UNE CERTAINE IDÉE DU CONSEIL AU SERVICE … · 50% des projets utilisent la méthode Agile 400 collaborateurs travaillent en méthode Agile ; 50 product owners Le lancement d’une

AILANCY I 1 DIGITAL Diminuer le time to market – Etude Ailancy | Mars 2016 DIGITAL

UNE CERTAINE IDÉE DU CONSEIL AU

SERVICE DES BANQUES ET INSTITUTIONS

FINANCIÈRES Présentation du cabinet – Avril 2015

Advisory for Leadership & Consistency

DIMINUER LE TIME TO MARKET 10 questions à se poser pour intégrer les méthodologies projets agiles dans les organisations MOA/MOE

Etude Ailancy Mars 2016

https://www.linkedin.com/company/ailancy


La pression

concurrentielle

oblige

désormais à

délivrer plus vite

et de façon

continue des

améliorations

visibles du client

Les nouvelles méthodes de projets agiles, itératives et collaboratives

sont un des leviers indispensables à cette accélération

Ces méthodes ne peuvent pas néanmoins s’appliquer MONOLITHIQUEMENT à l’ensemble du parc applicatif et des équipes :

Elles requièrent un SI suffisamment URBANISÉ pour soutenir les mises en production à des rythmes différents des blocs applicatifs

Nous estimons qu’actuellement au maximum 5% du parc applicatif des banques de détail bénéficie de la technologie et des procédures permettant des mises en production hebdomadaires (voire quotidienne)

L’évolution du legacy system vers cet environnement technique agile est coûteuse et nécessite d’être priorisée sur des domaines pour lesquels LA RÉACTIVITÉ EST NÉCESSAIRE

Certains domaines métiers ne nécessitent pas des mises en production itératives

La méthode CYCLE EN V est pertinente pour mener à bien certains projets

Cette méthode et son application peuvent être OPTIMISÉES en introduisant certaines bonnes pratiques issues des méthodes projets agiles

Sur base de nos observations, nous estimons que les nouvelles méthodes projets agiles, itératives et collaboratives devraient s’appliquer à environ 20 - 30% DU PORTEFEUILLE PROJET



De NOMBREUSES INITIATIVES

BEAUCOUP DE SUCCES sur des périmètres pilotes qui essaiment progressivement

Des ECHECS aussi, en général liés à un manque de préparation et de réflexions préalables sur le périmètre éligible à ce type d’approche

Les acteurs

financiers

traditionnels

sont en train de

se transformer

pour adopter de

nouvelles

méthodes projet

Un programme DevOps en cours avec pour objectifs

Déployer 50 applications en mode “Continuous Delivery” pour fin 2017

Réduire le time to market moyen de 115 à 70 jours

Un dispositif Agile en place

50% des projets utilisent la méthode Agile

400 collaborateurs travaillent en méthode Agile ; 50 product owners

Le lancement d’une réflexion sur l’Agilité Collective en 2015



Réduire le time

to market : une

transformation

clef qui s’appuie

sur plusieurs

leviers

Réduire le time to market signifie REDUIRE LA DUREE ENTRE LA VALIDATION DE L’IDEE ET LA MISE EN SERVICE DE LA SOLUTION

Cela implique de s’appuyer sur de nombreux LEVIERS de natures différentes


AILANCY I 5 DIGITAL Diminuer le time to market – Etude Ailancy | Mars 2016

10 QUESTIONS STRUCTURANTES à se

poser pour appréhender la DIMINUTION

DU TIME TO MARKET

Ces questions sont issues des observations

Ailancy sur des projets de transformation

DIGITALE et de plusieurs interviews menés

auprès de nouveaux entrants

et d’acteurs traditionnels



Diminuer le

time to market

10 questions à

se poser pour

intégrer les

méthodologies

projets agiles

dans les

organisations

MOA

PASSER DU CYCLE EN V A l’AGILE

1. L’organisation du SI est-elle un frein à l’utilisation des

méthodes Agiles?

2. Tous les projets doivent-ils être développés en Agile ?

3. Réduire le time to market en travaillant en cycle en V : est-

ce compatible ?

4. Pourquoi et comment les méthodes Agile permettent-elles

de réduire le time to market?

LES IMPACTS SUR LA MOA/MOE

5. Quels impacts pour les ressources MOA/MOE ?

6. Quels impacts sur les organisations MOA/MOE?

7. Quelles compétences ?

METTRE EN PLACE UNE METHODE AGILE

8. Comment faire cohabiter nouvelles méthodes et

méthodes traditionnelles ?

9. Economiquement est-ce moins coûteux de travailler en

Agile ?

10.Déployer de l’agilité : comment se lancer ?



PASSER DU CYCLE EN V à l’AGILE

1. L’organisation du SI est-elle un frein à l’utilisation des

méthodes Agiles?

2. Tous les projets doivent-ils être développés en mode

Agile ?

3. Réduire le time to market en travaillant en cycle en V :

est-ce compatible ?

4. Pourquoi et comment les méthodes Agile permettent-

elles de réduire le time to market?



L’organisation du SI est-elle un frein

à l’utilisation des méthodes Agiles ?

Réduire le time to market nécessite de la part du SI accessibilité, agilité et réutilisation

Ces caractéristiques sous-tendent un SI suffisamment urbanisé pour soutenir les évolutions à des rythmes différents des blocs composants le SI

L’établissement doit disposer d’une architecture SI, des processus, des outils et d’une organisation MOE/MOA/Métier permettant aux blocs applicatifs d’évoluer selon différents rythmes sans remettre en cause la cohérence globale du SI : revue des périmètres, automatisation des homologations, gestion des environnements, réactivité du processus d’approvisionnement, automatisation des activités de déploiement, …

Un SI monolithique (legacy

system) dont les applications sont

toutes soumises au même rythme

d’évolution

Un SI découpé en blocs ayant des

rythmes d’évolution différents

L’open API : un accès « libre » donné à

certaines fonctionnalités / données

pour des livraisons de web services /

applis à n’importe quel moment

Etape 1 Etape 2

Un SI URBANISÉ est un pré-requis indispensable pour rendre pertinents les efforts de réduction du time to market

Aussi, L’INVESTISSEMENT IT NE DOIT PAS UNIQUEMENT SE CONCENTRER SUR LES BRIQUES TECHNIQUES LES PLUS

EVOLUTIVES MAIS EGALEMENT PRENDRE EN COMPTE L’EVOLUTION DU LEGAGCY SYSTEM en prévision

d’accélérations futures

Question #1



Tous les projets doivent-ils être développés

en mode Agile ?

En raison de l’important investissement technique nécessaire (cf. page précédente) et de la pression concurrentielle, la

recherche de réduction du time to market doit porter sur les DOMAINES A FORTE VISIBILITE CLIENT ET A l’INNOVATION

D’un point de vue théorique, tous les projets SI d’un établissement bancaire sont éligibles à des dispositifs de réduction de time to market ; d’ailleurs certains établissements déploient ces dispositifs à l’ensemble de leur portefeuille projet

Les enjeux de réactivité et d’agilité ne sont néanmoins pas les mêmes pour tous les domaines fonctionnels :

Il y a rarement urgence à déployer une nouvelle

fonctionnalité Risques en réponse à une demande

du Régulateur formulée plusieurs années à l’avance

A contrario, le Conseil d’Administration trépigne en

attendant la livraison de la prochaine Apps qui

permettra de se mettre au niveau de la dernière

innovation d’un établissement concurrent

A dire d’experts, entre 20% et 30% du portefeuille projet

d’une banque de détail exige une forte réactivité

La réduction du time to market est indispensable dans les domaines à forte visibilité client et dans les domaines innovants

Question #2



Réduire le time to market et

travailler en cycle en V : est-ce compatible ?

Réduire le time to market permet de SUPPRIMER L’EFFET TUNNEL LIE A LA METHODE CYCLE EN V

La méthode cycle en V est un modèle éprouvé calquée sur la production industrielle classique, particulièrement adaptée aux projets de refonte de socle ou pour des productions répétitives

La séquentialité des activités projets imposée par la méthode cycle en V est source de ralentissements

Délais en cas d’anomalies détectées (boucle

longue), les anomalies étant courantes étant

donné l’adéquation difficile entre le besoin client

exprimé en amont du projet et le service

développé revu par le client en aval

Livraison de la solution à la fin du cycle projet

uniquement

Intensification d’une relation clients-fournisseurs

entre la MOA et la MOE qui tendent et ralentissent

les passages de relais entre les équipes

Expression des

besoins

Spécifications

Conception

générale

Conception

détaillée

Réalisation

Mise en

production

Validation /

recette

Tests

d’intégration

Tests unitaires

La caricature usuelle de la méthode cycle en V

Cinématique de la méthode cycle en V

Question #3



Pourquoi et comment les méthodes Agiles

permettent-elles de réduire le time to market ?

Réduire le time to market passe par la mise en place de NOUVELLES METHODES DE TYPE AGILES SUR LE

PERIMETRE DES PROJETS/APPLICATIFS ELIGIBLES. Le déploiement de ces méthodes favorise aussi l’OPTIMISATION

DES PROJETS MENES EN CYCLE EN V EN INCORPORANT DE L’AGILE à certaines étapes du processus

La réduction du time to market s’appuie sur les méthodes agiles itératives et collaboratives, qui offrent l’avantage d’accélérer le rythme du projet en favorisant les itérations entre les compétences mixées au sein d’une même équipe

Les 4 piliers du manifeste Agile

1. Privilégier les personnes et les échanges aux

concepts et outils

2. Préférer un logiciel qui fonctionne à une

documentation exhaustive

3. Collaborer avec le client plutôt qu’être dans

une situation de négociation contractuelle

4. Privilégier l’adaptation au changement plutôt

que la suivi d’un plan établi

Des méthodes avec des périmètres, des objectifs et des processus différents Scrum concernant le cadre organisationnel de la gestion de projet Agile :

caractérisée par ces sprints (2 à 4 semaines) qui donnent naissance à des résultats

montrables aux clients et par ces 3 rôles clefs : le Product Owner (la voix du client),

le Scrum Master (le facilitateur du travail de l’équipe) et l’Equipe (mixte et

composée de 5 à 9 personnes), …

XP (Extrem Programming) portant sur le développement : caractérisée par sa

recherche de solutions simples pour réduire les coûts de changement, par ses

paires de développeurs, …

Et d’autres méthodes : dynamic system development method, feature driven

development

Elles permettent la livraison de solutions opérationnelles avant la fin du projet, avec une solution offrant des fonctionnalités moins étendues que la solution cible mais avec une solution à valeur ajoutée, opérationnelle et déployable

Pas une seule méthode Agile mais différentes méthodes s’inscrivant dans le manifeste Agile

Question #4



LES IMPACTS SUR LA MOA/MOE

5. Quels impacts pour les ressources MOA/MOE ?

6. Quels impacts sur les organisations MOA/MOE ?

7. Quelles compétences clefs ?



La mise en place de ces nouvelles méthodes porte au moins 5 défis pour les organisations Métier/MOA/MOE

•Des contributeurs Métier présents tout au long du projet pour représenter le Client

•Le client final présent pour certaines phases tests (focus group, tests)

•Au maximum une quinzaine de personnes

•Avec le corolaire qui est de réduire également les périmètres des projets (« saucissonner » un programme en plusieurs projets Agile)

•Localiser l’équipe projet au même endroit : unique plateau projet regroupant tous les participants et servant de « point de ralliement »

•Renforcer temporairement le BAU pour libérer

•Favoriser les contributeurs motivés par la démarche

•Favoriser la constitution d’équipe avec un bon niveau de seniorité sur le parc applicatif concerné au démarrage

•Ajuster certaines stratégies géographiques de dispersion

•Mises à disposition de postes de travail libres services/nomades

• Une application correcte et précise de la méthode pour ne pas en perdre l’efficacité

• Cette maitrise des nouvelles méthodes est d’autant plus complexe dans un contexte où Méthodes Agiles et Méthode cycle en V cohabitent

•Organiser des formations

•Mettre en place des coachs méthodes au sein des projets dans un 1er temps

5 défis de

la mise en

œuvre

Pistes de

réponses

•Découper les projets en plusieurs micro fonctionnalités à livrer successivement

•Moins de projets par contributeur pour plus de réactivité

•Les contributeurs clefs sont dédiés à 100% au projet

•Etablir les critères permettant d’identifier les priorités (client/gains,…)

Un prérequis indispensable : un MANAGEMENT CONVAINCU qui soutient la démarche

Maitriser les nouvelles méthodes projet

Intégrer / »recruter » de nouveaux acteurs

Changer radicalement l’organisation du delivery

Réduire la taille des équipes projets

Favoriser de bonnes conditions logistiques



Quels impacts

pour les ressources MOA/MOE ?

Un rôle de la MOA RENFORCE SUR LE VOLET METIER et une intervention PLUS EN PROXIMITE AVEC CELLE DE LA MOE

Les activités traditionnelles projet de MOA persistent (rédaction de l’expression de besoins, des spécifications,…)

même si elles prennent des formats différents, unitairement allégées

Les méthodes Agile cassent en mode projet les frontières Métier/MOA/MOE

Les activités MOA et MOE liées à la gestion du patrimoine peuvent être intégrées au dispositif « Agile »

Question #5

Equipe projet « classique » vs méthode Scrum : illustration de la déformation des rôles



Quels impacts

sur les organisations MOA/MOE ?

Des

risques

réduits par

un Métier

impliqué

dans les

projets

Rappel des modèles d’organisation MOA observés (extrait de l’étude Ailancy MOA/MOE 2012)

Le mode AGILE conduit pour un schéma d’organisation avec des EQUIPES MOA/MOE RAPPROCHEES

Question #6

MOA rattachée à la DSI



Quelles compétences clefs

pour les acteurs projets ?

Des compétences Métiers à renforcer pour un MEILLEUR SOUTIEN DU ROLE DE PRODUCT OWNER

Métiers

Applicatif

Projets

Processus Organisation

Besoin accru en compétences Diminution du besoin en compétences

Renforcement de la connaissance du domaine fonctionnel (produits, segments clients, usages, réglementations) pour être à même de tenir le

rôle de Product owner ou de le seconder, d’incarner la demande Métier

Renforcement de la culture SI pour une meilleure interaction avec les développeurs dans les équipes mixtes

Diminution de l’activité liée à la Conduite du changement (livraisons plus régulières et moins

lourde à assimiler pour l’utilisateur, solutions plus intuitives, …)

Renforcement du savoir-faire sur les méthodes Agile

+ + +

+

+ +

-

Accroissement de la connaissance des Processus Métiers pour mieux les optimiser, les

reconstruire de zéro et les piloter

+ +

Question #7



METTRE EN PLACE UNE METHODE AGILE

8. Comment faire cohabiter nouvelles méthodes et

méthodes traditionnelles ?

9. Economiquement est-ce moins coûteux de travailler en

AGILE ?

10.Déployer de l’AGILITÉ : comment se lancer ?

Diminuer le time to market - Etude Ailancy Mars 2016



Comment faire cohabiter

nouvelles méthodes et méthodes traditionnelles (1/2) ?

Une cohabitation nécessaire est à organiser entre nouvelles méthodes et méthodes traditionnelles car les méthodes Agile ne pourront s’appliquer qu’à une partie du portefeuille projet et ne sont pas généralisable à toutes les activités d’une DSI (certaines activités liées au fonctionnement / run, …)

Cette cohabitation nécessite des EVOLUTIONS DE LA GOUVERNANCE :

La mise en place d’une GOUVERNANCE DU PORTEFEUILLE PROJET permettant en amont (après la définition de la stratégie) de convenir de la méthode à adopter en fonction des objectifs du projet/du périmètre applicatif concerné

La définition du PROCESSUS DE SOURCING des équipes utilisant les nouvelles méthodologies afin de sélectionner les ressources pertinentes mais sans mettre en péril les projets avec méthode classique ou les activités de maintenance

Identification des expertises, organisation de leur contribution au projet et gestion de leur moindre implication sur le Business As Usual (optimisation des ressources)

l’adaptation des exercices de GESTION DU PLAN / PLANIFICATION / GESTION DES CAPACITES pour prendre en compte les nouveaux rythmes dans le pilotage (modifier les rythmes de reporting / analyse pour prendre en compte des projets qui en moyenne dure 18 semaines)

Cette cohabitation nécessite également des EVOLUTIONS ORGANISATIONNELLES pour gérer la cohabitation d’équipes projet Agile (mixtes MOA-MOE) et d’équipes projets cycles en V

Faut-il STRUCTURELLEMENT créer des équipes mixtes Agile (MOA-MOE)

ou via le détachement / par opportunité créer PONCTUELLEMENT des équipes projet Agile ?

Question #8



Comment faire cohabiter

nouvelles méthodes et méthodes traditionnelles (2/2)?

SCENARIO 1 : « Digitale Factory »

Installer structurellement les équipes Agile mixtes

MOA-MOE sur les périmètres applicatifs éligibles

SCENARIO 2 : « Opportuniste »

Mettre en place ponctuellement des équipes projets

Agile mixtes MOA-MOE

De nouvelles entités organisationnelles sont créées autour

d’un responsable qui a directement sous sa responsabilité un

râteau constitué d’équipes projets mixant MOA et MOE

L’organisation des domaines non éligibles reste inchangée

Les contributeurs au projet Agile sont rattachés

fonctionnellement à un chef de projet / scrum master

Une cellule est en charge d’assurer le respect des nouvelles

méthodologies et la mise à disposition de coach

Acculturation à la méthode facilitée

Animation des nouveaux corps de métier

Concrétisation dans les lignes hiérarchiques de l’existence

d’une équipe projet mixte (éliminant la relation client –

fournisseur)

Maintien des compétences terrain des contributeurs MOA avec

leur proximité avec la MOA fonctionnement et MOA Métier

Diffusion de la culture Agile progressivement par capillarité

Maintien dans la durée de deux univers « cloisonnés »

Mise en péril potentielle du sourcing des projets classiques

Difficile animation des différents corps de métiers

Difficile maîtrise de 2 méthodes différentes à pallier par la

mise en place au sein des projets de coachs méthode dédiés à

la formation de l’équipe projet

C’est l’ELIGIBILITE DU PERIMETRE APPLICATIF qui doit orienter la méthode projet

La constitution de « DIGITAL FACTORY » nous parait la voie la plus efficace pour initier le changement

Question #8



Economiquement

est-ce moins coûteux de travailler en AGILE ?

Une comparaison des coûts entre les 2 méthodes qui doit également intégrer les COUTS DE TRANSFORMATION :

urbanisation des blocs applicatifs capables de supporter l’itération, formation, recrutement…

COUTS

Equipe projet dédiée alors que la charge est inférieure à 100% (contrairement aux organisations classiques où la charge est maximisée par contributeur)

Implication des Métiers plus grande pour une intervention dont le coût est plus important généralement que pour les intervenants projets traditionnels (à ajouter un coût de remplacement pour l’activité BAU)

GAINS Une mise en marché avancée qui permet d’engranger plus

tôt les effets sur le PNB

Une durée de projet moindre : les contributeurs interviennent sur une période plus courte

Il n’existe pas d’analyse reconnue prouvant que faire du projet en Agile est moins coûteux que du projet en cycle V

Question #9



Définir la capacité de l’organisation à faire de l’agile (Culture, Processus,

Organisation, Technique, Compétences…) En particulier : du point de vue du SI définir les pans susceptibles de supporter des

livraisons fréquentes et ceux qui pourraient nécessiter une mise à niveau

Déployer de l’agilité :

comment se lancer ?

Regrouper dans l’équipe projet les compétences nécessaires : MOA, MOE

(développement et production), Métier, Organisation, RH, …

Renforcer d’emblée cette équipe projet par des sachants portant les nouvelles

compétences nécessaires : expert des nouvelles méthodes, expert Architecture SI,

Un sponsor direction générale et métier indispensable 1

Constituer /recruterune

équipe projet mixant les

compétences

Identifier un périmètre pilote : Identifier dans le portefeuille projet les projets

susceptibles d’être éligibles aux nouvelles méthodologies Définir un pilote et un

plan d’action priorisé 3

4

Un projet pilote utilisant la nouvelle méthodologie / gouvernance

Un déploiement progressif Lancer des premiers

projet s pilotes 5

La mise en place se base sur les principes des méthodes Agiles : partir d’un PROJET PILOTE, sur un petit périmètre

progressivement étendu… sans négliger les ASPECTS ORGANISATIONNELS CLEFS des transformations impliquées

Une étude préalable

permettant d’évaluer les

pré requis et la capacité

de l’organisation à

déployer ces approches

2

Question #10



Mieux nous connaître



Notre métier consiste à vous aider à construire le futur de vos métiers et de vos organisations.

Avec plus de 360 missions réalisées depuis sa création en 2008, Ailancy s'inscrit comme votre partenaire privilégié pour relever vos enjeux métiers, accompagner vos réflexions stratégiques et opérationnelles et mener à bien vos projets core-business de transformation ou à forte complexité.

Un cabinet de conseil

en organisation

et management

spécialisé dans

l’industrie financière



75

13,5

2015

56

10,5

2014

50

9

2013

41

6,9

2012

34

4,8

2011

24

3,5

2010

Chiffre d’affaires (M€)

Effe

ctif

70 Effectif Au 1er septembre 2015

2008 Date de création

300 Missions

réalisées

100% indépendant

Parité



Le cabinet compte aujourd’hui huit associés, tous dotés d'une forte expérience du conseil dédié à l'industrie financière, et disposant d’expertises métiers marquées et diversifiées.

Leurs expériences et leur complémentarité sont de vrais atouts appréciés par nos clients.

Ce « partnership » ouvert s’inscrit dans une logique participative, de partage des savoir-faire et de proximité.

Cela se traduit entre autres par un partage des responsabilités et des actions de développement et de fonctionnement du cabinet entre les associés et le management senior, ou encore, une réelle implication des associés dans les missions et la formation des consultants. Forte expérience

Complémentarité

Partage des savoir-faire Formation

8 associés



Une connaissance intime des métiers de la banque et de l’assurance nous permet de vous

aider pour relever vos principaux enjeux

Services d’Investissement

Banque d’Investissement

Assurance

Banque de Détail

Elaborer la stratégie de développement

Conduire des grands projets de transformation

Améliorer la compétitivité de l’organisation

S’adapter aux contraintes règlementaires



Ils nous font confiance


http://images.google.com/url?sa=i&rct=j&q=RCI+Banque&source=images&cd=&cad=rja&docid=nfplzEu21LVmNM&tbnid=T6_T1ocA5B3-ZM:&ved=0CAUQjRw&url=http://www.garagethielen.lu/index.php?pg=service&sps=6&lg=fr&ei=dTSWUYqoNoO70QXfp4CADg&bvm=bv.46471029,d.ZG4&psig=AFQjCNEqfnixQeq4wY5vGO6Vyf-kf01D8Q&ust=1368884654992489


L’organisation de la MOA en lien avec la MOE et la

transformation DIGITALE deux sujets de réflexions et

d’intervention de référence d’Ailancy

Devenir une entreprise digitale, c’est définir une stratégie de transformation digitale sur chacun de ces 4 piliers






ADAPTATION DE L’ORGANISATION MOA EN FONCTION DU CYCLE DE VIE DU SI

REPARTITION DES ROLES ET RESPONSABILITES ENTRE METIER / MOA / MOE

ROLE D’ANIMATION ET DE FORMALISATION DES MOA

Un petit-déjeuner organisé sur

l’organisation de la MOA

en 2009

Un livre blanc sur l’organisation

de la MOA publié en 2011

… complétés aujourd’hui

de notre réflexion sur

la réduction du time to market



Quelques études récentes :

Adopte un Banquier !

L’entrée en relation à

l’heure du digital

L’arrivée sur le marché bancaire des pure players Internet et la démocratisation d’outils avancés

d’authentification et de partage des informations ont changé les règles de l’entrée en relation. A l’image des

nouveaux usages de consommation à distance, disposer d’un processus d’entrée en relation « digital » est un

incontournable pour les acteurs bancaires

ePeople : la banque de

détail en 2020

Ailancy participe depuis plusieurs années à la transformation Digitale de ses clients Banques et Assurances.

Marqué par l’accélération du rythme de cette transformation et par ses différentes expériences, Ailancy vous

propose une prospective des évolutions et impacts sur les métiers dans la Banque de Détail d’ici 2020

« Robo Advisors » - Avenir

et Opportunités

Nous observons aujourd’hui l’arrivée de nouveaux acteurs dits « Robo Advisors » qui créent le « buzz » et

viennent challenger les acteurs traditionnels de la gestion de portefeuille. Quel est ce phénomène ? D’où vient-

il et pourquoi ? Au-delà du buzz, quelle réalité à ce jour ? Et demain ? Comment les acteurs traditionnels

peuvent-ils / doivent-ils / vont-ils profiter de ce nouveau concept ?

Le digital au service de

l’animation du sociétariat

Comment exploiter les opportunités offertes par le Digital pour faire vivre le modèle coopératif et mutualiste ?

Cette étude présente un panorama des initiatives digitales pour impliquer les sociétaires et les élus dans la

gouvernance mais aussi dans l’activité économique de l’entreprise

eCustomer – Quelle

stratégie relationnelle

digitale ?

L’utilisation des nouvelles technologies, l’avènement du digital, a complétement transformé les attentes des

clients. Face à une augmentation de la multi-bancarisation et un affaiblissement des barrières à l’entrée, la

banque ne doit plus se penser comme un simple passage obligatoire pour des opérations financières, mais

comme une entité facilitatrice de la gestion financière de chacun

Le renouveau des offres

de bourse en ligne

Les offres de bourse en ligne sont en plein renouveau. Les sites internet sont toilettés, la digitalisation de

certains process permet de nouveaux services (ouverture de compte 100% en ligne), le périmètre des marchés

adressés s’étend. Ce renouveau est-il vraiment nécessaire pour répondre à la satisfaction des clients ?

Ailancy vous présente les

10 bonnes raisons de

rater son tournant digital

Marqué par l’accélération du rythme de cette transformation et par ses différentes expériences, Ailancy a

souhaité lancer un lieu d’échange sur les enjeux et particularités des projets Digitaux. La première rencontre

entre « Digital Transformers » a donné lieu à la publication des « 10 bonnes raisons de rater son tournant

digital »








d’intervention de référence d’Ailancy Quelques références missions sur l’organisation de la MOA en lien avec la MOE et d’intervention en AGILE

Refonte de l’organisation des MOA de la Banque de Détail en France (BDDF)

o Définition des scénarios d’évolution de l’organisation et de la gouvernance, qualification des gains attendus

o Définition du plan de mise en œuvre et accompagnement pour l’implémentation

Organisation de la PMO et des Comités d’Investissement de International Retail Banking (IRB)

o Définition de l’organisation de la fonction Project Management Office et des liens entre le central et le local

o Elaboration de la procédure d’investissement (Comité d’Investissement) associant les différents métiers d’IRB

Diagnostic de l’organisation MOA/MOE

o Diagnostic de l’organisation MOA / MOE o Définition d’une nouvelle organisation o Adaptation de la gouvernance et de la méthode de conduite de projet

Création d’une structure informatique MOA-MOE

o Evolution de l’organisation des GIE Crédit Agricole Technologies et Crédit Agricole Services afin de mieux répondre à la promesse initiale de NICE : la prééminence du banquier sur le SI et l’efficacité de l’exécution

o Amélioration de l’efficacité de l’exécution en regroupant au sein d’un unique GIE les activités MOA Centrale et MOE pour une unicité de commandement et un pilotage de bout en bout

Préparation et animation d’un séminaire sur la transformation de la MOA

o La MOA Nice souhaite se projeter à moyen terme et identifier ses axes de transformations lors d’un séminaire regroupant ses 14 responsables

o Ailancy a construit l’analyse de la situation permettant de partager l’existant puis de dégager les thèmes clefs des échanges du séminaire (accélération, efficience et transversalité)

Optimisation de l’offre client de bourse en ligne (SQUAD OIC)

o Mise en œuvre d’une organisation en équipe produit agile (SQUAD) dans le cadre de l’optimisation de l’offre client de bourse en ligne

o Accompagnement au développement du produit incluant la formation et le coaching du Tech Leader et du Product Owner Natixis sur le produit OIC

o Gestion du produit : cadrage et mesure des usages de produit o Organisation et processus : management visuel, accompagnement et aide à l’amélioration du

processus d’équipe o Ingénierie et technique : état des lieux des pratiques, accompagnement de l’équipe de

développement aux pratiques de développement



NOUS CONTACTER

Séverine LE VAILLANT Fixe : +. +33 1 80 18 11 64 Mob. +33 6 17 91 21 74 [email protected]

Emmanuelle GOUX Fixe : +33 1 80 18 11 93

Mob. +33 6 12 84 79 04 [email protected]

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32, rue de Ponthieu – 75008 Paris

Tel : +33 (0)1 80 18 11 60

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UNE CERTAINE IDÉE DU CONSEIL AU SERVICE … · 50% des projets utilisent la méthode Agile 400 collaborateurs travaillent en méthode Agile ; 50 product owners Le lancement d’une