UN MAGASIN DE VENTE DIRECTE : un moyen de valoriser les ...€¦ · La combinaison des deux idées initiales a abouti à un projet de magasin de vente directe de produits fermiers,

Département AGER

Agronomie Environnement16, rue Claude Bernard 75231 Paris Cedex 05

Initiation à l’ingénierie de projet

« Enjeux et stratégies pour les productions végétales : perspectives au plan régional »

UN MAGASIN DE VENTE DIRECTE :

un moyen de valoriser les produits fermiers d’Aunis

Etude réalisée par les étudiants de 2ème année de l’INA P-G :

Julia Agerberg Charlotte Duquesne Pierre Dussort Mélanie Jaquot Marion Mondot

* Février – Mars 2006 *

AVERTISSEMENT Ce rapport, rédigé par les étudiants de deuxième année de l’INA-PG, conclut une séquence

d’enseignement de 2 mois axée sur l’initiation à l’ingénierie de projet (INIP), intitulée « Enjeux et stratégies pour les productions végétales : perspectives au plan régional ».

En 2006, cette INIP s’est déroulée dans le Pays d’Aunis (Charente maritime). La

démarche adoptée pour mener à bien cette étude comprend deux étapes. Tout d’abord, la réalisation d’un diagnostic de l’agriculture de la zone d’étude, à partir de l’analyse du milieu physique et du contexte économique, d’enquêtes auprès d’exploitants agricoles et d’entretiens avec les partenaires institutionnels de l’agriculture. Ce diagnostic débouche sur des constats sur lesquels nous nous sommes appuyés pour envisager différents scénarios d’évolution des exploitations agricoles, des productions végétales ou de leur transformation, de l’aménagement de l’espace. Parmi ceux-ci, nous en avons retenu quatre, constituant des projets, menés par petits groupes d’étudiants, dans l’objectif de contribuer à faire évoluer l’agriculture du pays d’Aunis en fonction des atouts, des contraintes et des enjeux dans cette petite région. Ce rapport est le document de restitution d’un des projets.

Nous tenons à attirer l’attention du lecteur sur le fait qu’il s’agit là d’une initiation au

projet d’ingénieur, dont l’objectif est avant tout pédagogique. Ce document ne présente donc pas les conclusions définitives d’un projet, mais ébauche des solutions et des perspectives selon le point de vue des étudiants. D’autre part, certaines hypothèses de travail n’ont pas été discutées en profondeur par manque de temps. Cependant, il nous semble que par la méthodologie développée, l’analyse des productions végétales sur la petite région d’étude et les perspectives proposées, ce document intégralement conçu par les étudiants peut intéresser les acteurs du développement local.

L’équipe enseignante

Stéphane de Tourdonnet Alexandra Jullien Geneviève David

Remerciements

Les enseignants du Département AGER (Agronomie et Environnement) de l’INA-PG ainsi que les étudiants qui ont réalisé cette étude

tiennent à remercier toutes les personnes qui les ont aidés dans leur démarche en acceptant de les recevoir et de répondre à leurs questions.

Ils tiennent également à remercier Roland GUY

de la Chambre d'Agriculture de Charente maritime qui a largement contribué au succès de cette opération.

Introduction ..................................................................................................................................... 4 I Contexte et objectifs du projet ...................................................................................................... 4 II Les modalités du magasin............................................................................................................ 5

1) La localisation du magasin...................................................................................................... 5 a) A Saint-Sauveur d’Aunis .................................................................................................... 5 b) Le centre-ville de La Rochelle ............................................................................................ 6 c) Sur une zone commerciale proche de La Rochelle ............................................................. 7 d) Chez un producteur ............................................................................................................. 8 e) Dans un local commercial au bord d’une route passante.................................................... 8

2) Les produits proposés ............................................................................................................. 9 a) Les produits maraîchers ...................................................................................................... 9 b) Les produits fermiers ........................................................................................................ 11 c) Les produits d’appel.......................................................................................................... 12

3) Le statut juridique et le mode de gestion .............................................................................. 12 a) Statut juridique .................................................................................................................. 12 b) Organisation : approvisionnements, personnel, ouverture................................................ 17

4) La politique et les valeurs ..................................................................................................... 19 a) Fraîcheur et qualité............................................................................................................ 19 b) Sélection des producteurs ................................................................................................. 19

5) Les outils commerciaux ........................................................................................................ 20 a) Animations permanentes................................................................................................... 20 b) Animations occasionnelles................................................................................................ 20

III. Simulations économiques selon les OT .................................................................................. 21 1) Contexte ................................................................................................................................ 21 2) Financement du projet........................................................................................................... 21 3) Taux de marge et prix ........................................................................................................... 22 4) Charges ................................................................................................................................. 22 5) Prévisions des résultats ......................................................................................................... 23 6) Bénéfices et investissements................................................................................................. 24

IV Organigrammes techniques des scénarios retenus ................................................................... 25 Conclusion..................................................................................................................................... 29 Remerciements .............................................................................................................................. 29 Bibliographie :............................................................................................................................... 29 ANNEXES : .................................................................................................................................. 30 Les dispositifs régionaux d’aide au développement de la valeur ajoutée ......................... 31 • La structuration des filières ........................................................................................... 32 • La promotion efficace des produits.............................................................................. 32

Introduction I Contexte et objectifs du projet

Le diagnostic de l’agriculture du Pays d’Aunis, réalisé sur la base d’entretiens avec quelques agriculteurs et quelques acteurs des filières agricoles locales, a fait ressortir les principaux enjeux du secteur agricole dans la zone d’étude. Outre le manque d’eau chronique et donc la nécessité d’économiser cette dernière, le prix très élevé du foncier dans les environs larges de La Rochelle semble être un frein au développement de nombreux agriculteurs. D’autre part, le pays d’Aunis est avant tout une zone de céréaliculture. Les filières font donc intervenir avant la commercialisation tous les intermédiaires ayant un rôle à jouer dans la transformation des céréales. Deux idées ont alors émergé.

Tout d’abord, la culture maraîchère semblait être une alternative envisageable pour contourner simultanément les déficits en eau et en terres cultivables. En effet, celle-ci permet de valoriser de petites surfaces, ayant une valeur ajoutée à l’hectare bien supérieure à celle des céréales. Cela permettrait donc d’augmenter la marge sans accroître la SAU, chose rendue très difficile par la croissance du prix des terres s’expliquant surtout par une urbanisation croissante. Cela permettrait également, à marge égale, de diminuer la consommation d’eau : d’une part, la surface irriguée serait réduite et d’autre part la plupart des cultures légumières de la région serait moins demandeuse en eau que le maïs, culture très répandue dans la région, accusée par beaucoup d’être à l’origine de la pénurie en eau. Le maraîchage semblait enfin être une option envisageable au niveau agronomique, assez répandue dans les terres de groies (un peu également dans les terres de marais) de la région Poitou-Charentes, particulièrement en Charente-Maritime, et pourtant peu en Pays d’Aunis.

D’autre part, pour augmenter les marges, une solution serait de réduire les filières de commercialisation au maximum, chose évidemment plus aisée avec des cultures légumières que céréalières. La demande des consommateurs français s’oriente de façon générale de plus en plus vers des produits dont ils peuvent imaginer la méthode et le lieu de production. Les marchés étant bien développés sur la zone d’étude, on pouvait donc supposer que la population locale était en effet attirée par une production de proximité, ou, en apparence au moins, par une production « paysanne ». Un magasin de vente directe de produits fermiers nous a donc semblé être une idée intéressante à développer, qui permettrait aux producteurs de fixer leurs prix sans tenir compte des marges prélevées par différents intermédiaires, et aux consommateurs, de plus en plus séduits par l’idée d’acheter à l’agriculteur voisin, de revenir à des produits issus d’une agriculture de proximité.

La combinaison des deux idées initiales a abouti à un projet de magasin de vente directe de produits fermiers, principalement maraîchers, entourés de produits annexes également locaux (à l’échelle du pays d’Aunis ou départementale).

Il nous semblait alors important d’approfondir différents points. Tout d’abord, nous avons donc étudié les possibilités du maraîchage : du point de vue agronomique (appliqué aux terres de la zone), mais aussi « politique » (les

Un magasin de vente directe en Pays d’Aunis Page 4

conditions d’installation ou de conversion) et économique (les débouchés actuellement existants pour les maraîchers d’Aunis). D’autre part, il était indispensable d’étudier les lieux de vente directe (à la ferme ou sur les marchés) ainsi que les magasins primeurs ou de produits dits de « terroir » déjà existants, pour, tout en étudiant leur mode de gestion, estimer si la demande était bien présente.

Nous avons donc choisi de rencontrer des agriculteurs (maraîchers ou avec des productions de diversification) susceptibles d’être intéressés, un technicien de la chambre d’agriculture pour le point agronomique, le Groupement d’Agriculture Biologique de Charente Maritime et des magasins divers (des primeurs aux grandes surfaces). Il est important de souligner qu’un projet similaire avait déjà abouti en 1995, avant de s’avouer non rentable en 1998. Il était donc également intéressant d’interroger des agriculteurs qui y avaient participé, mais aussi des acteurs locaux extérieurs sur les causes d’échec de l’entreprise (cf. annexe 1 personnes rencontrées).

II Les modalités du magasin

1) La localisation du magasin La localisation du magasin est un facteur-clé de son succès. Plusieurs paramètres ont été fixés pour juger de la pertinence des lieux retenus : la fréquentation, le type de clientèle, la facilité de stationnement, l’accessibilité…

Nous nous sommes intéressés à 5 alternatives, présentant chacune des

avantages et des inconvénients propres vis-à-vis de ces paramètres : a) au cœur du Pays d’Aunis, et plus particulièrement à Saint-Sauveur d’Aunis b) dans le centre-ville de La Rochelle c) sur une zone commerciale proche de La Rochelle d) chez un producteur e) au bord d’une route passante

a) A Saint-Sauveur d’Aunis Saint-Sauveur est un village de 900 habitants situé au cœur du Pays

d’Aunis. De nombreux lotissements se construisent dans les petites villes du Pays d’Aunis à proximité de la N11 menant à La Rochelle, en raison des prix trop élevés de l’immobilier dans la ville même et dans le reste de sa communauté d’agglomération. Le magasin aurait donc pu profiter de cette nouvelle clientèle, composée en majorité de jeunes couples avec ou sans enfants. A cela s’ajoute que l’Ambassade des confréries du Poitou-Charentes est installée à Saint-Sauveur. Cette proximité nous semblait intéressante car une sorte de partenariat aurait pu se créer entre l’Ambassade et le magasin. Mais c’est justement ses responsables qui nous informés que cet emplacement n’était pas judicieux. Selon eux, la probabilité qu’un magasin, tel que nous l’imaginons, fonctionne dans une petite ville comme Saint- Sauveur d’Aunis, est faible.

En effet, la population vieillissante dans le village n’est pas particulièrement demandeuse des produits que le magasin pourra offrir. Par ailleurs, les habitants des nouveaux lotissements sont des actifs travaillant pour une


grande part à La Rochelle. Du fait du peu de grandes et moyennes surfaces à proximité de leurs logements, ils font leurs courses dans les grands centres commerciaux de la CDA de La Rochelle. Les petits commerces présents dans les villages sont essentiellement destinés au « dépannage » ou aux personnes ne pouvant se déplacer. De plus, les villages du Pays d’Aunis étant assez éloignés les uns des autres, il est nécessaire d’utiliser la voiture pour effectuer le moindre déplacement, ce qui est encore un facteur négatif de notre point de vue. Seule une structure importante et renommée, avec des produits de grande qualité, peut espérer attirer des clients venant de loin. Mais ce serait un projet ambitieux qui nécessiterait énormément d’investissements, sans certitude de résultats à la fin. Nous avons donc décidé d’abandonner ce projet de magasin dans un village du Pays d’Aunis, pour nous concentrer sur les lieux où le succès serait plus probable.

b) Le centre-ville de La Rochelle Le centre-ville de La Rochelle comporte un

grand nombre de commerces notamment sur le vieux port et dans le centre historique très fréquentés en été, Depuis quelques années, de nombreuses chaînes de vêtements et de chaussures de marque, de salons de coiffure, de restaurants et d’épicerie de luxe y ont ouvert des magasins, laissant peu de place aux commerces de proximité. Ainsi, les habitants de La Rochelle qui y vivent et y consomment sont plutôt aisés.

De plus, les loyers de locaux commerciaux y sont très élevés : il ne faut pas compter moins de 4000€ par mois pour louer un magasin, ce qui paraît très élevé si on doit y ajouter à cela les charges diverses (cf. 3b), et le remboursement d’un prêt éventuel pour l’investissement de départ.

Cependant, ce quartier est très passant, surtout en été où les touristes sont présents en masse, venant soit de l’île de Ré, soit des environs de La Rochelle. Cette clientèle saisonnière apprécierait sans aucun doute les produits de terroir proposés dans le magasin. La découverte d’une région à travers des dégustations de produits typiques, pourrait d’ailleurs être une démarche commerciale à exploiter par les responsables du magasin (cf.5b). De même, la population locale peut être intéressée par un tel magasin ouvert à l’année. En achetant des produits de qualité en vente directe donc sans intermédiaire entre le producteur et les clients) le consommateur rochelais contribue à faire vivre l’agriculture de sa région. Cette population présente aussi l’intérêt d’avoir un pouvoir d’achat plus élevé que la moyenne.

L’expérience a montré cependant que, même situé dans le centre de La Rochelle, le choix de l’emplacement est primordial. Etant données les difficultés de stationnement à proximité des commerces (de nombreuses rues étant semi piétonnes), il est impératif que le magasin se situe soit dans une rue piétonne


très fréquentée, soit tout près de places de stationnement. Dans une rue piétonne, à proximité de la halle de marché paraît intéressante, le magasin, même s’il présente les mêmes produits qu’au marché, aurait des plages d’ouverture beaucoup plus larges. L’idéal serait que le magasin dispose de places de stationnement et qu’il soit le plus visible possible de la rue. En effet, bien qu’en plein centre-ville, le quartier du Gabut où a été situé un magasin de vente directe, a le désavantage d’offrir des locaux peu ouverts sur l’extérieur, de par son architecture.

Ainsi, il reste à évaluer si les gains des ventes, qui peuvent être importants sur cette zone, pourraient compenser les charges de location plus élevées qu’ailleurs. Cet aspect est traité en III.

c) Sur une zone commerciale proche de La Rochelle Le magasin serait situé sur une zone commerciale proche de La Rochelle,

comme par exemple le centre commercial de Beaulieu. Le magasin serait soit implanté dans la galerie marchande attenante à la grande surface principale, soit à l’extérieur de celle-ci, dans un local indépendant mais situé sur le parking principal.

La galerie marchande présente l’intérêt d’être très passante toute la semaine mais surtout le samedi. A l’inverse du centre-ville de La Rochelle, la clientèle y est beaucoup plus diversifiée, les villes à proximité étant toutefois assez riches. Le magasin pourra alors toucher un public plus large tant par sa nature que par son nombre.

La concurrence avec la grande surface est à craindre, mais nous avons constaté qu’un nombre non négligeable de consommateurs achetaient leurs fruits et légumes chez le primeur de la galerie marchande, et non dans la grande surface même. Par ailleurs, le rayon « produits du terroir » que nous avons visité dans la grande surface était peu attirant, très mal organisé, et assez pauvre en comparaison avec les produits qu’offrirait le

magasin. Sachant que les produits vendus seraient des produits fermiers et maraîchers en vente directe, le consommateur aurait tout à gagner à s’approvisionner au magasin plutôt qu’en grandes surfaces. Celles-ci ont peu de contrats avec des producteurs du Pays d’Aunis, et constituent un intermédiaire retenant une marge faisant augmenter le prix des produits pour le consommateur, ce qui n’existe pas dans le cas de la vente directe.

Toutefois on peut se demander si les producteurs engagés dans le projet accepteraient de localiser leur magasin dans une zone commerciale immense et impersonnelle. En effet, l’environnement de la galerie marchande tranche avec


la notion de terroir que le magasin est censé faire partager, et il est difficile d’y envisager certaines animations (cf.5).

L’inconvénient majeur de cette localisation est de plus encore une fois le prix de location du local commercial, s’élevant à 2000-3000€ par mois environ. Même si cela reste inférieur à un loyer dans le centre-ville de La Rochelle, il est nécessaire d’évaluer la faisabilité de ce projet en termes économiques (cf. III).

d) Chez un producteur Cette possibilité impliquerait qu’un des producteurs engagés dans le

projet accepte d’accueillir le magasin sur son exploitation. L’attrait de cette structure viendrait du fait que des animations de plus grande ampleur y seraient possibles, que les horaires d’ouverture pourraient être plus flexibles, et que le loyer y serait très faible, sinon gratuit.

Bien sûr, si l’exploitation est située dans un lieu peu visible depuis une route assez fréquentée, le magasin a tout de même peu de chance d’attirer les clients. C’est pourquoi nous pensons qu’il faudrait vraiment attirer la clientèle grâce à un accueil original et de qualité (cf. 5 a et b) à travers des animations pour enfants, des dégustations avec pourquoi pas des démonstrations de fabrications. Pour cela, l’idéal serait de faire fonctionner le magasin à proximité de chambres d’hôte ou d’une ferme-auberge.

e) Dans un local commercial au bord d’une route passante Une dernière alternative serait d’installer le magasin au bord d’une route

passante, avec aménagement d’une zone de stationnement à côté, de façon à ce que les automobilistes puissent s’arrêter facilement. Ainsi, il pourra sembler moins contraignant aux clients potentiels de s’arrêter quelques minutes sur le chemin, que de devoir consacrer exclusivement un trajet à la visite du magasin comme dans le cas d).

Toute la difficulté réside dans le fait de trouver un bâtiment adéquat, mais l’intérêt est que le loyer sera moins élevé que dans les cas b) et c).


2) Les produits proposés

a) Les produits maraîchers Dès le début nous concevions notre projet comme un moyen de valoriser le

maraîchage en pays d’Aunis. Un certain nombre de facteurs nous paraissaient plaider en faveur de cette production. D’une part elle nous semblait susceptible de répondre aux pénuries en eau de la région par sa valorisation de surfaces plus petites que pour la céréaliculture. D’autre part elle correspond bien à une demande générale des consommateurs de produits sains, du terroir, produits à proximité du lieu de vente (dans cette optique, nous

avons pensé notamment au maraîchage bio). Il s’agissait donc d’étudier plus précisément les aspects techniques du maraîchage et sa situation actuelle dans le pays d’Aunis afin de confirmer la faisabilité de notre projet et ses modalités.

Actuellement le département de Charente Maritime compte environ 500 maraîchers dont une dizaine dans le pays d’Aunis. Ils se répartissent en trois catégories caractérisées par les techniques de culture, la diversification de la production légumière, la taille de l’exploitation et les débouchés. D’après les données de la Chambre d’Agriculture nous avons pu établir la typologie suivante :

type de maraîchage nombre

d'espèces Vente localisation

plein champ sous abri (tunnel, abri simple), 1-3 ha, souvent petites structures

15 à 25 directe au détail Littoral, îles, Royans,

(tunnel, abri), 1-3 ha petites structures

(marchés ou ferme) pourtour de La Rochelle

plein champ 3 à 6 grossistes des grandes villes, grandes surfaces

Sud de Rochefort

cultures mécanisées, en complément de céréales ou vigne, quelques grands producteurs

3 environ expédition ?


La première catégorie serait a priori la plus intéressante pour notre projet car son éventail de productions est très large et s’étend quasiment sur toute l’année. De plus ses débouchés actuels sont compatibles avec la vente directe en magasin et sa localisation dans ou à proximité de la zone d’étude semble intéressante. On peut penser que ces producteurs aux petites structures spécialisées auront plus à cœur de valoriser la qualité et la proximité que des agriculteurs axés sur la vente en gros dans les grandes villes de la région (catégorie deux) ou les céréaliculteurs cherchant à diversifier leur production par des cultures maraîchères mécanisées (catégorie trois). Il est intéressant de noter que le maraîchage bio, qui se retrouve essentiellement dans cette première catégorie, est très minoritaire dans le département : une douzaine de producteurs seulement en Charente Maritime, trois en pays d’Aunis. Ceci malgré une demande de plus en plus forte et notamment un rythme important de création de magasins bio (+ deux magasins par an). On pourrait donc penser à exploiter ce filon, aux débouchés non encore saturés.

En ce qui concerne les aspects techniques du maraîchage, deux points positifs sont à noter. Tout d’abord, l’ensemble des interlocuteurs interrogés confirme notre première supposition, à savoir que le maraîchage serait beaucoup moins gourmand en eau que le maïs, culture-phare de la région. A

titre indicatif, un maraîcher bio de la zone irrigue au goutte-à-goutte 2*4 h/jour avec un débit de 5 L/min, soit environ 1 m3/h contre 90 m3/h pour le maïs. Il s’agit donc d’une réelle économie d’eau, pas seulement due au fait que les surfaces cultivées sont plus petites. D’autre part, tous les types de sols y compris les plus sableux

conviennent à la production légumière même si les techniques culturales doivent être adaptées au cas par cas (sols trop légers aux réserves minérales faibles et risque de lessivage favorables aux carottes et à la mâche, sols caillouteux souvent chauds à éviter pour les légumes-racines…). Même les terres de marais difficiles à exploiter pourraient convenir à la culture du melon bien que le réchauffement soit difficile au printemps et des problèmes d’assèchement puissent se poser en été. Ceci semble d’autant plus intéressant qu’il existe une IGP melon Poitou-Charentes sur la région.

Malgré ces données prometteuses il reste un certain nombre d’obstacles à surmonter. Ainsi, la concertation et la collaboration des maraîchers s’annonce difficile : à l’heure actuelle on ne dénombre aucune structure économique particulière pour la production légumière dans le département à part la coopérative très spécialisée des pommes de terre AOC de l’Ile de Ré. Ce manque serait imputable d’après les personnes rencontrées à un certain individualisme des producteurs, pas forcément attirés par un travail en commun.

La très forte demande en main d’œuvre du maraîchage pose un deuxième problème : il faut compter 12-15 h/jour en saison et la vente directe augmente encore la charge de travail. Des salariés permanents ou du moins des saisonniers s’avèrent donc souvent indispensables, ce qui implique des charges


financières plus lourdes. Dans le cas particulier du maraîchage bio, un certain nombre de difficultés ont été mises en avant par le Groupement d’Agriculture Biologique 17 : l’absence totale d’aides au maintien de l’agriculture bio en France contrairement aux autres pays européens, des lacunes dans la région au niveau de la transformation des produits bio, un nombre d’agriculteurs trop faible pour organiser des opérations collectives (collecte, approvisionnement…), un manque d’incitation pour les PME à investir dans ce domaine, et finalement la période d’installation souvent difficile.

Pour contourner au mieux ces contraintes, on peut penser que de jeunes producteurs aux débouchés non encore définitifs et ouverts à de nouvelles propositions mais ayant achevé leur période d’installation difficile (et donc parvenus à un rythme de croisière en ce qui concerne la production et les résultats économiques) correspondraient le plus au profil recherché pour notre projet.

b) Les produits fermiers Une gamme de produits fermiers du terroir autres que les légumes

permettrait de compléter l’offre et d’impliquer un plus grand nombre de producteurs du pays d’Aunis. Au vu des agriculteurs rencontrés et des spécialités de la zone, nous avons pensé à :

- du miel et des produits dérivés (gelée royale, pollen, cire, pain d’épice,

hydromel, bonbons au miel…) - des œufs, et notamment les œufs de

Marans, spécifiques au pays d’Aunis - de la viande (le Rex du Poitou, autre

particularité régionale, la volaille, le porc…)

- des produits laitiers (fromage de chèvre Chabichou AOC, yaourts, lait, …)

Il s’agirait donc de produits de qualité fortement

ancrés dans la région. Il faut noter que la viande et les produits laitiers exigent un équipement et une organisation particuliers (chambre froide, circuit spécifique pour la viande…) et doivent répondre à des normes d’hygiène spécifiques.


c) Les produits d’appel On entend par là des produits à forte valeur ajoutée, voire « de luxe »,

destinés à attirer la clientèle et à gonfler les recettes. La délimitation géographique ne serait pas aussi stricte pour cette troisième catégorie de produits, ils pourraient provenir de toute la région, par exemple : - du sel de l’Ile de Ré - des fleurs séchées - des gâteaux au beurre AOC Poitou-Charentes - du vin et du pineau, voire du cognac - du safran

Des produits non périssables semblent préférables ici dans la mesure où les livraisons seraient moins fréquentes que pour les autres produits (distances plus longues).

Un choix approprié des producteurs et une large gamme de produits

répartie en trois catégories bien définies paraissent donc indispensables au bon approvisionnement du magasin et ceci quel que soit le scénario retenu.

3) Le statut juridique et le mode de gestion

a) Statut juridique La Société à responsabilité limitée (SARL) est la forme juridique la plus

adaptée à la création du magasin tel qu’il a été présenté. Un Groupement d’intérêt économique (GIE) est éventuellement envisageable, mais avec plus de restrictions.

Nous avons également étudié d’autres statuts juridiques, comme la société coopérative de production (SCOP). Mais ce statut ne convenait pas à notre projet, étant donné que les associés majoritaires de la SCOP sont aussi des salariés, s’impliquant totalement dans l’entreprise. Cela aurait donc nécessité que les agriculteurs soient salariés du magasin.

• La SARL Elle permet de faire participer tous les agriculteurs désirant s’associer à la

prise de décision, tout en laissant la possibilité à d’autres agriculteurs de fournir le magasin sans s’impliquer. Cette forme juridique permet en effet d’effectuer l’achat de produits à l’extérieur. Il peut aussi y avoir une activité de dépôt-vente pour les productions d’autres agriculteurs.

Le gérant peut être nommé parmi les associés, ou en dehors d’eux. De même, le ou les salariés ne sont pas obligatoirement des associés.

Un des avantages de cette société est le fait que la responsabilité des associés soit limitée aux apports.


• Le GIE Le GIE pourrait éventuellement convenir. C’est la forme la plus simple et la

plus facile à créer. Mais elle comprend quelques inconvénients pour notre projet.

Le GIE doit avoir un but économique, ce qui est le cas lorsque le groupement commercialise les produits de ses membres agriculteurs qui exercent eux-mêmes une activité économique. L’activité du GIE doit se trouver dans le prolongement de l’activité économique des membres. Donc une personne sans activité économique ne peut pas participer au groupement.

Le GIE peut être de deux types: - GIE « commissaire à la vente », ou mandataire : le groupement peut

vendre pour le compte d’un adhérent, en prélevant une commission et éventuellement effectue des prestations de conditionnement et de stockage facturées au producteur. Ce type convient à un magasin de dépôt-vente.

- Le GIE non mandataire, vend en son nom et pour son propre compte les produits livrés par les membres, le cas échéant après stockage et conditionnement. Le transfert de propriété et des risques intervient après la réception des produits par le groupement.

Les engagements des membres, leur participation à la vente, à la

livraison peuvent être précisés dans le règlement intérieur accompagnant les statuts.

Un ou des administrateurs assurent la gestion du groupement, ils peuvent être membres ou non du GIE. Leur pouvoir est déterminé dans le contrat constitutif. Le GIE peut embaucher des salariés.

Les décisions collectives sont prises en assemblée, dont les règles de fonctionnement doivent être établies dans le contrat constitutif. Sans précision particulière, chaque membre dispose d’une voix, cependant d’autres modalités de répartition peuvent être établies, en fonction du nombre de part détenu du capital, ou en fonction du chiffre d’affaire réalisé avec le groupement. Ce dernier cas peut donc s’avérer très intéressant.

Par contre, l’inconvénient principal du GIE est le fait que la responsabilité financière des membres soit indéfinie et solidaire. Donc il vaut mieux que le GIE ne comprenne pas trop de membres (5 à 10), que ces membres se fassent confiance, et que les investissements du GIE ne soient pas trop onéreux.

• Tableau comparatif SARL/GIE

SARL Société à responsabilité limitée

GIE Groupement d'intérêt économique

But Sociétés s'adaptant à tous les types de projets

Sociétés et groupements ayant pour objet de faciliter l'exercice de l'activité professionnelle de leurs membres.


Capital • Capital social librement fixé par les associés. Pas de minimum obligatoire.

• 20 % des apports en espèces sont versés obligatoirement au moment de la constitution, le solde devant être libéré dans les 5 ans.

• Avec capital : aucun montant minimum n’est exigé

• En l'absence de capital : le groupement fonctionne comme une association

Nombre d’associés

2 associés minimum - 100 maximum (personnes physiques ou morales)

2 membres au minimum. Aucun maximum n'est prévu ( personnes physiques ou de personnes morales). Chaque membre doit exercer une activité économique qui trouve son prolongement dans celle du GIE.

Centre de formalités des entreprises

Chambre de commerce et d'industrie

Greffe du Tribunal de commerce

Transmission

• Cession de parts sociales - à des tiers qu'avec le consentement de la majorité - librement entre associés. si rien n’a été prévu dans les statuts • Fiscalité - Droits d'enregistrement (à la charge de l'acquéreur). - Impôt sur les plus-values (à la charge du vendeur).

• Cession de parts sociales pour laquelle l'unanimité est requise, si rien n'a été prévu par le contrat.

• Fiscalité Droits d'enregistrement (à la charge de l'acquéreur) : droit fixe de 375 euros.

Dissolution - Expiration de durée - Justes motifs - Volonté des associés

- Expiration de durée - Extinction de l’objet - Volonté des membres - Décision judiciaire (justes motifs) - Décès ou incapacités des membres

Direction

Un ou des gérants, nommés parmi les associés ou en dehors d'eux. - Un gérant est majoritaire s'il détient plus de 50 % du capital de la société. - Il aura le statut de gérant minoritaire s'il détient au plus 50 % du capital.

Un ou des administrateurs Les fondateurs fixent librement dans le contrat constitutif du groupement les modalités d'administration (administrateur unique ou non, choisi parmi les membres ou non, durée du mandat, mode de nomination...). .


Pouvoir

En l'absence de limitations statutaires, les gérants ont tous pouvoirs pour agir au nom et pour le compte de la société. Leur nomination et leurs pouvoirs sont fixés, soit dans les statuts, soit par un acte séparé.

Les pouvoirs des administrateurs sont également déterminés librement. Toutefois les limitations de pouvoirs n'ont d'effet qu'à l'égard des membres du groupement. Vis-à-vis des tiers, les administrateurs engagent le groupement par tout acte entrant dans l'objet social.

Fonction- Nement

• Les associés se réunissent au minimum 1 fois par an en assemblée générale ordinaire (AGO). • L'approbation annuelle des comptes et les décisions ordinaires se prennent en AG à la majorité simple • Les décisions de modification des statuts se prennent en assemblée générale extraordinaire (AGE) à la majorité des 2/3 des voix.

• L'assemblée générale est composée des membres du GIE

- Elle a le pouvoir de prendre toutes les décisions dans les conditions librement déterminées par le contrat constitutif du groupement. - En l'absence de disposition particulière, les décisions sont prises à l'unanimité.

Révocation Exclusion

• Révocation de gérants : sur motifs valables, à la majorité simple (sauf si les statuts fixent une majorité plus forte) • Exclusion d’associés : clauses à prévoir dans les statuts

• Révocation d’administrateurs : suivant les conditions fixées dans le contrat constitutif • Exclusion de membres : Sous certaines clauses prévues par le contrat

Contrôle Pas de commissaire aux comptes sauf si 2 des 3 conditions suivantes sont remplies : - le bilan est supérieur à 1 550 000 €, - le CA HT est supérieur à 3 100 000 €, - l'entreprise compte plus de 50 salariés

Un ou plusieurs contrôleurs de gestion, membres ou non du GIE, sont obligatoirement nommés par l’assemblée des membres. Commissaire aux comptes dans certains cas.

Responsabilité

• Simples associés : leur responsabilité est limitée aux apports. • Gérants : - responsables de leurs fautes de gestion. - responsables pénalement

Tous les associés sont responsables solidairement et indéfiniment sur leurs biens personnels des dettes du groupement envers les tiers, sauf si une convention avec un tiers déterminé limite cette responsabilité.

Régime La SARL est soumise à l'impôt Le GIE n’est pas imposable en


fiscal sur les sociétés. Le bénéfice fiscal est obtenu après déduction de la rémunération du ou des dirigeants (s'ils sont rémunérés).

tant que tel. -Chaque membre est imposé pour la partie des bénéfices réalisés par le GIE qui correspond à ses droits au titre de l'impôt sur le revenu, ou à l'impôt sur les sociétés selon les cas. -Les administrateurs "membres" du groupement sont soumis au même régime. - Les administrateurs "non membres" du groupement sont soumis au régime des traitements et salaires.

Régime social

• Associés Régime des salariés (s'ils sont titulaires d'un contrat de travail) • Gérant majoritaire Il est rattaché aux caisses des travailleurs non-salariés (TNS). • Gérant minoritaire Il est "assimilé-salarié" au regard de sa protection sociale (hors chômage).

• Membres du GIE - Régime des non salariés Ils cotisent sur la part des bénéfices du groupement qui leur revient. - Régime général des salariés Pour en bénéficier, les membres du groupement doivent percevoir une rémunération en contrepartie de leur activité, exercer une activité salariée effective et distincte de celle exercée en tant que membre du groupement.

Dans les deux cas, les frais d’Immatriculation au registre du commerce et des sociétés (y compris le dépôt d'actes) sont de 76,19€. Auxquels il faut ajouter pour la SARL les frais de publication (journal d'annonces légales) d’environ 150€.

• Avantages et inconvénients

SARL Société à responsabilité limitée

GIE Groupement d'intérêt économique

Avantages Responsabilité des associés limitée aux apports Structure évolutive facilitant le partenariat

- Frais et formalisme de constitution réduits - Grande souplesse et liberté de fonctionnement - Possibilité de mettre en commun des moyens - Possibilité de répartition du pouvoir de décision en fonction du chiffre d’affaire


Inconvénients

- Frais et formalisme de constitution - Formalisme de fonctionnement

- Responsabilité solidaire et indéfinie des membres du GIE - Nécessité d'une coopération et donc d'une bonne entente entre ses membres (cf. annexe 2) - Ne convient que pour un nombre de membres limité

La SARL est donc la forme juridique convenant le mieux à notre projet. Mais le GIE reste aussi une solution, dans le cadre d’un projet légèrement différent (peu de participants).

b) Organisation : approvisionnements, personnel, ouverture • L’approvisionnement Comment et par qui doit être assuré l’approvisionnement du magasin ?

Deux possibilités peuvent être envisagées : - Le magasin assure le service de collecte auprès des producteurs. Cela simplifierait bien sûr la gestion pour ces derniers. Cependant, cela suppose l’acquisition par l’entreprise d’un camion réfrigéré, et des frais d’essence chaque semaine. Des tournées seraient organisées pour réduire les distances, mais cela imposerait alors aux agriculteurs des jours précis où ils devraient fournir le nécessaire. - L’approvisionnement du magasin est assuré personnellement par chaque agriculteur (ou par quelques agriculteurs voisins organisés). La plupart des agriculteurs potentiellement intéressés par un tel projet vendent déjà sur des marchés, système de vente très développé dans la région, et ont donc le matériel nécessaire au transport de leur production. De plus, quelle que soit la localisation choisie pour le local de vente, il serait peu éloigné de La Rochelle où de nombreux agriculteurs ont déjà l’occasion de se rendre pour les marchés, et l’approvisionnement pourrait ainsi se faire à cette occasion (cela dépend bien sûr de la capacité du matériel de livraison). D’autre part cette hypothèse laisse plus de souplesse aux producteurs dans le choix des jours d’approvisionnement selon les contraintes de chacun. Toutes ces remarques ont été confirmées par les agriculteurs rencontrés.

Cependant le choix d’une certaine liberté dans le mode d’approvisionnement suppose que chacun « joue le jeu ». En effet, le magasin ne doit pas devenir le débouché auquel on vend les fins de stocks. Au contraire, chaque producteur fournisseur (qu’il soit associé ou en dépôt vente) doit avoir le souci de l’approvisionnement des rayonnages : toutes les techniques commerciales s’accordent à dire que les rayons doivent être remplis en permanence pour attirer le consommateur. Pour les produits de longue conservation (bocaux, alcools, sel, miel…), on peut imaginer un bilan des stocks chaque fin de semaine envoyé aux producteurs concernés. A eux de s’engager à livrer la structure de telle sorte que leurs produits soient toujours présents (cf. annexe 3, ébauche de charte). Pour les produits frais (légumes en particuliers), un bilan serait idéal avant chaque approvisionnement (tous les deux jours). Même si ces livraisons régulières seraient contraignantes pour les


maraîchers, des produits frais et arrivés à maturité sont indispensables pour se démarquer des GMS.

• Le personnel Qui assurerait les permanences au magasin ? Notre idée initiale était une rotation des producteurs, qui aurait permis

de créer un lien plus fort entre agriculteurs et clients. Chaque producteur aurait ainsi pu faire découvrir son métier et ses techniques de production aux consommateurs de plus en plus intéressés par la notion de traçabilité au sens large. Cependant, il est ressorti que les producteurs veulent bien entendu continuer la vente sur les marchés, activité nécessitant déjà beaucoup de temps, en plus du travail de production. Certains ne sont pas prêts à assurer une permanence un jour par semaine (ou tous les 15 jours environ dans le cas d’une dizaine d’associés). Un(e) vendeur(se) serait alors nécessaire, malgré les charges que cela implique (cf. simulation économique). Mais dans le cas où la vente serait déléguée à une employée de la SARL, pour ne pas renoncer totalement au rapport privilégié agriculteurs/consommateurs, on pourrait imaginer la présence d’un ou deux agriculteurs le mercredi après-midi et le samedi après-midi à tour de rôle.

• Les modes de commercialisation L’idée serait de ne pas se limiter à une vente de passage, mais de proposer

des services annexes. La fréquentation des sites web proposant la vente en ligne augmente depuis quelques années avec la démocratisation d’Internet. On pourrait imaginer un tel service à long terme par le magasin, mais cela suppose des connaissances de l’un des membres en informatique, la gestion d’un site de vente en ligne étant complexe. Cependant de nombreux consommateurs semblent séduits par l’idée de se faire livrer à domicile des « paniers ». Un projet de ce type est d’ailleurs envisagé par trois maraîchers biologiques en Aunis, dans le cadre d’une AMAP (Association pour le Maintien d’une Agriculture Paysanne). Ils comptent fournir chacun 20 paniers par semaine, d’une moyenne de 16 euros. Les paniers fournis par le magasin peuvent être variés. Ils peuvent être préparés sur commande (la ménagère demande la quantité de légumes souhaitée) ou proposés par le magasin, par exemple à l’occasion des fêtes (pour les comités d’entreprises) ou en idées à offrir (huîtres, foies gras, miel et pineau). La livraison de ces paniers pourrait se faire soit un jour par semaine, par les producteurs volontaires, soit à des « heures creuses » de la journée par l’éventuelle vendeuse. Les frais de transport seraient à la charge des clients. Cela ne semble en effet pas les dissuader à en juger de la réussite des entreprises proposant de tels services sur Internet.

• Les jours d’ouverture Le magasin devra être ouvert toute l’année. Même si le tourisme est très

développé dans la région de La Rochelle, la clientèle visée serait principalement locale, cherchant des produits de proximité. De plus, dans l’hypothèse d’une localisation en Pays d’Aunis, le passage touristique serait de toute façon trop faible.

Les jours et horaires d’ouverture vont fortement dépendre de la localisation du magasin ainsi que de son mode de gestion. En zone commerciale (galerie marchande en particulier), les jours et horaires seraient peu flexibles, afin de suivre les autres commerces de la zone, et de rentabiliser les charges


relativement élevées. Aux autres emplacements considérés, on peut juste suggérer l’importance d’une ouverture en soirée pour le passage des gens qui finissent de travailler.

4) La politique et les valeurs

a) Fraîcheur et qualité Fraîcheur et qualité des produits doivent être les deux objectifs premiers du

magasin. En effet, c’est en cela qu’il se démarquera des grandes surfaces, qui ont pour elles l’atout de la diversité de l’offre. Celle-ci sera réduite dans ce magasin, particulièrement en légumes où l’offre va fortement varier selon la saison. Il ne sera pas possible pour un ménage de ne s’approvisionner qu’avec les produits du magasin. Il faut donc que le consommateur voie un intérêt à « faire un détour » pour seulement quelques produits. Il faut donc jouer sur le « rapport qualité/prix ». L’idée étant d’assurer une marge correcte aux producteurs, il ne s’agit pas d’attirer le client par un prix plus bas qu’en GMS, mais de se caler à peu près sur les prix de ces derniers. Le producteur gagnera donc la marge, mais le consommateur doit y gagner en qualité. Il est à noter que tous les magasins préexistants affirment avoir jeter en quantité pendant les premières semaines, pendant le temps d’adaptation (cf. partie approvisionnement).

Une charte de qualité signée par tous les producteurs fournissant le magasin peut être un bon point départ pour mettre en place une base commune de fonctionnement.

b) Sélection des producteurs Afin d’assurer le respect de ces valeurs du magasin, une sélection

rigoureuse des producteurs semble s’imposer. Une méthode convaincante, employée par le magasin monté en pays d’Aunis il y a quelques années, serait une dégustation préalable des produits des agriculteurs intéressés et dont les caractéristiques (production, localisation…) correspondraient aux demandes du magasin. Le responsable d’une telle dégustation reste à déterminer : elle pourrait être réalisée par le gérant, les producteurs déjà impliqués dans le cas de nouveaux arrivants, voire par des personnes extérieures compétentes. Le choix des producteurs viserait également à établir une offre diversifiée et homogène (pas trop de producteurs pour un même produit même si dans certains cas comme les légumes plusieurs agriculteurs paraissent indispensables pour un approvisionnement suffisant.) Afin d’éviter trop de concurrence pour une même gamme de produits livrés par plusieurs agriculteurs on pourrait imaginer que chacun choisisse dès le début un produit-phare parmi ceux vendus au magasin, une sorte de marque de fabrique qui le représenterait et sur lequel il ne pourrait être concurrencé. Ceci dit, un certain chevauchement des productions créerait peut-être une sorte d’émulation entre producteurs favorable au maintien d’une bonne qualité. Ceci amène le problème d’une qualité constante : il faut en effet éviter des fléchissement de ce côté une fois les producteurs acceptés, en raison d’une activité importante par ailleurs, d’une priorité accordée aux autres débouchés… Un producteur ayant participé à la création du magasin en 1995 nous a ainsi mis en garde contre le risque que certains agriculteurs se préoccupent très peu de la qualité des produits livrés au magasin en période de grande activité. Celui-


ci ne doit pas devenir non plus un débouché de recours pour des produits de moindre qualité. Au vu de ces réflexions, on pourrait envisager une remise en cause à intervalles réguliers des produits, toujours par des dégustations. Il pourrait être intéressant d’inclure la clientèle dans ce processus d’évaluation de la qualité, peut-être par des séances de dégustation dans le magasin (éventuellement avec des professionnels qui expliqueraient les rudiments de l’analyse sensorielle) au cours desquels les produits seraient commentés. Des comptes-rendus seraient ensuite envoyés aux producteurs.

Des dispositions juridiques permettant d’exclure un producteur en cas de non-respect de ses engagements s’impose également (voir partie juridique).

5) Les outils commerciaux

a) Animations permanentes L’accueil quotidien au magasin joue un rôle important dans la fidélisation

des clients. Certaines idées ont été évoquées lors des entretiens, que ce soit par les agriculteurs eux-mêmes ou par des commerçants, d’autres trouvées en lisant les expériences de magasins de ce type dans d’autres régions. Il ne s’agit ici que d’un recueil de propositions, qui dépendront fortement des porteurs de projet, selon leurs moyens et leurs propres idées.

Le plus important est l’information du consommateur sur l’origine et le mode de production. C’est principalement en cela que le magasin se distinguera des grandes et moyennes surfaces ou des revendeurs sur les marchés. Les producteurs pourraient assurer à tour de rôle une permanence au magasin le mercredi et samedi après-midi (demi-journées les plus passantes), au cours desquels ils expliqueraient les particularités de leurs productions (information, dégustation). Concernant le maraîchage, il est important de savoir justifier l’absence de certains légumes au consommateur selon la période de l’année. L’idée d’une page Internet simple réactualisée chaque semaine comportant la liste des légumes de saison peut aussi s’avérer intéressante. D’autre part, chaque producteur pourrait réaliser un poster présentant son exploitation dans les grandes lignes, photos à l’appui. On peut même imaginer des films sur chacune des exploitations, passées en boucle sur une télévision. Une autre idée serait des posters présentant certains légumes moins connus et pourtant cultivables dans la région (chou Romanesco, radis noir, potimarron, panais…) ou produits moins consommés (miel de tilleul, pollen…) ou issus de races particulières (viande de Rex du Poitou, œufs et poules de Marans).

b) Animations occasionnelles Celles-ci ont pour objectif de fidéliser les clients habituels, mais surtout

de faire connaître le magasin. Là encore, il ne s’agit que de propositions d’autant plus variables qu’elles sont très dépendantes du choix de l’emplacement du local. En galerie marchande, en zone commerciale ou même dans le centre de La Rochelle, elles ne seront en effet que très limitées voire inexistantes du fait du manque de place. On pourrait imaginer dans ce cas l’organisation d’une tournée des fermes des producteurs du magasin, au départ de celui-ci, avec visite des exploitations, présentation du travail de chacun, dégustation des produits… Ceci serait évidemment envisageable également


pour les autres localisations mais aurait moins d’intérêt si le magasin se situe déjà en zone rurale.

Les animaux sont très attirants pour le grand public (d’après certains magasins existants, mais aussi à en juger par la fréquentation des halls d’élevage au Salon de l’Agriculture !). D’autres animations telles que les « marchés à la ferme », d’ailleurs déjà organisés annuellement par la chambre d’agriculture d’Aigrefeuille, attirent aussi beaucoup de monde. De telles manifestations pourraient être organisées par les producteurs fournissant le magasin, chacun amenant toute sa gamme de produits (pas seulement ceux mis en vente dans le magasin). La notion de « dégustation » est également appréciée par les consommateurs, et pourrait l’être d’autant plus pour des touristes désireux de connaître les spécialités de la région. On pourrait imaginer en été des après-midi « ateliers du goût », peut-être en collaboration avec l’Ambassade de confréries, organisant déjà de telles animations

III. Simulations économiques selon les OT

1) Contexte Pour mener à bien cet aspect de notre projet, il nous a semblé important

de distinguer différents cas selon l’emplacement du magasin. En effet, cela influence comme on l’a vu certains autres facteurs (loyers, employés, surface, charges…) déterminants au point de vue financier. On étudiera donc un magasin :

- à la Rochelle - dans une galerie commerciale - chez un exploitant Notons que la rentabilité de ce projet ne dépend pas seulement de la

localisation du magasin bien qu’il s’agisse d’un élément important. Il ne nous a pas été aisé d’établir un bilan financier précis pour plusieurs

raisons et notamment car nos concurrents directs étaient peu enclins à nous communiquer ce type d’informations.

2) Financement du projet Dans les deux premiers cas, l’investissement initial sera assez lourd. En

effet, il faudra, en plus du matériel de refroidissement et de stockage, prévoir sans doute une avance sur le loyer de plusieurs mois. Nous avons estimé que prévoir trois mois d’avance était cohérent avec les pratiques actuellement en vigueur.

D’autre part, pour limiter cet investissement, il nous a semblé intéressant de proposer une implication des agriculteurs dans l’aménagement du local. Ceci réduirait les coûts de mains d’œuvre de manière importante et permettrait aux futurs associés de mieux se connaître en vue de leur partenariat à venir.


La Rochelle centre

Galerie commerciale

Agriculteur (sans

construction) Avance sur loyer (3 fois 1 mois)

12 000 9 000 0

Frais de procédure

1 500 1 500 1 500

Matériel (Machines à froid, étagères, ordinateurs…)

50 000 50 000 50 000

Publicité 2 500 1000 2 500

Total 66 000 61 500 54 000

Dans la mesure où la localisation chez un agriculteur n’impose à priori

pas de loyer, il va de soi qu’il s’agit de la configuration la plus économique. Cela dit, si aucun des investisseurs ne dispose de local, il faudra en construire un ce qui équilibrera sans doute l’investissement initial de cette alternative avec les deux autres.

Notons enfin que de nombreuses aides existent pour la création d’une telle structure. Outre les allègement fiscaux prévus par l’Etat pour la création d’entreprise, les collectivités locales disposent de programmes correspondant particulièrement bien à notre projet. Ainsi, « La Région Poitou-Charentes entend apporter son soutien à la mise en place d’actions fédérant divers acteurs autour de la valorisation des circuits courts et de l’encouragement de la vente directe », des aides à la diversification et à la création d’entreprise existent aussi en Poitou-Charentes (cf. Annexes pour une liste non exhaustive).

3) Taux de marge et prix Pour permettre le bon fonctionnement du magasin tout en laissant un

revenu optimal aux agriculteurs, nous avons pensé à un taux de marge de 50% prélevé par le magasin. Cela ne devrait pas être dissuasif au niveau des prix des produits disponibles en magasin. En effet, en raccourcissant la filière, les prix en magasin resteront inférieurs à ceux proposés en grande surface.

4) Charges Les trois situations présentées auront des charges à priori très variables. Notamment, le prix du loyer sera très différent.

Pour expliquer les variations de ces charges, nous pouvons formuler plusieurs hypothèses.

Tout d’abord, le prix du loyer joue un rôle très important. Nous ne l’avons pas pris en compte pour la situation chez un agriculteur mais l’absence de structure initiale pourrait se ressentir au moment de l’investissement de départ et rendre cette situation plus contraignante.


La Rochelle centre Galerie Commerciale Chez un agriculteur

Exercice1 Exercice2 Exercice3 Exercice1 Exercice2 Exercice3 Exercice1 Exercice2 Exercice3

Loyer 40 000 41 500 43 000 35 000 37 000 39 000 0 0 0

Publicité 2 000 1500 1500 1000 1000 1000 2 500 2000 2000

Emballage (paniers)

0 10 000 15 000 0 10 000 15 000 0 10 000 15 000

amortissement materiel

5000 5 000 5 000 5000 5 000 5 000 5000 5 000 5 000

remboursement emprunt

3000 3 000 3 000 3000 3 000 3 000 3000 3 000 3 000

autres charges 5000 5 000 5 000 5000 5 000 5 000 5000 5 000 5 000 Salaires et charges sociales :

gérant 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000 vendeur 20 000 20 000 20 000 20 000 20 000 20 000 20 000 20 000 20 000 Total Charges 100 000 111 000 117 500 94 000 106 000 113 000 60 500 70 000 75 000

Les frais supplémentaires induits par la présence d’un vendeur à plein

temps sont eux aussi important. Cependant, la présence de celui-ci semble nécessaire d’après les propos recueillis auprès des agriculteurs (cf.3.b).

Les frais dus à la mise en place de livraison des panier ne tiennent pas compte de la livraison : elle sera à la charge des clients.

5) Prévisions des résultats Il nous a été de fait difficile d’estimer un chiffre d’affaire prévisionnel sans

connaître les volumes vendus. D’autre part, la diversité importante des produits sélectionnés nous a interdit de les amalgamer pour réduire notre chiffre d’affaire à un volume moyen de produit vendu multiplié par un prix moyen. Nous nous sommes donc basés sur les rares données que nous avons pu collecter.

D’autre part, il été peu aisé de différencier les différentes situations. A priori, le magasin à la Rochelle pourra avoir des prix plus élevés et donc augmenter la marge. Le magasin correspondant au scénario dans la galerie commerciale devrait brasser de plus gros volumes : le chiffre d’affaire devrait ainsi être plus important (la concurrence du supermarché n’étant a priori pas à craindre, cf.1.c). Enfin, le magasin chez un agriculteur sera à priori celui qui aura le plus faible chiffre d’affaire, mais la présence d’un fond de commerce existant au préalable permettrait de pallier cette contrainte.


Evolution du chiffre d'affaire d'un magasin spécialisé de vente de produits alimentaires divers

020406080

100120140160

oct-9

7av

r-98oc

t-98av

r-99oc

t-99av

r-00oc

t-00av

r-01oc

t-01av

r-02oc

t-02av

r-03oc

t-03av

r-04oc

t-04av

r-05oc

t-05

Le chiffre d’affaire a été estimé à partir des données récoltées sur la zone d’étude et des données de l’INSEE. Nous avons pris comme référence un chiffre d’affaire en année 1 dans la moyenne de ceux proposés par l’INSEE, ce qui correspond à l’estimation du chiffre d’affaire pour le magasin créé en 1995 à La Rochelle. Nous avons opté pour une progression de 44% entre l’année 1 et l’année 2 et de 23% entre l’année 2 et l’année 3. Ces chiffres restent cohérents avec ceux observés.

Le développement de l’activité de livraison de paniers permettrait d’accroître considérablement le chiffre d’affaire. Nous avons pris comme référence sur 15 paniers vendus par semaine à un prix de 25€ la deuxième année et 45 par semaine la troisième année. Ainsi le chiffre d’affaire est multiplié par 1,67 la deuxième année et par 1,47 la troisième année. Notons que cette activité, bien que très rentable, nécessitera un investissement plus important en temps notamment (cf. 3.b)

Exercice 1 Exercice 2 Exercice 3 Vente en magasin 90 000 130 000 160 000 Livraison Paniers 0 20 000 60 000 Chiffre d’affaire Total

90 000 150 000 220 000

6) Bénéfices et investissements Selon les cas, les bénéfices sont assez variables :

La Rochelle centre Galerie Commerciale Chez un agriculteur

Bénéfices -66 000 -10 000 39 000 102 500 -61 500 -4 000 44 000 107 000 -54 000 29 500 80 000 145 000bénéfices après imposition -7000 27300 71750 -2800 30800 74900 20650 56000 101500

bénéfices actualisés -6666,67 26000 68333,33 -2666,7 27936,5 64701,4 19667 50793,7 96666,7


En effet, il semble que la situation la plus avantageuse soit celle chez un agriculteur. En effet, les bénéfices sont positifs dés la première année et sont les plus élevés au bout de trois ans d’exploitations. Cependant, ces résultats sont encore une fois à relativiser.

Il est légitime de penser que la situation dans la galerie commerciale serait à priori la plus rentable.

Bien que le magasin n’ait pas vocation à dégager des profits mais au

contraire à permettre aux agriculteurs associés d’avoir un nouveau débouché à forte marge, les bénéfices du magasin devraient en premier lieu servir à couvrir les charges courantes. Cela dit, à moyen terme, l’agrandissement du magasin pour répondre à une demande plus importante ou l’emploi d’une personne supplémentaire pour gérer les paniers pourraient être des postes sur lesquels il serait intéressant d’investir. Le développement d’un site Internet avec commande des produits en ligne augmenterait certainement la clientèle de façon conséquente. Ces investissements devront être réfléchis en vue du développement réel et potentiel du magasin mais ils peuvent d’ores et déjà fournir des pistes de réflexion. Tous les scénarios étant rentables, avec un temps de retour sur investissement inférieur à 3 ans, le choix de la localisation se fera en fonction d’autres critères et en particulier selon les opportunités qu’aura le porteur de projet. IV Organigrammes techniques des scénarios retenus Voici les organigrammes techniques des trois scénarios étudiés, avec leurs atouts et contraintes. Les particularités de chacun permettront de trancher pour l’un ou l’autre selon les priorités des agriculteurs impliqués : la troisième possibilité (chez un producteur) suppose qu’un des agriculteurs accepte du passage sur son lieu de travail, les volumes brassés seraient sans doute plus importants en zone commerciale, une localisation en zone rurale correspondrait plus à des valeurs de « terroir »… Quel que soit le scénario, un projet de magasin en vente directe présente de nombreux avantages même si quelques difficultés sont à prévoir. A titre récapitulatif, les points positifs et négatifs sont rappelés ci-dessous : AVANTAGES DIFFICULTES augmentation des marges, maîtrise des prix

Apport financier initial

Développement local : création de 1,5 emplois et implication d’une dizaine d’agriculteurs

Temps d’adaptation à la gestion des stocks

Incitation à des démarches collectives entre agriculteurs

Maintien d’une bonne entente entre les associés


Projet : La Rochelle Centre

Produits variés Aunis (approvisionnement 1 fois par semaine)

Approvisionnement par producteurs

V

Livraison de Panier

LV

10 agricumercredi

1 vendeuse à plein temps 1 gérant à mi-temps

Un magasin de vente directe en Pays d’A

Magasin a Rochelle ieux Port

lteurs = vendeurs et samedi après-midi

ente des produits

Vente de Pa

unis

Producteurs variés Poitou-Charentes Approvisionnement 1 fois par semaine ou occasionnellement

ssage

Forces • Zone de passage

(résidents et touristes) • Une population à fort

pouvoir d’achat

Faiblesses • Loyer élevé • Stationnement difficile • Concurrence possible avec

le marché couvert

Maraîchers Bio Aunis Approvisionnement Tous les 2 jours

Animations : permanentes :film, photos… occasionnelles : dégustations, visites des fermes des producteurs…

Page 26

Projet : galerie marchande (exemple de Carrefour Beaulieu)

LGalerie m10 agriculteurssamedi après-m

Producteurs variés Aunis et Poitou-Charentes Approvisionnement 1 fois par semaine ou occasionnellement


Animations : permanentes :film, photos… occasionnelles : visites des fermproducteurs…

es des

approvisionnement par les Producteurs

Ve

Livraison de Panier

Forces • Zone de passage • Stationnement gratuit et

aisé • Complémentarité avec

le supermarché pour lelégumes hors saison ou produits divers

s

Un magasin de vente directe en Pays d’Au

Magasin a Rochelle archande Beaulieu = vendeurs mercredi et idi (rotation)


nte des produits

Vente d

Faiblesses • Cadre très urbanisé et no

agricole • Taille du magasin limitée• Animations difficiles par

manque de place

nis


e Passage

n

Page 27

Projet : en pays d’Aunis (chez un producteur, ou local indépendant)

Producteurs variés Aunis et Poitou-Charentes Approvisionnement 1 fois par semaine ou occasionnellement


Animations : permanentes :film, photos… occasionnelles : dégustations, repas, animaux à la ferme, marchés à la ferme


Vente de Passage Livraison de Panier, repas complet ou sur commande, CE

Vente des produits

Approvisionnement par les producteurs


Magasin chez un producteur

Dépôt vente 10 agriculteurs = vendeurs mercredi et samedi après-midi (rotation)


Faiblesses

• La ferme ou le local doivent être faciles d’accès et de préférence en bord de route passante

Forces

• Cadre rural • Possibilité de

stationnement • Place pour des

animations variées et de plein air

Conclusion Ce projet de magasin de produits fermiers s’inscrit dans une optique de valorisation des produits locaux d’Aunis et donc de développement agricole de la zone. Une partie de ce rapport est constituée d’idées et de recommandations formulées à partir de données recueillies sur le terrain ou dans la bibliographie, à moduler en fonction des priorités des porteurs de projet potentiels. Cependant une condition reste fondamentale pour la réussite du magasin : une implication forte et constante dans la durée des producteurs associés et une bonne entente entre eux. Cela conditionnera l’attrait du magasin pour le client, non seulement par la qualité des produits mais aussi par l’environnement et les valeurs de « terroir » véhiculées. Remerciements Nous tenons à remercier toutes les personnes que nous avons contactées et qui nous ont aidés dans l’élaboration de ce projet. Bibliographie : Livres :

• Dictionnaire Permanent de l’Entreprise Agricole • « Les sociétés en agriculture », Jacques Lachaud et Lionel Manteau • Le maraîchage en agriculture biologique : quelques principes de base, Catherine

Mazollier (GRAB) • Charte d’Alliance Provence sur les AMAP (mai 2003) • Revues horticoles « Le maraîcher de France »

Sites web :

• www.apce.com (Agence pour la création d’entreprises) • http://www.decroissance.info/comment-monter-une-AMAP • http://www.olivades.com (site de l’AMAP des Olivades) • http://www.amapbeaudechon.viabloga.com (pour des exemples de paniers)


http://www.apce.com/

http://www.decroissance.info/comment-monter-une-AMAP

http://www.olivades.com/

http://www.amapbeaudechon.viabloga.com/

ANNEXES : Annexe 1 PERSONNES RENCONTREES POUR LE PROJET :

• Melle Babin (production laitière à Dompierre sur mer) • M. Bailly (maraîcher bio à Angliers) • M. Dubroca (éleveur porcin à Marans) • M. Giraudet (apiculteur à Charron) • M. Massias (Chambre d’Agriculture de La Rochelle) • M. Richer (maraîcher à Verrines) • Mme Tourneur et M. Moreau (Ambassade des confréries à Saint

Sauveur) • Mme Trouillard (GAB 17) • Propriétaires de commerces dans la galerie marchande de Beaulieu • Propriétaire de « La pomme d’or », primeur de Nieul sur mer

Annexe 2 D’après Agence Pour la Création d’Entreprises APCE Quelles précautions faut-il prendre lorsque l’on veut s’associer avec quelqu’un ? 1) Bien définir le rôle et les objectifs de chaque associé avant la création. 2) Envisager avant la création une mésentente et le processus de séparation dans un pacte d’associé. 3) Prévoir dans les statuts une clause d’agrément en cas de cession de parts aux conjoints, ascendants et descendants. 4) Vérifier la capacité juridique du futur associé : a-t-il déjà été commerçant ou dirigeant ? Fait-il l’objet d’une procédure collective pouvant aboutir à la vente de son patrimoine ? 5) Vérifier son régime matrimonial, car s’il est marié sous le régime de la communauté, il est indispensable de prévoir la renonciation par son conjoint à la qualité d’associé. Annexe 3 Ebauche de Charte La rédaction d’une Charte par les associés s’engageant dans la création du magasin pourrait être un moyen d’assurer son bon fonctionnement. Cela nécessite une réflexion qui permettrait aux producteurs de mieux se connaître et de mieux connaître la manière dont ils envisagent le magasin. Cette Charte, inspirée des chartes des AMAP, pourrait être signée par tous les producteurs concernés par le projet. Contrairement aux chartes d’AMAP, le consommateur est moins responsabilisé puisqu’il ne s’engage pas dans le cas présent à commander à dates régulières des paniers de saisons à montants fixes. Il ne s’agit donc pas d’un abonnement mais de simples commandes, émises à la demande du client. C’est donc le producteur qui, en tant que commerçant, doit assurer qualité et quantité des produits, ainsi qu’un accueil approprié. Ce dernier point est important car il impose aux producteurs, qui globalement n’ont pas eu la formation pour, de faire appel à leur sens commercial.


En ce qui concerne la qualité et la quantité des produits, des règles bien définies doivent être posées. Ces aspects sont essentiels dans le succès du magasin. Vendre des produits de mauvaise qualité serait pire qu’un mauvais accueil. Qualité et quantités doivent être des engagements majeurs ! Selon la volonté des associés, la charte peut impliquer des clauses environnementales telles que des contraintes de culture ou d’élevage respectueuses de l’environnement. Considérées comme des gages de qualité pour le client, ces clauses pourrait apporter une plus-value aux produits. Nous avons rassemblé ci-dessous quelles pourraient être les grandes orientations d’une charte pour le magasin de vente directe. Cette ébauche sera à compléter Principes généraux 1. Une production respectueuse de la nature, de l’environnement et de l’animal : gestion économique de l’eau, apports de produits chimiques raisonnés. 2. Le producteur s’engage à fournir périodiquement une certaine quantité de produits. En cas de non-respect à plusieurs reprises de cet engagement, pour des raisons autres que climatiques, une forme de sanction devrait être appliquée. 3. Bonne qualité des produits : gustative, sanitaire, environnementale. La qualité gustative peut être mise à l’épreuve d’un jury tous les ans (selon les produits). La composition de ce jury doit être définie par avance. 4. La solidarité et des liens actifs avec tous les acteurs locaux oeuvrant pour le maintien d’une agriculture durable et d’un commerce solidaire. (Le respect des normes sociales par rapport aux employés de l’exploitation, y compris le personnel temporaire) 5. La recherche de la transparence dans les actes d’achat, de production, de transformation et de vente des produits agricoles à travers des moyens de communication tels que des panneaux explicatifs, des photos, des films… 6. Une information fréquente du consommateur sur les produits. Le producteur s’engage à assurer des permanences régulières au magasin (fréquence à définir selon le nombre d’associés). 7. La proximité du producteur et des consommateurs : elle est indispensable pour assurer le lien direct entre eux et pour favoriser le circuit le plus court entre producteur et consommateurs. 8. Chaque producteur définit lui-même les prix de vente de ses produits. Annexe 4 : exemple d’aide de la région Poitou-Charentes

Les dispositifs régionaux d’aide au développement de la valeur ajoutée

Le maintien et le développement de la valeur ajoutée dans les exploitations agricoles constituent des facteurs essentiels pour la survie d’une agriculture régionale harmonieuse, et sont les garants de l’équilibre économique, humain et environnemental du territoire rural du Poitou-Charentes. Consciente des enjeux que représente le maintien des revenus agricoles dans un contexte de pertes de droits de production, de diminution constante des effectifs et de vieillissement de la population, mais surtout



de chute du nombre d’entreprises, la Région Poitou-Charentes a souhaité depuis 2004 conforter les exploitations s’engageant dans des démarches de progrès.

• La viticulture charentaise

La Région a choisi d’accompagner ce secteur en pleine mutation dans ses démarches de développement affectant l’ensemble de ses productions : Cognac, Pineau et Vins de Qualité. L’engagement régional porte sur la mise en place de programmes de recherche et d’amélioration du vignoble, des pratiques culturales, et de la qualité générale du produit. Afin de conforter le secteur de production, la Région soutient également la mise en place de structures collectives de vinification et de mise en marché des vins de pays charentais, ainsi que les investissements réalisés sur les caves particulières.

• Les circuits courts

En présentant une alternative à l’agrandissement tout en accroissant la valeur ajoutée, les actions de diversification sont essentielles au développement rural, notamment par le maintien d’une dynamique locale, l’attraction des candidats à l’installation et l’amélioration du cadre de vie. La Région Poitou-Charentes entend apporter son soutien à la mise en place d’actions fédérant divers acteurs autour de la valorisation des circuits courts et de l’encouragement de la vente directe.

• La structuration des filières

La structure actuelle de mise en marché des produits agricoles place les producteurs en situation de faiblesse par rapport au commerce, et particulièrement face à la grande distribution. Si l’organisation de circuits courts (tels que les ventes à la ferme) apporte déjà certaines améliorations en remettant les consommateurs en contact direct avec les producteurs, la Région Poitou-Charentes soutient également les initiatives de ces derniers pour s’organiser en filières afin d’être en mesure de porter des actions collectives de développement ou de restructuration.

• La promotion efficace des produits

Parallèlement au développement de démarches qualité collectives, la Région a choisi de soutenir également la promotion des produits régionaux les plus représentatifs des terroirs du Poitou-Charentes, en recherchant systématiquement la coordination des financements publics et l’engagement des filières de production. A ce titre, la Région peut soutenir l’organisation de campagnes de promotion ainsi que la participation à des manifestations assurant le rayonnement des produits et des terroirs.

http://www.bnic.fr/

http://www.pineau.fr/

http://www.cognacnet.com/vdpc/vdpcproducerstop.htm

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UN MAGASIN DE VENTE DIRECTE : un moyen de valoriser les ...€¦ · La combinaison des deux idées initiales a abouti à un projet de magasin de vente directe de produits fermiers,