Étude de la qualité et de la redevabilité · 2018. 8. 3. · Partenariat pour la Redevabilité Humanitaire 15 Étude de cas : ... diagrammes au détriment du vaste panorama historique,

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Prendre l’initiative Étude de la qualité et de la redevabilité dans le domaine humanitaire : présentation de huit projets.

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Remerciements GESTION DE PROJET : Verónica Foubert, Hani Eskandar,

le Projet Sphère

COLLABORATEURS :

Études de cas : CARE Clare Smith

Church World Service (Entraide Mondiale des Églises) Kelly Wooster

Agence irakienne Ali Madera Véronique de Geoffroy

Tearfund Shaukat Iqbal, Sarah Dilloway et Eleanor Tuck (Tearfund)

Projets relatifs à la qualité et à la redevabilité :

Groupes de l’ALNAP John Mitchell

Groupes de HAP Monica Blagescu

Coordination SUD François Fiard, Nathalie Herlemont ECB Jock Baker HAP Jamie Munn INEE Jennifer Hofmann People in Aid Ben Emmens Groupe URD Véronique de Geoffroy Le Projet Sphère John Damerell, Alison Joyner, Aninia Nadig

Autres collaborateurs : Khurshid Alam, Rory Downham, Alex Jacobs, Sean Lowrie, Kelly Wooster

CONSULTANTS :

Texte Sara Davidson Recherche de départ Sylvie Robert, Ana Urgoiti

Module de formation Emma Jowett FINANCEMENT DU PROJET : le Projet Sphère et People In Aid

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SOMMAIRE Remerciements 1 Introduction 3 Huit projets relatifs à la qualité et la redevabilité 4

Critères de qualité et de redevabilité 5

People In Aid 7

Réseau d’apprentissage actif pour la redevabilité et la performance dans l’action humanitaire 8 Le Projet Sphère 9 Étude de cas : Church World Service : aide alimentaire au Pakistan/ en Afghanistan

COMPAS Qualité 11 Étude de cas : Madera : COMPAS Qualité et l’apprentissage en Afghanistan

Réseau Inter-Agences pour l’Éducation en Situations d’Urgence 13 Étude de cas : application des normes de l’INEE en Irak

Partenariat pour la Redevabilité Humanitaire 15 Étude de cas : intervention de Tearfund suite au séisme au Cachemire

Synergie Qualité 17

Emergency Capacity Building Project 18

Trois questions à propos des projets en matière de qualité et de redevabilité 19

CARE Pérou : mise en œuvre de trois projets 21

Annexe 1 Huit projets : informations complémentaires et coordonnées 23 Annexe 2 Autres projets et outils relatifs à la qualité ou la redevabilité 28

Liens internet au 06.05.09

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INTRODUCTION Les ONG internationales ont mis en place un certain nombre de projets inter-agences relatifs à la qualité et/ou la redevabilité dans l’action humanitaire au cours de la décennie précédente. Les représentants du Réseau d’apprentissage actif pour la redevabilité et la performance dans l’action humanitaire (ALNAP), du Programme de redevabilité humanitaire (HAP), de People in Aid et du Projet Sphère se sont réunis régulièrement depuis 2000 pour débattre de problèmes communs et coordonner leurs activités dans la mesure du possible. Ces quatre organisations ont été rejointes par d’autres groupes depuis 2006 : Coordination SUD, le Groupe URD, l’Emergency Capacity Building Project et CDA Collaborative Learning Projects. Le Réseau Inter-Agences pour l’Éducation en Situations d’Urgence (INEE) a publié une série de normes minimales pour l’éducation en situations d’urgence en 2004. Nous espérons que ce groupe continuera à développer ses activités dans le futur. La plupart de ces projets ont mis au point leurs propres supports de formation. Cependant, nous connaissons encore une pénurie de documents présentant ces initiatives de façon cohérente en décrivant leurs différences, en expliquant comment les associer et/ou comment celles-ci se recoupent. Cela a contribué à créer une certaine confusion sur plusieurs points, sur le terrain notamment : quand utiliser ces documents ? De quelle façon ? Lesquels utiliser ? Les utilisateurs avaient également le sentiment de retrouver plusieurs fois le même document. Le Projet Sphère a souhaité créer des supports pouvant être utilisés au cours d’ateliers de formation Sphère pour expliquer comment recourir aux produits et outils des différents projets afin de promouvoir l’aide humanitaire. Le Projet, décidé à collaborer avec d’autres initiatives, voulait ainsi répondre de manière pratique aux demandes de cohérence et de synergie. Ce type de support peut être également mis à profit dans le cadre de programmes de formation organisés par d’autres projets ou servir d’introduction à l’ensemble des projets relatifs à la qualité et à la redevabilité de l’intervention humanitaire. Les supports devraient permettre aux participants de

o Comprendre la démarche relative à la qualité et à la redevabilité de chacune de ces initiatives.

o Comprendre les principaux messages de chaque projet et de savoir comment ils se complètent/recoupent.

o Déterminer comment utiliser chaque projet, dans quel contexte, à qui faire appel dans ce but, à quel moment et dans quels objectifs.

Ce dossier est pensé comme un document de travail à utiliser dans le cadre d’un module de formation. Plusieurs consultants se sont relayés pour convertir, à la fois verbalement et sous forme de diagrammes, la base théorique et conceptuelle de huit des neuf projets avec leurs outils et leurs interdépendances en un texte concis qui servirait également de document séparé à l’usage de deux publics différents : les concepteurs de la politique et le personnel travaillant sur le terrain. Il est évident qu’un document de ce type ne peut donner qu’une introduction extrêmement succincte de cette problématique. Un texte mettant l’accent sur les outils, les messages-clés et les diagrammes au détriment du vaste panorama historique, de la gouvernance et de la structure sera considéré comme réducteur, par certains, de la portée et de la mission de leurs projets respectifs. Ainsi, si le document se concentre sur les produits et les processus les plus visibles de ces projets, il reconnaît que chaque initiative ne se limite pas à ces aspects et invite le lecteur à étudier les sources d’informations complémentaires les concernant présentées en annexes.

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Enfin, nous insistons sur le fait que ce document propose une introduction et non une analyse des projets concernés. Il ne vise pas non plus à critiquer ou à faire l’éloge des différents projets. Il ne s’agit pas de cautionner des démarches relatives à la qualité et/ou la redevabilité du secteur humanitaire pris dans l’ensemble. Son objectif est plutôt de faire office de « kit de premier secours » pour comprendre le travail des différents groupes et institutions qui se sont baptisés collectivement les « Projets relatifs à la qualité et à la redevabilité ».

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HUIT PROJETS RELATIFS À LA QUALITÉ ET À LA REDEVABILITÉ Les huit initiatives présentées dans le présent document sont les suivantes : Projet

Lancement

L’Emergency Capacity Building Project (ECB)

2005

Synergie Qualité

2003

Partenariat pour la redevabilité humanitaire (HAP)

2003

Réseau Inter-Agences pour l’Éducation en Situations d’Urgence (INEE)

2000

COMPAS Qualité

1999

Le Projet Sphère

1997

Réseau d’apprentissage actif pour la redevabilité et la performance dans l’action humanitaire (ALNAP)

1997

People In Aid

1995

Il ne s’agit pas des seuls projets relatifs à la qualité ou à la redevabilité dans le domaine humanitaire. Certaines agences ont mis au point leurs propres méthodes ou adopté des systèmes nationaux ou génériques (voir l’annexe 2). La plupart des projets présentés dans ce document ont été élaborés par des groupes d’agences humanitaires souhaitant regrouper leurs connaissances et ressources et définir des normes ou des outils communs. Chacun des huit projets étudiés propose une « boîte à outils » de ressources pour aider à aborder la qualité et/ou la redevabilité. Dans certains cas, cette boîte à outils fournit des principes, des normes et des cadres de gestion. Dans d’autres, elle offre des formations, des leçons apprises ou des guides à utiliser sur le terrain. Certaines boîtes à outils proposent une homologation officielle des réalisations des agences. Leurs ressources sont, pour la plupart, disponibles dans plusieurs langues (voir l’annexe 1). Le présent document ne peut donner qu’une introduction succincte de chaque initiative et de sa philosophie, de ses ressources-clés et préciser en quoi il est utile aux agences humanitaires. Cependant, les personnes qui souhaitent en savoir plus trouveront de plus amples sources d’information en annexe. En fin de compte, chaque projet dispose de sa propre définition de la qualité et de la redevabilité. Nous avons toutefois choisi de les définir comme suit pour rédiger le présent document.

« La qualité …consiste à identifier ce que vous faites correctement et à l’améliorer. Cela implique également de déterminer ce qu’il vous faut changer pour vous assurer que vous répondez aux besoins de vos utilisateurs de service. »1

« La redevabilité décrit les façons dont les organisations et les projets font participer différents groupes à la prise de décision, la gestion des activités, l’évaluation et la remise en question des résultats. » 2 1 Charities Evaluation Services, http://www.ces-vol.org.uk/index.cfm?pg=41 www.ces-vol.org

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2 Emergency Capacity Building Project, (2007), Mesure de l’impact et redevabilité en situation de secours

d’urgence : le guide suffisamment bon, publication Oxfam.

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CRITÈRES DE QUALITÉ ET DE REDEVABILITÉ Le tableau suivant, comme tout diagramme ou modèle, n’offre qu’une représentation simplifiée de la réalité. Il vise à souligner des composantes importantes de la qualité et de la redevabilité, à l’instar des différents projets relatifs à la qualité et la redevabilité. Le diagramme figurant ci-dessous est une adaptation du modèle d’excellence EFQM.3 Cependant, il n’est pas nécessaire de connaître le contexte et l’application du modèle d’excellence pour comprendre le diagramme.

Facteurs → → Résultats →

Personnel Résultats pour le personnel

Résultats-clés en

matière de performance

Leadership Politique et

stratégie Processus

Résultats pour les

bénéficiaires

Partenariats et

ressources Résultats pour la collectivité

← ← ← Apprentissage ←

Les éléments grisés du diagramme sont liés. Dans l’idéal, les « facteurs », les éléments situés à gauche, sont associés pour concrétiser les « résultats », les éléments situés à droite, dans une organisation ou un projet. Leadership Fait référence à la façon dont les responsables d’agence, y compris les administrateurs, les directeurs, les gestionnaires et les chefs d’équipe, définissent un cap à suivre et permettent au personnel d’atteindre et de produire des résultats. Cela concerne également la manière dont les dirigeants s’assurent qu’une organisation apprend et s’améliore en permanence. Personnel S’intéresse à la façon de motiver, d’accompagner et de récompenser le personnel et les bénévoles ainsi qu’à la manière d’exploiter et de mobiliser leur potentiel. Le « personnel » fait référence aux collaborateurs mobilisés sur le terrain et/ou aux bénévoles, y compris le personnel national, international et temporaire. 3 Le modèle d’excellence EFQM © 1999 -2003 EFQM. Ce document s’inspire de Excellence in View: a Guide to the EFQM Excellence Model for the voluntary sector rédigé par Richard Allen pour le groupe de travail sur les normes de qualité du NCVO, mai 2000.

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Politique, plans et stratégies Comment une organisation traduit son mandat, sa mission et ses valeurs en une stratégie répondant aux besoins des bénéficiaires et des autres parties prenantes.4 Comment celle-ci met en oeuvre sa stratégie par le biais de politiques, de plans, de cibles et de processus, notamment en utilisant des principes et normes sectoriels.

Partenariats et ressources Comment une organisation ou un projet travaille avec des partenaires et des ressources afin d’obtenir des résultats. Les partenaires peuvent prendre la forme d’un groupe externe, d’une organisation ou d’individus. Les ressources font référence aux capitaux, aux équipements, à la technologie, aux biens, aux informations ou aux connaissances. Processus Comment une organisation élabore et gère des processus organisationnels et relatifs au projet. Comment celle-ci amène les « facteurs » à dispenser efficacement les biens et services, de façon à répondre aux besoins et aux attentes des bénéficiaires et des autres parties prenantes. Résultats pour le personnel Comment le personnel de l’organisation perçoit celle-ci ou le projet ainsi que sa gestion et l’accompagnement du personnel ou des bénévoles. Résultats pour les bénéficiaires Dans ce document, les résultats pour les bénéficiaires indiquent la façon dont l’organisation ou le projet comprend et évalue ce qui a été accompli pour les bénéficiaires visés, son principal groupe de partenaires. Résultats pour la collectivité Dans ce document, le terme « résultats pour la collectivité » fait référence à la communauté d’un projet au sens large et aux autres parties prenantes. Les donateurs, les communautés hôtes, les autres organisations gouvernementales et non gouvernementales et leur idée des conséquences du projet sont des exemples d’autres partenaires. Résultats-clés en matière de performance Dans quelle mesure l’organisation ou le projet a réussi à obtenir les résultats escomptés. Apprentissage Comment l’organisation ou le projet tire des leçons de ses résultats afin d’améliorer sa façon de travailler. 4 Les parties prenantes font référence aux personnes ou groupes qui ont un impact sur les activités d’une agence ou qui sont soumises à l’influence de celles-ci

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Dans les chapitres suivants, le document étudie succinctement chacun des projets relatifs à la qualité et à la redevabilité. Il examine, au moyen de ce modèle, les éléments qui sont privilégiés par les initiatives. De brèves études de cas portant sur différentes agences illustrent l’utilisation des diverses initiatives sur le terrain. L’exemple, plus développé, de CARE Pérou à la page 21 montre comment différentes initiatives peuvent se compléter.

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People In Aid People In Aid est un réseau mondial regroupant des ONG. Le « Code de bonne pratique de People In Aid » est l’une de ses ressources principales. Ce Code part du principe que le personnel d’une agence est essentiel pour réaliser la mission et les objectifs de celle-ci. Les membres de People In Aid peuvent faire l’objet d’un audit et d’une certification en recourant aux principes du Code. Sept principes soulignent l’importance des points suivants : o Stratégie relative aux ressources humaines o Politiques générales et pratiques en matière de personnel o Gestion des personnes o Recrutement et sélection o Apprentissage, formation et développement o Santé, sûreté et sécurité. Le Code de People In Aid Le Code de People In Aid porte principalement sur le personnel, à savoir les collaborateurs travaillant sur le terrain et les bénévoles, dans toutes sortes d’agences et de projets et sur la redevabilité des agences envers leur personnel. Le Code souligne que la qualité du soutien, de la gestion et du leadership sont essentiels pour l’efficacité de leurs équipes de terrain. Il peut constituer le fondement des politiques et des stratégies relatives à la gestion du personnel d’une agence. People In Aid propose à ses membres et non-membres des études, des ressources et des outils contribuant à l’apprentissage organisationnel relatif à la gestion des personnes et la façon de l’améliorer. Les agences sont-elles à l’écoute de leur personnel de terrain ? S’inspirent-elles des expériences et du potentiel du personnel à l’échelle locale pour prendre des décisions cruciales ? Le personnel et les bénévoles ont-ils la possibilité de suivre des formations ou ont-ils l’impression que leur travail est apprécié à sa juste valeur ? Le Code insiste sur l’importance d’écouter les collaborateurs et de contrôler les résultats pour le personnel. Pour ce faire, People In Aid propose des outils aux agences. Code de People in Aid


Personnel Résultats pour

le personnel

Leadership Politiques,

plans et Processus

Résultats pour les

bénéficiaires

Résultats – clés en


stratégies

Ressources et

partenariats Résultats pour la collectivité


12

Deux messages-clés « Les personnes sont essentielles pour la réalisation de notre mission (principe directeur du Code de People In Aid) » « Nous reconnaissons que le développement, la mise en œuvre et le suivi efficaces des politiques et pratiques relatives aux ressources humaines dépendent d’une consultation et d’une communication appropriées avec les personnes qui travaillent pour nous. (Principe 4 du Code de People In Aid) » Consulter l’annexe 1 pour de plus amples informations.

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Réseau d’apprentissage actif pour la redevabilité et la performance dans l’action humanitaire (ALNAP) John Mitchel, ALNAP ALNAP a été créé en 1997 à la suite de l’évaluation multi-organisations du génocide rwandais. Il s’agit d’une initiative collective du secteur humanitaire visant à améliorer les performances humanitaires par le partage de l’apprentissage et de la recherche commune.

Le Réseau ALNAP regroupe 61 membres à part entière qui constituent collectivement les acteurs-clés prenant part au financement, à la recherche, à la planification, aux opérations et aux évaluations humanitaires. Cette structure unique s’appliquant à l’intégralité du système fournit une plateforme ouverte à tous dédiée à l’apprentissage commun, aux innovations et au changement positif.

ALNAP se concentre sur trois domaines d’activité-clés : recherche et développement, mise à disposition de forums visant à partager l’apprentissage/améliorer les performances du secteur et d’une bibliothèque de ressources créée à partir de rapports d’évaluation.

ALNAP se consacre également à des recherches à plus long terme ; ainsi, le réseau publie la revue de l’action humanitaire (RHA) présentant des analyses de la gestion des connaissances, du renforcement des capacités, de l’exploitation des évaluations, de l’apprentissage au niveau du terrain, des changements organisationnels, des innovations et des évaluations de la performance. Les rapports d’évaluation fournissent une grande partie du matériel de base pour ces études et ALNAP s’attache à améliorer la qualité et l’exploitation des évaluations.

Les recherches menées à plus court terme visent à promouvoir l’apprentissage en temps réel et comportent des enseignements tirés des urgences passées pour faire face aux nouvelles urgences et consolider les évaluations en temps réel et les comptes rendus post-intervention. Ces enseignements tirés de différents types d’urgences tels que tremblements de terre, inondations, sécurité alimentaire et crises urbaines sont tous disponibles.

ALNAP, en sa qualité de réseau actif à l’échelle globale du système, dispose du pouvoir nécessaire pour réunir toutes les personnes concernées. Le réseau réunit des représentants de l’ensemble du système humanitaire et d’autres secteurs. Les réunions biannuelles d’ALNAP s’imposent aujourd’hui comme un évènement majeur et incontournable du calendrier de l’humanitaire.

ALNAP propose une base de données comprenant plus de 1000 rapports d’évaluation. La plupart d’entre eux peuvent être trouvés sur Internet. Le réseau propose également plusieurs guides, y compris des publications relatives à la protection, la participation et l’évaluation. ALNAP


Personnel Résultats

pour le

personnel


plans et Processus

Résultats pour les

bénéficiaires

Résultats –clés en


stratégies

Ressources et

partenariats Résultats pour la collectivité


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Deux messages-clés « Nous nous intéressons de plus en plus à l’évaluation de nos performances mais tirons-nous parti de nos découvertes ? » (ALNAP, revue de l’action humanitaire de 2005) « L’apprentissage concernant le secteur dans son ensemble est un thème-clé pour ALNAP. Les nombreuses défaillances subies par le secteur humanitaire au cours de ses interventions lors de catastrophes naturelles et d’urgences complexes n’ont rien d’unique ; d’autres organisations ont déjà dû y faire face par le passé à l’occasion d’autres urgences. » (www.alnap.org) Consulter l’annexe 1 pour de plus amples informations.

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Le Projet Sphère Le Projet Sphère a été lancé par un groupe d’ONG humanitaires en collaboration avec le mouvement de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge. Le Manuel Sphère constitue sa ressource la plus connue en matière de qualité et de redevabilité. Celui-ci comprend une Charte humanitaire relative aux droits des personnes touchées par les catastrophes ainsi que des normes minimales à utiliser dans quatre secteurs de l’aide humanitaire : o Eau/assainissement et promotion de l’hygiène o Sécurité alimentaire, nutrition et aide alimentaire o Abris, établissements humains et articles non alimentaires o Services de santé Sphère définit également huit normes communes concernant la participation ; évaluation initiale, intervention ; ciblage ; suivi ; évaluation ; compétences des travailleurs humanitaires et supervision ; gestion et soutien du personnel. Les normes Sphère Les normes Sphère s’intéressent aux aspects techniques répertoriés ci-dessus ainsi qu’à la gestion de base dans toutes sortes de projets humanitaires. De nombreuses agences ont intégré les normes Sphère dans leurs politiques, plans et stratégies organisationnels et relatifs à leurs projets. Sphère souligne le besoin de disposer d’un personnel compétent et de mettre en œuvre une gestion du personnel. Le projet propose également des cours de formation pour formateurs leur permettant d’enseigner les normes et la manière dont les appliquer. Le rôle des personnes touchées par une situation d’urgence constitue le cœur de l’ensemble des normes Sphère. Sphère souligne l’importance de leur participation pour élaborer/exécuter le projet et pour superviser les résultats pour les bénéficiaires. Sphère et ses agences partenaires ont créé un certain nombre de ressources pour accompagner ce processus. Les plans de projet mentionnent fréquemment les normes Sphère ; celles-ci sont donc souvent utilisées pour évaluer les résultats-clés en matière de performance. Normes Sphère



le personnel


plans et Processus

Résultats pour les

bénéficiaires Résultats-

stratégies

clés en matière de

performance

Ressources et Résultats pour la collectivité

partenariats ← ← ← Apprentissage ←

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Deux messages-clés « En adhérant aux normes….nous nous engageons à n’épargner aucun effort pour que les personnes affectées par une catastrophe aient, au moins, accès à l’essentiel…afin de satisfaire leur droit fondamental de vivre dans la dignité. » (Charte Humanitaire Sphère) « La population affectée par la catastrophe participe activement à l’évaluation, à la conception, à la mise en œuvre, au suivi et à l’évaluation du programme d’assistance. » (Norme commune 1 du projet Sphère) Consulter l’annexe 1 pour de plus amples informations. Le Projet Sphère Church World Service (Entraide mondiale des Églises) - Pakistan/Afghanistan : application des normes Sphère dans l’aide alimentaire Church World Service - Pakistan/Afghanistan (CWS-P/A) qui satisfait aux normes ISO 9001 est un membre de HAP. L’agence a également recours aux normes minimales Sphère pour les interventions lors de catastrophes dans le cadre de son travail. CWS-P/A a envoyé une équipe d’intervention dans le district de Kech pour répondre aux besoins humanitaires de 1000 familles touchées par la catastrophe suite aux inondations survenues dans les provinces pakistanaises de Sindh et du Balochistan en juin-juillet 2007. Le gouvernement local s’est alors élevé contre la décision de l’agence consistant à cibler la distribution de l’aide alimentaire et à privilégier les familles les plus vulnérables. Celui-ci a proposé de faire appel à l’armée pour distribuer l’ensemble des packs de nourriture humanitaire et de diviser ceux-ci en portions plus réduites afin d’en faire profiter plus de personnes à court terme. Cependant, l’équipe d’intervention a eu recours à Sphère pour sensibiliser le gouvernement et la communauté aux objectifs/normes de gestion de l’aide alimentaire et au besoin de cibler les groupes de population vulnérables. Le gouvernement du district a reconnu la qualité de l’aide humanitaire fournie par CWS-P/A aux victimes des inondations suite à son intervention. Kelly Wooster

• Voir l’autre exemple présenté en page 21 expliquant comment associer l’utilisation de Sphère, des normes HAP et des ressources de l’ECB.

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COMPAS Qualité Le COMPAS Qualité est une méthode d’assurance qualité élaborée par le Groupe URD. La Rose des Vents COMPAS, un référentiel complet comprenant 12 critères de qualité destinés à la gestion et à l’évaluation de projet, constitue l’une de ses principales ressources. Les quatre critères principaux se concentrent sur la population affectée :

o Tout projet humanitaire doit répondre à un besoin démontré o Le projet doit atteindre ses objectifs o Le projet doit réduire les risques et les impacts négatifs o Le projet vise à obtenir des effets positifs aussi bien à long qu’à court terme.

À cela s’ajoutent huit critères relatifs aux structures et aux processus du projet ainsi que de l’agence. Ces critères s’appliquent aux domaines suivants : mission et principes de l’agence ; respect de la population locale ; flexibilité ; intégration ; ressources ; capacités de gestion ; efficacité et apprentissage. La Rose des Vents COMPAS Les critères de la Rose des Vents COMPAS soulignent l’importance de la mission de l’agence, de ses politiques, plans et stratégies dans les projets de quelque nature qu’ils soient. La mission et la politique de l’agence doivent être converties en processus de projet et en résultats pour les bénéficiaires. Des critères supplémentaires mettent l’accent sur le rôle de la direction générale ainsi que sur les capacités du leadership et du personnel impliqué dans un projet. Les ressources et partenariats comportent les possibilités de collaborer avec d’autres organisations, en aidant un projet à s’intégrer et à coordonner son travail avec d’autres initiatives. Le COMPAS Qualité insiste sur le fait que les conséquences du projet ne doivent pas occasionner de dommages pour l’écologie ou l’économie. Ces conséquences peuvent s’apprécier par le biais des résultats pour la collectivité. Il est possible de recourir à des listes de contrôle venant compléter le référentiel pour évaluer les résultats clés en matière de performance et l’apprentissage. ROSE DES VENTS COMPAS




plans et Processus

Résultats pour les

bénéficiaires Résultats -

stratégies


performance

Ressources et Résultats pour

la partenariats collectivité ← ← ← Apprentissage ←

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Deux messages-clés « Les acteurs humanitaires ont besoin d’adopter une démarche d’assurance-qualité au lieu de se contenter de procéder à des évaluations finales afin de prévenir les erreurs par le biais de la gestion de points critiques. » (Groupe URD)

« [Le COMPAS Qualité], qui peut être utilisé par des travailleurs humanitaires dans leur travail individuel, demande un engagement à tous les niveaux allant du terrain à la direction générale. » (Groupe URD)

Consulter l’annexe 1 pour plus d’informations.

COMPAS Qualité Madera : la Rose des Vents COMPAS et l’apprentissage en Afghanistan En 2008, l’ONG française Madera a eu recours à la Rose des Vents COMPAS pour procéder à l’évaluation interne d’un projet réalisé en Afghanistan. Le personnel de terrain, qui travaillait sur le projet depuis un an, s’est réuni pour suivre un atelier d’une journée consacré à l’apprentissage de leçons. Les critères de la Rose des Vents COMPAS ont facilité la réflexion du personnel de terrain concernant le projet et la mise en forme de leur analyse ; il n’a pas été nécessaire de faire appel à un évaluateur externe. L’utilisation des 12 critères de la Rose des Vents COMPAS leur a permis d’évaluer la qualité de leur projet, de parler des difficultés rencontrées et d’établir des recommandations pour l’avenir. Véronique de Geoffroy, Groupe URD

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Réseau Inter-Agences pour l’Éducation en Situations d’Urgence (INEE) Le réseau INEE a pour objectif de permettre aux enfants, aux adolescents et aux adultes d’avoir accès, en situations d’urgence et suite à celles-ci, à une éducation pertinente et de qualité dans un environnement d'apprentissage qui soit sans danger. Les normes minimales de l’INEE accompagnent et complètent celles du Projet Sphère. Elles constituent la ressource principale du réseau en matière de qualité et de redevabilité. L’INEE a élaboré des normes concernant quatre aspects éducatifs : o Accès et environnement d’apprentissage o Enseignement et apprentissage o Enseignants et autre personnel d’éducation o Politique éducative et coordination Les normes communes de l’INEE comportent la participation de la communauté (participation de la communauté affectée et utilisation des ressources locales de la communauté dans les projets) et l’analyse (évaluation, intervention, suivi et évaluation). Normes minimales de l’INEE Les normes minimales de l’INEE se focalisent sur les politiques, plans et stratégies dans l’éducation. Les normes soulignent l’importance de la gestion du personnel, notamment au niveau du recrutement, des conditions de travail, du soutien et de la supervision des enseignants. L’INEE met l’accent sur les partenariats avec les communautés locales et les bailleurs existants, comme les instances éducatives locales, pour mettre en œuvre les différents projets. Ainsi, le Norwegian Refugee Council (Conseil norvégien pour les réfugiés) a eu recours aux normes INEE pour élaborer un code de conduite destiné aux enseignants et au personnel du ministère de l’éducation du Somaliland. Les normes communes de l’INEE insistent sur la participation des membres de la communauté affectée pour concevoir, appliquer le projet et suivre les résultats pour les bénéficiaires et les résultats- clés en matière de performance. Normes minimales de l’INEE



le personnel


plans et Processus

Résultats pour les

bénéficiaires Résultats

stratégies


performance



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Deux messages-clés « L’INEE n’a pas pour mandat de mettre en œuvre des projets ni de coordonner des agences (..), mais de permettre à ses membres de faire plus efficacement leur travail. » (www.ineesite.org) « Les normes minimales de l’INEE reposent sur les bonnes pratiques en matière d’éducation, les leçons apprises et les droits ; elles constituent, en tant que telles, le premier outil mondial de référence pour dispenser une éducation sûre, utile et de qualité dans les situations d’urgence et la reconstruction post-crise » (secrétariat de l’INEE). Consulter l’annexe 1 pour de plus amples informations. Réseau Inter-Agences pour l’Éducation en Situations d’Urgence Les normes minimales de l’INEE en Irak Al-Anbar s’impose encore comme l’une des régions les plus dangereuses d’Irak. Les crises se sont succédées quasiment chaque semaine au cours des derniers mois, n’épargnant ni les grandes villes ni les petits villages. Cela a entraîné la fuite constante d’un très grand nombre de personnes déplacées de leurs lieux de résidence. À chaque opération militaire, les habitants se voient contraints de quitter leur domicile et de rechercher un abri sûr dans les environs, soit à proximité du domicile d’un parent soit dans des refuges collectifs situés au cœur du désert. Certaines des populations de ces régions ont été déplacées plus d’une fois. Al-Anbar doit son instabilité à la présence depuis avril 2004 d’une forte opposition armée aux forces multinationales et à l’armée irakienne. Ces multiples crises ont fait des milliers de déplacés internes. Certaines de ces personnes retournent chez elles à la fin des conflits, mais beaucoup d’entre elles restent éloignées de leur domicile pendant de longues périodes. Les enfants ne sont donc pas en mesure de poursuivre leur scolarité. De nombreux enfants déplacés n’ont aucun accès à des structures éducatives dans leurs nouveaux lieux d’implantation. Nous avons eu recours à la norme commune relative à la participation communautaire dans le cadre du Manuel des Normes Minimales de l’INEE pour réhabiliter les écoles publiques de Fallujah : « Les membres d’une communauté victime d’une situation d’urgence prennent une part active à l’évaluation, la planification, la mise en œuvre, le pilotage et l’évaluation du programme d’éducation. ». Nous avons fait participer les personnes retournées chez elles ainsi que les communautés locales restées sur place à la définition des priorités en termes de besoins. Des étudiants, enseignants et parents ont participé à des groupes de discussion en petit comité pour faire part de leurs priorités. La plupart des familles ont souligné le besoin de rétablir les systèmes hydrauliques et d’assainissement des cinq écoles visées et de préparer les salles de classe pour l’hiver prochain. Les bénéficiaires de l’aide ont ensuite décidé entre eux de former des comités d’éducation communautaires représentant la population. Ce type d’initiative s’inscrivait également dans la droite ligne du Manuel de l’INEE. Ces comités se sont révélés très utiles pour mener à bien le programme. Ainsi, la réhabilitation des écoles s’est effectuée sans heurts et en toute sécurité ; les comités communautaires nous ont prodigué des conseils en matière de sécurité et ont également participé à la négociation de prix équitables avec des entrepreneurs locaux. Ali, agence irakienne

21

Partenariat International pour la Redevabilité Humanitaire (HAP) Monica Blagescu, HAP HAP est un organisme auto-réglementé regroupant des agences membres s’étant toutes officiellement engagées à renforcer la qualité et la redevabilité des programmes proposés aux survivants de catastrophes en appliquant et en contrôlant les Principes de Redevabilité. La redevabilité vis-à-vis des bénéficiaires permet de garantir que les programmes répondent aux besoins de ceux-ci à la fois au niveau du concept et de leur mise en œuvre. Elle réduit les possibilités d’erreurs, de corruption ainsi que le besoin de formuler des plaintes. La Norme HAP de Redevabilité et de Gestion de la Qualité a été élaborée afin d’évaluer le respect des principes de manière cohérente, juste et acceptée par tous. Les agences intéressées font l’objet d’un audit et d’une certification à l’aide de la norme qui comprend les aspects suivants : o Systèmes de gestion de la qualité permettant d’appliquer les normes et les autres

engagements o Partage d’informations avec les bénéficiaires et les autres parties prenantes o Engagement des bénéficiaires dans les décisions du programme et obtention du

consentement éclairé de ceux-ci o Compétences et besoins de développement du personnel o Gestion des plaintes et réparations obtenues en toute sécurité au profit des bénéficiaires, du

personnel et des autres parties prenantes o Processus d’amélioration continue, y compris lors du travail avec les partenaires

La norme HAP Les processus de redevabilité et de gestion de la qualité permettant aux agences de produire des résultats optimaux pour les bénéficiaires constituent le cœur de la norme HAP. Le leadership soutient les politiques, plans et stratégies visant à garantir la qualité de l’exécution du programme et la redevabilité vis-à-vis des survivants de catastrophes en imposant la qualité et la redevabilité comme priorités communes. Les agences s’engageant à respecter la norme HAP ont institué des systèmes permettant de recruter du personnel compétent et de lui offrir un soutien pour développer ses compétences. Les résultats pour le personnel ainsi que les résultats pour la collectivité font l’objet d’un suivi régulier au même titre que les réactions et commentaires recueillies auprès des bénéficiaires. L’apprentissage est intégré dans les politiques et la pratique afin de favoriser une amélioration continue. HAP propose des outils, un soutien visant à renforcer les capacités et d’autres ressources sur la façon de renforcer la redevabilité vis-à-vis des bénéficiaires et garantir la qualité des programmes. Les membres des agences, et de plus en plus les donateurs, intègrent les Principes de Redevabilité HAP ou la norme HAP dans leurs politiques, plans de programme et évaluations des résultats-clés en matière de performance.

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La norme HAP



le personnel

Leadership

Politiques, plans et

stratégies Processus

Résultats pour les



performance



Deux messages-clés « L’essentiel de la redevabilité humanitaire réside dans le respect des besoins, des préoccupations, des capacités et des dispositions des personnes que nous essayons d’assister ainsi que dans le fait de répondre de nos actions et de nos décisions auprès des parties concernées, en particulier auprès des survivants de catastrophes » (norme HAP, http://www.hapinternational.org/pool/files/hap-2007-standard(1).pdf, préambule de la convention) Partenariat de Redevabilité Humanitaire « L’application des principes de redevabilité par des systèmes efficaces de gestion de la qualité permet d’améliorer la réalisation des services et d’accomplir la mission humanitaire d’une organisation. » (http://www.hapinternational.org/about/core-documents.aspx) Consulter l’annexe 1 pour de plus amples informations. Intervention de Tearfund suite au séisme au Cachemire5 Tearfund a été certifié conforme à la norme HAP. Après le séisme survenu au Cachemire, cette organisation a recruté des assistants pour aider le personnel de terrain à consolider la redevabilité et la gestion de la qualité, en mettant notamment l’accent sur quatre des six critères de référence HAP : transparence, participation, compétences du personnel et gestion des plaintes. Les communautés ont été informées très tôt de la mise au point du projet, ce qui leur a permis d’identifier et de faire participer les groupes de population les plus vulnérables, à savoir les veuves, les orphelins et les enfants.

5 Texte complet de l’exemple sur http://www.hapinternational.org/pool/files/tearfund-accountability-to-beneficiaries-in-kashmir.pdf

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Le fait de pouvoir avoir accès à des informations pertinentes et disponibles en temps utile depuis le début de l’intervention a permis de bénéficier d’un engagement plus important des victimes de la catastrophe et de leurs représentants. Tearfund a permis aux communautés affectées de se sentir écoutées et respectées en restant ouverte aux suggestions et aux plaintes de celles-ci. Les réactions recueillies ont ainsi permis de faciliter et de contribuer à la mise en place des changements nécessaires à apporter au plan du projet pour le faire cadrer plus précisément avec les besoins de la communauté. La relation entre la communauté et Tearfund s’est vue renforcée par leur interaction croissante, ce qui a également amélioré la sécurité du personnel de Tearfund dans la zone concernée par le projet. Shaukat Iqbal, Sarah Dilloway et Eleanor Tuck, Tearfund

• Voir l’autre étude de cas présentée en page 21 qui montre comment il est possible d’associer l’utilisation de Sphère, des normes HAP et des ressources de l’ECB.

Synergie Qualité Synergie Qualité est un projet de Coordination SUD, organisme de coordination des ONG françaises. Synergie Qualité insiste sur le fait que les démarches relatives à la qualité humanitaire doivent s’intéresser à des valeurs éthiques en plus des problèmes organisationnels et des compétences techniques. Les chapitres de son manuel, le Guide Synergie Qualité, mettent l’accent sur cinq thèmes dont le but est d’inviter à une remise en question personnelle :

o L’éthique humanitaire o La gouvernance associative o La gestion des ressources humaines o Le cycle de projet o La participation des populations affectées.

Le Guide Synergie Qualité Le Guide Synergie Qualité défend la qualité au sein des agences et des projets de toute nature. L’éthique humanitaire et la bonne gouvernance doivent inspirer les politiques, plans et stratégies ainsi que les processus mis en place par les agences. Le leadership doit être au cœur de cette démarche pour que les cinq thèmes puissent être pris en compte et abordés dans la totalité de l’organisation. Le Guide est destiné aux dirigeants des agences, aux gestionnaires des ressources humaines, aux planificateurs et aux évaluateurs des programmes ainsi qu’aux équipes de terrain. Le thème de la gestion du personnel comporte de très nombreuses indications relatives à la politique et à la stratégie en matière de ressources humaines, à la législation du travail dans différentes juridictions, au recrutement, à la rémunération, à l’évaluation des performances et à la formation sur le terrain.

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Le Guide Synergie Qualité fait appel à la Rose des Vents Compas (voir page 12). Celle-ci s’intéresse à des problèmes tels que les ressources et les partenariats, le suivi et l’évaluation des résultats pour les bénéficiaires, les résultats pour la collectivité ainsi que la conversion de ceux-ci en apprentissage. La participation des bénéficiaires est essentielle pour assurer la qualité. Le Guide Synergie Qualité



le personnel


plans et Processus

Résultats pour les


stratégies


performance



Deux messages-clés « Synergie Qualité ne se substitue pas aux autres démarches pour la qualité des actions humanitaires. C’est une approche complémentaire. » (Synergie Qualité) « Les critères de la qualité varient en fonction des contextes dans lesquels se déroulent les actions. C’est pourquoi cette approche porte sur les bonnes questions à se poser plutôt que sur des réponses à appliquer quel que soit le contexte dans lequel on se trouve. » (Synergie Qualité) Consulter l’annexe 1 pour de plus amples informations.

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L’Emergency Capacity Building Project (ECB) L’Emergency Capacity Building Project (ECB) est appliqué au niveau mondial par six ONG internationales ainsi que par des partenaires locaux et internationaux, dans plusieurs pays. Le projet ECB vise à proposer une démarche plus rapide, de meilleure qualité et plus efficace pour sauver des vies, préserver les moyens d’existence et protéger les droits des personnes affectées par les situations d’urgence. Le projet a défini trois priorités pour l’heure actuelle :

o Capacités du personnel o Mesure de l’impact et redevabilité o Réduction des risques liés aux catastrophes.

Les priorités de l’ECB Le projet ECB s’intéresse à la meilleure façon d’appliquer les normes, codes et principes existants plutôt que d’élaborer ses propres normes. Il vise à améliorer les projets humanitaires en procédant à un recrutement et à une formation plus efficaces du personnel ainsi que par le biais du suivi des réactions et commentaires du personnel et des résultats pour le personnel. Le projet a élaboré, en collaboration avec des partenaires, des outils pour renforcer le leadership, le recrutement, la fidélisation des collaborateurs, le développement des capacités et la mobilisation du personnel de terrain. L’ECB prône une méthode rapide et simple en mettant l’accent sur la mesure de l’impact, la redevabilité et les résultats, pour les bénéficiaires et leurs communautés de résidence. L’organisation dispose également d’un guide de poche destiné au personnel de terrain. En outre, une base de données en ligne propose des récapitulatifs des évaluations des agences et communes aux agences, permettant ainsi de partager rapidement l’apprentissage. La collaboration relative à la réduction du risque de catastrophe implique, à l’instar des autres priorités du projet ECB, d’établir des liens, de créer des ressources et de nouer des partenariats avec des partenaires-clés au sein des communautés, des gouvernements et des autres organisations. Les projets de réduction des risques visent à apporter des résultats pour les bénéficiaires, l’environnement et la collectivité à plus long terme. Les priorités de l’ECB



le personnel

Leadership

Politiques, plans et

stratégies Processus

Résultats pour les



performance



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Deux messages-clés « Nous avons trois objectifs à l’heure actuelle : le terrain, l’agence et le secteur. » (http://www.ecbproject.org/phase2) « Le secteur connaît un problème chronique de pénurie d’outils et de formations pragmatiques. » (http://www.ecbproject.org/phase2/objective1) Consulter l’annexe 1 pour de plus amples informations.

• Voir l’autre étude de cas présentée en page 21 montrant comment il est possible d’associer l’utilisation de Sphère, des normes HAP et des ressources de l’ECB.

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TROIS QUESTIONS À PROPOS DES PROJETS EN MATIÈRE DE QUALITÉ ET DE REDEVABILITÉ



le personnel Résultats

Leadership Politique et

stratégie Processus Résultats pour

les


performance bénéficiaires



1. Quels sont les facteurs communs aux projets relatifs à la qualité et à la redevabilité ? Les différents projets présentent de nombreuses similitudes. Ces initiatives ont de nombreux points communs bien qu’elles soient motivées, à la base, par des facteurs différents et qu’elles mettent en relief divers aspects de la qualité et de la redevabilité humanitaires. En voici quelques exemples :

• People In Aid a été la première organisation à souligner l’importance d’une bonne gestion

du personnel, point sur lequel tous les projets s’accordent.

• Le Projet Sphère a élaboré des normes et des politiques techniques dans quatre domaines d’intervention spécialisés. Les membres de l’INEE ont, à l’instar de celui-ci, mis au point des normes et des politiques dans le domaine de l’éducation.

• Tous les projets s’accordent sur l’importance de l’apprentissage. 2. Les projets se complètent-ils ? Plusieurs projets cherchent à se compléter. En voici quelques exemples :

• Le Guide Synergie Qualité fait appel à la Rose des Vents COMPAS.

• Les outils et ressources du projet ECB ont été élaborés avec le concours de HAP, de People In Aid et de Sphère.

• Sphère a formellement reconnu que les normes minimales de l’INEE constituent des normes associées à Sphère.

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3. Quelles sont les différences entre les différents projets en matière de qualité et de

redevabilité ? Ces projets diffèrent aussi toutefois sur plusieurs points. En voici quelques exemples :

• Les normes communes de Sphère insistent sur la mobilisation en faveur de la participation et de l’appréciation des résultats pour les bénéficiaires ; HAP estime que des instances externes doivent se charger de contrôler ce type d’engagement.

• La plupart des projets élaborent des normes. Cependant, le projet ECB a créé des ressources et s’attache à renforcer les capacités du personnel afin d’aider les agences à adhérer aux normes et politiques déjà existantes.

• Pour le COMPAS Qualité, la qualité et la redevabilité font partie d’un vaste cadre de référence organisationnel ; Synergie Qualité rappelle au personnel que leur contexte de travail doit déterminer les outils de qualité et de redevabilité à choisir ainsi que la manière de les utiliser.

Le niveau généralement élevé de concordance entre les projets relatifs à la qualité et à la redevabilité rend tout de même compte de l’expérience de ces projets, de leurs agences membres et de leur personnel sur le terrain ainsi que des influences réciproques de ces initiatives. Les similitudes entre les différents projets peuvent jouer en faveur d’une agence prise à titre individuel. En premier lieu, ces similitudes indiquent que le secteur humanitaire conçoit dans son ensemble la manière d’améliorer la qualité et la redevabilité de la même manière. Cela peut réduire le travail des agences prises individuellement pour améliorer leurs performances ; en effet, il existe déjà de nombreuses ressources qu’elles peuvent adopter ou adapter. Ensuite, une agence faisant déjà partie d’un projet sera en mesure de réfléchir plus facilement aux problèmes soulevés par une autre ; ainsi, l’apprentissage organisationnel requiert des outils et des processus similaires que le point de départ soit la question du personnel de terrain et l’engagement vis-à-vis de People In Aid ou une réaction à une évaluation critique sur le site internet d’ALNAP. Voici une des raisons pour lesquelles de nombreuses agences revendiquent une participation à plusieurs projets. L’exemple de CARE au Pérou exposé ci-après montre comment associer l’utilisation de Sphère, des normes HAP et des ressources de l’ECB.

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CARE Pérou : mise en œuvre de trois initiatives L’engagement de CARE International au niveau de Sphère, du Partenariat pour la Redevabilité Humanitaire et du « Guide suffisamment bon » de l’ECB nous a permis d’élaborer notre propre déclaration de mission humanitaire. Cela nous rend redevable vis-à-vis des normes et principes internationaux que nous avons adoptés et exige une application/transformation des paroles en actes. Le 15 août 2007, un tremblement de terre de magnitude 8 frappe la côte péruvienne, faisant plus de 500 victimes et privant plus de 75 000 familles de leurs habitations. CARE Pérou avait défini la redevabilité comme priorité organisationnelle avant le séisme ; l’un de nos principes de programmation affirme que « Nous recherchons des façons d’être redevables vis-à-vis des personnes indigentes et marginalisées ». L’intervention d’urgence au Pérou a été un moment crucial pour permettre à nos plans de projets de concrétiser la redevabilité vis-à-vis des communautés sinistrées. CARE Pérou a embauché du personnel dévoué : un conseiller en suivi, évaluation et normes, assisté par deux agents de terrain ainsi qu’un préposé aux plaintes officiant à Lima. L’équipe s’est chargée de passer en revue les différentes normes et directives internationales. Le suivi qualitatif et l’écoute des communautés constituaient le cœur de la mission des deux agents de terrain. Cela a non seulement permis aux communautés de faire part de leur opinion, mais cela nous a aussi aidé à prendre conscience des répercussions de nos actes au cours de l’intervention d’urgence et non simplement à la fin de celle-ci. Une équipe de personnel-clé issu des départements en charge des programmes, de l’informatique et de la communication a élaboré un cadre de référence simple en matière de redevabilité du projet. Ce cadre résumait l’objet de l’engagement de CARE en matière de redevabilité. Ce référentiel a fait office d’outil de communication interne et de base pour créer une série de mécanismes de redevabilité englobant quatre composants-clés associés faisant partie des processus du projet :

1. Information publique aux populations sinistrées 2. Mécanismes de participation des personnes affectées dans le processus décisionnel de CARE 3. Réactions et commentaires des communautés sinistrées et adaptation de notre intervention en

conséquence 4. Application des normes Sphère dans notre intervention.

Les premières activités comprenaient un atelier relatif aux principes et normes humanitaires destiné au personnel de CARE ainsi que la distribution d’une liste de contrôle des normes Sphère à l’ensemble des membres de l’équipe. Cette liste de contrôle a été utilisée pour contrôler la qualité des biens distribués par les fournisseurs. En outre, Sphère a été mis à profit pour promouvoir la conception d’un abri temporaire conforme aux normes Sphère auprès des donateurs et des partenaires en financement. CARE Pérou : normes Sphère, norme HAP et outils ECB



Résultats

Leadership Politique et Processus Résultats pour

les


performance

stratégie bénéficiaires



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Le conseiller en matière de suivi a élaboré une brochure d’information générique relative à CARE en s’appuyant sur l’outil 1 du « Guide suffisamment bon » de l’ECB : « Comment présenter votre organisation : une liste de vérification de ce qu’il faut savoir ». Cette notice visait à aider le personnel de terrain à communiquer des informations capitales de manière claire et cohérente. Les responsables de projet ont adapté ce guide pour leurs équipes de projet en y ajoutant des informations plus spécifiques relatives au projet et en définissant des possibilités de partage d’informations au cours de la mise en œuvre et du suivi continus du projet. Nous avons mis en place un mécanisme de gestion des plaintes et de réparations au cours du troisième mois de l’intervention, conformément à notre engagement vis-à-vis de la norme HAP. Nous avons privilégié un dialogue clair avec les communautés et les institutions gouvernementales sur la nature et le fonctionnement du mécanisme de traitement des plaintes. Cela s’est fait par le biais de réunions publiques, d’ateliers, de la radio, de prospectus et d’affiches. Le dépôt des plaintes pouvait se faire de diverses manières : nouveau numéro de téléphone gratuit (avec un message enregistré en dehors des heures de bureau), site Internet de CARE, passage au bureau de CARE à Lima et rencontres directes avec les communautés concernées. CARE a enregistré et traité 300 plaintes sur une durée de quatre mois. Le numéro de téléphone gratuit a surtout été utilisé par les femmes. Nous avons reçu très peu d’appels des régions montagneuses où le mécanisme de gestion des plaintes faisait appel à des groupes de discussion et des entretiens individuels menés par le personnel de suivi travaillant sur le terrain. Les réactions recueillies comprenaient à la fois des éloges et des plaintes. En voici quelques exemples : « Les familles auxquelles CARE a donné des tentes se sont installées sur mes terres ». CARE a participé à la négociation d’un accord avec cette personne issue du reste de la communauté ou de la société, après s’être assuré que le terrain en question était bien une propriété privée. « Le personnel de CARE s’est montré irrespectueux ». Les responsables se sont entretenus confidentiellement avec un membre du personnel. L’équipe de terrain a reconnu que la pression subie ne leur avait pas toujours permis d’agir avec considération vis-à-vis des membres de la communauté, contrairement à leurs intentions. La direction de CARE a admis qu’il était nécessaire d’assister le personnel d’urgence en leur assurant un minimum de bien-être dans des contextes d’urgence. Cette démarche correspondait parfaitement à notre engagement vis-à-vis du critère de référence concernant la capacité des ressources humaines établi par HAP. « Je remercie CARE d’être venu me voir et de s’être occupé de mon problème ». Nous avons reçu plusieurs appels de remerciement et avons globalement l’impression que le mécanisme de gestion des plaintes a permis d’améliorer les relations entre CARE et les communautés. Le suivi et la communication relatifs aux décisions prises proposés par l’organisation ont été extrêmement appréciés, même lorsque nos recherches n’ont pas entraîné d’autre action de notre part. Nous en avons tiré les enseignements suivants : La redevabilité a changé la donne Au Pérou, le renforcement de notre redevabilité nous a permis de travailler avec des populations vulnérables dont nous n’aurions peut-être pas eu connaissance autrement, de résoudre des problèmes qui seraient sans doute passés inaperçus dans un autre contexte et a contribué à préserver la dignité de la population affectée. L’engagement organisationnel en faveur de la redevabilité est essentiel L’engagement organisationnel de CARE Pérou ne nous a pas permis d’éviter de nombreux problèmes pratiques ; sans l’engagement au plus haut niveau des dirigeants, le défi à relever aurait été d’autant plus grand, et peut-être même insurmontable.

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Il faut agir à un stade précoce afin d’incorporer la redevabilité dans les processus du projet Cependant, la redevabilité doit aussi être considérée comme une composante du travail de fond des équipes de projet et non comme une mission parallèle exclusivement réservée à un personnel spécialisé en redevabilité entièrement dévoué à sa tâche. Un mécanisme de gestion des plaintes risque toujours d’être considéré comme une menace par rapport au personnel Il nous a fallu surmonter la peur du personnel qui pensait que la mise en œuvre du mécanisme de gestion des plaintes constituerait une menace pour leurs emplois. Nous y sommes finalement parvenus par l’apprentissage par la pratique, en garantissant que la réception d’une plainte n’entraînerait aucune suppression de poste pour le personnel et en faisant progressivement accepter le fait que le mécanisme de gestion des plaintes améliorait en fait la qualité de notre travail. La confiance portée aux mécanismes de gestion des plaintes permet de renforcer les relations Bien que CARE a mené une campagne d’information, de nombreux membres de la communauté n’ont appris l’existence du système qu’en y ayant recours. La manière de traiter les plaignants est absolument cruciale ; il convient de se montrer réellement respectueux, de garder son sang-froid (face à des sentiments de colère et de frustration souvent très forts au départ) et de faire preuve d’amabilité. La redevabilité ne se résume pas à disposer d’un mécanisme de gestion des plaintes bien qu’il soit essentiel Un mécanisme de gestion des plaintes constitue l’aspect le plus récent et le plus visible d’un système de redevabilité. Par conséquent, il peut accaparer l’attention des personnes cherchant à renforcer leur redevabilité vis-à-vis des populations sinistrées. Cependant, le fait de disposer d’un mécanisme de gestion des plaintes ne doit pas mettre un frein à nos efforts actuels pour faire participer les femmes, les hommes, les filles et les garçons à compter du premier jour de notre intervention. Clare Smith, CARE International

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ANNEXE 1 HUIT PROJETS : INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES ET COORDONNÉES ALNAP « L’ALNAP a été créé suite aux résultats des débats survenus à la suite de l’évaluation commune de l’aide d’urgence au Rwanda (JEEAR) chargée d’apprécier l’intervention humanitaire internationale lors du génocide rwandais. La JEEAR a mis en exergue le fait que le système humanitaire n’avait pas su retenir les leçons tirées des précédentes expériences et mettre à jour ses pratiques et sa politique à la lumière de celles-ci. L’évaluation a noté l’absence de forum ouvert à l’intégralité du système visant à créer des démarches collectives pour résoudre des problèmes communs. Elle a également souligné un manque important de redevabilité au sein du système.

L’ALNAP a été conçu comme un forum permanent pouvant réunir régulièrement les acteurs-clés du secteur humanitaire afin de déterminer les problèmes communs et d’élaborer des méthodes collectives pour résoudre ceux-ci. Le réseau était également considéré comme une manière de souligner le rôle de l’évaluation afin d’améliorer à la fois la redevabilité et les performances de l’action humanitaire. »

Structure Organisme international regroupant des organisations et des particuliers sélectionnés

Ressource-clé : Revue de l’action humanitaire Disponible en : anglais, français, espagnol

ALNAP Secretariat ▪ Overseas Development Institute ▪ 111 Westminster Bridge Road ▪ London SE1 7JD ▪ UK Tél : + 44 (0)20 7922 0300 ▪ Fax : + 44 (0)20 7922 0399 ▪ Courriel : [email protected] ▪ www.alnap.org

Emergency Capacity Building Project « Le projet Emergency Capacity Building (ECB) est une collaboration entre six ONG actives au niveau mondial (CARE International, Catholic Relief Services, Mercy Corps, Oxfam, Save the Children et World Vision International) visant à améliorer la vitesse, la qualité et l’efficacité de la préparation de la communauté humanitaire aux urgences et l’intervention dans le cadre de celles-ci.

Notre redevabilité vis-à-vis des personnes touchées par les catastrophes et les situations d’urgence constitue un thème central du travail du projet. Nous bénéficions aujourd’hui de nombreux principes et normes concernant la redevabilité humanitaire. Le projet ECB vise particulièrement à garantir que ces engagements se transforment en pratiques remaniées sur le terrain. »

Structure Projet inter-agences de CARE International, Catholic Relief

Services, Mercy Corps, Oxfam GB, Save the Children, World Vision International

Ressources-clés : a) Mesure de l’impact et redevabilité en situation de secours

d’urgence : le Guide Suffisamment bon (2007) b) Building Trust in Diverse Teams: the Toolkit for Emergency Response (Établir la confiance au sein des différentes équipes : boîte à outils pour les interventions lors de situations d’urgence) (2007)

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c) Leaving Disasters Behind (2007)

Disponible en : anglais, français, espagnol, arabe Courriel : http://www.ecbproject.org/contact ▪ www.ecbproject.org Publications a) et b) également consultables sur : http://publications.oxfam.org.uk

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Partenariat pour la Redevabilité Humanitaire (HAP) « Les créateurs de HAP ont imaginé un remaniement profond du système humanitaire soumis à une obligation de redevabilité vis-à-vis des survivants de catastrophes en élaborant un système d’assurance qualité mondial reposant sur les principes de redevabilité de HAP.

Les membres de HAP s’engagent à :

o Respecter les principes de la redevabilité

o Préparer un plan de travail en matière de redevabilité

o Faire un compte rendu annuel à HAP sur la mise en œuvre du plan de travail

o Réaliser un suivi du respect des mesures.

Les membres de HAP l’ont ainsi chargé de préparer et d’élaborer des normes de redevabilité humanitaire et de gestion de la qualité tout en vérifiant leur respect de celles-ci par le biais du système de certification HAP.

HAP est également chargé d’enquêter sur les plaintes relatives à un non-respect des principes de redevabilité déposées à l’encontre des agences-membres. »

Structure Organisation ouverte aux adhésions (membres à part entière

et associés) regroupant des ONG nationales et internationales ainsi que des agences donatrices

Ressources-clés : a) Norme HAP 2007 de redevabilité humanitaire et de gestion de la qualité b) The Guide to the HAP Standard: Humanitarian Accountability and Quality Management (Guide de la norme HAP : redevabilité humanitaire et gestion de la qualité) (2008) c) Humanitarian Accountability Report (annual) (Rapport de redevabilité humanitaire (annuel)) d) Building Safer Organisations Guidelines (Mise en place de directives organisationnelles plus sûres) (projet du BSO à l’ICVA, 2006) e) Investigations Training Handbook (Manuel de formation à l’enquête) (2nde édition, 2008)

Disponible en : anglais, français, espagnol, ourdou HAP International ▪ Maison Internationale de l’Environnement 2 ▪ Chemin Balexert 7 (premier étage, salle 1-08) ▪ CH - 1219 Châtelaine ▪ Genève ▪ Suisse ▪ Tél : +41 (0) 227881641 Fax : +41 (0) 227973861 Courriel : [email protected] ▪ www.hapinternational.org Publication b) également disponible sur le site : http://publications.oxfam.org.uk

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Réseau Inter-Agences pour l’Éducation en Situations d’Urgence

« Les normes minimales d’éducation en situation d’urgence, de crise chronique et aux premières heures de la reconstruction de l’INEE constituent à la fois un manuel et une expression de l’engagement affirmant que l’ensemble des individus, à savoir les enfants, les adolescents et les adultes, ont le droit de bénéficier de programmes éducatifs pendant les situations d’urgence. Le Manuel des normes minimales de l’INEE codifie les droits en matière d’éducation, les leçons apprises et les bonnes pratiques. Il propose, en tant que tel, un cadre de référence mondial d’action coordonnée pour améliorer la qualité de l’état de préparation et de l’action en matière éducative, optimiser l’accès à des possibilités à une éducation pertinente dans un environnement qui soit sans danger et promouvoir les partenariats destinés à établir des liens intersectoriels. »

Structure : Réseau ouvert aux organisations internationales et aux particuliers.

Ressource-clé : Les normes minimales d’éducation en situation d’urgence, de crise chronique et aux premières heures de la reconstruction de l’INEE

Disponible en : anglais, français, portugais, espagnol, arabe, bahasa, bengali, birman, chinois, dari, japonais, khmer, russe, thaï, ourdou

Courriel : [email protected] ▪ www.ineesite.org

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People In Aid « People In Aid est un réseau mondial regroupant plus de 140 agences internationales de développement et d’aide humanitaires travaillant aux quatre coins du globe. People In Aid a pour mission d’améliorer la qualité de la gestion des ressources humaines au sein du secteur de l’humanitaire et du développement. Le réseau propose, à cet effet, un vaste choix de ressources et d’outils en matière de qualité, comme le Code de bonne pratique de People In Aid (2003).

Le Code de bonne pratique de People In Aid, lancé en 1997 et remanié en 2003, a été créé à l’initiative d’un groupe de divers partenaires (comprenant de nombreuses ONG internationales). Le Code propose une série de principes relatifs à une bonne gestion des ressources humaines ; sa mise en œuvre se fait par le processus d’engagement des parties prenantes et l’audit social. Il entraîne généralement des améliorations de l’efficacité et de la redevabilité organisationnelles, notamment vis-à-vis du personnel et des bénévoles. Le Code est aujourd’hui largement reconnu comme la norme du secteur en matière de gestion des ressources humaines. People In Aid « poursuit son engagement pour aider les agences à améliorer leurs résultats par le biais d’une meilleure gestion du personnel. »

Structure : Réseau international regroupant des ONG Ressources-clés : a) Code de bonne pratique de People In Aid dans la gestion

et le soutien du personnel humanitaire (2003) b) People In Aid Code of Good Practice: Implementation

Manual (Code de bonne pratique de People In Aid : manuel d’application)

Disponible en : anglais, français, allemand, italien, espagnol, arabe, bengali, singhalais, tamoul People In Aid ▪ The Resource Centre ▪ 356 Holloway Road London ▪ UK N7 6PA ▪ UK Tél : +44 (0)20 3095 3950 ▪ Fax : +44 (0)20 7697 9580 ▪ Courriel : [email protected] ▪ www.peopleinaid.org

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COMPAS Qualité « Les contextes humanitaires sont divers, complexes et souvent dangereux. Chaque situation de crise est différente, qu’il s’agisse de sécheresse, de famine, d’insurrection politique, de tsunami, de conflit ouvert ou latent, etc. Dans tous ces contextes, le défi principal concernant la qualité consiste à répondre aux besoins « réels » de la population sinistrée. Il s’agit d’un problème complexe et la simplification ne peut y répondre. Il est au contraire absolument nécessaire de tenir compte de la complexité et de la diversité pour élaborer des projets humanitaires de qualité appliquant l’idée de redevabilité vis-à-vis des bénéficiaires. »

Structure : Projet coordonné par le Groupe URD Ressource-clé : a) COMPAS Qualité avec la Rose des Vents COMPAS b) Tutoriel COMPAS Disponible en : français, anglais, espagnol

Le Groupe URD en France ▪ La Fontaine des Marins ▪ 26170 Plaisians ▪ France Tél : +33 (0)4 75 28 29 35 ▪ Fax : +33 (0)4 75 28 65 4 Courriel : [email protected] ▪ http://www.projetqualite.org/en/index/index.php

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Le Projet Sphère « Sphère est un projet fondé sur deux convictions principales : premièrement, qu’il faut prendre toutes les mesures possibles pour atténuer les souffrances humaines causées par les calamités ou les conflits et, deuxièmement, que les personnes affectées par une catastrophe ont le droit de vivre dans la dignité et par conséquent de recevoir une assistance. Sphère représente un processus large de collaboration et l’expression d’un engagement concernant la qualité et la reddition de comptes par le développement et l’amélioration continue du Manuel Sphère. Le but du Projet est d’améliorer la qualité de l’assistance fournie aux personnes affectées par les catastrophes ou les conflits, et d’améliorer la reddition de comptes des Etats et des agences humanitaires vis-à-vis de leurs constituants, donateurs et populations affectées. Une utilisation appropriée de la Charte humanitaire et des normes minimales permettra d’atteindre cet objectif. »

Structure : Ressource à accès libre pour les organisations humanitaires et les particuliers

Ressource-clé : Charte humanitaire et normes minimales pour les interventions lors de catastrophes (2004)

Disponible en : arabe, assamais, azéri, bahasa, bengali, chinois, croate, dari, farsi, français, hindi, japonais, coréen, malayalam, marathi, népalais, oriya, pachtou, russe, singhalais, somalien, espagnol, tamoul, télougou, ourdou et vietnamien Sphère ▪ C.P. 372 ▪ Genève 19 ▪ Suisse 1211 Tél : + 41 22 730 45 01 ▪ Fax + 41 22 730 49 05 ▪ Courriel : [email protected] ▪ www.sphereproject.org

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Synergie Qualité « Synergie Qualité est une méthodologie d’aide à la mise en œuvre de démarches qualité des interventions humanitaires au sein des ONG. La conviction à l’origine de la démarche Synergie Qualité est que la qualité des actions de solidarité internationale doit être appréhendée de manière multidimensionnelle.

La qualité intègre des principes éthiques, des facteurs organisationnels aux sièges des ONG, des savoir-faire techniques et des modes de relations humaines entre membres de l’ONG et entre ces membres et les acteurs locaux (populations bénéficiaires, partenaires du Sud).

L’approche Synergie Qualité a pour ambition d’aider les ONG à mettre en œuvre leur propre « démarche qualité », en leur proposant d’intégrer ces 5 composantes : éthique humanitaire, gouvernance associative, gestion des ressources humaines, cycle de projet (outil COMPAS Qualité) et rôle des populations.

Synergie Qualité a été créée par un groupe de travail bénévole et collectif d’ONG françaises, la plupart d’entre elles appartenant à Coordination SUD (Solidarité, Urgence, Développement), mais était également ouverte aux non-membres. Cette démarche a été également élaborée en collaboration avec des experts externes : Groupe URD (COMPAS Qualité), universités (éthique), experts en ressources humaines (gestion des ressources humaines).

Structure : Projet coordonné par l’organisme de coordination des ONG

Coordination SUD Ressource-clé : Guide Synergie Qualité (2005) Disponible en : français (intégralité du guide), anglais (chapitre 1 et 2)

Coordination SUD - Solidarité Urgence Développement ▪ 14, passage Dubail ▪ 75010 Paris Tél : +33 (0)1 44 72 93 72 / (0)1 44 72 80 03 ▪ Fax : +33 (0)1 44 72 93 73 Web : http://www.coordinationsud.org/spip.php?article447

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ANNEXE 2 AUTRES PROJETS ET OUTILS RELATIFS À LA QUALITÉ OU LA REDEVABILITÉ 6 Accountability Learning and Planning System (Système de redevabilité, apprentissage et planification) (ALPS) Organisation/groupement ActionAid Date de création : 2000 (ALPS) Ressource-clé disponible en : anglais, portugais, espagnol http://www.actionaid.org/main.aspx?PageId=261 Code de conduite de l’ACFID Organisation/groupement Australian Council for International Development (Conseil australien pour le développement international) Date de création : 1998 (code) Ressource-clé disponible en : anglais

Comprend le Code de People In Aid ainsi que la charte et les normes Sphère

http://www.acfid.asn.au/code-of-conduct Code de conduite du BOCONGO Organisation/groupement Conseil botswanais des organisations non

gouvernementales (BOCONGO)

Date de création : 1995 (BOCONGO) Ressource-clé disponible en : anglais www.bocongo.org.bw

Code également consultable à : http://www.gdrc.org/ngo/codesofconduct/botswana-ngocode.html

Code d’éthique CCIC Organisation/groupement Conseil Canadien pour la Coopération Internationale Date de création : 1995 (Code) Ressource-clé disponible en : anglais, français http://www.ccic.ca Code de conduite pour le Mouvement international de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge et pour les ONG lors des opérations de secours en cas de catastrophes Organisation/groupement Caritas Internationalis, Catholic Relief Services, Fédération

internationale des Sociétés de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge, Alliance internationale Save the Children, Fédération luthérienne mondiale, Oxfam, Conseil œcuménique des Églises, Comité International de la Croix-Rouge, Comité directeur de la réponse humanitaire

Date de création : 1994 (Code)

6 Cette liste n’est pas exhaustive. Voir également le lien http://myanmar.humanitarianinfo.org/coordination/Reference%20Documents/Quality%20Accountability%20References.pdf

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Ressource-clé disponible en : anglais sur le site www.ifrc.org et autres langues dans le manuel Sphère

Normes InterAction PVO Organisation/groupement InterAction (États-Unis) Date de création : 1994 (normes PVO) Ressource-clé disponible en : anglais

http://www.interaction.org/pvostandards/index.html ISO 9001 Organisation/groupement Organisation internationale de normalisation Date de création : 1987 (norme) Ressource-clé disponible en : anglais, français, espagnol

http://www.bsi-global.com/Shop/Publication-Detail/?pid=000000000030135838

Listen First Organisation/groupement MANGO et Concern Worldwide Date de création : 2006 (Listen First) Ressource-clé disponible en : anglais www.listenfirst.org Listening Project Organisation/groupement CDA Collaborative Learning Projects Date de création : 2005 Ressources-clés disponibles en : anglais, français, albanais, bosniaque, portugais, serbe,

espagnol, amharique, indonésien, karen, khmer, oromiffa, singhalais, tamoul, thaï

Les documents de travail sont disponibles en espagnol et en français. Les guides en anglais et en français ainsi que les comptes rendus de terrain ont été traduits dans les langues des pays où les collaborateurs se sont rendus.

http://www.cdainc.com Code d’éthique SANGOCO Organisation/groupement Coalition des ONG sud-africaines Date de création : 1995 (SANGOCO) Ressources-clés disponibles en : anglais

http://www.sangoco.org.za/site/index.php?option=content&task=view&id=8&Itemid=30

Who Counts? Organisation/groupement MANGO Date de création : 2005 (Who Counts?) Ressource-clé disponible en : anglais http://www.mango.org.uk/whocounts/index.asp

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