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Prof. Isabelle Hansez Université de Liège 16 janvier 2019 L’intensification du travail et les nouvelles pratiques managériales « Sociétés en mutations », Espace Universitaire de Liège

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Prof. Isabelle HansezUniversité de Liège

16 janvier 2019

L’intensification du travail et les nouvelles pratiques managériales

« Sociétés en mutations », Espace Universitaire de Liège

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L’intensification du travail et les nouvelles pratiques managériales

Contexte du monde du travail

Changement majeur de système socio-économique

Impact sur le fonctionnement de l’entreprise

Vécu quotidien de risques psychosociaux des travailleurs

Augmentation du nombre d’invalides souffrant de troubles psychiques (stress, burnout, désengagement) et de maladies du système locomoteur et du tissu conjonctif, actuellement les 2 causes principales de l’invalidité

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L’intensification du travail et les nouvelles pratiques managériales

Contexte en sécurité sociale…

Source : INAMI-RIZIV 2016

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L’intensification du travail et les nouvelles pratiques managériales

… et impact budgétaire

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L’intensification du travail et les nouvelles pratiques managériales

Janvier 2014

Avril 2014

2013

2011

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L’intensification du travail et les nouvelles pratiques managériales

Qu’est-ce que le burnout?

Un état d’esprit négatif persistant lié au travail, chez des individus“normaux”, qui est caractérisé par de l’épuisement (physique etémotionnel), un sentiment d’inefficacité, une démotivation et descomportements dysfonctionnels au travail.

Cet état d’esprit n’est souvent pas remarqué par le travailleur pendantun long moment. Il résulte d’une différence entre les intentions et laréalité du travail. Souvent, les travailleurs entretiennent cet étatd’esprit par des stratégies d’adaptation qui sont inefficaces.

Schaufeli & Enzmann, 1988

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L’intensification du travail et les nouvelles pratiques managériales

Les symptômes du burnout

• 4 symptômes principaux du burnouto Epuisement physique et psychologique;

o Distanciation mentale du travail caractérisée par un retrait mental/physique;

o Perte de contrôle cognitif caractérisée par des problèmes de mémoire, d’attention, de concentration et de performance qui sont dus à une perturbation du fonctionnement cognitif;

o Perte de contrôle émotionnel caractérisée par des réactions émotionnelles exacerbées et une faible tolérance.

• Autres symptômes secondaires du burnout : humeur dépressive, souffrance psychologique et plaintes psychosomatiques.

• La tension nerveuse (stress) constitue, quant à elle, un premier signe de burnout et est souvent le premier motif de demande d’aide.

(Desart, Schaufeli & De Witte, 2017)

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L’intensification du travail et les nouvelles pratiques managériales

Stades du burnout

STADE 0 : Engagement au travail avec enthousiasme idéaliste

Le travail est idéalisé, le travailleur pense que le travail répond oupourrait répondre à toutes ses attentes.

Le travailleur est ambitieux, il a des idéaux et des objectifs élevés.

Le travailleur manifeste une performance élevée, des capacitésd’autonomie et un bon contact avec ses collègues.

Le travailleur s’identifie fortement à son organisation, s’investit et estengagé dans son travail, ce qui lui procure beaucoup d’énergie.

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L’intensification du travail et les nouvelles pratiques managériales

Stades du burnout

STADE 1 : Fragilisation de l’idéal

Contradictions constatées dans l’environnement professionnel (e.g.conflits de valeurs, objectifs irréalisables)

Sentiment d’angoisse de perdre son idéal de travail Crainte de ne plus devoir travailler par intérêt mais par nécessité Doute de son efficacité au travail Doute sur la pertinence et la valeur du travail Difficultés à changer/faire évoluer la situation (inertie) Atteinte à l’identité ; le travail se vide de sens Difficulté de percevoir la reconnaissance/respect < autres Hyperactivité, surinvestissement avec rythme de travail excessif

allant jusqu’à l’épuisement

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L’intensification du travail et les nouvelles pratiques managériales

Stades du burnout

STADE 2 : Apparition du retrait protecteur

Déception Remise en question du travail comme voie d’épanouissement Rejet des valeurs associées au travail Nécessité de se protéger contre la perte de l’idéal Mise en place des mécanismes de défense 1ers signes cliniques (impatience, irritabilité, troubles somatiques) Modification des attitudes et comportements (cynisme, isolement) Le travailleur devient insensible et ne ressent plus d’émotions Difficultés à garder une image positive de soi-même Intolérance aux dysfonctionnements de l’organisation Absences régulières avec difficultés d’adaptation au retour Le mal-être au travail contamine la sphère privée

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L’intensification du travail et les nouvelles pratiques managériales

Stades du burnout

STADE 3 : burnout

Evènement marquant/critique avec réactivation des affects L’idéal d’un travail épanouissant s’éteint complètement Le doute se réinstalle et s’étend à toute l’identité du travailleur Décalage au niveau du rythme personnel ralenti par rapport à la

rapidité exigée au travail Incapacité de travailler avec sentiment de honte Perception d’incompréhension par l’entourage Risque de développer un état dépressif Projets en dehors de son travail toujours concevables Besoin de temps pour accepter ce qui arrive et de prendre

conscience du diagnostic du burnout.

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L’intensification du travail et les nouvelles pratiques managériales

Evolution du contexte de travail

• Changements majeurs du système socio-économique…

• De nouveaux risques?

• De nouvelles pratiques managériales?

• D’autres compétences managériales?

• Un autre type de manager?

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L’intensification du travail et les nouvelles pratiques managériales

Intensification du travail en Europe

• Restructurations/downsizing• Changements technologiques• Allongement du cadre traditionnel des 9 heures de travail• Cadences et charge de travail, contraintes temporelles• Augmentation de la sous-traitance• Présence d’un secteur principalement tertiaire • Augmentation des temps partiels, du travail temporaire• Féminisation de la force de travail• Force de travail vieillissante…

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L’intensification du travail et les nouvelles pratiques managériales

Les pratiques managériales en question?

Les patrons mettent-ils trop la pression?

Le travail, de nombreux travailleurs s’en plaignent… en cause le stress trop de travail et pas assez de temps pour le faire… Dans les grandes entreprises, les salariés pointent du doigt les méthodes de management et les relations avec la hiérarchie.

Nouveaux outils de gestion, nouvelles recettes de management :

• Objectifs de rentabilité• Mise en compétition des salariés• Revenus indexés sur les performances• Clientes classées par couleur • Salariés fichés

C’est une tendance qui s’est accentuée avec la crise et qui touche maintenant autant les employés que les cadres.

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L’intensification du travail et les nouvelles pratiques managériales

Les nouvelles pratiques managériales

Exemple 1 : le prêt-à-porter

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L’intensification du travail et les nouvelles pratiques managériales

Les nouvelles pratiques managériales

Exemple 2 : l’ameublement

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L’intensification du travail et les nouvelles pratiques managériales

Les nouvelles pratiques managériales

Exemple 3 : le secteur bancaire

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L’intensification du travail et les nouvelles pratiques managériales

D’autres managers? D’autres compétences managériales?

On parle de styles de leadership…

• Leadership transactionnel : fait appel aux intérêts du travailleur plutôt sur le court-terme en réalisant une transaction, par exemple une haute performance contre rémunération, reconnaissance … Les leaders identifient les besoins de leurs subordonnés et négocient avec eux à partir d’objectifs à atteindre

leadership par récompense, par objection (de type correctif), de laisser-faire (passivité du leader)…

• Leadership transformationnel se définit par les effets que le leader induit sur ses subordonnés, les motivant à aller au-delà de leurs intérêts personnels, en élevant leurs besoins et en les tenant au courant des missions de leur organisation, d’où une motivation des subordonnés à travailler plus et mieux qu’ils ne l’auraient fait autrement (vision long-terme).

(Bass, 2005; Bass & Riggio, 2006)

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L’intensification du travail et les nouvelles pratiques managériales

D’autres managers? D’autres compétences managériales?

Différentes études ont montré des liens importants entre les différentes formes d’accompagnement des managers et la santé des travailleurs.

L’excès de contrôle et l’absence totale de management peuvent provoquer des effets néfastes sur le bien-être des travailleurs.

(Detchessahar, 2009; Donaldson, Lewis & Yarker, 2009; Robertson & Flint-Taylor, 2009; SPF ETCS, 2012, 2013)

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L’intensification du travail et les nouvelles pratiques managériales

Illustration : Données issues de la recherche sur le burnout en Belgique (Analyse de 1089 cas) – Ressources manquantes citées

N %Soutien de la hiérarchie 629 63,2Reconnaissance 473 47,5Soutien des collègues 293 29,4Possibilités d’épanouissement au travail 233 23,4Définition des tâches 195 19,6Participation aux décisions 194 19,5Retour sur le travail effectué (feedback) 160 16,1Autonomie 128 12,9Sécurité liée à l’emploi 109 10,9Variété dans les compétences, les tâches à effectuer 101 10,1Formation continue 48 4,8

D’autres managers? D’autres compétences managériales?

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L’intensification du travail et les nouvelles pratiques managériales

Les facteurs de la santé mentale des travailleurs

- Autonomie- Reconnaissance- Respect- Justice- Charge de travail- Sens du travail- Soutien sociale- Développement des compétences

Chacun des ces facteurs concerne de près ou de loin lemanagement de proximité dans le quotidien de l’activité

D’autres managers? D’autres compétences managériales?

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C’EST QUOI ‘ETRE UN BON MANAGER’?

L’intensification du travail et les nouvelles pratiques managériales

Extrait ‘Le Diable s’habille en Prada’

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L’intensification du travail et les nouvelles pratiques managériales

LE MANAGER DE PROXIMITÉ

Manager qui tente de faire coexister une relation de travail efficace et un paradigme de respect réciproque (Bourion, 2001)

En d'autres mots, le manager doit intervenir lors d’incidents critiques ou par rapport à une déviation vis-à-vis d’une norme, sans détruire la relation et le potentiel de confiance de ses agents, mais, au contraire, en consolidant l’ensemble (Bourion & Persson, 2006).

C’EST QUOI ‘ETRE UN BON MANAGER’?

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C’EST QUOI ‘ETRE UN BON MANAGER’?

L’intensification du travail et les nouvelles pratiques managériales

Trouver la clé entre faire du management et

être manager (dans le contexte de l’entreprise)

Relier fonction et personne

organisationnel et relationnelrationalité et dignité

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COMMUNAUTÉ DE PRATIQUES … PRINCIPAUX THEMES

L’intensification du travail et les nouvelles pratiques managériales

- Savoir gérer sa position en tant que manager

- Prendre conscience de son propre rapport au travail

- Savoir gérer les « questions humaines »

- Savoir accompagner les changements organisationnels

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L’intensification du travail et les nouvelles pratiques managériales

Un exemple Thème: recréer du collectif, de la coopération, de la solidarité

« je devenais la concierge »

Un autre? Thème: se positionner et conserver un lien de confiance

« ils me demandaient d’intervenir auprès de la direction »

COMMUNAUTÉ DE PRATIQUES … ILLUSTRATIONS…

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COMPÉTENCES DONT DOIVENT DISPOSER LESMANAGERS POUR CONTRIBUER AU BIEN-ÊTRE DELEURS COLLABORATEURS (YARKER ET AL., 2008)

L’intensification du travail et les nouvelles pratiques managériales

Compétences Sous-compétences Respectueux et responsable : gérer ses émotions et être intègre

Etre intègre – être respectueux et honnête envers les employés Gérer les émotions – se comporter de façon cohérente et calme au sein de l’équipe Avoir de la considération – être attentif dans la gestion des autres et les délégations données

Gérer et communiquer sur le travail présent et futur

Gérer le travail de façon pro-active – surveiller et réviser le travail actuel, planifier et allouer les priorités futures Résoudre les problèmes – gérer rapidement, rationnellement et avec responsabilité les problèmes Faire participer, développer l’autonomie – écouter, rencontrer et consulter l’équipe, donner la direction, l’autonomie et des opportunités de développement des individus.

Résoudre et gérer les situations difficiles

Gérer les conflits – rapidement, de manière objective et avec fermeté Mobiliser les ressources de l’organisation – chercher des conseils si nécessaire auprès de son manager, des RH ou des experts santé et sécurité Prendre ses responsabilités – avoir une approche responsable et soutenir les individus lors de la gestion des questions et incidents rencontrés par l’équipe

Gérer les individus au sein de l’équipe

Etre accessible – être disponible pour une discussion personnelle Etre sociable – être détendu (relax), faire preuve d’humour et socialiser Etre empathique - chercher à comprendre chaque individu dans l’équipe, sa santé, sa satisfaction, son point de vue et sa vie hors travail.

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L’intensification du travail et les nouvelles pratiques managériales

LES MANAGERS EMPÊCHÉS (DETCHESSAHAR, 2011)

En comparant 16 cas d’entreprises en cours de réorganisation, il observe :

- Les organisations où les personnes souffrent le plus sont celles où les managers sont peu présents auprès de leur équipe : pris par des tâches de ‘reporting’, l’alimentation en données d’instruments de gestion, la participation à de multiples projets, commissions, groupes de travail…

- Celles qui s’en sortent le mieux, pour la santé des salariés sont celles où les managers ont la possibilité d’animer des espaces de discussion sur l’activité et donc de faciliter le travail de régulation nécessaire à la mise en œuvre des réorganisations.

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CONCLUSION

L’intensification du travail et les nouvelles pratiques managériales

Formation des managers

Compétences, comportements

et pratiques managériales

Santé mentale des

subordonnés

Professionnalisation des managers

Démarche globale de

prévention RPSMarges de manoeuvre

Modérateurs (soutien social

etc.)

Organisation du travail

Format pédagogique et contenu

Modalités de gestion des collaborateurs

Journoud & Pezé, 2012

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PROF. ISABELLE HANSEZ [email protected]

+32 4 366 20 92

30Ville – Date

VALORISATION DES RESSOURCES HUMAINES

www.valorh.ulg.ac.bewww.woccq.be

UNIVERSITÉ DE LIEGE

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L’intensification du travail et les nouvelles pratiques managériales


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