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Une vision d’avenir pour votre entreprise

ACCROÎTRE LA PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE

Les techniques du management moderne

Dans le Japon d’après-guerre, le professeur américain Edwards Deming et l’ingénieur japonais Taiichi Öno ont, sous l’impulsion de Sakichi Toyoda1, planché sur une conception nouvelle de l’entreprise, une entreprise qui serait plus participative et où les collaborateurs seraient par conséquent plus productifs car plus épanouis et mieux pris en considération par une hiérarchie moins importante et surtout moins bureaucratique2.

Leurs travaux allaient créer une véritable rupture avec les concepts de gestion d’avant-guerre qui s’appuyaient jusque-là sur une division à outrance du travail qu’incarnaient le taylorisme et le fordisme.

Ces concepts et techniques de gestion révolutionnaires pour leur époque sont formalisés dans des théories aujourd’hui largement popularisées sous le terme de « lean management », parmi lesquelles on retrouve plus précisément3 :

• Le Lean manufacturing qui se décline à travers divers concepts tels que : les ‘5 S’, le ‘Just-in-Time’, le ‘Kanban’ ou encore le ‘Muda-Muri-Mura’ qui fait la chasse au gaspillage, à la surutilisation des ressources et à la variabilité des processus

• La Théorie des Contraintes qui se focalise sur la réduction des ‘goulots d’étranglement’ ; théorie popularisée par le livre ‘The Goal’ d’Eliyahu Goldratt et qui trouve une application concrète dans le ‘Value Stream Mapping’ (VSM) et divers KPIs tels que le ‘Taux de Rendement Synthétique’ (TRS)

• La Théorie des Variations qui se focalise sur les causes systémiques à l’origine des pertes de productivité4

• Le Kaizen qui repose sur de petites améliorations continues et qui s’appuie notamment sur la mise en place de techniques telles que le PDCA (ou ‘Roue de Deming’), le ‘Total Quality Management’ (TQM), les Cercles de Qualité, …

1 Edwards Deming et Taiichi Öno ont collaboré pendant une trentaine d’années à la mise au point d’un ensemble de concepts de gestion mieux connus sous le nom de « TPS » pour Toyota Production System 2 Cette idée reste plus que jamais d’actualité ; elle fut d’ailleurs le fil conducteur du documentaire « Le Bonheur au Travail » diffusé par Arte en février 2015 3 Pour en savoir plus sur ces différentes méthodes, nous vous recommandons le site http://christian.hohmann.free.fr dédié aux techniques modernes de la gestion industrielle 4 Nous vous renvoyons à notre article « Redécouvrir Deming » où nous avons présenté certains aspects des travaux de Deming, dont sa célèbre « Théorie des Variations »

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Une approche souvent erronée du lean management

Ces concepts et techniques du management moderne sont désormais familiers pour une majorité de chefs d’entreprise. Toutefois, alors qu’ils ont largement démontré leur efficacité au sein des entreprises japonaises, leurs bienfaits restent encore sujets à discussion dans les entreprises occidentales, tant les résultats obtenus peuvent être contrastés d’une entreprise à une autre, voire d’un domaine d’application à un autre.

Car, même si les résultats obtenus dans le domaine de la qualité et de la sécurité sont assez probants, les avis divergent quant à leur impact réel sur la marge bénéficiaire de l’entreprise. D’aucuns pensent en fait que si ces méthodes n’ont pas toujours permis d’obtenir les résultats escomptés en Occident, c’est principalement parce qu’elles correspondaient à un modèle social propre à l’Asie !

Cette explication « culturelle » n’est pas très convaincante. De nombreuses entreprises occidentales ont en effet été capables d’adopter avec succès les techniques de lean management. Les différences culturelles – même si elles peuvent influer sur la facilité avec laquelle les techniques seront adoptées par la hiérarchie et les collaborateurs – ne peuvent tout expliquer et sûrement pas pourquoi certaines entreprises ont échoué dans le processus d’implémentation de ces techniques de lean management.

Il est par contre plus fructueux de se demander si ces techniques ont été correctement comprises par tous les consultants et entreprises qui ont cherché à les implémenter. Ce dont on peut douter au vu de la manière parfois caricaturale avec laquelle les concepts de lean management ont été utilisés pour justifier des coupes sévères dans les budgets de fonctionnement des entreprises.

Et si le terme ‘lean’ signifie effectivement ‘maigre’, laissant à penser, à juste titre d’ailleurs, que les techniques de lean management conduisent naturellement à réaliser des économies sur les coûts de production, ce n’est pas en imposant des économies qu’au final l’organisation dégagera des marges bénéficiaires plus élevées5.

De même, ce n’est pas en cherchant à optimiser un processus en particulier que la performance globale de l’entreprise sera nécessairement améliorée.

Trop de consultants ont en effet oublié que les travaux de Deming et Öno ayant conduit à la formalisation des techniques de lean management ont mis en avant le fait que la « performance de l’entreprise est le résultat d’une interaction dynamique entre ses

différents composants et non comme la somme de l’apport individuel de chacun de

ceux-ci. »

5 On constatera que cette approche inversée du ‘lean management’ comme driver de la croissance trouve également nombre de défenseurs dans le domaine de la politique macro-économique des états. Chacun pourra juger du manque d’efficacité de cette approche qui, plutôt que de créer de la valeur en détruit.

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Deming a souligné cet aspect en affirmant et démontrant que l’entreprise est « un réseau de composants interdépendants qui agissent de façon interactive pour atteindre un objectif de production commun. »6 et que « le management d’une entreprise exige la connaissance de toutes les relations entre ses composants et entre ses acteurs. »

Il est donc naïf de penser que la performance globale de l’entreprise va nécessairement s’améliorer en se focalisant sur des améliorations ciblées, car, du fait des interactions complexes existant entre tous ses composants, l’amélioration de l’un de ceux-ci, aussi spectaculaire puisse-t-elle être, ne garantit aucunement un accroissement de la

marge bénéficiaire de l’entreprise.

De même, la réduction des coûts – notamment par le biais de la réduction des moyens humains et techniques – sera rarement un ‘driver’ qui poussera les équipes à produire plus, plus vite ou mieux, mais conduira le plus souvent à l’effet inverse, à savoir à une diminution de la performance globale et donc à un accroissement des coûts unitaires de production.

Des implémentations qui manquent d’une vision globale

Dans nombre d’implémentations, on constate malheureusement que :

• ces techniques se focalisent sur un aspect de la gestion à la fois7

• les ressources sont principalement considérées sous l’angle de leur coût individuel (et non au travers de leur contribution à la marge globale)

• le bien-être des salariés (notion fondamentale dans le management prôné par Deming et Öno) est négligé au profit de la recherche d’un retour sur investissement immédiat

• la valeur de la connaissance et des échanges informels entre salariés est absente de l’équation

• la mise en cause des individus prime sur la recherche de la compréhension des écarts (autrement dit, on se focalise sur le ‘qui’ plutôt que sur le ‘pourquoi’)

Ainsi que Deming l’a démontré, une telle approche ne peut produire, au final, que des effets opposés à ceux recherchés.

6 Deming est le premier à avoir appliqué à l’entreprise la ‘théorie des systèmes’ développée en 1950 par le mathématicien Norbert Wiener, inventeur de la cybernétique. Toujours en 1950, il est également le premier à avoir ‘dessiné’ le fonctionnement de l’entreprise au moyen de flux qui furent connus plus tard sous le nom de ‘diagrammes de flux’ ou ‘flugrammes’. 7 On parlera dans ce cas d’une ‘approche locale’ du traitement de la problématique de gestion, par opposition à une ‘approche globale’ qui cherche à améliorer la performance globale de l’entreprise plutôt que d’un de ses composants en particulier

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En cause, les effets non désirés qui naissent d’une implémentation dévoyée de ces techniques tels que :

- les tensions entre départements ou entre niveaux hiérarchiques

- les pertes de savoir et de savoir-faire

- les diminutions de la qualité des services et de la satisfaction des clients

- les coûts de coordination élevés

- les ajustements incessants ponctués de multiples changements de priorité

- les pertes de motivation des collaborateurs

- les pertes d’opportunités commerciales ou opérationnelles

- les spirales négatives

En confondant les causes et les conséquences (à savoir en initiant l’implémentation des techniques de lean management par des coupes budgétaires), ces techniques ont donné l’impression d’être au final coûteuses pour l’entreprise, contraignantes pour les utilisateurs et pénalisantes pour les salariés.

C’est que pour produire des effets positifs sur la rentabilité de l’entreprise, les techniques de lean management doivent s’inscrire dans une philosophie d’investissement à long terme. Sur le long terme, de telles techniques produisent des effets bénéfiques à tous les étages de l’entreprise grâce à des processus de plus en plus ‘lean’8 et des ressources mieux utilisées et même plus heureuses de contribuer positivement à cet accroissement de la performance globale.

L’urgence que fait peser un contexte concurrentiel plus exacerbé que jamais doit cependant nous pousser à trouver des solutions d’amélioration qui garantissent l’effectivité des mesures prises, tant au niveau de la rentabilité des entreprises que du bien-être des collaborateurs. Et ceci, sans que ces mesures ne soient ni trop onéreuses pour l’entreprise, ni trop contraignantes pour les collaborateurs, ni trop longues ni trop complexes à implémenter.

En conclusion, s’il est vain et même contreproductif d’utiliser les techniques de lean management pour tenter d’obtenir des résultats spectaculaires sur la performance globale à court terme, l’entreprise pourra initier toute une série d’évolutions dans le sens du ‘lean’, des évolutions qui soutiendront sa croissance sur le long terme et enracineront les bonne pratiques de gestion dans la durée.

Pour le court terme, d’autres techniques – complémentaires au lean management – doivent cependant être favorisées. C’est ce que nous proposons avec la méthodologie PlanningForce qui est décrite dans le chapitre suivant.

8 Plus ‘lean’ voulant dire ici, moins de rebuts, moins de reworks, plus de précision dans les gestes, moins de déplacements inutiles, moins de pertes de temps à attendre l’arrivée des matières ou la venue du QC, moins de gaspillages (ce qui sous-entend aussi une meilleure valorisation des talents individuels), moins de stocks dormants, …

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LA SOLUTION PLANNINGFORCE

La chaîne de valeur

Ayant analysé les causes des difficultés rencontrées par nombre d’entreprises désireuses d’améliorer leur performance et ayant recoupé celles-ci avec les travaux d’Edwards Deming et de Taiichi Öno, les équipes de PlanningForce ont mis au point une approche de la gestion informatisée qui, plutôt que de chercher à optimiser une dimension particulière de l’entreprise, cherche à faire coopérer de façon optimale l’ensemble de ses composants humains, techniques et informatiques.

Dans le système proposé par PlanningForce, les liens qui existent entre les différents composants humains, techniques et informatiques de l’entreprise dans la perspective de produire des biens ou des services forment sa ‘chaîne de valeur’9.

Le schéma qui suit illustre ce principe de ‘chaîne de valeur’ appliqué à l’ensemble des productions et à l’ensemble des départements de l’entreprise, représentant trois réalités distinctes, mais interconnectées :

1) la gestion des commandes, illustrée par les lignes horizontales 2) la gestion des départements, illustrée par les lignes verticales 3) la gestion des activités de support, illustrée par le ‘bloc’ de soutien

Dans PlanningForce, l’ensemble des éléments de la chaîne de valeur sont interconnectés de façon dynamique les uns aux autres à travers le concept de modèle.

9 Le concept de ‘chaîne de valeur’ a été introduit par le professeur et chercheur américain Michael Porter.

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Modèle, performance globale et pilotage d’entreprise

Le modèle définit les relations entre les différents composants du système, entre autre chose, les flux (d’information, de matières ou de ressources), les opérations, les contraintes ou limitations internes ou externes (limitations de capacité, contraintes légales, contraintes de date, contraintes de stockage, …) et les intervenants (que nous appelons également ‘acteurs’ – un ‘acteur’ ayant la possibilité d’agir sur un composant)

Implémenter PlanningForce revient donc à se doter d’une solution qui permet à la Direction de l’entreprise d’orchestrer de façon optimale le fonctionnement et les flux entre les différents composants de la chaîne de valeur en fonction d’objectifs communs qu’elle aura définis et communiqués aux différents acteurs internes et externes.

Ainsi coordonnés, les composants de l’entreprise dégagent, collectivement, ce que nous appelons sa performance globale.

Dans notre approche de gestion de la performance globale, il n’est donc pas nécessaire que chaque composant soit optimisé, mais bien qu’il œuvre à l’unisson avec les autres composants de la chaîne de valeur de l’entreprise.

Chaque composant devient dès lors source potentielle de gain s’il opère en symbiose avec les autres composants et, à l’inverse, source de perte lorsqu’il opère de façon trop autonome et déconnectée de l’objectif global de l’entreprise.

Ces exemples illustrent ce propos :

Service/département Est source de gain … Est source de perte …

Le service commercial Lorsqu’il gagne des contrats à réaliser en période de creux opérationnel, même si ces contrats sont négociés avec une marge réduite

Lorsqu’il négocie des nouvelles commandes sans tenir compte d’une difficulté opérationnelle (ex: surcharge) ou technique à les réaliser

Le service des achats Lorsqu’il regroupe des achats pour des productions qui se réaliseront sur un laps de temps restreint

Lorsqu’il achète des volumes de matières importants qui ne seront pas écoulés avant un certain temps

La production Lorsqu’elle interagit avec les autres départements (commercial, achats, R&D, et qualité) pour répondre à la fois à un souci d’agilité et de réduction des temps morts

Lorsqu’elle ne coordonne pas l’activité des départements et doit faire face à des goulots d’étranglement qui réduisent sa capacité globale de production

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Le département R&D Lorsqu’il apporte des réponses concrètes à des besoins clients identifiés par le service commercial

Lorsqu’il immobilise de nombreuses ressources sur des projets incertains et à long terme

Les systèmes d’information

Lorsqu’ils parviennent à délivrer de l’information à valeur ajoutée aux bonnes personnes au bon moment

Lorsqu’ils rigidifient la circulation de l’information et la distribuent avec retard aux acteurs concernés

Le département RH Lorsqu’il met en place des politiques de formation et de recrutement en fonction d’une juste anticipation des besoins en compétences

Lorsqu’il gère les carrières sur base de grilles statutaires et d’évaluations ‘technocrati-ques’ déconnectées des réalités de terrain

La direction générale Lorsqu’elle donne aux équipes les moyens d’attein-dre des objectifs réalistes et stables dans le temps

Lorsqu’elle est à l’origine des changements de priorité et qu’elle court-circuite les échelons hiérarchiques

Nous rassemblons sous l’expression « Pilotage de l’entreprise » l’ensemble des outils et techniques qui permettent de gérer la performance globale de l’entreprise.

Les trois axes de la solution PlanningForce

La logique organisationnelle prônée par PlanningForce s’articule autour de trois axes :

1) Les acteurs de l’entreprise

2) Le pilotage de l’entreprise

3) Le cycle de pilotage de l’entreprise

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Premier axe : Les acteurs de l’entreprise

Notre solution s’adresse à l’ensemble des acteurs de l’entreprise, du service commercial aux différents services opérationnels en passant par les Achats, la Qualité, la Maintenance et les services de support que sont le Service Informatique, les Ressources Humaines et l’Encadrement.

Le système de données et de droits sur les données a été organisé de sorte à ce que chacun des acteurs de l’entreprise, à travers une notion de rôle, puisse disposer de la bonne information au bon moment sans que les droits individuels d’un acteur n’interfèrent avec ceux de ses collègues.

Cette gestion des rôles est un des piliers de la solution et a, en tant que tel, requis une conception originale des interfaces utilisateurs, des tables de données et des droits sur celles-ci.

Par cette approche, le regard porté sur le système de données évolue : il passe d’une recherche d’exhaustivité à une recherche de pertinence, car ce qui importe ici n’est pas tant de nourrir le système d’un grand nombre d’informations, mais bien de construire un système de données qui garantira aux différents acteurs de disposer de la bonne information, dans le bon format au bon moment.10

Chaque acteur peut ainsi intervenir dans le système de façon dynamique selon des règles et des prérogatives bien définies, ce qui permet de faire circuler l’information, de la traiter et de l’enrichir de façon rapide et sûre.

PlanningForce devient ainsi une plateforme collaborative où l’information circule rapidement, atteint sa cible de façon certaine et est sauvegardée selon des règles d’archivage bien établies.

Une fois archivée, cette information devient source de connaissance et d’aide à la prise de décision grâce aux outils d’analyse et de reporting qui offrent une lecture objective sur le réel apport de chaque acteur à la performance globale de l’entreprise.

10 cf notre document ‘Analyses et scénarios What-if’ où nous démontrons que « la présence de données, même en grand nombre, n’est pas une condition suffisante pour disposer d’informations véritablement exploitables. »

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Deuxième axe : Le pilotage de l’entreprise

Le pilotage de l’entreprise couvre trois niveaux :

- le pilotage stratégique qui définit les objectifs de l’entreprise et aligne les moyens à mobiliser pour atteindre ces objectifs (et inversement)

- le pilotage tactique qui alloue dynamiquement ces moyens et orchestre les flux de sorte à optimiser la performance globale de l’entreprise

- le pilotage opérationnel qui se charge de la mise en œuvre des plans tactiques tout en faisant face aux aléas de la gestion courante.

Les trois dimensions du pilotage de l’entreprise ne peuvent être isolées l’une de l’autre, car à l’instar du fonctionnement d’un être vivant où cerveau, cœur et muscles opèrent à l’unisson, dans le modèle de gestion prôné par PlanningForce, les trois niveaux du pilotage sont interconnectés dynamiquement :

Les décisions prises au niveau du pilotage stratégique percolent ainsi à l’intérieur d’un même système d’information (parfois appelé le ‘bus système) vers le niveau tactique qui orchestre les flux principaux (matières, personnes, équipements, documents, énergie, …) qui permettent de piloter le niveau opérationnel et, inversement, consolide les résultats opérationnels pour informer le niveau stratégique de l’effectivité des décisions prises.

Le pilotage tactique est donc central à plus d’un titre.

Dans sa communication vers le niveau opérationnel, le pilotage tactique orchestre le déroulement des activités sur les dimensions commerciales, techniques et opérationnelles de sorte à ce que la performance de l’entreprise soit optimisée en fonction des moyens dont elle dispose sur le court et moyen termes.

Dans sa communication vers le niveau stratégique, le pilotage tactique négocie l’enveloppe de moyens qui lui permettront d’accroître la performance globale de l’entreprise de façon régulière sur le long terme en fonction des différents scénarios d’évolution retenus par la direction générale.

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Ce schéma illustre les trois dimensions du Pilotage de l’entreprise dans PlanningForce.11

Cette approche solutionne naturellement de nombreuses questions informatiques qui posent problème lorsqu’on tend à isoler la gestion des différents composants de l’entreprise.

Nous pensons notamment à :

• la consistance et la synchronisation des données • les interfaçages entre les différents systèmes • les droits sur les données • la granularité des informations • la temporalité des actions • la personnalisation des vues et des fonctions • l’interaction dynamique entre les acteurs • l’évolutivité du système et le phasage de l’implémentation, …

Il en va de même pour les techniques de management (Kaizen, ‘5S’, ‘Just-in-Time’, PDCA, ..) dont l’intérêt peut être testé avant même d’être déployées. Ceci permet d’une part d’isoler plus facilement les points d’amélioration dans l’organisation et d’autre part de calculer – notamment par le biais de simulations – l’apport qu’une résolution de ces problèmes pourrait avoir sur la performance globale de l’entreprise.

11 Nous vous renvoyons à notre article ‘Réenchanter l’entreprise’ où nous décrivons les principes d’une approche moderne du management où la mise en œuvre des principes du Pilotage de l’entreprise débouche sur une plus grande responsabilisation de ses différents acteurs. Le résultat de cette nouvelle approche managériale supportée par PlanningForce est une entreprise qui fonctionne naturellement mieux et qui donne plus de satisfaction à l’ensemble de ses stakeholders, à commencer par la Direction elle-même.

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Troisième axe : le cycle de pilotage

Le cycle de pilotage fait référence à l’organisation des échanges entre les trois niveaux du Pilotage de l’entreprise. Il permet de définir quel acteur intervient à quel moment dans le système de sorte à ce que les autres acteurs puissent interagir avec celui-ci de façon optimale.

Ce cycle de pilotage s’appuie et renforce les processus de gestion existant dans l’entreprise. A défaut de disposer de processus clairement définis, il permettra de générer rapidement un ensemble de règles simples qui donneront à chaque acteur – de la tête de l’entreprise à sa base – une vision cohérente et intégrée de son rôle et des interactions qu’il est censé avoir avec ses collègues.

La création de ce cycle de pilotage suivra une logique propre à l’entreprise. Elle dépendra notamment de la durée moyenne des opérations, du rythme d'introduction des nouvelles commandes, de l'incertitude sur les durées d'exécution, de la fréquence de survenance d'incidents ou de demandes de changements, de la taille de l'organisation, de l'horizon temporel du carnet de commandes, ...

Ce cycle est soutenu par les organes de gestion de l’entreprise qui trouvent également en PlanningForce des guidelines pour la conduite des réunions et pour le contenu des rapports et dashboards qui doivent être produits avant la tenue des réunions.

Il en résulte des réunions mieux préparées et mieux tenues où chaque acteur reste dans son rôle premier et ne se perd pas dans du ‘micro-management’, car il dispose des éléments qui lui permettent d’appréhender la réalité avec un niveau d’agrégation qui correspond à son niveau et à son rôle dans l’organisation.

Ce schéma illustre comment s’articulent dans le temps les interventions (et le contenu fonctionnel de celles-ci) se rapportant à chacun des niveaux du pilotage de l’entreprise.

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Pourquoi PlanningForce est différent : Conclusion

PlanningForce propose une approche nouvelle du pilotage de l’entreprise.

Partant d’une approche systémique de l’entreprise, PlanningForce réalise une modélisation de ses composants et des interactions qui existent entre ceux-ci.

Cette approche donne aux dirigeants de l’entreprise la possibilité d’intervenir dans le système en mesurant les conséquences de leurs décisions sur la performance globale de l’entreprise, soit avant la prise de décision par le biais de simulations, soit après grâce à de nombreux rapports et analyses.

Elle offre également une grille de lecture claire sur les rôles de chacun des acteurs et sur les données qui doivent se trouver dans le système d’information. Elle aide ainsi à structurer l’information existante et à orchestrer la communication entre les personnes et les systèmes.

Elle supporte en outre la mise en œuvre d’actions d’amélioration de la gestion dont la portée est ici correctement évaluée.

Les marges bénéficiaires sont améliorées grâce à la réduction des pertes de productivité qui résultaient jusque-là de processus inefficients, de ressources mal utilisées, de goulots d’étranglement dans la production, d’informations non communiquées, de changements de priorités, de pannes, ...

Au final, l’entreprise fonctionne naturellement mieux et chacun de ses acteurs se sent mieux considéré et utilisé au mieux de son potentiel, sans jamais être surutilisé.

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Table des matières

Une vision d’avenir pour votre entreprise ............................................................................................................................ 3

Accroître la performance de l’entreprise ................................................................................................................ 3

Les techniques du management moderne ..................................................................................... 3

Une approche souvent erronée du lean management................................................................... 4

Des implémentations qui manquent d’une vision globale ............................................................. 5

La solution PlanningForce ................................................................................................................................................... 7

La chaîne de valeur ......................................................................................................................... 7

Modèle, performance globale et pilotage d’entreprise ................................................................. 8

Les trois axes de la solution PlanningForce .................................................................................... 9

Premier axe : Les acteurs de l’entreprise .................................................................................. 10

Deuxième axe : Le pilotage de l’entreprise ............................................................................... 11

Troisième axe : le cycle de pilotage .......................................................................................... 13

Pourquoi PlanningForce est différent : Conclusion ...................................................................... 14

Table des matières ............................................................................................................................................................................... 15

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Chaussée de Nivelles, 121/2 B-7181 Arquennes, Belgium

Tel : +32 67 550 224

Email : sales@planningforce.com Web : www.planningforce.com

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