler des éléments physiques discontinus: les symboles.

Comment savoir qu’un système cognitif fonctionne de façon appropriée?

Quand les symboles représentent adéquatement quelque aspect du monde réel,

et que le traitement de l’information aboutit à une solution efficace du problème

soumis au système.

Les EAAR rencontrent l’approche symbolique quand la représentation de l’expérience est

enregistrée dans un dispositif qui sera à même de manipuler des symboles. Par exemple, à

l’aide de senseurs, de simuler et de calculer l’effet d’une modification d’une procédure sur une

valeur de performance.

Connexionnisme Ce paradigme du connexionnisme est, toujours selon Varela (1992), celui des réseaux

neuronaux et des modèles connexionnistes. En reprenant les mêmes trois questions, les

réponses changent : les chercheurs connexionnistes se proposent de travailler sur des réseaux

qui imitent le comportement des réseaux de neurones dans le cerveau.

Qu’est-ce que la cognition pour ces chercheurs? L’émergence d’états globaux dans

un réseau de composants simples.

Comment cela fonctionne-t-il? Des règles locales gèrent les opérations individuelles

et des règles de changement gèrent les liens entre les éléments.

Comment savoir qu’un système cognitif fonctionne de façon appropriée? Quand

les propriétés émergentes sont identifiables à une faculté cognitive – une solution

adéquate pour une tâche donnée.

Hinton, McClelland et Rumelhart (1986) présentent la notion de représentation distribuée dans

le fonctionnement de la mémoire en illustrant la façon – très flexible - dont les personnes

peuvent avoir accès à leur mémoire. Il leur suffit de se rappeler d'éléments appartenant à des

descriptions partielles de leurs contenus. Cette architecture est très difficile à implanter sur un

ordinateur qui stocke chaque élément à une adresse donnée, et retrouve cet élément grâce à

son adresse. Les représentations distribuées apportent une façon efficace d'utiliser des

machines parallèles pour implanter des recherches du meilleur résultat. À cette fin, on fait

correspondre différents éléments correspondant à différents patrons d'activité sur un groupe

donné d'unités matérielles. Une description partielle est présentée sous la forme d'un patron

d'activité partiel qui active certains éléments matériels. Un nouvel élément est stocké en

modifiant les interactions entre les éléments matériels de façon à créer un nouveau patron

d'activité stable. Une façon de réfléchir aux mémoires distribuées est de le faire en termes d'un

ensemble très grand de règles d'inférence plausibles. Chaque unité active représente une micro

caractéristique d'un élément et les forces de connexion remplacent de possibles micros



inférences entre micros caractéristiques. On arrive ainsi, comme pour la mémoire humaine, à

ne plus distinguer vraiment entre un rappel véridique et une confabulation ou une

reconstruction plausible. Fofor et Pylyshyn (1988), les ténors de l’approche cognitiviste, vont

réagir vivement à cette déviation du paradigme cognitiviste alors que les connexionnistes

resserrent les rangs autour de Chalmers (1990).

Les EIP, les idées et propositions innovantes qui émanent des conversations entre membres de

différents réseaux, groupes et communautés dans l’entreprise, illustrent l’approche

connexionniste parce que des idées - comme une proposition d’expérience d’affaires - émergent

à partir d’interactions individuelles.

Enaction Va pour les neurones et les réseaux neuroniques. Mais les neurones sont-ils toujours mobilisés

dans la cognition. Ou, autrement dit, trouve-t-on des systèmes cognitifs sans neurones? Peut-il

y avoir cognition sans représentation? Voici un extrait d’un article de Stewart (1994) :

On considère souvent comme allant de soi qu'il n'y aurait pas de cognition sans neurones /…/ et donc que les neurosciences font automatiquement partie des sciences cognitives. Autrement dit, on considère que des neurones constituent une base nécessaire et suffisante pour des phénomènes cognitifs, et que la biologie contribue aux sciences cognitives essentiellement par le biais des neurosciences.

L’exemple ou plutôt le contre-exemple décrit par Stewart est celui du système immunitaire, également discuté en 1994 par Varela qui introduit le paradigme de l’enaction. Comment se définit, toujours en trois questions, le paradigme de l’enaction?

Qu’est-ce que la cognition? L’action productive: l’historique du couplage

structurel qui enacte (fait-émerger) un monde.

Comment cela fonctionne-t-il? Par l’entremise d’un réseau d’éléments

interconnectés, capable du subir des changements structuraux au cours d’un

historique non interrompu.

Comment savoir qu’un système cognitif fonctionne de façon appropriée? Quand

il s’adjoint à un monde de signification préexistant, en continuel développement

ou quand il en forme un nouveau (comme cela arrive dans l’histoire de

l’évolution).

Pour Duquaire (2003), Varela rapporte la cognition à un processus à clôture opérationnelle,

c’est-à-dire autonome, résultant d’un couplage structurel avec l’environnement. Critiquant le

connexionnisme pour son incapacité à prendre en compte l’expérience humaine, il construit le

paradigme de l’enaction sur une seule exigence pour les sciences cognitives : retourner à nos

vécus. Il s’agit de privilégier l’explicitation opérationnelle d’un système et non son explicitation

symbolique.

Quand nous parcourons la carte de Varela du centre vers la périphérie c'est-à-dire de façon

centrifuge, nous partons d'un même centre qui réfère à la création de la cybernétique et de la



conception des premiers ordinateurs. Il était suggéré à cette époque que la logique était la

discipline à partir de laquelle on allait comprendre le fonctionnement du cerveau. Le cerveau

était décrit comme une entité dont les constituants ou neurones incarnaient des principes

logiques (Varela, 1992). À partir de ce point de départ de nombreuses disciplines ont contribué

à développer et à transformer la cybernétique. Dans la carte polaire, nous voyons des disciplines

comme l'intelligence artificielle, la linguistique, l'épistémologie, la psychologie cognitive, et les

neurosciences. En commentant brièvement les trois paradigmes du cognitivisme, de

l'émergence, de l’enaction, nous avons à peine effleuré la complexité des recherches produites

par les chercheurs de ces différentes disciplines.

Mais l'évolution des sciences de la cognition vers la distribution située, la cognition située ainsi

que vers la cognition sociale et l’enaction, nous font penser que Varela a sans doute raison de

dire que l'homme et son cerveau sont compris aujourd’hui de façon bien différente qu’au début

des recherches sur la cybernétique. Nous passons en effet d'un homme dédié à une tâche

routinière et à la résolution de problèmes à un homme doté d'un cerveau créateur et orienté

vers la définition de problèmes dans un contexte qui est historique et incarné. La pensée et la

cognition sont distribuées et le monde où la notion de représentation était prégnante est

progressivement remplacé par un monde où l'action productive et où le développement par

stratégie évolutionniste se substitue au développement par conception. Ainsi, dans les

organisations de l'âge industriel, la conception était centrale ; pensons au travail organisé

autour de la ligne d'assemblage. Dans les organisations basées sur la connaissance, la source de

valeur n'est plus dans la conception comme telle, mais plutôt dans les choses qui ne peuvent pas

être conçues (faire l’objet d’un design) comme les idées comme les possibilités (Voir Yoo et al.,

2006). Le tableau de Varela ci-dessous illustre bien cette nouvelle synthèse.

Tableau 1

Depuis : Vers :

Dédié à une tâche Créateur

Résolution de problèmes Définition de problèmes

Abstrait, symbolique Historique, incarné

Universel Contextuel

Centralisé Distribué

Séquentiel, hiérarchique Parallèle

Monde prédéfini Monde enacté

Représentation Action productive

Développement par conception Développement par stratégies évolutionnistes

Évolution des STC pour Varela



Il y a un paradoxe apparent dans la littérature à propos des EAAR. Ce dont Davenport (2009)

parle, à savoir les expériences d'affaires agiles et rapides, basées sur le test d'hypothèse, en

suivant une approche scientifique, nous rapprocherait plutôt des origines symboliques des

sciences cognitives. Nous serions dans un monde symbolique, un monde de résolution de

problèmes, un monde prédéfini où la représentation du monde extérieur est centrale. Mais

c’est sans compter l'importance des activités de collaboration, de coopération et de

communication et le rôle-clé des intrapreneurs/entrepreneurs dans l’innovation. La

caractéristique des grandes organisations innovatrices comme Google, consiste dans une culture

basée sur des valeurs de partage, de coopération, de communication et de créativité. En fait, le

phénomène des EAAR peut être compris à différentes échelles: au niveau global, dans une

culture ouverte, l’organisation recherche par des stratégies évolutionnistes la création de

nouveaux processus, services et produits, bref de nouvelles solutions pour le client. Mais, à un

niveau très localisé, pour fonder plus scientifiquement de nouvelles idées, il s'agit de revenir à la

démarche traditionnelle hypothético-déductive. Et cette différence d’échelle constitue un

changement de paradigme par rapport à la vague de réingénierie des années 1990, où il fallait

reconsidérer scientifiquement l'ensemble de tous les processus d'une firme, un peu à la manière

dont déjà Frederick Taylor reconsidérait, tâche par tâche, le fonctionnement complet d'une

chaîne de montage. Différents modes de cognition semblent se voisiner dans l'entreprise

moderne, particulièrement dans l'entreprise innovatrice en haute technologie. C'est pourquoi

nous allons contraster, au moyen de l’approche multi niveaux, le fonctionnement des systèmes

cognitifs que sont des expériences d'affaires agiles et rapide, l'émergence d'idées et de

propositions, et les tests de la vision de l’intrapreneur ou de l'entrepreneur.

2. Les trois niveaux d’un système cognitif

Avant de présenter les trois niveaux d'un système cognitif, il faut démarquer l'approche des

sciences cognitives de l'approche de la psychologie expérimentale qui propose la notion de

modèle mental. En stratégie, ou en gestion stratégique, la littérature en cognition managériale

(managerial cognition) utilise largement l’idée ou le concept de modèle mental. Ce modèle

mental peut être individuel, d’équipe, collectif ou organisationnel. Le concept de modèle

mental est issu en fait des recherches en psychologie expérimentale et les chercheurs de cette

discipline ont résisté au nouveau paradigme des sciences cognitives autour des années 1980. Il

y avait en fait un débat sous-jacent : pouvait-on parler de modèle mental sans aborder les

questions de l’IA (intelligence artificielle), à savoir l’existence de règles au niveau de la

représentation symbolique? Johnson-Laird (1980) – psychologue expérimental - réfléchit ainsi à

cette question :

Philosophers distinguish between a correspondence theory of truth and a coherence theory. An

assertion is true according to the first theory if it corresponds to some state of affairs in the

world; and it is true according to the second theory if it coheres with a set of assertions



constituting a general body of knowledge. Psychologists want their theories to correspond to the

facts; artificial intelligencers want their theories to be coherent; both groups have adopted the

methods best suited to their aims. Cognitive science, however, needs theories that both cohere

and correspond to the facts. Hence a rapprochement is required.

Ce rapprochement devrait passer par l’utilisation d’une approche multi niveaux. Le concept

multi-niveaux dans l’explication scientifique est récent et représente une des principales

innovations des sciences cognitives (Varela, 1992; Fodor, 1974). Les sciences cognitives

distinguent les trois niveaux représentationnel, fonctionnel et matériel. Ces niveaux peuvent

porter différents noms selon les trois paradigmes historiques. Dennett (1979) prend l’exemple

de l’ordinateur qui joue aux échecs, et y distingue trois points de vue ou postures (stance) : la

posture du design (comprendre les instructions du programme) qui correspond au niveau

fonctionnel, la posture physique (comprendre le fonctionnement des circuits électroniques –

posture généralement réservée aux cas de bris) qui correspond au niveau matériel, et la posture

intentionnelle qui correspond au niveau représentationnel. Les ordinateurs qui jouent aux

échecs ne sont accessibles à la prédiction qu’à travers la posture intentionnelle. La rationalité de

ce système est présupposée, ce qui veut dire qu’il dispose d’un design optimal par rapport à ses

buts. Dans ce cas, on peut prévoir son comportement en attribuant au système la possession de

certaines informations tout en le supposant dirigé vers certains buts. En poussant plus loin, on

peut appeler l’information détenue par le système, des croyances, et ses buts, des désirs. Pour

Dennett, le point ici n’est pas de soutenir que les ordinateurs ont des croyances et des désirs

mais qu’en leur attribuant cela, il est possible de prédire leur comportement. L’adoption de

cette posture est une stratégie pragmatique, qu’on ne cherche pas à qualifier de vraie ou de

fausse.

Cette stratégie pragmatique prévaut quand nous regardons comme trois systèmes

d’information les EAAR, EIP et TVIE.

3. Le niveau représentationnel des EAAR, EIP et TVIE dans le

contexte de la gestion stratégique de l’entreprise

En attribuant des valeurs et des croyances à une expérience d’affaires (EAAR), une communauté

de pratique (EIP) ou à un intrapreneur-expert (TVIE), nous attribuons donc à ces systèmes

d’information la possession de certaines informations tout en les supposant dirigé vers certains

buts. Le niveau représentationnel de ces trois systèmes est présenté ci-dessous à la lumière des

trois paradigmes classiques présentés plus haut dans le texte. Ainsi les EAAR sont examinées à

l’aide du paradigme symbolique, les EIP à l’aide du paradigme connexionniste et les TVIE à l’aide

du paradigme de l’enaction.



Le paradigme symbolique : entrées, traitements et sorties des EAAR Selon Meunier (2001), les technologies de l'information jouent un rôle de plus en plus

important dans notre monde moderne. L'expression technologies de l'information n'est

cependant qu'une traduction populaire de l'expression plus technique des systèmes de

traitement de l'information (STI). Ou encore, selon Varela, une traduction simplifiée de systèmes

et technologies de la cognition (STC). Toujours pour Meunier (2001), le concept de STI est un

concept complexe à comprendre et il en existe de nombreuses définitions. Dans la mesure où le

système que nous examinons comme le système d'expérience d'affaires (EAAR) est un système

d'information, à la fois humain, social et technologique (numérique), il y a une première façon

de le concevoir qui est classique et qui affirme et réaffirme que la vraie nature de l'information

est représentationnelle. Ce modèle manipule des représentations, c'est-à-dire un type particulier

d'objets dont la fonction est d'être à propos de quelque chose d'autre. C'est l'approche

traditionnelle des modèles de la cybernétique (Turing, 1937; Ahsby, 1956), des théories de

l'intelligence artificielle (Newell et Simon, 1976) ainsi que de certains modèles philosophiques

(Fodor, 1975; Dennett, 1978, Haugeland, 1986) (Meunier, 2001 : 4).

Prenons un exemple. Chez Merck, des défis liés à l'information sont omniprésents tout au

long des activités de découverte de nouveaux médicaments. Traduire efficacement le

potentiel des nouvelles TI innovatrices pour offrir de nouvelles capacités de R&D

nécessite de combler les écarts entre, d’une part, les innovateurs externes en TI et,

d’autre part, la R&D interne et le personnel informatique. Pour pallier à cette faiblesse,

Merck Research Laboratories (MRL) a créé un nouveau groupe appelé MRL Information

Technology Innovation qui construit ce que nous appelons des EAARiii. Le groupe identifie les

nouvelles technologies d'information les plus prometteuses et utilise ses connaissances

privilégiées des besoins d’affaires actuels et émergents de MRL pour mettre au point des

applications. Les applications de ces nouvelles technologies doivent répondre aux défis

d’affaires de Merck, sous forme de courtes expériences agiles (EAAR). Pour toute initiative

impliquant l'informatique innovante, une hypothèse est développée. Son test va nécessiter

la conception et l'exécution d'une expérience. Comme système d’information, le EAAR

comprend des entrées, des sorties et des traitements. Il faut y envoyer les informations sur les

défis externes, les défis internes, le potentiel nouveau des TI, l’écart à combler en termes de

performance, les ressources disponibles et les données de planification. Tout peut être mis sous

forme de symboles et de règles. L’hypothèse à tester est elle-même une règle et un langage

déclaratif comme Prolog – à base de règles et de faits comme un système expert - nous

permettrait de simuler l’ensemble des traitements prévus. En sortie, un tableau de bord devrait

informer toutes les parties prenantes à l’expérience.

Mais des critiques sont apportées à ce modèle de représentationnel. Selon Meunier (2001: 5),

leur manque de valeur explicative ainsi que l'argument de la régression à l'infini que ce concept

met en place en ce qu'il exige un interprète ou un homoncule qui comprend cette

représentation mais qui, pour ce faire, doit à son tour se construire une représentation. Varela

(1992) souligne deux failles bien connues du cognitivisme : 1. Le traitement symbolique de

l’information est fondé sur des règles appliquées séquentiellement, et 2. Le traitement



symbolique est localisé. En quelque sorte l’approche cognitiviste représente bien l’expert

spécialisé dans un domaine précis, mais l’approche distribuée – introduite ci-dessous -

représente l’enfant et le développement de ses capacités d’apprentissage.

Le paradigme connexionniste : entrées, traitements et sorties des EIP Pour Meunier (2001), le modèle symbolique, celui défendu par les théories fortes de la

représentation (à la Fodor, 1975 ou à la Pylyshyn, 1984) ou une théorie faible de la

représentation (à la Stich, 1983) soutient que les contraintes auxquelles sont soumises les

informations prennent la forme de règles, lesquelles, formellement, sont des fonctions

récursives souvent linéaires applicables aux informations. Le résultat de ces opérations n'est pas

un nouvel objet mais une nouvelle configuration. Les modèles non-symboliques, surtout ceux

de type dynamique, soutiennent aussi que les informations sont contraintes dans leur

transformation mais cette fois ce ne sont plus des règles qui jouent, mais des contrôles

(Meunier, 2001 : 14). Pour Varela (1992 : 57), le point de départ n’est plus une description

symbolique abstraite mais une armée de constituants simples et non intelligents qui, comme

des neurones, expriment des propriétés globales intéressantes lorsqu’ils sont reliés. Ainsi la

configuration des liens devient inséparable de l’histoire de ses transformations.

Aborder l’émergence d’idées et de propositions à l’aide du paradigme connexionniste nous

amène naturellement dans l’histoire des transformations que pourrait vivre, par exemple, une

communauté d’experts chez Google. Google permet aux employés d'innover aux niveaux de la

définition de produits et du processus de développement de nouveaux produits et services.

L'entreprise mise sur des employés brillants que l'on installe dans un environnement créatif

appelé le Googleplex. La communication entre les professionnels y est essentielle. L’architecture

physique du lieu est conçue pour favoriser les échanges entre les usagers et les équipes de

travail. Un processus en ligne permet de cumuler les idées provenant tant de la direction que

des employés à l’aide de plusieurs listes de courriels. On utilise également un outil appelé

Sparrow qui est un simple éditeur web permettant d’entrer une idée. Ensuite, on les compile ces

idées, on les priorise et en arrive à définir les 100 projets prioritaires, constamment remis à jour.

Pour gérer ces projets, on crée des équipes de trois à cinq personnes qui peuvent s'auto-

organiser et réaliser rapidement les projets clés.

Le fonctionnement d’une telle communauté d’experts peut être compris par l’approche

connexionniste. Pour Meunier (2001 : 14), les transformations internes dans ces modèles sont

régies par des processus qui ne sont pas de nature grammaticale mais plutôt de nature

paramétrique, tels par exemple des seuils, des attracteurs, des tendances, etc. Ainsi, les

transformations sont soumises à un ensemble de critères qui les contrôlent de l'extérieur et où

les résultats convergent vers des associations, des classifications, des combinaisons etc.

Remarquons que c’est exactement le but visé par Google : associer, classifier et combiner des

idées en vue d’en dériver des projets innovants. Pour Varela (1992 : 84), même si on tente de

rapprocher les approches symboliques et connexionnistes, tout niveau symbolique est alors

complètement dépendant des propriétés et particularités du réseau sous-jacent et reste lié à



son histoire. D’une certaine façon, l’EAAR n’a pas d’histoire : elle réussi ou elle échoue. De plus,

elle facile à désigner -comme Dennett le propose- on peut lui attribuer des valeurs pour en

inférer un comportement. On dira : l’expérience nous a montré que, nous dit que etc. Par

contre, l’une ou l’autre des communautés d’ingénieurs de Google n’existe que par l’histoire de

ses transformations. On ne dira pas : la communauté de pratique dit que… Mais on dira plutôt :

quand John a rejoint la communauté, ceci a changé… Il nous faut donc comprendre l’historique

du développement des réseaux sociaux. Les entrées des EIP sont bien des personnes dotées de

capacités et de compétences; les traitements sont de multiples interactions et conversations; les

sorties sont des catégories d’idées et ultimement des choix de projets innovants.

Le paradigme de l’enaction : entrées, traitements et sorties des TVIE Toujours selon Meunier (2001), une critique fondamentale de la représentation revient à dire

que le concept de représentation est inadéquat et non pertinent pour comprendre la complexité

d’un STI. Il faudrait plutôt parler de disposition du corps à répondre à des stimuli (Freeman,

1991). Alors on aurait affaire à un système de traitement de l'information qui manipule des

informations mais qui ne sont pas symboliques.

Rappelons, pour l’exemple, l’histoire de Steve Jobs quand il est chassé de la compagnie Apple

qu’il a cofondée. Triste et perdu, il s’interroge durant plusieurs mois. Finalement, il déjeune

avec Paul Berg, un lauréat du prix Nobel de biochimie à l'Université de Sandford. Paul lui

explique les difficultés qu’ont les équipes de recherche à extraire l'ADN des cellules. Jobs réagit

par une question. Il demande à Berg s’il avait déjà pensé à l'accélération de ces expériences en

les simulant sur un ordinateur. Berg lui répond que la plupart des universités n'ont pas les

ordinateurs et les logiciels nécessaires. "C'est alors que j'ai commencé vraiment à penser à ce

genre de choses et à faire tourner des machines à nouveau», avouera Jobs plus tard. Sur cette

hypothèse de travail, Jobs va quitter définitivement Apple (dont il était encore le Président) et

créer NextStepiv. Le processus est ici un processus d'identification, de façonnage, et de

recherche continue des opportunités du marché. Un processus propre à l’entrepreneur, à son

histoire, à ses émotions, à ses valeurs et à son style cognitif.

Pour Varela (1992 : 90-91), tant les cognitivistes que les connexionnistes utilisent la

représentation adéquate d’un monde extérieur prédéterminé comme critère d’évaluation de la

cognition. Mais cette image est par trop incomplète. La plus importante faculté de toute

cognition vivante est précisément, dans une large mesure, de poser les questions pertinentes

qui surgissent à chaque moment de notre vie. Elles ne sont pas prédéfinies mais enactées, on

les fait-émerger sur un arrière plan, et les critères de pertinence sont dictés par notre sens

commun, d’une manière toujours contextuelle.



4. Le niveau fonctionnel des EAAR, EIP et TVIE dans le contexte

de la gestion stratégique de l’entreprise

Le niveau fonctionnel décrit les interactions entre les éléments qui font l’objet d’une

représentation. C’est pour Dennett, la posture du design qui se manifeste. Pour Meunier

(2008), le concept de fonction est utilisé, dans son usage général, dans plusieurs disciplines à

des fins d'explication ou de description d'objets, d'événements ou de système. Le système

d’activité tel que proposé par Engeström permet précisément de décrire la structure des EAAR,

des EIP et des TVE, comme systèmes d’activités. Selon Hemple (1965), l'analyse fonctionnelle,

comme démarche, consiste en une étude des régularités comportementales d'un système. Elle

tente d'en identifier les traits pertinents ou persistants. Un premier sens du concept est donc

d'indiquer une relation dynamique qu'un système peut entretenir avec des entités ou éléments

qui en font partie. En ce sens une fonction identifie l'activité ou le rôle général des constituants

d'un système ou d'un organisme, mais sans en préciser le détail (Meunier, 2008).

Rappelons la définition d’Engeström d’un système d’activité. Un système d'activité est un

moyen de visualiser la configuration totale d'une activité comme suit: dans ce modèle d'un

système d'activité, le sujet se rapporte à l'individu ou au groupe dont le point de vue est pris

dans l'analyse de l'activité. L'objet (ou objectif) est la cible de l'activité au sein du système. Les

instruments ou outils réfèrent à la médiation interne ou externe des artefacts qui permettent

d'atteindre les résultats de l'activité. La communauté est composée d'une ou plusieurs

personnes qui partagent l'objectif avec le sujet. Les règles régissent les actions et les

interactions au sein du système d'activité. La division du travail explique comment les tâches

sont divisées horizontalement entre les membres de la communauté ainsi que se référant à une

division verticale du pouvoir et de statut. La transformation d’un objet en un résultat justifie

l'existence d'une activité.

Par ailleurs, Meunier (2008) rappelle que selon Nuyst (1992), on peut distinguer deux grandes

classes de fonction : une première de type quantitatif et une seconde de type qualitatif. La

définition quantitative correspond au concept classique de fonction en mathématiques, c'est-à-

dire de relations systématiques non réflexives et univoques entre deux entités. La seconde, de

type qualitatif, définit la fonction en termes de rôle, c'est-à-dire comme une relation entre un

agent est un but ou une fin. /…/ Cet usage du mot fonction dit elle est une périphrase pour dire

qu'un agent effectuant une action vise, par celle-ci, une finalité. Cette dépendance définit le rôle

de l'action.

Dans une expérience d'affaires, dans une communauté de pratique, ou dans la tête de

l'entrepreneur, le modèles d’Engeström décrira correctement le niveau fonctionnel pour autant

que nous ayons une description pour chacun des agents humains ou non humains impliqué dans

le système d'activité.



L’approche fonctionnelle des EAAR

Dans le cas de l’EAAR, l’objet du système d’activité – l’expérience d’affaires agile et rapide – est

la réduction de l’écart entre une façon de faire actuelle et une façon nouvelle qui fait l’objet

d’une hypothèse de travail. La résolution de cet écart devra améliorer la performance d’un

segment de processus R&D (cas de Merck). Les sujets ou agents sont multiples. Ils travaillent au

sein d’une EAAR à réduire un écart entre performance attendue et performance actuelle. Le

fonctionnement d’une EAAR consiste à modifier des règles d’affaires, à questionner la division

du travail et à suivre à l’aide d’un tableau de bord les effets de ces changements sur les écarts à

réduire. Rappelons le cas de Merck : traduire efficacement le potentiel des nouvelles TI

innovatrices pour créer de nouvelles capacités de R&D (c’est le résultat attendu du système

d’activités) nécessite de combler les écarts entre les innovateurs externes en TI et la R&D

interne.

Figure 3

Règles

Résultat

Instruments

Sujet Écart

Communauté Division du travail

EAAR

Tableau de bord

L’approche fonctionnelle des EIP

La structure du système d’activité d’une EIP est différente. L’objet n’est pas nécessairement

quantifié, mais il est question d’innover en termes de produits et ou de processus. La notion de

communauté de sujets et le réseau d’interactions que cela suppose est essentiel. La médiation

se fait essentiellement à l’aide de la conversation et d’objets frontière ou ‘Boundary objects’



(voir Star et Griesemer, 1989). Boundary objects are objects which are both plastic enough to

adapt to local needs and constraints of the several parties employing them, yet robust enough

to maintain a common identity across sites. C’est le cas de Google et de son mode d’innovation

continu.

Résultat

Division du travail

Instruments

Sujet Innovation

Règles Communauté

EIP Conversation

L’approche fonctionnelle des TVIE Les tests de visualisation de l’entrepreneur exige un sujet particulier : l’entrepreneur. À l’aide

de son processus de visualisation il médiatise sa vision interne et le monde externe. Son

système d’activité est centré sur la recherche d’opportunités.



Résultat

Instruments

Sujet Opportunité

Règles Communauté Division du travail

TVEVisualisation

L’entrepreneur (schumpetérien) recherche activement de nouvelles opportunités, développe

son pouvoir personnel, prend des décisions majeures, provoque des changements radicaux et se

bat pour la croissance d'un empire (Mintzberg, xx). Un empire qu’il visualise en continu. La

visualisation se compare ici à la composition d’une symphonie ou à la réalisation d’une peinture.

L’artiste démarre à l’aide d’une image mentale alors que le rendu final est déjà visualisé même

s’il n’est pas entièrement formé. Au fur et à mesure que l’artiste complète l’image, la

composition commence à prendre forme. L’artiste intervient avec son pinceau en accord avec

l’image, mais la forme résultante moule l’image en retour. À la fois planifiée et émergente,

l’image peinte est un produit de la visualisation.

Pour Meunier (2008), une analyse fonctionnelle cherche à identifier des régularités de

dépendance dans un système quelconque. Ceci la rend très commode dans une démarche

explicative ou descriptive. En effet, elle permet de présenter les régularités sans avoir à se

prononcer sur la nature de la causalité ou des lois ‘naturelles’ ou physiques qui sont en jeu.

Autrement dit, elle n'implique pas un engagement ontologique immédiat. C'est d'ailleurs pour

cette raison qu'une analyse fonctionnelle peut se permettre d'être indépendante des

instanciations matérielles qui les réaliseraient. Elles ne s'engagent jamais sur ses réalisations

matérielles.



5. Le niveau matériel des EAAR, EIP et TVIE dans le contexte de

la gestion stratégique de l’entreprise

Quand on considère l’esprit, le niveau matériel ce sont les neurones. Les 100 milliards de

neurones et leur nombre infini d’interconnexions. Quand on regarde les expériences d'affaires

au niveau matériel, on va retrouver des individus agissant dans un contexte organisationnel qui

fixe une situation, selon la théorie de la cognition située. Cette situation peut provenir de l'une

des trois configurations suivantes. Ces configurations sont inspirées des modes stratégiques

définis par Mintzberg en 1983 : le mode de plan, le mode adaptatif, et le mode entrepreneurial.

Nous les nommerons également espace programmatique (pour le plan), espace habité (pour le

mode adaptatif) et espace vide pour le mode entrepreneurial (voir Lejeune, 1994).

Pour Alain Mille (notes de coursv au LIRIS), la cognition située, en contraste avec l’approche

symbolique située prétend que quand on modélise la connaissance humaine avec un ensemble

de descriptions, telles qu’une collection de faits et de règles dans un système expert, on décrit

abstraitement comment le logiciel doit régir à certaines situations, mais on ne tient pas compte

de toute la flexibilité venant du fait que perception, action et mémoire sont associées chez

l’homme (dans le cerveau dit l’auteur…). Pour reprendre ce que disait Alfred Korzybski, la carte

n’est pas le territoire. La conceptualisation humaine possède des propriétés qui sont en relation

avec la coordination physique qui rend la connaissance humaine différente des procédures

écrites et des réseaux de mots dans un logiciel.

6. Le contexte organisationnel et stratégique en trois

configurations

Après Ansoff (1965) et Allison (1971) et au moment où le paradigme du choix stratégique est

bien établi (Child, 1972), Mintzberg présente, dans un article paru en 1973, sa vision des trois

modes organisationnels de la stratégie : le mode entrepreneurial, le mode planificateur et le

mode adaptatifvi. La prise de décisions est au centre des préoccupations de Mintzberg (1973)

qui introduit ainsi son article : «How do organizations make important decisions and link them

together to form strategies? ». La question est posée de façon cohérente avec l'analyse que

Simon (1945) a faite de l'organisation. L'organisation est d'abord un flux de décisions qui coule

du sommet de l'organisation vers la base. Dans cette vision, ou ce paradigme de l'approche

décisionnelle, la stratégie devient un «pattern», une forme cohérente, dans un ensemble de

décisions. La réponse de Mintzberg est double: les organisations prennent des décisions jointes

ou disjointes. Il y a deux façons de prendre des décisions jointes: soit qu'il y ait un seul preneur

de décision (et c'est le mode entrepreneurial qui imprègne l'organisation), soit qu'il existe un

système, le plan et son processus de fabrication, pour relier entre elles des décisions distinctes

(et c'est le mode planificateur qui domine l'organisation). La façon de prendre des décisions



disjointes est simple: les décideurs sont en face de buts qui ne sont pas clairs, des processus

décisionnels sont très politisés et des changements qui ne peuvent jamais beaucoup affecter le

statu quo. Nous sommes alors dans le mode adaptatif que Linblom (1959) et Cyert et March

(1963) ont contribué à décrire.

Dans notre thèse (Lejeune, 1994), nous avons appelé la configuration basée sur l'existence d'un

leader fort l'espace vide; la configuration basée sur le plan, l'espace programmatique, et la

configuration basée sur la recherche d'un consensus par le groupe, l'espace habité.

L’espace programmatique : un contexte adapté aux expériences

d’affaires agile et rapide (EAAR)? L'espace programmatique est propre à l'architecte qui finit par renoncer à toute vision

esthétique pour mettre en forme un programme résultant d'un budget, de données sur les

coûts et de contraintes réglementaires (sur l'occupation du sol, les matériaux, l'esthétique et

l'industrie de la construction). Il ressemble en cela au gestionnaire mécanique et objectif apte à

fonctionner selon les coûts/bénéfices, les opportunités/contraintes et les forces/faiblesses.

L'espace programmatique est plein, chargé de normes et de contraintes, d'outils de

représentation et de pratiques enracinées, d'idéologies et de théories bien en place. L'architecte

(le manager) qui travaille dans ce type d'espace de représentation ne peut plus développer sa

propre trajectoire. Il effectue seulement de la mise en forme de contraintes diverses et

multiples (terrain, plan d'occupation du sol, normes d'urbanisme, normes de construction,

cahier des charges). C'est le type d'espace de représentation décrit par les experts en «problem

solving» (Newell et Simon, 1972) : un espace rempli d'opérateurs où une solution ou un artefact

(le produit d'une activité consciente de design ) ne s'élabore qu'après de multiples itérations.

Un type d'espace qui nie la trajectoire a priori. La stratégie est conçue alors comme le résultat

d'une série d'itérations entre des nœuds de connaissance concernant les opportunités et les

menaces dans l'environnement, ainsi que les forces et les faiblesses de l'entreprise ou de

l'organisation (Andrews, 1980). La dimension dominante de l'espace de représentation

programmatique dans son aspect concret et visible est certainement l' «outillage» (repérage de

l'environnement, modélisation, planification stratégique, simulation en temps réel etc.) mis en

branle, à l'aide d'ordinateurs et de procédures administratives, pour produire une stratégie-

programme.

Les changements d'affaires rapides, Fast Business Experiments ou Short Agile Experiments

doivent pouvoir conduire dans des délais minimes à des déploiements à moyenne ou

grande échelle grâce aux infrastructures numériques. Ces expériences possèdent des

caractéristiques communes. Elles se déroulent toujours au niveau tactique, elles ne

concernent pas la formulation de la stratégie, elles se calquent sur la méthode

scientifique (test d'hypothèse), elles se déroulent selon un processus rigoureux et elles

exploitent les TI pour étendre et multiplier rapidement les expériences à succès

(scalability). Les EAAR relèvent clairement de l’implantation au niveau tactique : ‘Generally

speaking, the triumphs of testing occur in strategy execution, not strategy formulation’



(Davenport, 2009). Les EAAR suivent un processus rigoureux, dont le déroulement type a

été synthétisé par Davenport (2009). Enfin, les EAAR utilisent le potentiel des TI pour

une multiplication rapide du succès des expériences concluantes.

Dans la configuration de l'espace programmatique, les EAAR forment une exception du point de

vue du contexte de planification. Chez Merck, en effet, l'expérimentation se fait en

collaboration et la prise de risque est encouragée. De plus, pour éviter les retards des

planifications longues, des expériences sont limitées à une durée maximale de trois mois.

Cela permet une décision plus rapide et encourage un plus large essai d'idées

spéculatives, en particulier celles qui ont un potentiel élevé. Tous les systèmes qui sont

créés au cours d'une expérience doit être mis hors service à l'issue de l'expérience. Cela

élimine la charge de la planification de tout entretien continu de ces systèmes et des

mises à niveau. Si l’espace programmatique est plein, chargé de normes et de contraintes,

d'outils de représentation et de pratiques enracinées, d'idéologies et de théories bien en place,

les EAAR rencontreront beaucoup de résistances comportementales et administratives.

L’espace habité : un contexte adapté à l’émergence d’idées et de

propositions (EIP) L'espace habité est propre à l'architecte «social» qui est à l'écoute du client, cherchant à saisir

et à traduire exclusivement les besoins d'une famille, d'une communauté ou d'une organisation

sans imposer sa trajectoire esthétique d'architecte. L'espace habité est rempli de sujets

légitimés, étrangers à l'architecte (le leader). Ce sont, en architecture, les futurs habitants d'un

espace construit; en stratégie, les futurs utilisateurs, individus ou sous-systèmes

organisationnels (Quinn, 1980), d'une stratégie mise en œuvre. Or ces habitants, même s'ils

n'ont pas la compétence esthétique et technique de l'architecte, ont une parole à exprimer sur

leur habitat. Selon Raymond (1984), ces habitants contiennent le concept d'architecture.

L'espace habité est un espace politique et culturel où le pouvoir agit à partir de l'intérieur et de

l'extérieur de l'organisation (Pfeffer et Salancik, 1978; Mintzberg, 1983). Dans cette

configuration, il s'agit moins pour le manager au sommet d'assurer sa propre légitimité que de

comprendre le «pattern» de la stratégie qui se construit autour de lui. Il se doit d'élaborer une

théorie adéquate des intentions et des stratégies des acteurs situés dans et autour de

l'organisation. Dans les années 1990, l’idée de la stratégie comme vision, révolution, intention

est prégnante (Hamel, 1996). C’est le retour à l’idée de la grande stratégie, celle qui définit une

identité et des valeurs à l’échelle de l’entreprise (Selznick, 1957) délaissant relativement l’idée

de positionnement issue de l’analyse industrielle. Avec la transformation des organisations

(Blumenthal et Haspeslagh, 1994; Giddens, 1990) ce qui est plus « soft » est devenu le plus

important: la mission, les croyances, les valeurs, et le sens de l’engagement envers le client

(Day, 1990; Berry, 1995). Les concepts d’actifs intangibles (Itami et Roehl, 1987), de

connaissance (Leonard-Barton, 1995; Davenport, Jarvenpaa, Beers, 1996; Nonaka et Takeuchi,

1995) et de compétences illustrent ce retour du « soft ». Le développêment des communautés



de pratique et de savoir, le rôle de la culture et des valeurs dans l’organisation - ce qui a poussé

Google à se doter d’une vice-présidence Culture – indique bien que les EIP sont caractéristiques

de l’espace habité.

Le contexte est présent dans l'esprit de chaque «habitant». Changer le contexte, c'est

transformer sa carte mentale: «Every organization member - not just the leadership - would be

very clear about how his or her job implements that strategy». Burgelman (1983) fournit un

modèle distinguant le contexte structurel et le contexte stratégique. Le contexte structurel est

un vaste concept enveloppant les «mécanismes administratifs variés que le management

corporatif peut manipuler pour changer les intérêts perçus des acteurs stratégiques dans

l'organisation» (Burgelman, 1983). Ces mécanismes sont le choix d'une configuration

structurelle, de mesures de performance, de formalisation de positions et de relations dans

l'organigramme, etc. Le contexte stratégique reflète, quant à lui, «les efforts du management

intermédiaire pour relier les comportements stratégiques autonomes au niveau produit/marché

et le concept de stratégie de l'entreprise» (idem, 1983). Pour y arriver les managers

intermédiaires doivent donner du sens à ces initiatives stratégiques autonomes et formuler des

stratégies réalisables et attrayantes (idem, 1983).

À la différence des autres configurations de l'espace vide et de l'espace programmatique,

l'espace habité n'offre ni vision a priori du leader, ni construction «scientifique» d'une théorie

du «fit» avec l'environnement. L'espace habité est un espace de création de sens entre les

«habitants», au moyen de l'interaction sociale. Chacun(e) est, en quelque sorte, convoqué(e) à

l'exercice du leadership; il n'y a pas de programme inflexible mais seulement un engagement

profond envers l'organisation et une expression publique sur des améliorations à apporter à la

tâche, sur des variations dans l'environnement ou sur la pré-décision («nemawashi»).

L’espace vide : la trajectoire ou la vision de l’entrepreneur Ce que Raymond (1984) appelle l'espace vide, c'est-à-dire un espace vidé de toute

représentation sociale pour laisser place à une trajectoire d'architecte (l'élaboration d'une

intuition esthétique) nous rapproche de l'entrepreneur visionnaire. L'espace vide caractérise ce

type d'architecte qui, pour réaliser son intention esthétique, fait le vide autour de lui : vide du

pouvoir et de la légitimité des autres, vide des contraintes et des normes existantes, vide des

théories préétablies. L'espace vide se caractérise par la marge de manœuvre du stratège. Il se

réserve seul l'accès à et définit l'objet de sa stratégie; il veille à ce que sa mise en œuvre soit

conforme à sa vision. La performance est l'objet central de l'action du stratège organisationnel.

Il s'agit de croître, et, par cette croissance, de construire une organisation plus forte et plus

puissante. Une organisation qui sera un ensemble de modules multiples dont seul le stratège

possédera la logique interne (celle de sa trajectoire). Comme le rappelle Mintzberg (1973) à

propos des entrepreneurs : «We're empire builders. The tremendous compulsion and obsession

is not to make money, but to build an empire».

Ces stratèges de l'espace vide ont compris qu'il fallait une vision, une obsession, une trajectoire

pour bousculer la performance. Le stratège de l'espace vide doit arriver à représenter, pour les



collaborateurs potentiels, le plus grand potentiel de succès: «encouraging the

representativeness heuristic» (Schwenk, 1986).

L’espace vide sélectionne ‘naturellement’ l’entrepreneur et l’intrapreneur dans leur volonté de

tester en continu leurs hypothèses dérivées de leur propre trajectoire.

7. Conclusion

Nous avons tenté dans ce papier de traiter des contextes cognitifs des expériences d'affaires.

Les expériences d'affaires à base scientifique forment un thème récent dans la littérature en

management. Le fait que l'expérience soit focalisée sur un petit point de l'organisation – dans

l’espace et dans le temps - nous offre un paradigme nouveau par rapport aux idées de

changement massif et de réingénierie qui était présentes depuis longtemps dans la littérature.

Pour traiter du contexte cognitif des expériences d'affaires, nous avons complété le concept

d’expérience d'affaires par des collectifs qui peuvent exister dans l'entreprise et être à la source

des hypothèses qui vont fonder les expériences d'affaires. Nous avons aussi mis l'emphase sur

les experts entrepreneur ou intrapreneur que sont les gourous technologiques et qui vont

faciliter le fonctionnement des communautés de pratique ou de savoirs et faciliter la mise en

place d'une expérience d'affaires. Nous avons considéré que tout cela se déroulait dans un

contexte stratégique et organisationnel que pour des fins de simplification nous avons traité en

trois grandes configurations qui sont souvent reprises dans la littérature en management : le

plan ou l'espace programmatique, le mode adaptatif ou l'espace habité et le mode

entrepreneuriel ou l'espace vide.

Pour aborder le point de vue cognitif des expériences d'affaires, nous avons voulu repasser à

travers l'évolution des sciences cognitives. Nous avons considéré tout d'abord le paradigme du

symbolisme, ensuite le paradigme connexionniste et enfin, le paradigme de l’enaction. Ces trois

paradigmes sont toujours d’actualité, cependant il nous semble que par son côté plus formel,

l'expérience d'affaires puisse être décrite comme système d'activité ou systèmes d'information

par le paradigme du symbolisme. Il nous semble que les communautés de savoirs et de

pratiques qui permettent l'émergence d'idées et de propositions d’expériences d'affaires

peuvent être correctement décrites par le paradigme connexionniste à cause de l'idée même

d'émergence. Et il nous semble évident que les tests d'hypothèses qu’effectuent constamment

l'entrepreneur et l'intrapreneur à partir de leur propre trajectoire d'affaires seront parfaitement

illustrés par l'approche de l’enaction, d'un point de vue cognitif. En faisant cela nous avons voulu

creuser en utilisant l'approche de multiples niveaux qui est propre aux sciences cognitives. Nous

avons donc essayé de décrire un niveau représentationnel, un niveau fonctionnel, et un niveau

matériel. Bien sûr nous n'avons pas toutes les données nécessaires pour exposer dans le détail

ces trois niveaux. Cependant il appert que si on regarde de façon rapide les expériences

d'affaires chez Merck, les communautés de pratique chez Google ou l’entrepreneur iconique

qu’est Steve Jobs, nous pouvons illustrer assez facilement ces trois niveaux. Le niveau matériel



nous semble particulièrement important dans un cadre organisationnel par ce qu'il va décider

de tout ce qui est distribué en termes de mémoire, en termes de langage, de vision d’affaires

etc.

Ce travail sur les contextes cognitifs des expériences d'affaires - s'il était approfondi - peut nous

ouvrir de grandes portes : une meilleure compréhension de la stratégie comme phénomène

physique à travers les expériences d'affaires et une meilleure compréhension de la stratégie

comme phénomène cognitif. En effet, le management stratégique est encore loin de

comprendre clairement comment les conditions initiales, la prospective, de l'expérience, les

réactions compétitives, et d'autres forces se combinent pour façonner les origines des

stratégies. Cet écart provient en partie, selon Gavetti et Rivkin (xx), de la double nature de la

stratégie. La stratégie existe bien dans l'esprit des gestionnaires - dans leurs théories sur le

monde et la place de leur entreprise dans ce monde (Porac, Thomas, et Baden-Fuller, 1989; Huff

et Jenkins, 2002). Pourtant, la stratégie est également incarnée. Elle est réifiée dans les activités

qu’exécute une entreprise (Porter, 1985), dans les règles de l'entreprise (Mars, Schultz, et Zhou,

2000) et des routines (Nelson et Winter, 1982). Comprendre les origines de la stratégie

d'entreprise, par conséquent, exige une compréhension de la façon dont les deux aspects de la

stratégie - le cognitif et le physique - voient le jour conjointement. Le point de vue des

expériences d’affaires, limité dans le temps et dans l’espace, est un excellent champ de

recherche pour développer ces deux dimensions, physique et cognitive.



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i (http://en.wikipedia.org/wiki/Harrah's_Entertainment)

iiIl s’agit d’une carte polaire des STC, ayant le paradigme cognitiviste en son centre, les thèmes de

l’alternative à la périphérie, et le champ intermédiaire des idées connexionnistes entre les deux. Le nom des

chercheurs représentatifs cités dans le texte de Varela (1988, 1989) apparaît dans chaque région le long du

rayon correspondant à leur discipline.

iii Voir

http://www.pharmafocusasia.com/information_technology/innovative_it_enabling_pharmaceutical_randd.htm

iv Voir http://ei.cs.vt.edu/~history/Jobs.html

v Notes de cours de Alain Mille, LIRIS, Adapté de Clancey, W. J. (1997). Situated Cognition: On Human Knowledge and

Computer Representations, Cambridge University Press.

vi Cette vision peut apparaître comme une relecture du travail d’Allison (1971) et de ses trois modèles de l'acteur

rationnel (vidant l'espace autour de lui pour y installer sa propre trajectoire), de l'acteur administratif (programmant l'espace de l'action) et de l'acteur politique (où de multiples acteurs, réunis en coalitions, cherchent à occuper un espace). Ansoff (1965) opposait déjà le planificateur, l'entrepreneur et celui qui réagit après coup («reactor»). Miles et Snow (1978) recomposèrent les grands comportements stratégiques en termes de réactif, d'analytique, de défensif et de prospectif.

http://en.wikipedia.org/wiki/Harrah's_Entertainment

http://www.pharmafocusasia.com/information_technology/innovative_it_enabling_pharmaceutical_randd.htm

http://ei.cs.vt.edu/~history/Jobs.html



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Travail Session Dic8101 TEST HYPO