UN PROJET D’ÉTABLISSEMENTANCRÉ DANS LE TERRITOIRE

2018 - 2022

Méthodologie et orientations

Politique

Le projet d’établissement est un document majeur. Pour toute structure, il constitue la feuille de route des cinq ans à venir. Ce document de gestion à vocation prospective vise à planifier la politique générale de l’hôpital sur la base du projet médical. Il prévoit les moyens d’hospitalisation, de personnel et d’équipement de toute nature dont l’établissement doit disposer pour réaliser ses objectifs.

Mobilisation

Le Directoire du Centre hospitalier de Niort a opté pour la réalisation du projet d’établissement en interne. Le travail a été réalisé en collaboration avec l’ensemble des pôles, services et l’équipe de direction, les réunions ayant commencé en mars 2017. Personnels médicaux, paramédicaux, techniques et administratifs se sont mobilisés pour participer aux réflexions et groupes de travail. Ce sont eux qui donneront à ce projet sa dimension opérationnelle. Le document finalisé est le fruit des regards croisés de tous ceux qui œuvrent pour l’établissement. Services de soins, directions fonctionnelles –qualité et gestion des risques, projet social, médico-social, système d’information, projet de gestion, adaptations architecturales – ont élaboré leurs projets respectifs.

L’animation et la coordination des travaux préparatoires ont mobilisé plusieurs instances : un comité stratégique composé du Directoire, et un comité de pilotage réunissant les 10 chefs de pôles, les cadres supérieur de santé, le collège de psychologie, les membres du directoire, l’équipe de direction et le médecin responsable du département de l’information médicale.

Méthodologie et orientations

Stratégie

Le projet d’établissement 2018 - 2022 confirme son engagement dans une vision qui dépasse les enjeux strictement hospitaliers. Il s’agit désormais de s’inscrire d’emblée dans une appréhension partagée des besoins de santé entre professionnels afin d’élaborer ensemble une réponse ville-hôpital au service de la population. Le projet d’établissement est un outil essentiel de l’évolution du Centre hospitalier et de sa capacité à être à la hauteur des enjeux de réponse aux besoins de santé. Il s’inscrit parfaitement dans cet objectif que le Centre hospitalier de Niort souhaite atteindre grâce à cinq orientations stratégiques vers lesquelles convergent l’ensemble des volets du projet d’établissement.

- Orientation 1 : Consolider l’établissement dans sa mission de recours et s’assurer de l’accès effectif de tous les habitants du territoire à ses activités de référence (parcours…) - Orientation 2 : Développer l’efficience, la qualité, la sécurité et la pertinence de l’offre de l’établissement au regard des besoins - Orientation 3 : Développer les pratiques de coopération avec les autres acteurs, notamment en les structurant dans une gouvernance territoriale adaptée (GHT)- Orientation 4 : Mieux appréhender les besoins de santé et mieux y répondre au travers d’un projet santé de territoire comprenant un volet curatif et un volet préventif - Orientation 5 : Mieux communiquer, mieux valoriser, mieux associer en interne et en externe

Les 5 orientations stratégiques fédèrent les projets des 10 pôles et la mise en œuvre d’une dynamique transversale.

Méthodologie et orientations

Territoire

Groupement hospitalier de territoire (GHT)

Le Projet d’établissement s’inscrit dans une démarche territoriale. Les GHT visent à offrir à tous les patients un meilleur accès aux soins, en renforçant la coopération entre hôpitaux publics notamment dans une vision partagée de l’offre de soins, de mieux organiser les prises en charge, territoire par territoire, et de présenter un projet médical répondant aux besoins de la population. La coopération dispose d’un cadre nouveau et d’une gouvernance intégrée grâce à la mise en place de ce dispositif. Ainsi, le GHT des Deux-Sèvres a été créé le 1er juillet 2016 avec le centre hospitalier de Niort comme établissement de support. Il constitue un mode de coopération obligatoire et élabore un projet médico-soignant partagé. Héritier de la politique territoriale d’ouverture et de collaboration, le GHT des Deux-Sèvres présente la particularité de s’être ouvert à la ville, au secteur médico-social mais aussi aux ordres professionnels, à l’HAD… Les professionnels de santé doivent travailler plus en relation les uns avec les autres de manière mieux articulée. Cette collaboration est devenue une nécessité absolue tant les pathologies et leurs parcours de prise en charge ont évolué.

Les CPTS sont un nouveau dispositif qui offre des perspectives de coopération renforcée. Dans le département des Deux-Sèvres, cinq CPTS sont amenées à se constituer. La CPTS du Niortais a été créée dès juillet 2017 et est d’ores et déjà partenaire du GHT des Deux-Sèvres.

Communautés professionnelles territoriales de santé (CPTS)

Projetmédico-soignant

Consolider l’établissement dans sa mission de recours et s’assurer de l’accès effectif de tous les habitants du territoire à ses activités de référence

Projet médical. Acquérir un nouvel accélérateur de particules. Développer la télé-médecine (plaies et cicatrisations, télétrombolyse…). Projet addictologie : complétude de la filière de prise en charge. Consolider la filière AVC. Consolider les missions de recours en hématologie, médecine interne, maladies infectieuses et tropicales. Développer la rythmologie, conforter l’imagerie cardiaque et revoir l’architecture de la cardiologie. Développer de nouvelles techniques chirurgicales (chirurgie thoracique et vasculaire, réhabilitation améliorée après chirurgie, chirurgie bariatrique…) et consolider la chirurgie réfractive. Consolider l’unité de soins palliatifs (USP)

Projet soignant. Former les acteurs pluriprofessionnels

. Piloter l’élaboration des parcours de soins

Développer l’efficience, la qualité, la sécurité et la pertinence de l’offre de l’établissement au regard des besoins

Projet médical. Prévenir la chronicisation et réduire l’hospitalisation des patients chroniques en psychiatrie. Conforter les filières oncologiques par spécialités d’organe, la sénologie et l’échographie. Poursuivre le développement de l’ambulatoire. Urgences : favoriser la fluidité des parcours. Développer de la pharmacie clinique. Consolider le Centre de planification et d’éducation familiale . Consolider la filière ortho-gériatrique

Projet soignant. Adapter les effectifs paramédicaux

à l’évolution de l’activité clinique. Développer le raisonnement clinique

médico-soignant . Mettre en oeuvre une politique de gestion

prévisionnelle des métiers et des compétences

Développer les pratiques de coopérations avec les autres acteurs

Projet médical. Consolider l’aide médicale d’urgence. Réfléchir à la permanence des soins en imagerie et développer le GIE Imonco. Conforter les consultations avancées auprès du CH Nord Deux-Sèvres (cardiologie, néphrologie, diabétologie). Développer les prélèvements multi-organes. Développer l’hospitalisation à domicile. Projet de robot pharmaceutique

Projet soignant . Renforcer la collaboration binôme médecin/cadre

Mieux appréhender les besoins de santé et mieux y répondre au travers d’un projet de santé de territoire comprenant un volet curatif et un volet préventif

Projet médical. Structurer le Pôle de Santé Publique. Approfondir les études sur les besoins de santé du territoire suite aux repérages de sous-consommations. Réfléchir à un centre territorial de vaccination. Développer la prévention secondaire et des dispositifs sport et santé. Consolider l’éducation thérapeutique. Consolider la vocation territoriale d’HandiSanté

Mieux communiquer, mieux valoriser, mieux associer en interne et en externe

Projet soignant. Développer la formation sur les pratiques

avancées . Structurer la recherche paramédicale

Projet soignant. Développer la formation sur les pratiques

avancées . Structurer la recherche paramédicale

Qualitéet gestion des risques

Consolider l’établissement dans sa mission de recours et s’assurer de l’accès effectif de tous les habitants du territoire à ses activités de référence

Développer l’efficience, la qualité, la sécurité et la pertinence de l’offre de l’établissement au regard des besoins

. Optimiser le parcours patient

. Sécuriser les parcours des personnes en situation de précarité et vulnérabilité. Prendre en charge la douleur. Accompagner les patients en situation palliative. Renforcer la lutte contre les infections nosocomiales. Garantir l’identification du patient à toutes les étapes de sa prise en charge. Poursuivre la mise en œuvre des vigilances

Développer les pratiques de coopérations avec les autres acteurs

. Mettre en place le management territorial de la qualité et sécurité des soins

Mieux communiquer, mieux valoriser, mieux associer en interne et en externe

. Associer davantage encore les usagers

Projetsocial etsocial-médical

Développer l’efficience, la qualité, la sécurité et la pertinence de l’offre de l’établissement au regard des besoins

Développer les pratiques de coopérations avec les autres acteurs

. Accompagner la mise en œuvre du développement professionnel continu

. Développer le sentiment d’appartenance et la culture de l’établissement. Accompagner des professionnels dans la mise en œuvre du projet médical partagé. Mettre en œuvre le développement durable ressources humaines

Mieux appréhender les besoins de santé et mieux y répondre au travers d’un projet de santé de territoire comprenant un volet curatif et un volet préventif

. Répondre aux besoins en formation des nouveaux professionnels en fonction des besoins de santé. Gérer le plan de formation en intégrant la dimension développement professionnel continu et le volet promotion professionnelle

Mieux communiquer, mieux valoriser, mieux associer en interne et en externe

. Définir la politique handicap

. Intégrer et mieux accueillir encore les nouveaux arrivants. Améliorer la satisfaction des personnels, encourager à l’expression individuelle et collective. Définir un projet managérial inscrivant la qualité de vie au travail. Améliorer la lisibilité des instances. Améliorer la communication interne et externe en développant les réunions de service, en favorisant plus largement l’accès à Intranet

Systèmed’information

Consolider l’établissement dans sa mission de recours et s’assurer de l’accès effectif de tous les habitants du territoire à ses activités de référence

Développer l’efficience, la qualité, la sécurité et la pertinence de l’offre de l’établissement au regard des besoins

. Proposer des solutions matérielles et logicielles, choix d’un nouveau dossier patient informatisé

. Informatisr le bloc opératoire

. Informatiser la prise de rdv et la restitution des résultats

Développer les pratiques de coopérations avec les autres acteurs

. Ouvrir le système d’information sur l’extérieur en renforçant les pratiques de sécurité de l’établissement

Mieux communiquer, mieux valoriser, mieux associer en interne et en externe

. Améliorer la gouvernance des systèmes d’information

Mieux appréhender les besoins de santé et mieux y répondre au travers d’un projet de santé de territoire comprenant un volet curatif et un volet préventif

. Réviser annuellement le système d’information et aligner les projets sur la stratégie des pôles

Projetsstructurelstransversauxadaptationsarchitecturales

Consolider l’établissement dans sa mission de recours et s’assurer de l’accès effectif de tous les habitants du territoire à ses activités de référence

. Mettre en oeuvre les adaptations architecturales majeures du bloc opératoire et du plateau technique des spécialités. Installer l’unité de soins palliatifs dans ses locaux définitifs. Explorer des pistes d’agrandissement. Développer de la recherche clinique

Développer l’efficience, la qualité, la sécurité et la pertinence de l’offre de l’établissement au regard des besoins

. Augmenter les chambres individuelles (SSR)

. Mise aux normes Incendie et accessibilité

. Optimiser les consommations énergétiques et la fonction restauration. Améliorer le stationnement. Archiver les dossiers médicaux par spécialité et non plus par séjour. Instituts de formation : développer l’innovation en formation initiale et continue, inscrire le Centre de formations paramédicales (CFP) dans la démarche continue de la qualité jusqu’à la certification, développer la démocratie et la vie étudiante

Développer les pratiques de coopérations avec les autres acteurs

. Instituts de formation : inscrire le CFP comme institut incontournable au sein du GCS Nouvelle-Aquitaine, développer le partenariat CFP/terrains de stages notamment avec le CH de Niort

Mieux communiquer, mieux valoriser, mieux associer en interne et en externe

Mieux appréhender les besoins de santé et mieux y répondre au travers d’un projet de santé de territoire comprenant un volet curatif et un volet préventif

. Instituts de formation : répondre aux besoins de formation de nouveaux professionnels en fonction de l’employabilité

. Elaborer une communication numérique entre les partenaires. Poursuivre l’Agenda 21. Conforter la politique Handicap (Agenda 22). Conforter la place et le rôle des psychologues et du Collège de Psychologie