TUDE DE CAS

ZARA

Intervenants :

- Jean-Marie BILY - Daniel BUISAN - Frdric DELAMARE - Mari Carmen GALINDO-NALLET - Delphine NOVALLAS

LE MARCHAND LE PLUS RAPIDE DEUROPE

Problmatique Comment rduire lincertitude de lenvironnement ? Un march imprvisible : le prt porter. Lexemple ZARA Les entreprises de lindustrie textile baignent dans un environnement chaotique. La mode par dfinition est toujours en mouvement : elle reprsente les gots du moment, quest-ce qui va tre en vogue demain ? Le chef dentreprise qui est dabord un producteur de biens et de services doit faire avec ce paramtre irrationnel et quil ne peut dominer. Le prt porter est un march qui dpend aussi de la mtorologie. Un hiver doux, un automne qui aurait du tre pluvieux comment anticiper sur ces phnomnes ? Lincertitude du temps ne peut non plus tre contrle, il faudra donc que lindustrie textile matrise ses stocks et rende plus ractive sa capacit fournir les articles demands. Lincertitude enfin dans un march largement dlocalis ou linfluence des diffrences de valeurs montaires peut jouer sur le prix de vente final et sur la marge du distributeur. Acheter les matires premires en dollar ou en euro aura des incidences sur la gestion des achats des industriels selon les cours des deux principales monnaies mondiales. Pour se protger dun march de la mode incertain et chaotique, ZARA a choisi une stratgie propre qui tranche avec celle de ces principaux concurrents.

SOMMAIRE Introduction - Prsentation du march du prt--porter - Comment savoir si un produit va plaire face aux incertitudes de la mode ?

- Le march du prt--porter : un modle de mondialisation

- Zara : un nouveau modle daffaires

Premire partie : Zara : histoire dune relocalisation

1. Emergence du modle Zara 1.1. Histoire dun succs 1.2. Comment le modle a merg

2. Une mthode part dans le secteur du textile

2.1. Rompre avec les saisons, tre le plus rapide ... 2.2. ... pour sadapter une nouvelle clientle

Deuxime partie : la stratgie de Zara : anatomie du succs

1. Le modle ZARA : un systme dinformation intgr toute sa filire 1.1. Les grands principes de lintgration verticale de la chane de valeur

textile 1.2. Lintgration de la chane de valeur selon ZARA

2. Zara et linternationalisation

2.1. Zara et lEurope 2.2. Zara et lAmrique 2.3. Zara et leuro

Conclusion - Limites - Solutions alternatives .

- Lentreprise reste dans lesprit de son crateur : et aprs lui ... ?

INTRODUCTION Le secteur europen du textile-habillement constitue lune des principales victimes de la mondialisation et de la concurrence par les prix. Luniformisation des modes travers la plante a permis la constitution dun immense march et dune demande largement satisfaite par les productions bas prix. Le plus grands marchs de lhabillement sont lUnion Europenne (135 milliards deuros), les tats Unis (100 milliards deuros), la Chine et le Japon (35 milliards deuros). Dans la distribution du textile, les formats gagnants comme Zara, Mango, Gap ou H&M ont su comprendre les besoins changeants de la mode et on adapt leurs modles pour tre comptitifs dans le temps ; ils partagent quelques caractristiques : pour la plupart, ils vendent une seule marque destine un segment trs vaste, avec des produits basiques ou trs la mode, ils vendent dans des magasins de plus de 250 m2 un client global. Le march du prt--porter est aujourdhui un modle de mondialisation qui va de la dlocalisation de la production (Gap, par exemple, parmi des milliers dautres) lexternalisation totale (Nike), en passant par la production flexible (Benetton) et lautomation (Levis). ct, Zara propose un nouveau modle daffaires : Zara rduit au minimum les cycles de production pour les produits les plus mode grce une chane logistique tendue vers la ractivit, le but tant doffrir leurs clients des produits de qualit qui suivent ou mme devancent la mode un prix modr. Le modle est unique en son genre. Alors que toute lindustrie textile ne jure que par la dlocalisation, Zara fabrique en Espagne un peu plus de la moiti de ses articles, les plus mode. Le reste, les basiques, sont dlocaliss, mais plus de 70% en Europe. Lenseigne gre galement en direct ses 625 magasins qui lui ont procur un CA de 4 milliards deuros en 2003. Contrler la fois la production et la distribution lui donne de nombreux avantages :

a. une parfaite optimisation des flux dinformation circulant dun bout lautre de la chane ;

b. limiter les risques de stocks, et les dlais grce une politique des sries limites. Cest le marketing de la raret.

c. pouvoir livrer tous ses magasins depuis leur usine La Corogne, grce son systme de production centralise ; lenseigne limite ainsi les niveaux intermdiaires, rduisant les stocks incompressibles, et les dlais.

Premire partie : Zara : histoire dune relocalisation 1 EMERGENCE DU MODELE ZARA Cre en 1975 par Amancio ORTEGA, la marque de vtements ZARA sest dveloppe jusqu devenir aujourdhui un vritable empire textile valant plus de 9 milliards deuros. 1-1 - HISTOIRE DUN SUCCES 1-1-1 La vision dun homme Anecdote de la robe de chambre. Tout a commenc grce la robe de chambre rose bonbon convoite par la fiance (Rosalia) du jeune homme. Mais cet article de luxe reste inaccessible, car trop cher. Qu cela ne tienne, notre fier livreur de chemise dcide cote que cote doffrir lobjet de ses rves llue de son coeur. Sil ne peut acheter la robe de chambre, il la crera lui-mme. Amancio et ses frres vont alors confectionner le dshabill en srie et le vendre moiti prix en faisant du porte porte. Cest lacte fondateur de ZARA, sa premire cration inspire dun article de luxe et son premier succs. 1-1-2 Un idal toujours vivace Amancio ORTEGA, un des hommes les plus riches dESPAGNE, est aussi lun des moins mdiatiss. Il na jamais accord la moindre interview, ni autoris la plus petite photo car pour lui, ZARA est une socit vivante et elle ne doit pas senfermer dans un discours. ZARA existe pour elle-mme et non pas pour son crateur.

1-1-3 ZARA en chiffres ZARA fait partie de la holding INDITEX qui comprend 6 enseignes : E N S E I G N E NOMBRE DE

MAGASINS % DU CA DU

GROUPE CLIENTELE

ZARA 625 77 Jeunes adultes MASSIMO DUTTI 232 8 Seniors PULL & BEAR 270 7 Ados STRADIVARIUS 136 3 Femmes 15-25

ans BERSHKA 172 5 Femmes 15-25

ans OYSHO 64

(Chane de lingerie fminine lance

rcemment)

ZARA ralise 77 % du CA dINDITEX. Son bnfice net en 2003 est de 446,5 millions dEuros, pour un CA net de 4,59 milliards dEuros. 1-2 - COMMENT LE MODELE A EMERGE 1-2-1 Problme - une demande trs fluctuante. Toute socit du secteur textile doit rpondre lincer titude dune clientle trs changeante ainsi quaux alas climatiques. Le risque majeur tant que la production ne trouve pas son march. - un secteur hyper concurrentiel ZARA est confront une double concurrence :

-celle des produits basiques en provenance de pays de production bas cots ;

-celle dentreprises mondiales sur les produits de gammes suprieures

telles que H & M et GAP. 1-2-2 Solutions La concurrence frontale avec les produits bon march est impensable. La seule solution est de proposer des produits de gammes suprieures en se diffrenciant le plus possible. ZARA doit donc devenir le marchand le plus rapide dEUROPE. 1-2-3 Moyens : la mthode ZARA Le renouvellement permanent des collections qui impose aux concurrents

de ZARA un rythme effrn quils ne peuvent pas suivre. Offrir la dernire mode au meilleur prix. 2- UNE METHODE A PART DANS LE SECTEUR DU TEXTILE 2.1- Rompre avec les saisons, tre le plus rapide . Pour tre le plus ractif possible dans ce march concurrentiel, ZARA a choisi de privilgier la production locale et lintgration verticale. 2.1.1 Privilgier la production locale ZARA a choisi de regrouper ses activits prs de son sige La Corogne. Objectifs : gain de temps et meilleur contrle

La production en lien direct avec la cration Le ple cratif de ZARA qui compte 400 stylistes bass au sige de la socit se trouve quelques centaines de mtres des units de fabrication. ZARA a investi dans des appareils de coupe dernier cri qui fonctionnent 24 h / 24 : 200 000 units sortent chaque jour des usines ZARA. Ces appareils entirement automatiss peuvent tailler nimporte quel dessin partir des patrons qui leur sont transmis numriquement. Enfin, la confection est ralise par un rseau dateliers exclusifs qui apportent le savoir-faire et compltent la flexibilit de ZARA.

Un rseau de fournisseurs sous-traitants exclusifs Il est hors de question pour ZARA de perdre du temps avec de multiples intermdiaires, cest pourquoi, ZARA traite directement avec son rseau de fournisseurs attitrs. 2.1.2 Privilgier la distribution

La puissance logistique A peine produits, les articles transitent par le centre logistique de La Corogne. Les chiffres sont loquents : 1 million darticle par semaine sont traits par cette plate-forme au travers dun rseau de 200 kilomtres de cbles ariens sur une surface de 400 000 m entirement automatiss. Latelier est intgralement vid 2 fois par semaine .

Le contrle de la distribution Mme au bout de la chane, ZARA garde le contrle. En effet, ZARA est propritaire de la quasi intgralit de ses magasins, tous placs dans des endroits stratgiques. Les avantages sont nombreux , et notamment, un contrle total de son image et une grande ractivit. 2.1.3 Rsultat

Une saison dure un mois L o les concurrents ne peuvent offrir que 3 ou 4 collections par an, ZARA en offre 12. Chez ZARA, une collection colle voire devance la mode.

Un Lead time de 15 jours Lead time : dlai minimal qui existe entre la cration et la mise en rayon. ZARA met seulement 15 jours pour dessiner de nouveaux modles, les fabriquer et les livrer dans nimporte quel magasin dans le monde. Les diffrentes tapes de ce Lead time sont les suivantes :

J -15 - Cration Un styliste dessine le modle en sinspirant des vtements de luxe et des attentes des clients

J -13 Coupe

La coupe des tissus gre par ordinateur, a lieu dans une usine appartenant au groupe de La Corogne

J 5 Confection Cousu par un sous-traitant, le vtement revient ensui te dans une usine maison pour les finitions.

J 3 Expdition Le dpart se fait par camion si le vtement est destin lEurope, par avion sil va en Asie ou aux Etats-Unis.

Jour J Mise en vente Une heure avant louverture, les vendeurs tiquettent le modle livr au petit matin et linstallent en rayon.

La flexibilit de la chane logistique permet :

- de proposer un produit en vogue et toujours plus nouveau par rapport

aux concurrents. Zara bnficie donc dune image de marque mode et gagne ainsi quelques parts de marchs supplmentaires

- de rduire les cots : lamlioration de la marge donne un avantage prix ZARA qui permet aussi de gagner des parts de marchs supplmentaires.

Le tout contribue une expansion agressive de la marque sur les dix dernires annes.

2.2- . Pour sadapter une nouvelle clientle 2.2.1 Un client de plus en plus zappeur Le consommateur daujourdhui se retrouve face une offre plthorique, il est de moins en moins fidle une marque et nhsitent pas changer en fonction dune multitude de critres : prix, qualit, image Face ce client de plus en plus imprvisible, ZARA a adopt lattitude suivante 2.2.2 Connatre le client futur Il faut connatre le client. Grce ses 40 renifleurs de tendance qui cument les dfils de mode du monde entier, ZARA sinspire des dernires tendances des plus grands

crateurs. La part de cration chez ZARA est minime et la copie des modles de la haute couture ( des prix bas) explique le succs grandissant de ZARA. 2.2.3 Connatre le client actuel Un des objectifs prioritaires de ZARA est de collecter le plus dinformations possible auprs de ses clients telles les remarques formules, les dsirs exprims et les rfrences plbiscites. 2.2.5 Rsultat

Une collection qui colle la demande Grce lintgration dun SI performant et dun outil de production dernier cri, les collections ZARA ont toujours trouv leur public.

Une optimisation des allers-retours ZARA optimise la frquence des visites de ces clients (entre 8 et 12 visites par an). Le client ZARA vient donc souvent pour profiter des dernires nouveauts et achte en petite quantit (2 3 articles par visite) Le renouvellement des collections est tel que ZARA fait trs peu de publicit et na quasiment aucun stock, contrairement la concurrence ; cest le marketing de la raret.

Une image de marque de plus en plus forte Lexpansion agressive sur le march donne une image de marque de plus en plus forte. Cela contribue au dveloppement de la marque et permet de conqurir de nouveaux pays. Les magasins sont de plus en plus grands et situs dans les meilleures places des capitales europennes. La part de march de ZARA progresse et renforce ainsi encore plus limage de la marque espagnole.

Deuxime partie : la stratgie de ZARA : anatomie dun succs Le succs de ZARA sexplique notamment par son organisation : ZARA matrise ses approvisionnements en intgrant tous les lments de sa chane de valeur. 1. Le modle ZARA : un systme dinformation intgr toute sa filire ZARA a dvelopp une telle excellence dans la gestion de sa chane logistique, quil est devenu un modle pour de nombreux PDG, dsireux damliorer la performance de leur entreprise. Linnovation technologique contribue largement la cration de nouvelles opportunits damlioration de la chane de valeur en mettant disposition du management des outils permettant de capturer, partager et analyser les donnes et informations ncessaires pour synchroniser les processus de lensemble de la chane oprationnelle. Enfin, le contexte actuel de ralentissement conomique et le secteur textile hyperconcurrentiel renforcent les actions de rduction des cots notamment de la chane logistique et industrielle. Tous ces facteurs expliquent une nouvelle fois les choix de ZARA et contribuent renforcer lattention que portent certaines directions gnrales intgrer la chane de valeur. 1.1. Les grands principes de lintgration verticale de la chane de valeur textile Lintgration de la chane de valeur permet doptimiser les changes tout au long de la chane logistique- du fournisseur au client- en amliorant la ractivit et les performances de lentreprise. Outre la recherche de diminution des cots et des besoins de financement issue dune rotation plus rapide des stocks, lobjectif principal vis est lamlioration du niveau de service la clientle grce la disponibilit des produits attendus, dans un large rseau de distribution (y compris terme le-commerce), un renouvellement frquent de loffre tout en conservant les best-sellers et les basiques, un service aprs vente efficace. Les entreprises engages dans lintgration de la chane de valeur doivent respects certaines rgles de bases.

- La gestion des stocks ne vise pas leur rduction systmatique mais leur optimisation. Il faut viter les ruptures de stocks et saisir les opportunits de baisse des prix des matires premires.

- Pour atteindre la satisfaction client, la premire rgle rside en la capacit du groupe assurer la disponibilit des produits attendus dans les points de vente et aux priodes cls. Cela vise ainsi minimiser les dlais de livraison sur toute la chane logistique.

- Ce modle impose une transformation des modes dorganisation interne et externe de lentreprise. La russite de tels projets passe donc par une structure transversale afin de faciliter la circulation des flux dinformation.

1.2. Lintgration de la chane de valeur selon ZARA 1.2.1. Un esprit paternaliste rgne sur lempire ZARA Le modle ZARA peut tre apparent un modle paternaliste, avec A. Ortega en patriarche. Les usines (15 sur 19) et une partie des sous-traitants sont regroups autour du sige de La Corogne. Une telle acceptation de la part des partenaires dtre intgrs dans un modle, tre entirement au service dune seule entreprise et rpondre immdiatement sa demande ne pourrait se dvelopper partout. La Corogne est une zone o le chmage est encore important et ZARA est vu comme une source demploi. De plus laspect paternaliste est renforc par A Ortega qui a dvelopp son entreprise l o il vit. De plus il mange souvent la cantine avec ses ouvriers renforant encore plus lide de proximit. Malgr les 11000 personnes qui travaillent pour lui autour des diffrents sites de productions, un esprit familial rgne sur le sige de direction. Nous pouvons ajouter malgr louverture en bourse, la majorit du capital est dtenue par la famille Ortega. 1.2.2. Un systme dinformation puissant Chaque jour, linformation remonte jusquau sige de la Corogne et permet la direction de voir les modles qui marchent et qui ne marchent pas. Le reporting journalier ne serait rien grce la ractivit dans la gestion des approvisionnements et dans la ralisation des commandes. Pour atteindre un process de 15 jours entre la dcision de crer un produit et sa mise en vente dans les magasins, lensemble de la filire et les sous-traitants exclusifs sont intgrs grce un ECR (efficient consumer response). Les sous-traitants et fournisseurs sont donc relis en permanence avec le sige et travaillent en exclusivit pour ZARA. Ils peuvent donc rpondre immdiatement la demande (contrairement dautres groupes qui ne travaillent pas en exclusivit et qui doivent attendre leur tour sur les plannings des sous-traitants ; entre 2 et 3 mois).

Pour viter les freins de rsistance, car quand il y a commerce il y a forcment ngociation entre lacheteur et le fournisseur ou prestataire ; ZARA dans son process doit avoir ngoci les prix avant de passer commande. Le groupe a donc mis en place des cross functionnal team. Ces quipes transversales suivent la chane de valeur, ngocient rgulirement les cots et les prix. Elle traverse toute la chane dapprovisionnement et repre les dysfonctionnement qui feraient perdre du temps. Ces quipes permettent aussi de transfrer les stocks des invendus de magasins en magasins. Aucun article ne revient dans les dpts de ZARA. 1.2.3. La chane logistique La chane logistique est surdimensionne pour rpondre aux pics de demande. ZARA optera pour lavion contre le bateau. Aprs que les articles soient conus ils sont emmagasins dans deux centres logistiques, un se situe la Corogne lautre Saragosse. Ces normes centres de 400000 m2 et qui ont cot ZARA 100 millions par centre sont vids entirement deux fois par semaine. Il faut 24 48 heures pour que ZARA atteigne partout dans le monde un de ces magasins partir des centres logistiques. Ensuite les articles sont clats au niveau des HUBS vers les magasins. 1.2.4. Le rseau de distribution Propritaire de 475 magasins sur plus des 500 magasins ZARA, le groupe a fait le choix de la matrise du rseau de distribution. Chaque anne, le groupe rinvestit 80 % de son rsultat dans la distribution. Ceci explique une croissance dactivit plus lente que prvue. De plus le choix des magasins est primordial en particulier dans la localisation gographique. ZARA veut les meilleures emplacements en centre ville. Cela vite ainsi davoir faire des campagnes de publicit et les consommateurs ne peuvent viter de passer devant un magasin ZARA. 2. ZARA et linternationalisation 2.1. ZARA et lEurope La zone de vente de ZARA est centre sur lEurope. La centralisation de la direction et de la production autour de La corogne empche ZARA dune extension massive outre atlantique. ZARA continue sa croissance en Europe et cre dautres magasins dans les pays o elle est dj prsente. LEurope de lest est un march qui souvre comme les pays du Maghreb (3 magasins prvus au Maroc en 2004).

Pour rpondre sa croissance en Europe, ZARA a crer rcemment son deuxime centre logistique. 2.2. ZARA et lAmrique Pour atteindre le deuxime march de lhabillement, ZARA aura quelques problmes. Mme si elle est dj prsente dans certains pays du continent amricain, de nombreux lments sopposent son expansion. LAmrique du Sud a un march de contre saison. ZARA doit donc concevoir des articles spcifiques pour quelques magasins sud amricains et ne peut proposer les mmes articles simultanment en Europe et en Amrique du Sud. De plus pour se dvelopper sur le continent Nord Amricain, ZARA devrait mettre en place la mme chane de production : un centre de dcisions autour de nombreuses usines de production, un rseau logistique et de distribution. Quand un seul centre logistique cote 100 millions on peut videmment constater que ZARA naura pas les moyens actuellement de stendre sur le continent amricain comme sur le continent europen. Le march de ZARA se concentre donc sur lEurope ; un projet de diversification est en cours avec ZARA Home (textile dameublement) peut tre pour compenser les limites de ZARA Prt porter. 2.3. ZARA et leuro ZARA est fortement encr en Europe. Sa production (70% en Europe) est sensible aux fluctuations de la nouvelle monnaie. En effet ces derniers mois leuro fort a affaibli ZARA par rapport ses concurrents qui ont fait le choix de la dlocalisation en ASIE. Ces concurrents sont devenus plus comptitifs alors que ZARA voyait ses cots de production augmenter.

Cours dInditex en euro la bourse de Madrid du 11/05/03 au 07/05/03 (source MSN Finance) Variation de leuro face au dollar US de mai 2003 mai 2004 (source cigna corporation boursier.com) Nous pouvons remarquer que laction Inditex a chut au moment ou leuro sest renforc par rapport au dollar. Ceci nest pas la seule cause la chute de laction ;nous pouvons ajouter que les rsultats infrieurs ce qui avaient t annoncs au dpart de la capitalisation boursire ont aussi gnr la baisse du cours dInditex. Dans tous les cas, avec un point dancrage europen fort, ZARA sera toujours sensible aux fluctuations de leuro. Cette variable ne peut tre matrise ; un euro trop fort sera dfavorable ZARA et rendra les concurrents plus attractifs au niveau prix.

CONCLUSION

Le schma ultra spcifique de ZARA lui permet sur des valeurs simples mais trs pragmatiques dtre aujourdhui un leader dans son domaine. Le dveloppement interne parait peu probable. Valoriser le projet ZARA linternationalisation (hors Europe) peut paratre difficile pour le concept voqu. La relation verticale des services, les structures trs lourdes mises en place pour assurer un service paraissent un frein pour lexternalisation. Le dveloppement, labsorption de nouvelles entits sur des continents aux structures similaires pour bnficier des connaissances semble une politique plus sure car les liquidits et le potentiel dachat est rel. Le cours de la bourse tant stabilis, lappel de nouveaux capitaux semble ne poser aucun problme car les garanties sont relles.

Danger extrieur : Le clone ZARA Imaginer un clone de ZARA (made in Chine) et au dcouvre ITOWO qui aujourdhui par sa taille et son dveloppement semble un relle menace pour ZARA car il possde un atout majeur son taux de main duvre . Les barrires lentre sur le march europen sont nombreux (financiers, structurels, mode de vie) mais le spectre est bien rel.