Présenté par : Dirigé par :
Avril 2015
ANALYSE DE LA DIGITALISATION DU PROCESSUS BUDGETAIRE : cas du
Groupe ORANGE Côte D’Ivoire TELECOM.
Kouadio Martinien Arsène KAMELE M. Maxence LOPKO, (Contrôleur de gestion à
Orange Côte d’Ivoire TELECOM)
Centre Africain d’études Supérieures en Gestion
Banque, Finance - Comptabilité,
Contrôle et Audit
(BF-CCA)
Master Professionnel
en Audit et Contrôle de Gestion
(MPACG)
Mémoire de fin d’études
THEME
Promotion 8 (2013-2015) CESAG - BIBLIOTHEQUE
Analyse de la digitalisation du processus budgétaire : cas d’Orange Côte d’Ivoire Télécom
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DEDICACE
Je dédie ce mémoire au Seigneur JESUS, à ma famille, mes amis et à toutes mes
connaissances qui de près ou de loin ont participés à ma formation.
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REMERCIEMENT
Ce mémoire a été conçu grâce au concours et à la bonne volonté de plusieurs personnes.
J’adresse donc mes sincères remerciements à :
- monsieur le Directeur Financier du Groupe Orange Côte d’Ivoire Télécom,
- monsieur le Manager Senior du Groupe Orange Côte d’Ivoire Télécom,
- tous les membres du personnel de contrôle de gestion,
- mon encadreur monsieur Maxence LOKPO qui m’a permis de compléter mes
connaissances,
- ma famille,
- m. Yazi pour son encadrement,
- m. Blé pour ses conseils,
- à tout le corps professoral du CESAG,
- à tous les assistants de programme.
Tous ceux et celles qui m’ont soutenu moralement et spirituellement, ce mémoire leur est
dédié.
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LISTE DES SIGLES, ABREVIATION ET AUTRES TERMES
CDG : Contrôleur de Gestion
RespCDG : Responsable du Contrôle de Gestion
Resp BUDGET : Responsable Budget
PDG : Président Directeur Générale
DF : Directeur Financier
DO : Direction Opérationnelle
OCI : Orange Côte d’Ivoire
CI2M : Côte d’Ivoire MultiMedia
OCIT : Orange Côte d’Ivoire Télécom
CODIR : Comité de Direction
GL : Grand Livre
ODS : Opérations Diverses
OPEX: OPerational Expenditure
CAPEX: CAPital Expenditure
KPI’s : Key Performance Indicators
TIC : Technologie de l’Information et de la Communication
CRB : Centre de Responsabilité Budget
DSI : Direction des Systèmes d’Information
KPIs : Key Performance indicators (indicateurs clé de performance)
Spec Budgétaire : Spécification budgétaire
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LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES
Liste des figures.
Figure 1 : De la stratégie au contrôle budgétaire...................................................................... 12
Figure 2 : Définition des objectifs et plan d’action .................................................................. 17
Figure 3 : méthodologie de la digitalisation ............................................................................. 25
Figure 4 : l’alignement stratégique construit la valeur ............................................................. 32
Figure 5 : Activité de la gestion de l’infrastructure TIC .......................................................... 34
Figure 6: Modèle d’analyse ...................................................................................................... 38
Figure 7 : Le niveau d’appréciation du processus budgétaire existant .................................... 72
Figure 8 : Le niveau de satisfaction du processus digitalisé .................................................... 74
Liste des tableaux
Tableau 1: Analyse de la conjoncture ...................................................................................... 16
Tableau 2 : Procédure d’élaboration budgétaire ...................................................................... 51
Tableau 3: Tableau récapitulatif des difficultés observées et les risques encourus ................. 55
Tableau 4: Tableau récapitulatif des difficultés observées et les risques encourus ................. 57
Tableau 5: Tableau récapitulatif des difficultés observées et les risques encourus ................. 57
Tableau 6 : Tableau récapitulatif des difficultés observées et les risques encourus ................ 69
Tableau 7 : synthèse des solutions apportées par l’application E-Budget ............................... 70
Tableau 8 : tableau récapitulatif des risques de l’application E-Budget ainsi que de leu mesure
de contrôle ................................................................................................................................ 77
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Liste des annexes
Annexe 1 : Interface saisie ....................................................................................................... 83
Annexe 2 : interface CDG ........................................................................................................ 84
Annexes 3 : interface RespCDG .............................................................................................. 85
Annexe 4 : interface CODIR .................................................................................................... 86
Annexe 5 : interface DF ........................................................................................................... 86
Annexe 6 : interface restitution ................................................................................................ 87
Annexe 7 : stratégie de test ...................................................................................................... 89
Annexe 8 : questionnaire de prise de connaissance ................................................................. 91
Annexe 9 : Questionnaire appréciation de la procédure existante ........................................... 93
Annexe 10 : Questionnaire analyse de la conception du processus budgétaire digitalisé ........ 95
Annexe 11 : Organigramme du groupe Orange Côte D’ivoire. ............................................... 97
Annexe 12 : Présentation des différentes directions et départements ...................................... 98
Annexe 13 : Organigramme de la DF et du Contrôle de Gestion. ......................................... 103
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TABLE DES MATIERES
DEDICACE ................................................................................................................................. i
REMERCIEMENT .................................................................................................................... ii
LISTE DES SIGLES, ABREVIATION ET AUTRES TERMES ............................................ iii
LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES ................................................................................. iv
TABLE DES MATIERES ........................................................................................................ vi
INTRODUCTION GENERALE ............................................................................................... 1
PREMIERE PARTIE : LE CADRE THEORIQUE DE L’ANALYSE DE LA DIGITALISATION BUDGETAIRE : CAS D’ORANGE COTE D’IVOIRE ...................... 6
Chapitre 1 : Démarche du processus budgétaire ................................................................. 8
1.1. Les principes de base d'élaboration du budget ..................................................... 9
1.1.1. Principe de non remise en cause de la politique générale de l’entreprise et de la totalité du budget ................................................................................................. 9
1.1.2. Principe de superposition du budget et système d’autorité ........................... 9
1.1.3. Principe de non-destruction de la solidarité nécessaire entre les départements .............................................................................................................. 10
1.1.4. Principe de couplage du système budgétaire avec la politique du personnel ……………………………………………………………………………………………………………….10
1.1.5. Principe d’actualisation des prévisions au vue de nouvelles informations . 10
1.2. Les étapes du processus budgétaire .................................................................... 12
1.2.1. Diagnostique de l’environnement ............................................................... 15
1.2.2. La planification stratégique ......................................................................... 18
1.2.3. La planification opérationnelle ................................................................... 18
1.2.4. Elaboration budgétaire ................................................................................ 19
1.2.4.1. Proposition budgétaire ou des besoins .................................................... 19
1.2.4.2. Synthétisation des propositions budgétaires ........................................... 20
1.2.4.3. Arbitrage des propositions budgétaires ................................................... 20
1.2.4.4. Etablissement du projet de budget et son approbation ............................ 20
1.2.4.5. Suivis et contrôle budgétaire ................................................................... 21
Chapitre 2 : Démarche d’implémentation d’une digitalisation ......................................... 23
2.1. Approche méthodologique de la digitalisation ................................................... 23
2.1.1. Définition de concept .................................................................................. 23
2.1.2. Processus de la digitalisation ...................................................................... 24
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2.1.3. Les objectifs et avantages de la digitalisation ............................................. 28
2.1.4. Les freins relatifs à la mise en œuvre d’une digitalisation .......................... 29
2.2. Les bonnes pratiques relatives au processus de digitalisation ............................ 31
2.2.1. Déterminer la capacité de l’entreprise à supporter une digitalisation au travers de sa maturité ainsi que sa structure organisationnelle .................................. 32
2.2.2. Veiller à une adhésion de tous les départements......................................... 33
2.2.3. Veiller à la maintenance des infrastructures ............................................... 33
2.2.4. Veiller à la facilitation de l’utilisation et le fonctionnement des processus automatisés ................................................................................................................ 35
2.2.5. Gérer les changements ................................................................................ 35
2.2.6. Installer et valider les solutions ................................................................... 36
3.1. Modèle d’analyse ............................................................................................... 37
3.2. Outils de collecte et d’analyse de données ......................................................... 39
3.2.1. L’analyse documentaire .............................................................................. 39
3.2.2. L’observation .............................................................................................. 40
3.2.3. Le questionnaire .......................................................................................... 40
3.2.4. Le guide d’entretien .................................................................................... 40
DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE DE L’ANALYSE DE LA DIGITALISATIONDES PROCESSUS BUDGETAIRES A ORANGE COTE D’IVOIRE .............................................................................................................................................. 42
Chapitre 4 : Présentation du groupe Orange CI-TELECOM ............................................ 44
4.1. Historique du groupe Orange CI-TELECOM .................................................... 44
4.2. Mission, organisation et fonctionnement du groupe Orange CI-TELECOM .... 45
4.2.1. Mission du groupe Orange CI-TELECOM ................................................. 45
4.2.2. Organisation et fonctionnement du groupe Orange CI-TELECOM ........... 45
4.3. Les activités du groupe Orange CI-TELECOM ................................................. 47
4.3.1. Le service de base ....................................................................................... 47
4.3.2. Les Services à Valeurs Ajoutées (SVA) ..................................................... 47
4.3.3. Présentation de Funtones ............................................................................ 48
5.1. Analyse de l’existant .......................................................................................... 51
5.1.1. Le processus du budget initial (timing, organisation, difficultés)............... 52
5.1.1.1. Collecte des besoins par direction ........................................................... 52
5.1.1.2. Synthétisation des besoins par le contrôleur de gestion en charge.......... 53
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5.1.1.3. Consolidation et arbitrage des propositions budgétaires ......................... 54
5.1.1.4. Etablissement du projet de budget global ............................................... 54
5.1.1.5. Les difficultés de la procédure ................................................................ 54
5.1.2. Le processus du Budget Update (timing, organisation, difficultés) ............ 55
5.1.2.1. Inventaire du réalisé ................................................................................ 56
5.1.2.2. Collecte des données prévisionnelles ...................................................... 56
5.1.2.3. Les difficultés de la procédure ................................................................ 56
5.1.3. Le processus de la PFA (timing, organisation, difficultés) ......................... 57
5.1.3.1. Procédure d’élaboration de la PFA ......................................................... 57
5.1.3.2. Les difficultés de la procédure ................................................................ 57
5.2. La digitalisation des processus budgétaires ....................................................... 58
5.2.1. Motivations stratégiques de la digitalisation des processus budgétaires à Orange Côte d’Ivoire Télécom .................................................................................. 58
5.2.1.1. Avoir une assurance raisonnable de l’alignement stratégique du processus d’élaboration budgétaire ........................................................................................ 58
5.2.2. Conception du processus budgétaire digitalisé : E-Budget ......................... 59
5.2.3. Spécification fonctionnelle ......................................................................... 59
5.2.3.1. Montage du budget .................................................................................. 59
5.2.3.2. Guide d’imputation ................................................................................. 64
5.2.3.3. Suivi des réalisés ..................................................................................... 64
5.2.3.4. Restitution budgétaire (voir annexe 6) .................................................... 66
5.2.3.5. Révision budgétaire ................................................................................. 66
5.2.4. Cas de test et recette fonctionnels ............................................................... 67
5.2.5. La phase de teste ......................................................................................... 67
5.2.5.1. La saisie des besoins ............................................................................... 67
5.2.5.2. Le guide d’imputation ............................................................................. 68
5.2.5.3. Simulation des mails alerte ..................................................................... 68
5.2.5.4. Teste du workflow ................................................................................... 68
5.2.5.5. Les problèmes rencontrés lors de la phase test et recommandation ........ 68
5.2.6. Les solutions apportées par l’application E-Budget ................................... 70
Chapitre 6 : Analyse de la méthodologie de digitalisation du processus budgétaire à Orange CI-TELECOM ...................................................................................................... 72
6.1. Analyse du processus budgétaire existant .......................................................... 72
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6.2. L’analyse de la conception du processus budgétaire digitalisé .......................... 73
6.3. Recommandations .............................................................................................. 75
CONCLUSION GENERALE ................................................................................................. 79
ANNEXES ............................................................................................................................... 82
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................. 104
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INTRODUCTION GENERALE
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La déréglementation du secteur des télécommunications en Europe au 1er janvier 1998, a
entrainé une modification des règles du jeu d’une manière fracassante et irréversible.
Tout d'abord, il y’a eu le développement du nomadisme c’est-à-dire les TIC portables :
téléphones portables, ordinateurs portables et autres. Il a été un élément majeur pour l'activité
des artisans qui se trouvent très souvent à l'extérieur de l'entreprise.
Ensuite, le développement des réseaux à haut débit, qui a engendré le développement de
l'image et de la vidéo. Cela ouvre des champs (tels que le développement de la vidéo) sur le
net pour des modes d'emploi, la formation, la maintenance, etc. Les journaux ou les radios qui
ont des sites, proposent aujourd'hui des vidéos. Finalement la radio fait la concurrence avec la
télévision.
Du coup, une brèche s’ouvre pour de nouveaux entrants, d’autant plus nombreux et ambitieux
que les perspectives de croissance des TIC semblent illimitées. La concurrence investit
rapidement dans les marchés du téléphone mobile, des services aux entreprises et de l’Internet
et s’offre une visibilité à coups de campagnes publicitaires intenses à l’image des autres
monopoles publics européens, comme France Télécom.
Cette évolution incessante des Technologies de l’Information et de la Communication met les
entreprises de ce secteur dans une véritable concurrence, d’où une quête perpétuelle à
l’innovation. Ces innovations apparaissent non seulement en externe mais aussi en interne.
L’information étant primordiale au développement d’une entreprise, sa maitrise devient
indispensable. Elle nécessite une maitrise du système d’information et de son développement
par l’entreprise. Par ailleurs, la gestion budgétaire se voit indispensable à la prise de décision
stratégique de l’entreprise. De ce fait, les informations que génère le budget, doivent être
maitrisées et facilement accessibles au personnel destinataire. La non maitrise de son
processus budgétaire pourrait entrainer des budgets erronés. Ces erreurs biaiseront donc la
prise de décision stratégique de l’entreprise.
A l’instar de bon nombre d’entreprise en Afrique, Orange CI-TELECOM éprouve des
difficultés dans l’exécution budgétaire. Cela est due aux anomalies relevées au cours de
l’élaboration budgétaire. Orange Côte d’Ivoire, filiale du Groupe Orange France, se base
généralement sur le budget pour la prise de décision stratégique. Celui-ci fait l’objet de
consolidation avec le budget de chacune des autres filiales du groupe.
Ces difficultés sont occasionnées par la méthode d’élaboration budgétaire de l’entité. Orange
CI-TELECOM (OCIT) élabore son budget via le logiciel Excel pour un nombre important
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d’information budgétaire. Aussi, il effectue sur des postes différents, ce qui entraine
fréquemment des incohérences lors de la consolidation des données budgétaires ainsi que des
pertes de temps durant le processus budgétaire. Ce problème de centralisation et de gestion de
la base de données budgétaire pourrait engendrer les risques suivants :
- risque de Bug du système dû au nombre important de fichier à traiter ce qui pourrait
entrainer des retards dans le processus d’élaboration du budget ;
- risque de perte de données dû à la non maitrise du logiciel Excel et au nombre
important de ligne Excel ce qui pourrait entrainer une élaboration budgétaire erronée.
Ainsi, s’il est important pour Orange CI-TELECOM d’élaborer des budgets, il est aussi
important pour elle de pallier ces erreurs. Il est donc nécessaire pour le groupe de centraliser
son élaboration budgétaire et gérer correctement ses données budgétaires. De ce fait, nous
avons retenu quatre solutions :
- donner une assurance de la conformité du processus automatisé (digitalisé)
d’élaboration et de suivi budgétaire, aux bonnes pratiques de la conception de la
digitalisation ;
- externaliser la gestion budgétaire ;
- former le personnel à la maitrise du logiciel Excel ;
- recruter du personnel supplémentaire pour la gestion budgétaire.
Au regard de ces solutions présentées, nous avons retenu l’assurance de la conformité du
processus automatisé (digitalisé) d’élaboration et de suivi budgétaire, aux bonnes pratiques de
la conception de la digitalisation. La digitalisation est un processus de dématérialisation. Elle
consistait au départ à la transformation de documents sous la forme papier en documents sous
la forme numérique. Aujourd’hui, cette pratique a connu une évolution et prend en compte
l’automatisation des processus de l’entreprise. Cette forme de digitalisation permet à
l’entreprise de gagner en temps et en efficacité. Aussi elle permet de vérifier la disponibilité
de l’information (la disponibilité est une assertion d’audit de la sécurité), ceci par le biais de la
centralisation des données. La digitalisation vue ainsi, parait être la solution idoine pour la
résolution de la question de centralisation du processus d’élaboration budgétaire et la gestion
des données budgétaires.
Par ailleurs, lorsque la digitalisation prend en compte tous les processus de l’entreprise et les
intègre à une seule application, on parle donc de la digitalisation de l’entreprise ou encore
d’Entreprise Re-engineering Process (ERP). Cependant, si cette digitalisation des processus
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de l’entreprise n’a pas pour but de les relier, on parle d’une simple digitalisation. Cette
solution va de pair avec la stratégie de l’entreprise. En effet, le groupe Orange propose une
stratégie de digitalisation au sein de son organisme. Cette stratégie se veut être appliquée aussi
bien au sein du groupe qu’à l’extérieur du groupe, d’où l’initiation du programme Digital
Inside, programme de digitalisation interne à tout le groupe. La digitalisation selon OCIT
(Orange Cote d’Ivoire Télécom) est un gain de temps et de coûts, elle simplifie et facilite la
vie des clients internes et externes. Aussi, cette stratégie respecte aussi la Responsabilité
Social des Entreprise(RSE).
À titre d’exemple, depuis 2012, le groupe expérimente avec succès des innovations digitales
majeures telles que la gestion électronique de certains outils et l’automatisation de processus :
e-bulletin (application de gestion de la paye), e-évaluation (application de gestion des
évaluations du personnel), Quickpay (application gestion des notes de frais), workflows
internes (gestion des documents du personnel), e-élection (application de gestion des votes
des salariés en vue de la désignation des délégués du personnel), e-rechargement (système de
gestion d’unités téléphonique), Orange Money (système de transfert d’argent).Ce projet a
pour but d’encourager l’innovation digitale. A cet effet, le département contrôle de gestion
ayant meilleure connaissance des difficultés qu’il vit au quotidien dans le processus de gestion
budgétaire, a décidé de soumettre le projet de conception d’un processus budgétaire
automatisé.
Cependant, nous nous posons la question de savoir si cette application est à même d’être une
solution palliative de ces risques majeurs précédemment évoqués ?
Spécifiquement nous chercherons à savoir :
est-ce que l’application E-Budget assure un traitement exhaustif de tous les fichiers
relatifs au budget ?
est- ce que l’application E-Budget garantit-elle une centralisation des informations
budgétaires ?
Ainsi, face à l’importante question de bonne conception de cette application, nous avons
participé à la phase de test des différentes fonctions de l’application ainsi que sa mise en
place. De ce fait, en réponse à la question posée ci-dessus, nous avons réalisé ces activités
dans l’optique d’effectuer : « une analyse de la digitalisation du processus budgétaire à
Orange Côte d’Ivoire ».
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Pour une meilleure orientation de notre étude, nous avons retenu comme objectif principal :
l’analyse de la digitalisation du processus budgétaire à Orange Côte d’Ivoire en vue de
dégager ses forces et ses faiblesses.
En objectifs spécifiques, nous avons décidé :
- d’identifier les bonnes pratiques en matière de gestion budgétaire ;
- d’identifier les bonnes pratique de la digitalisation ;
- décrire et analyser le processus budgétaire actuellement utilisé ;
- de présenter les fonctions de l’application automatisant le processus d’élaboration
budgétaire à Orange CI-TELECOM ;
- de procéder à l’analyse de l’application digitalisant le processus d’élaboration
budgétaire à Orange CI-TELECOM ;
- de proposer de potentielles recommandations.
La réalisation de cette étude présente des intérêts à deux niveaux :
Pour le groupe Orange Côte d’Ivoire Télécom : l’intérêt est d’avoir une connaissance
précise de la conformité de la digitalisation du processus budgétaire ainsi que son apport.
Aussi, encore à l’étape de test, le groupe attend percevoir au travers de cette étude, des
solutions pour l’amélioration de la conception de l’application : résultat de la digitalisation du
processus budgétaire. Ceci, afin de faciliter sa mise en place et d’accroître ses avantages.
Pour l’étudiant : l’intérêt sera, d’évaluer nos connaissances théoriques acquises durant
notre formation, en matière de gestion budgétaire en confrontant la théorie à la pratique.
Aussi, l’intérêt sera d’accroitre nos connaissances sur les notions de digitalisation ainsi que de
leur mise en pratique.
Ainsi, après avoir défini l'intérêt de cette étude, nous allons dans notre étude nous atteler à
présenter :
• en première partie : « Le cadre théorique de l’analyse de la digitalisation budgétaire : cas
d’Orange Côte d’Ivoire ».
Cette partie a pour but de présenter les bonnes pratiques de la digitalisation et de l’élaboration
budgétaire après une définition des concepts.
• en deuxième partie « Le cadre pratique de l’analyse de la digitalisation budgétaire : cas
d’Orange Côte d’Ivoire ».
Cette étape consiste à faire une analyse concrète du processus automatisé, après avoir fait une
description de l’existant.
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PREMIERE PARTIE : LE CADRE THEORIQUE DE
L’ANALYSE DE LA DIGITALISATION BUDGETAIRE : CAS
D’ORANGE COTE D’IVOIRE
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INTRODUCTION DE LA PREMIERE PARTIE
Toute bonne prise de décision nécessite en amont une bonne maitrise de son environnement
ainsi que de ses actions. En outre, une bonne maitrise de ses actions nécessite une bonne
planification.
L’entreprise dispose d’un excellent outil d’illustration de ses actions. Cet outil est le budget. Il
se définit comme étant un document représentant le chiffrage de donnée pour une année. Il
apparait par ailleurs, comme un outil indispensable à la prise de décision stratégique d’une
entreprise, donc nécessite une gestion rigoureuse.
Ainsi, selon ALAZARD & al (2010 : 233), « La gestion budgétaire conduit à la mise en place
d’un réseau de budgets couvrant toutes les activités de l’entreprise. Ces programmes d’actions
chiffrées sont appelés à servir d’outils de pilotage s’il leur est adjoint un système de contrôle
budgétaire cohérent et régulier dont le cœur est constitué par la mise en évidence d’écarts qui
doivent permettre la réflexion sur les causes de ces divergences et initier des actions
correctrices ».
Aujourd’hui, le nombre considérable des informations budgétaires ainsi que l’avancée des
technologies emmène certaines entreprises, toujours dans l’optique d’une meilleure gestion
budgétaire, à digitaliser (automatiser/numériser) leurs processus budgétaires. La digitalisation
est d’abord la dématérialisation de document. Son développement permet aujourd’hui de
l’appliquer à tous les processus de l’entreprise, on parle donc d’automatisation de processus.
Ce type de digitalisation ne présente pas de processus standard formalisé. Elle est donc
l’automatisation des bonnes pratiques que présente le processus à automatiser.
De ce fait, dans la première partie de notre étude, nous serons emmenés à présenter les bonnes
pratiques du processus budgétaire ainsi que de digitalisation et ensuite dérouler notre modèle
d’analyse pour l’étude d’un cas de digitalisation du processus budgétaire : cas d’Orange CI-
Télécom.
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Chapitre 1 : Démarche du processus budgétaire
Le budget est la traduction d’un récapitulatif des recettes et des
dépenses prévisionnelles déterminées et chiffrées pour une année à venir.
Selon LORINO (1997 : 274), le budget est le chiffrage d’un plan d’action sur un an. Il doit
projeter et détailler le plan opérationnel sur un horizon proche, assurer le bouclage avec les
comptes prévisionnels et créer le cadre d’un bon retour d’expérience dans le suivi de l’action.
Pour LECLERE (1994 : 16-17), le budget constitue alors l’expression ou le chiffrage en unité
monétaire de l’exécution d’un programme. Le budget est un ensemble de documents
prévisionnels.
L’élaboration du budget se doit de suivre des étapes bien définis. Les étapes du déroulement
du processus budgétaire sont les suivants :
- communication des objectifs stratégiques du groupe ;
- préparation des outils participant à la réalisation matérielle du budget dans des délais
brefs et pour un coût minimal ;
- synthétisation des objectifs généraux de chaque département avec ceux du top
management ou ceux du groupe. Cette phase correspond à des échanges entre les
différentes directions des établissements et du groupe (si nous sommes dans le cas
d’un groupe). L’on démarre avec la lettre de pré-cadrage, et aboutit à l’envoi de la
lettre de cadrage ;
- élaboration du budget proprement dit par les responsables de centres de responsabilité
budgétaire appuyés des contrôleurs de gestions. La version définitive est adressée à la
direction pour arbitrage budgétaire ;
- arbitrage budgétaire: les propositions détaillées des centres de responsabilité
budgétaire sont soumis à une analyse et une consolidation effectuée par la
direction des programmes et le contrôle de gestion, puis à un examen effectué par les
directions des établissements et du groupe ;
- approbation : la direction du groupe donne son accord sur le budget final. Cet accord
est formalisé par une lettre de confirmation, adressée avant le début de l’exercice
concerné. Il appartient aux directions des établissements de finaliser ensuite l’accord
sur leurs budgets aux responsables des centres de responsabilité budgétaire ;
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- mensualisation : le budget fait l’objet d’un suivi mensuel, et sa programmation au
mois le mois doit être adressée dans le mois suivant la réception de la lettre de
confirmation.
1.1. Les principes de base d'élaboration du budget
Le budget est un outil indispensable à la prise de décision stratégique de l’entreprise. De ce
fait, son élaboration nécessite tout d’abord le respect de principes. Aussi, le respect de ces
principes entraine une allocation des ressources et un contrôle des responsabilités
satisfaisants.
Ainsi, GERVAIS (2000 : 275-281), préconise globalement six principes de base, qui peuvent
permettre au système budgétaire d’orienter et de mieux contrôler l’action collective lorsqu’ils
sont dans un environnement stabilisé.
1.1.1. Principe de non remise en cause de la politique générale de l’entreprise
et de la totalité du budget
Ce point présente deux principes exprimés comme suit :
- Principe de non remise en cause de la politique générale de l’entreprise
La politique générale arrêtée par l’entreprise détermine le périmètre d’action du système
budgétaire. Le budget est à la fois un moyen de mise en œuvre à court terme et de contrôle
des plans issus des orientations stratégiques et de la politique générale de l’entreprise
- Principe de totalité du budget
Selon ce principe, toutes les activités de l’entreprise doivent être budgétisées.
1.1.2. Principe de superposition du budget et système d’autorité
Ce principe concerne à la fois le découpage des budgets et leur présentation.
Le découpage budgétaire doit s’exécuter selon la répartition des responsabilités et de
l’autorité entre les cadres. Il doit avoir autant de budgets que de centres de responsabilité. Il
est aussi souhaitable que, dans la présentation du budget, le responsable sépare les éléments
contrôlables de ceux qui sont non contrôlable.
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1.1.3. Principe de non-destruction de la solidarité nécessaire entre les
départements
Cette consigne permet non seulement de tenir compte du fait que des objectifs peuvent avoir
une responsabilité partagée mais aussi de palier le risque de non communication du personnel.
L’on constate que certains responsables de service, pour atteindre leurs objectifs, empêchent
ou biaisent la communication entre certains de ses collaborateurs et lui. Bien au contraire, le
système budgétaire doit participer à la solidarité entre les différents départements en vue de
rechercher la performance globale de l’entreprise.
1.1.4. Principe de couplage du système budgétaire avec la politique du
personnel
Ce principe définit un système dont l’orientation est compatible avec la logique budgétaire et
les mentalités de l’environnement interne. De ce fait, il est nécessaire de définir une méthode
de management incitant globalement le personnel à aller dans le sens des budgets, de préciser
la relation entre le supérieur et le subordonné sur laquelle se fonde l’intégration de l’individu
à l’entreprise et d’expliciter le système de pénalités récompenses.
1.1.5. Principe d’actualisation des prévisions au vue de nouvelles informations
L’actualisation des prévisions budgétaires devient indispensable lorsque d’importantes
situations (modification) rendent la prévision antérieure considérablement inutilisable pour la
conduite de l’action. Cette modification se devra être significative pour occasionner une
potentielle actualisation des prévisions. Par ailleurs, il est nécessaire de définir au préalable le
type de modification significative destinée pouvant entrainer une actualisation des prévisions.
Un système budgétaire repose aussi sur le découpage de l’entreprise en centres de
responsabilités alignés avec sa structure organisationnelle.
Ainsi, un centre de responsabilité, selon DEMEESTERE et al (1997 : 39), « est une unité
organisationnelle définie par un ensemble de tâches à réaliser, un responsable et des
procédures de gestion (notamment de l’information technique et administrative) clairement
identifiés ».
Selon ALAZARD & al (2010 : 222), « Un centre de responsabilité est un groupe d’acteurs de
l’organisation regroupés autour d’un responsable, auquel des moyens sont octroyés pour
réaliser l’objectif qui lui a été assigné. »
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Pour GERVAIS & al (1998 : 177), BESCOS et al. (1993 : 255), il faut retenir qu’il y a quatre
catégories de centre de responsabilité selon la responsabilité financière confiée aux différents
dirigeants.
Aussi selon ALAZARD & al (2013 : 236-237), le centre de responsabilité est un ensemble
d’acteurs de l’entreprise regroupés autour d’un responsable, auquel des moyens sont attribués
pour réaliser les objectifs qui leurs sont assignés. On distingue cinq types de centre de
responsabilité selon les missions assignées :
- Le centre de coûts
C’est une unité de l’entreprise qui se doit de réaliser à moindre coût une mission de bonne
qualité dans un temps imparti. La gestion par centre de coût est essentiellement utilisée dans
les entreprises de production. Le contrôleur de gestion utilise plusieurs indicateurs pour
mesurer la performance de ce centre dont le coût, la qualité, le délai.
- Le centre de recettes (ou de revenus)
Cette unité doit maximiser le chiffre d’affaire du produit ou l’activité visée. La mesure de sa
performance s’appuie sur le volume et / ou la valeur des ventes.
- Le centre de profit
La gestion par centre de profit suppose que le service concerné dégage un maximum de
marge. Le responsable doit donc à la fois maîtriser ses coûts et développer le volume des
ventes. Ce découpage est réalisable au sein des services commerciaux ainsi que pour toutes
les activités générant une facturation.
- Le centre d’investissement
L'objectif de ces services est de maximiser la rentabilité des capitaux investis avec parfois la
réalisation d'un profit. Ce type d'organisation privilégie la gestion à long terme.
- Le centre de dépenses discrétionnaires
A la différence du centre de coûts, cette solution est utilisée lorsque la possibilité de rattacher
le service directement à un output identifiable se fait inexistante.
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1.2. Les étapes du processus budgétaire
Le processus budgétaire nécessite pour son exécution, une phase préparatoire budgétaire ou
de planification budgétaire. Cette phase, composée d’un diagnostic de l’environnement de
l’entreprise, d’une planification stratégique du budget et d’une planification opérationnelle du
budget, est indispensable à l’assurance qualité de l’élaboration budgétaire.
Figure 1 : De la stratégie au contrôle budgétaire
Analyse de l’environnement
Forces et faiblesses
Recherche des développements possibles
Evaluation interne
Evaluation externe
Choix stratégique
Programmation de la stratégie choisie
Résultats prévisionnels
Prévision à court terme et à moyen terme
Définition des responsabilités
Analyse des écarts
Mesures correctives
DIAGNOSTIC
PLAN STRATEGIQUE
PLANS OPERATIONNELS
BUDGET
CONTROLE BUDGETAIRE
Source : NARO & al (2011 : 42)
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Ainsi selon LARDY & al (2011 : 50), « Le processus budgétaire s’inscrit dans le cadre du
contrôle de gestion. A ce titre, il est indispensable de définir précisément les attentes vis-à-vis
d’un système d’information qui est tout à la fois lourd et couteux. La construction des budgets
passe donc par la définition des objectifs qui sont assignés au système budgétaire. Il convient
ensuite de déterminer les éléments essentiels qui constitueront l’armature de ce système
budgétaire. Ces éléments sont notamment les objectifs stratégiques de l’Organisation, la
connaissance de l’environnement et de son évolution, et l’identification des principaux
facteurs, conditionnant l’activité des différents processus de l’Organisation (…) »
Par ailleurs, nous avons pu constater que le processus budgétaire s’élabore suivant diverses
approches parmi lesquelles nous avons retenu le Budget Base Zéro. Cette approche a été
retenue en raison de sa capacité à veiller à une amélioration continue de la qualité du budget.
Ainsi, selon CLICHE (2009 : 161), « Le BBZ favorise le développement de méthodes
alternatives de fonctionnement, fondées sur l’amélioration de l’efficience et de l’efficacité et
facilite l’atteinte d’objectifs de réduction budgétaire. Enfin, l’avantage non négligeable : il
peut être couplé à une structure budgétaire par programme ou par centre de décision. »
Approche Budget Base Zéro (BBZ)
Le BBZ est une méthode d’élaboration du budget qui vise à éviter que les budgets successifs
ne soient que la reconduction des précédents. Il y ajoute un pourcentage en fonction de
l’augmentation des besoins pour la nouvelle année.
Selon BERLAND & al (2013 : 335), « l’expression « budget base zéro » ne signifie pas que
les budgets sont remis à zéro chaque année. Il s’agit plutôt d’aider le management à mieux
définir les objectifs à atteindre, à évaluer les alternatives et les actions à accomplir, à établir
l’ensemble des possibilités de financement et à évaluer les charges et les indicateurs de la
performance. Enfin il s’agit surtout de forcer les managers à prioriser leurs choix et à les
établir rationnellement. »
Cette méthode exige un découpage de l’activité du service en centre de décision. Chaque
centre de décision est dirigé par un responsable qui se doit d’établir ses propres propositions
budgétaires en fonction de ses prévisions.
Selon BERLAND & al (2011 : 39), « on peut agir en interne sur les frais généraux par la mise
en œuvre du budget base zéro (BBZ). Cette méthode élaborée en 1990 par Peter Pyhrr chez
Texas Instrument a eu un succès relatif à partir des années 1980 (Malleret, 2005). Même si
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elle n’est pas discrètement employée sous sa forme canonique, elle inspire beaucoup de
démarches analogues. On cherche à obtenir une diminution drastique des charges indirectes
tous les 4 ou 5 ans dans les centres de frais discrétionnaires. Le BBZ consiste à considérer
qu’aucune charge n’est acquise et que tout doit être justifié par les services rendus aux clients
internes et externes. »
Selon DOCHE & al (2013 : 48), « La méthode BBZ (budget base zéro) est à la fois une
démarche technique et un outil de management qui a pour objectif d’affecter les ressources
de l’entreprise le plus efficacement possible. Il consiste à construire un budget sans tenir
compte des résultats des années et des structures précédentes. Le budget initialement alloué
est nul (d’où le nom de « budget base zéro »). »
Ainsi, répond principalement à la maîtrise ou à la réduction des frais généraux de
l’organisation. Il est le prolongement indispensable de la planification stratégique.
Aussi, le gestionnaire Pyhrr concepteur de la méthode BBZ, la décrit comme étant une
procédure de planification et de budgétisation exigeant des responsables des centres de
décision une justification bien détaillées de leurs dépenses.
Conditions préalables pour une mise en place efficace de la méthode BBZ
Selon DOCHE & al (2013 : 49), « La méthode BBZ étant assez lourde à mettre en œuvre,
cette démarche doit être appliquée régulièrement mais pas nécessairement chaque année et
surtout dans le cas de redéploiement ou de changement d’organisation. Pour être efficaces, les
entreprises peuvent se faire accompagner afin de ne pas dériver dans l’application de la
méthode et pour assurer la formation et la communication nécessaire auprès des responsables
de centre. ».
De ce fait, la mise en place adaptée de la méthode BBZ nécessite de l’entreprise, l’existence
de conditions en amont. Ces conditions sont les suivantes :
- Prévoir l’étalement du processus de mise en place sur une période prenant en compte
le temps d’assimilation des utilisateurs.
La mise en place de la méthode BBZ doit prendre en compte le temps d’assimilation et
d’adaptation des utilisateurs. Ces derniers doivent disposer de temps pour s’habituer aux
nouvelles idées qu’apporte le BBZ. De ce fait, seuls les 10% de leur temps seront nécessaires
à l’assimilation pendant cette période de mise en place du BBZ.
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- Prévoir l’utilisation de l’assistance d’experts BBZ garants de la méthode.
Les conseillers extérieurs possèdent une vision transversale et impartiale sur l’organisation de
l’entreprise. De ce fait, ils semblent être les plus aptes à mettre en place le BBZ.
Prévoir une formation de l’ensemble du personnel concerné.
La formation théorique du personnel se fait sur une durée relativement courte, généralement
deux à trois jours en début d’opération. Le BBZ s’accentue davantage sur la formation
pratique ou l’assistance.
- Prévoir l’intégration du BBZ dans la stratégie globale.
Le BBZ est le prolongement indispensable de la planification stratégique, il doit être donc mis
au service d’un objectif supérieur défini par la direction.
- Prédisposer le personnel à surmonter un certain nombre d’obstacles.
Le personnel doit être emmené à surmonter l’absence de climat social favorable dans
l’entreprise, l’hostilité des partenaires sociaux envers toute initiative venant de la direction,
l’existence d’objectifs plus prioritaires dans d’autres domaines, le flou dans l’organisation à
l’intérieur de laquelle les responsabilités sont mal définies, l’absence de budgétisation dans
l’organisation, l’absence de résultats mesurables.
1.2.1. Diagnostique de l’environnement
Selon SELMER & al (2009 : 17), « Une réflexion préalable à un niveau global a pour but de
faire gagner un temps considérable dans la construction des budgets détaillés et le
déroulement du processus budgétaire dans son ensemble. Elle permet, en effet, de valider les
hypothèses générales qui serviront de fil conducteur aux travaux individuels. Il faut
évidemment, autant que possible, éviter d’emblée des prévisions incompatibles avec les
orientations d’ensemble. Cette réflexion est généralement conduite par le comité de direction,
auquel devront participer le contrôleur de gestion, le responsable du service études et
prévisions et le service marketing.
Réussir l’organisation de cette étape préparatoire repose sur une approche en trois temps :
- analyse de la conjoncture et prise en compte des objectifs pour l’année à venir ;
- construction d’un ou plusieurs scénarios aboutissant au choix d’un seul: le pré-budget ;
- diffusion des éléments de cadrage vers les responsables opérationnels. »
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L’analyse de la conjoncture économique et la prise en compte des objectifs pour l’année à
venir apparaissent comme indispensables à l’élaboration budgétaire. En ce qui concerne les
entreprises qui possèdent un système budgétaire intégré, les objectifs globaux pour l’année à
venir seront basés sur ceux énoncés dans la première année du plan à moyen terme, sauf
évolution majeure. Pour les autres entreprises, l’élaboration budgétaire sera précédée d’une
analyse de la conjoncture qui portera à la fois sur :
- des éléments internes, en identifiant dans son métier les forces et les faiblesses de
l’entreprise ;
- des éléments externes, en isolant dans l’environnement les opportunités et les
menaces sur son propre marché.
Tableau 1 : Analyse de la conjoncture
Opportunités sur le marché Menaces sur le marché
Forte croissance
Développement de l’externalisation
Nouvelles technologies
Barrières à l’entrée
Sécurité de la distribution
Contrat spécifique
Concurrence sur le marché
Arrivée de nouveaux entrants Réglementation
Produit de substitution
Monopole sur une matière première Concentration des fournisseurs
Forces de l’entreprise Faiblesses sur l’entreprise
Bonne implantation sur le territoire
Notoriété
Orientée client
Savoir-faire
Capacité d’innovation
Fiabilité et qualité des immobilisations
Style de management
Prix élevés
Produits en fin de vie
Besoin de nouvelles compétences
Mauvaise maîtrise des risques
Ressources humaines insuffisamment
qualifiées
Système d’informations
Source : SELMER & al (2009 : 19)
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Il s’agit en fait d’évaluer les facteurs clés de succès (qualité de service, notoriété,
internationalisation…) de l’entreprise et sa performance relative, par rapport à la concurrence
sur chacun d’entre eux, et de repérer les événements et les évolutions majeures affectant son
secteur d’activité. Ainsi, une entreprise subit l’influence d’un certain nombre de facteurs
externes qu’il faut évaluer en termes de risques ou d’opportunités.
Figure 2 : Définition des objectifs et plan d’action
FORCES FAIBLESSES
A maintenir : suivis A diminuer : progresser
Opportunités Menaces
A saisir A maitriser, contourner
Source : SELMER & al (2009 :19)
Alors que le processus de planification concerne traditionnellement les niveaux les plus élevés
de la hiérarchie (le top management), la procédure de budgétisation, pour sa part, concerne
tous les niveaux de l’entreprise. Le budget est établi pour fixer les moyens et ressources
économiques qui permettent d’atteindre les objectifs de l’entité concernée.
L’objectif doit être quantifié sur la base de critères comptables tels que la marge
d’exploitation, le résultat, les flux de trésorerie, la rentabilité des capitaux investis. Les
objectifs sont généralement aisés à fixer. L’on doit aussi disposer d’un plan valorisé sous
forme monétaire, qui repose sur des hypothèses comme celles relatives à l’évolution des prix,
des salaires, des parts de marché, des indices financiers et sur les politiques qui seront menées
au sein de l’entité. Le budget définitif résultera éventuellement d’une simulation ou d’un pré-
budget qui permettra de modifier les objectifs de l’entité et obligera aussi la hiérarchie à
préciser ses objectifs, les articulations avec le moyen terme ; il permettra aussi de valider la
Objectifs et plan d’action à mener
Objectifs et plan
d’action stratégique
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coordination entre les entités et servira de base aux négociations entre les responsables
opérationnels.
1.2.2. La planification stratégique
La planification stratégique résulte de la comparaison entre les résultats de l’analyse des
activités et celle de l’environnement. Elle est conçue par le comité de direction pour un
horizon de cinq (5) ans. Elle repose sur :
- l’examen des probables scénarios d’évolution et de leur degré de vraisemblance ;
- la sélection des actions après l’identification de leurs couts et de leurs résultats
espérés ;
- le repérage des phases, de leurs déroulements ainsi que des hypothèses décisives pour
la justification de ce choix ;
- l’étude préalable, si possible, des stratégies de rechange en cas de non vérification des
hypothèses.
Ainsi, selon NARO & al (2011 : 43), « le plan stratégique constitue ainsi une formalisation
des points essentiels de la stratégie, le diagnostic des forces et des faiblesses, des menaces et
opportunités, les choix de positionnement de l’entreprise, de segmentation des marchés, les
choix technologiques. Il traduit les choix stratégiques en objectifs quantifiés (pourcentage de
parts de marché stratégiques, taux de rentabilité, etc..), il définit les politiques et moyens pour
les atteindre (fusions, acquisition, croissance interne, zone géographiques, réseau de
distribution, etc.). En définitive, il projette sur un horizon de cinq (5) ans ou plus, les
différentes étapes de la mise en œuvre de la stratégie. »
1.2.3. La planification opérationnelle
Selon DHENIN & al (2004 : 144), « le plan opérationnel définit plus précisément comment
les actions qui s’inscrivent dans le cadre fixé par le plan stratégique vont être actualisées. Ce
dernier aura un horizon plus court de trois ans en moyenne, sera plus détaillé et sera l’œuvre
des opérationnels, c’est-à-dire de ceux et celles qui sont proches du terrain. Enfin, les budgets
traduiront en terme quantitatifs et financiers à un horizon court de six mois à un an, les
engagements pris dans les étapes précédents de planification. »
La planification opérationnelle, élaborée par les responsables des différents centres de
responsabilité, est la traduction de la planification stratégique de façon spécifique à chacun de
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ces centres. Il présente les modalités d’exécution du plan stratégique et s’étend généralement
sur un horizon de un à trois ans. Il fait aussi l’objet d’une proposition à la direction à laquelle
il est rattaché. Une fois le plan opérationnel approuvé, chaque centre de responsabilité devra
élaborer un plan d’action (définition des objectifs qu’il s’engage à atteindre) qu’il soumettra à
sa hiérarchie.
Ainsi, les différents plans opérationnels élaborés se verront être chiffrés à court terme, sur un
plan annuel dans le but d’aboutir à l’élaboration de budgets.
1.2.4. Elaboration budgétaire
1.2.4.1. Proposition budgétaire ou des besoins
Selon SELMER & al (2009 : 24), « Les budgets fonctionnels sont élaborés par les contrôleurs
de gestion avec l’aide d’un responsable du Centre de Responsabilité Budgétaire(CRB). Un
responsable CRB doit avoir les caractéristiques suivantes :
- Un responsable opérationnel clairement identifié ;
- une structure à caractère permanent ;
- une mission se traduisant par des objectifs de résultats ;
- des moyens en rapport avec les objectifs ;
- une capacité d’autonomie vis-à-vis du nouveau supérieur hiérarchique et une capacité
d’arbitrage vis-à-vis du niveau inférieur ;
- la capacité à élaborer son rapport budget. »
Les budgets fonctionnels sont construits par les responsables de CRB assistés de leurs
contrôleurs de gestion. Ces responsables de CRB sont éventuellement assistés par leurs
proches collaborateurs. Leur réflexion commence par l’analyse des performances réalisées au
sein du CRB, au cours des premiers mois de l’année, afin d’en ressortir des enseignements et
de nouvelles orientations en s’’appuyant, bien entendu, sur les documents du contrôle
budgétaire transmis par le contrôleur de gestion.
Une fois les réalisations du CRB projetées sur la fin de l’année, le responsable définit les
nouveaux objectifs de son centre qui contribueront à la réalisation des objectifs du budget
global pour l’année suivante. Il structurera et formalisera le plan d’action qui lui permettra
d’atteindre ses objectifs.
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1.2.4.2. Synthétisation des propositions budgétaires
L’élaboration des budgets devrait tenir compte de l’interaction entre toutes les fonctions. Le
processus budgétaire étant un processus itératif, chaque budget doit être établi en corrélation
étroite avec les autres budgets. Pour que cette synchronisation puisse avoir lieu, elle suppose
un travail d’articulation préparatoire qui oblige les intéressés à admettre, d’une part des
remises en cause, d’autre part des modifications successives. De ce fait, il est normal d’avoir
à « recommencer sa copie », alors qu’on pensait avoir remis une version définitive de son
budget, a fortiori lorsque ce dernier a déjà été accepté.
Cette consolidation, dont le contrôleur de gestion en est le maître d’œuvre, a pour objectif
principal de vérifier le réalisme et la cohérence interne des options retenues par les différents
centres de responsabilité. Elle aboutit à la confection de l’avant-projet de budget en vue des
négociations budgétaires.
1.2.4.3. Arbitrage des propositions budgétaires
Selon SELMER & al (2009 : 24), La Direction Générale peut être amenée à modifier les
prévisions financières en cas d’insuffisance de ces propositions budgétaires. Ainsi, Au cours
de réunions, la négociation budgétaire de chaque centre de responsabilité sous l’arbitrage de
la Direction permet d’aboutir à un accord sur les objectifs d’activités, de recettes, de coûts, et
d’investissements qui seront retenus au niveau de chaque centre.
Une dernière consolidation par le comité budgétaire peut être nécessaire pour aboutir à un «
projet de budget ».
Aussi, selon BOUQUIN (2001 : 382), Elle correspond à une phase de négociation entre la
Direction Générale et les responsables de centre lors de réunions ou « comité budgétaire »
afin d'aboutir à un accord sur les objectifs d'activités, de revenus, de charge et
d'investissement retenus au niveau de chaque centre.
1.2.4.4. Etablissement du projet de budget et son approbation
Le DAF (Directeur Administratif et Financier) dresse le projet de budget à partir des
amendements faits par la réunion d’arbitrage. Dès lors, les cessions internes sont éliminées et
la Direction Générale adopte le budget global qui en résulte.
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Notons que l’intérêt de chaque responsable est d’arriver rapidement à un compromis, afin
d’éviter de se voir imposer un arbitrage autoritaire de la Direction Générale pouvant être
moins favorable.
On obtient ainsi un budget définitif, qui théoriquement doit être arrêté avant le début de
l’exercice. Il est généralement prévu pour le début du mois de Janvier.
Ce budget définitif se concrétise souvent dans les grandes entreprises par un document de
plusieurs dizaines de pages ou même plusieurs centaines de pages, destiné à être diffusé en
totalité ou en partie aux différentes personnes concernées. Dans certaines entreprises, ce
budget dit définitif est en réalité un projet de budget définitif car il doit être soumis à
l’approbation du Conseil d’Administration.
Le budget validé par la direction est transmis aux membres du conseil d'administration pour
son adoption. Cette étape demeure fondamentale car, seul le conseil peut autoriser l'exécution
budgétaire. Une désapprobation de sa part mettrait en cause tout le travail effectué en amont
par l'ensemble des acteurs. C'est pourquoi tout est mis en œuvre par la direction lors des
phases antérieures pour que les observations du conseil ne bouleversent pas totalement les
résultats obtenus.
En principe, et bien que ce soit une évidence, un budget doit être établi au cours de la période
précédant l'exercice budgétisé et prendre fin avant la date du premier jour de l'exercice. Il faut
absolument éviter que les budgets soient « ficelés », « bouclés », « terminés » avant le 15
mars N+l pour l'exercice N+1 (LOCHARD, 1998 :37).
1.2.4.5. Suivis et contrôle budgétaire
Le contrôle succède au suivi et correspond à la constatation et à l'interprétation des écarts.
Les écarts sont calculés par la différence entre les éléments réels et les éléments budgétés
(MARGOTTEAU, 2001 :217).
Le suivi est indissociable de la gestion budgétaire. Après l'établissement du budget définitif,
on entre dans l'exercice budgétaire. Le but du contrôle budgétaire est d'organiser un système
d'alerte permettant aux responsables d'être informés le plus rapidement possible d'un risque de
dérapage par rapport aux prévisions, afin de pouvoir réagir par des mesures correctives
nécessaires. Ce suivi budgétaire peut être complété par la production de situations
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périodiques : compte de résultats et bilan trimestriel ou semestriel, permettant de voir si
globalement on progresse bien vers les objectifs annuels (LECLERE, 1994 :24).
GERVAIS (1990) définit le contrôle budgétaire comme «la comparaison permanente des
résultats réels et des prévisions chiffrées figurant aux budgets afin : de rechercher la (ou les)
cause (s) d'écarts; d'informer les différents niveaux hiérarchiques; de prendre les mesures
correctives éventuellement nécessaires ; d'apprécier l'activité des responsables budgétaires; de
décider du degré d'autonomie délégué aux centres et de faire respecter les orientations de
politique générale de la firme ; mettre en place des unités de mesure des performances
connues et acceptées par tous. Sous ces conditions, le contrôle budgétaire pourra pleinement
être perçu par les responsables opérationnels comme un service qui les aide à maîtriser et à
améliorer leur gestion. Il incitera au dialogue et à la communication.
Conclusion du chapitre
La digitalisation d’un processus se défini aussi comme l’automatisation de chacune des étapes
des bonnes pratique de ce processus. Par analogie, la digitalisation du processus budgétaire se
trouve être l’automatisation de chacune des étapes des bonnes pratiques du processus
budgétaire. Nous avons donc été emmené à commencer par énoncer les bonnes pratiques du
processus budgétaire au travers de ce chapitre.
Celui-ci sera suivi du processus de digitalisation.
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Chapitre 2 : Démarche d’implémentation d’une digitalisation
La digitalisation est premièrement la dématérialisation de documents. Elle subit
continuellement de nombreuses évolutions. Ces évolutions lui permettent d’être perçue
aujourd’hui comme étant l’automatisation de processus métier en entreprise. Cette vision de la
digitalisation apparait comme une pratique relativement nouvelle. Elle consiste en
l’automatisation de chacune des étapes d’un processus dont la conformité est assurée comme
le traite notre étude. De ce fait, après avoir présenté les bonnes pratiques relatives au
processus budgétaire, nous essaierons dans ce chapitre de définir le concept de digitalisation
et ensuite mettre en exergue ses avantages et les résistances apparaissant lors de sa mise en
œuvre. Aussi, nous parlerons des bonnes pratiques de ce processus.
2.1. Approche méthodologique de la digitalisation
Cette partie de l’étude a pour but de donner une clarté sur la méthodologie de la digitalisation.
En sus de la méthodologie de la digitalisation issue de bonne pratique, elle traitera des
définitions et des objectifs de la digitalisation ainsi que des freins apparaissant lors de sa mise
en œuvre.
2.1.1. Définition de concept
Selon LAROUSSE (2015), la digitalisation, en français numérisation, est l’action de
représenter une action par des nombres, dans le but de la conserver sous une version
électronique ou numérique.
Par ailleurs, selon CINQUIN (2013), la digitalisation est le fait d’interconnecter en
permanence tous les gens d’une organisation. Ceci quel que soit le lieu et la fonction.
La digitalisation est donc un mot anglais francisé, dont la traduction littérale en français est la
numérisation ou l’automatisation. Elle est un processus de conversion des informations dans
un format numérique. En effet, elle est d’abord la création d'objets numériques à partir
d’originaux physiques analogiques, au moyen d'un scanner, appareil photo ou autre appareil
électronique, ainsi que de l’actualisation de ce format numérique. La digitalisation est aussi un
processus visant à rendre principalement disponible de façon permanente des données
numériques et à interconnecter les membres d’une organisation.
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- La numérisation des textes et images
Selon ENGLEBERT (1998 : 31-33), les textes et images peuvent être numérisés de la même
façon : un scanner enregistre une image (qui peut être une image du texte) et le convertit en
un fichier image, telle qu'un bitmap. Un programme de Reconnaissance Optique des
Caractères (OCR) analyse une image de texte pour les zones claires et sombres afin
d'identifier chaque lettre alphabétique ou un chiffre et convertit un code ASCII de chaque
caractère.
- La numérisation audio et vidéo
Selon NAVARRET et al (2013 : 3) et IUT d’Arles (2010-2011 : 4), cette numérisation utilise
l'un des nombreux processus de conversion analogique-numérique dans lesquels un signal
variable en continu (analogique) est modifié sans altérer son contenu essentiel, en un signal
(numérique) à plusieurs niveaux. Le processus d'échantillonnage mesure l'amplitude (intensité
du signal) d'une forme d'onde analogique aux marqueurs de temps également espacés et
représente les échantillons sous forme de valeurs numériques pour les données d'entrée.
Cette perception de la digitalisation s’est vue être améliorée, au point de la définir comme
étant l’automatisation de processus métier.
Ainsi, selon EQUINOX CONSULTING (2013 : 6), la digitalisation de processus se fait
suivant quatre (4) étapes principales :
- la modélisation de l’application ;
- la mise en place du moteur de flux de données (workflow) ;
- l’implémentation de la Gestion Electronique de l’Information et des Documents de
l’entreprise (GEIDE) ;
- l’intégration des applications dans le Système d’Information.
2.1.2. Processus de la digitalisation
Le processus de digitalisation est soumis à diverses approches. Cependant, de ces approches,
nous avons retenu une des plus complètes. Sachons que la méthodologie de digitalisation est
précédée d’une analyse du processus existant et suivie d’une gestion du changement.
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Figure 3 : méthodologie de la digitalisation
- La spécification fonctionnelle
Selon Desmoulins (2009 : 96), la spécification fonctionnelle est la traduction des besoins
exprimés par la maitrise d’ouvrage (le processus métier) ou les utilisateurs, en des fonctions
de l’application. Elle est l’étape au cours de laquelle s’élabore le cahier de charges
fonctionnelles. Celui-ci est issu du codage des fonctions simples. En effet, ces fonctions
simples proviennent de la décomposition de modules lors de la phase de conception détaillée.
Celle-ci est précédée de l’étape de conception générale qui consiste à découper les besoins
exprimés en un ensemble de module.
Le cahier de charges fonctionnelles est l’expression des besoins des utilisateurs en fonction. Il
décrit aussi le fonctionnement de l’application, les flux informationnels ainsi que les
différentes interfaces.
Spécification fonctionnelle
Spécification technique
Cas de tests techniques
Recette fonctionnelle
Cas de tests fonctionnels
Recette technique
Mise en œuvre
Source : Nous-mêmes en personnalisant la démarche en V. (KALIKA & al, 2011 : 344)
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- La spécification technique
Lorsque le cahier de charges fonctionnelles est élaboré, il est transmis au maitre d’œuvre
(Direction de Système d’Information ou DSI). La DSI procède ainsi à la traduction des
spécifications fonctionnelles en spécifications techniques. Elle les traduit en langage
informatique.
Selon DEIXONNE (2012 : 70), la spécification technique assure l’harmonisation du support
technique avec l’harmonisation des serveurs et postes de travail, des processus d’accès, de
contrôle d’accès et de contrôle de l’application. Elle est principalement basée sur
l’architecture de l’application. En effet, elle veille à la prise en compte et à l’élaboration des
supports techniques nécessaires à la bonne marche des fonctions. Les spécifications
techniques s’assurent de la prise en compte de la disponibilité, de la qualité et de la sécurité de
des données entrant et sortant, aussi de l’accès de l’application au cloud.
- Le développement de l’application
Il peut se faire aussi bien en interne par la DSI qu’en externe par un prestataire. Le
développement de l’application se fait sur la base de spécifications fonctionnelles et de
spécifications techniques. Il consiste en l’automatisation des étapes du processus en fonction,
c’est-à-dire une transformation des étapes en fonction.
Lorsqu’elle est conçue, l’application est soumise à une série de test.
- L’élaboration des cas de tests fonctionnels
Selon LAUXERROIS (2009 : 155), les cas de tests fonctionnels ou stratégie de tests
fonctionnels sont effectués par les utilisateurs. Elle consiste à évaluer la conception des
fonctions de l’application. Ces cas de tests visent à :
mesurer la sensibilité des différentes fonctions à tester ;
identifier et contrôler les principaux flux informationnels ;
identifier les principales données d’entrées ;
identifier les principales données de sortie attendues en fonction des entrées ;
définir le schéma général des tests à réaliser pour chaque domaine fonctionnel.
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- L’élaboration des cas de tests techniques
Selon JARROSSAY (2011 : 67), « les tests de validation qui s’assurent que le produit réalisé
est le bon, c’est-à-dire que le produit réalisé répond au besoin exprimé. Ces tests sont
directement associés aux besoins et sont du ressort de la MOA (activités de recette). »
L’élaboration des cas tests techniques est effectuée par la DSI sur la base des spécifications
techniques. Elle consistera à s’assurer du bon fonctionnement des supports techniques de
l’application. Aussi :
identifier les formules de calculs techniques destinées à la transformation des
données entrants ;
identification du cloud ;
détermination de l’architecture de l’application ;
définir le schéma général de test à réaliser pour chacun des domaines
techniques.
- La recette technique
Selon AGILE & al (2011), la recette technique est la résultante de l’exécution des cas de test
techniques. Elle est l’approbation des cas de tests techniques donc garantit l’assurance de son
bon déroulement. En effet, la recette technique s’assure de présenter :
un référentiel des cas de tests technique ;
une réduction considérable des bugs du système ;
un reporting adéquat.
- La recette fonctionnelle
Selon Conseil ORGA (2010) lorsque la recette technique est validée, il s’en suit une
transmission de l’application au maitre d’ouvrage, à certains utilisateurs clés ou issu d’un
échantillon pour procéder à l’exécution des tests fonctionnels.
Lors de la validation de la recette fonctionnelle par le maitre d’ouvrage, celle-ci est transmise
au concepteur. Celui-ci apporte des corrections aux anomalies relevées. Cette réduction est
faite jusqu’à l’atteinte d’un niveau d’erreurs significatives.
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2.1.3. Les objectifs et avantages de la digitalisation
Selon PHILIPE & al (2014 :8), « La plus immédiate est la dimension budgétaire : utiliser les
technologies numériques pour faire des économies par rapport au présentiel. C’est une partie
qui fait rêver en ces périodes de crise économique.
La deuxième est celle de la survie et de la nécessaire remise en cause du service de formation
lui-même. L’organisation formation se doit de prouver sa contribution aux résultats de
l’entreprise, son propre ROI. Les technologies doivent l’y aider. Faute de quoi d’autres
acteurs de l’entreprise s’empareront de ce rôle.
La troisième dimension majeure est celle de l’efficacité. De la performance de ce que produit
l’activité formation au service de ses deux clients »
Aussi selon United Nations Economic Commission for Latin America and the Caribbean
(2012 : 67), « l’objectif consiste à faciliter l’accès à l’information, réduire les démarches
papiers et améliorer les services »
Généralement, la numérisation en soi, n'est pas une méthode de conservation du patrimoine
documentaire même si elle contribue à protéger les documents précieux de manipulation
excessive. Il permet la préservation d'un document (pas le document lui-même) et assure
l'accès multiple avec pour recommandation, le respect de la propriété intellectuelle et autres
droits au contenu.
Les documents avec des textes et des images qui doivent être conservés peuvent être
numérisées à un plus haut ou plus bas niveau de détail. Faire des copies numériques peut
nécessiter le choix de la résolution et de la profondeur qui peut avoir une incidence sur les
coûts de flux de production, mais aussi la préservation à long terme.
Pour les documents audio et vidéo, cependant, la numérisation est la seule méthode viable
pour la conservation à long terme, parce qu’en dehors de l'instabilité du transporteur,
l’équipement du nom de replay est rapidement en voie de disparition. La fenêtre de temps
laissé pour la rediffusion d’audio et vidéos originaux peut-être seulement 15 ans, qui ajoute
l'urgence de la situation.
Les documents audiovisuels doivent être numérisés avec une résolution numérique
appropriée, et cette résolution de capture doit être égale ou dépasser la qualité de l'original
car, à long terme, le fichier maître numérique sera la seule version disponible.
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Les matériaux numérisés aimeraient aussi le même niveau de protection du copyright de
propriété intellectuelle que l'original.
Lors de la numérisation de documents, la préférence devrait être donnée aux formats
ouvertement définis qui sont largement utilisés et pris en charge.
Ils doivent être adaptés pour la préservation à long terme ont une longue durée de vie et
facilement migrer que lorsque le besoin se pose. Idéalement, plusieurs copies devraient être
faites et stockées dans des référentiels professionnels des lieux différents et régulièrement
vérifié.
Le master numérique créé ne devrait pas être amélioré ou modifié. Il doit représenter l'original
aussi étroitement que possible.
L'allocation budgétaire pour la numérisation doit allouer des fonds pour la préservation à long
terme. La collection numérisée nécessite une gestion permanente pour assurer sa sécurité. Elle
devra également s'adapter aux nouvelles normes de conservation et pratiques qui tiennent
compte de l'évolution technologique.
Selon LACOLARD & al (2010 : 23), L’entreprise cherche les activités indispensables lui
permettant de produire un maximum de valeur, de procéder à des changements
organisationnels fondamentaux et d’enclencher une nouvelle dynamique. Ainsi, elle perçoit
mieux le rôle déterminant que peut jouer le numérique.
Par ailleurs, la digitalisation en tant qu’automatisation de processus métier présente aussi des
avantages.
Ainsi, selon BRIOL (2014 : 131), la digitalisation des processus budgétaire conduit à la
réduction des couts de production en créant un plus grand nombre d’unités dans de brefs
délais.
Elle permet aussi :
- de réduire les tâches administratives ;
- d’avoir directement accès aux informations budgétaire
2.1.4. Les freins relatifs à la mise en œuvre d’une digitalisation
Il existe évidemment certaines résistances à la digitalisation d’une organisation. Celles-ci sont
principalement internes, selon HUBAUD, « les principaux freins à une digitalisation réussie
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sont culturels et humains. La digitalisation fait le présupposé d’une accessibilité sans obstacle,
alors qu’il y a des limites culturelles, sociales, cognitives ». L’objectif n’est pas que chaque
collaborateur adhère massivement au mouvement de l’entreprise mais plutôt qu’il comprenne
la démarche et la vision de la direction.
Aussi selon DENIAUD (2014), l’implémentation de la digitalisation peut présenter quatre (4)
types de freins :
- La peur du changement Le changement doit être perçu comme étant une opportunité. Une opportunité de gagner en
temps et en qualité dans l’exécution des tâches. Sauf que cette perception de la digitalisation
n’est pas toujours détenue par les salariés, lorsqu’ils ne sont pas sensibilisés. Ils sont plutôt
épris d’angoisse et de crainte. Il est donc nécessaire d’écouter et veiller à impliquer les
salariés pour mieux leurs faire comprendre qu’il est important pour eux d’être des acteurs du
changement et non pas des collaborateurs qui vont le subir.
- Le middle management L’entreprise laisse continuellement percevoir un jeu de pouvoir en son sein. Chacun des
membres de son personnel se veut être indispensable, voire obtenir davantage de pouvoir.
Ainsi, lorsque les plaintes ou dysfonctionnements exprimés par les clients remontent
directement à la direction générale du fait du numérique, il apparait un aspect de mise en
marge des fonctions du middle management. De ce fait, ceux-ci se trouvent souvent
réfractaires au changement dans le but de sauvegarder leur utilité.
- Le fantasme de la formation
Lorsqu’on parle de changement, de digitalisation, la question de formation est tout de suite
évoquée par les utilisateurs. Cependant, la formation à l’utilisation d’une application ne
garantit pas la maitrise de cette application. Ces notions acquises lors de la formation doivent
plutôt être continuellement mise en pratique. L’utilisateur ne doit donc pas se limiter à la
formation pour assurer un changement correct, il n’est qu’un facilitateur.
- Le fantasme de la Technologie
Changer pour juste avoir de nouvelle technologie devient le mot d’ordre. Le changement n’est
pas fait pour apporter des solutions à des problèmes bien définis, mais plutôt pour détenir une
technologie d’actualité. La technologie est un outil, et si cet outil n’est pas destiné à être une
solution pour l’amélioration des pratiques, elle devient un outil de faiblesse.
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2.2. Les bonnes pratiques relatives au processus de digitalisation
Selon EQUINOX CONSULTING (2013 : 9), la démarche de digitalisation se fait suivant
quatre grandes étapes :
- L’étude préalable
Ce point consiste à faire l’analyse du processus existant et relever les écarts qui en ressortent.
Ces écarts doivent être comblés par les normes ou bonnes pratiques réglementant le
processus. L’automatisation se doit d’être une solution visant à améliorer la productivité,
l’efficacité et la qualité du processus.
- Le pilotage fonctionnel et technique (conception)
La conception peut être effectuée en interne, par un département de l’entreprise ou en externe,
par un prestataire de service. Néanmoins elle doit être précédée par la fixation des objectifs de
la conception ainsi que de la rédaction du cahier de charge. Par suite, la conception doit être
suivie d’une stratégie de test des fonctions conçues.
- La formation et la gestion du changement
La stratégie de gestion du changement doit prendre en compte la formation des utilisateurs, la
maintenance des ressources. Elle doit aussi établir un plan d’accompagnement du changement
par voie de sensibilisation et une assistance périodique aux ressources de l’application.
Par ailleurs, pour que le projet de digitalisation soit correctement exécuté, il se doit de suivre
un alignement stratégique. L’alignement de la stratégie est le fait, pour l’entreprise, d’exécuter
les business process (processus d’affaire) de façon conforme à la stratégie. L’alignement
stratégique est un aspect favorable à la création de la valeur.
Ainsi, selon GEORGEL (2005 : 21), « L’alignement des systèmes d’information sur la
stratégie de l’entreprise est la première étape visant à créer de la valeur ».
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Figure 4 : l’alignement stratégique construit la valeur
2.2.1. Déterminer la capacité de l’entreprise à supporter une digitalisation au
travers de sa maturité ainsi que sa structure organisationnelle
Selon le COBIT 4.1 (2008 : 66), « …Évaluer et gérer les risques qui répondent à l'exigence
des métiers vis-à-vis de l’informatique analyser et communiquer les risques informatiques
ainsi que leur impact potentiel sur les objectifs et les processus métiers est … ».
La capacité de l’entreprise à supporter une implémentation est fonction de son aptitude à
gérer ses risques. En effet, l’implémentation d’un projet implique l’avènement
d’éventuels risques.
Ainsi, il serait quasiment impossible d’implémenter un projet de digitalisation dans une
entreprise dont la maturité dans le domaine de la gestion des risques est nulle. Nous
pouvons donc dire que le degré d’implémentation d’un projet digital ou autre sera
fonction de son niveau de maturité en ce qui concerne la gestion des risques.
Niveau de maturité :
- inexistante ;
- initialisée, au cas par cas ;
- reproductible mais intuitive ;
Stratégie de l’entreprise
Alignement stratégique des systèmes informatiques
Politique d’investissement
Valeur
Source : GEORGEL (2005 : 21)
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- gérée et mesurable ;
- optimisée ;
2.2.2. Veiller à une adhésion de tous les départements
Selon LUGAN (2010 : 13), « Le passage d’une phase à l’autre et le temps que cela nécessite
diffèrent selon la personnalité des individus, leur histoire de vie au regard des changements, et
les opportunités qu’ils perçoivent ou sentent possibles dès lors qu’ils consentent à se
métamorphoser ».
La digitalisation devient moins complexe à mettre en œuvre si chacun prend part de la vision
cible.
Le top management doit s’assurer au travers de l’alignement stratégique que tous les
départements de l’entreprise adhèrent au projet. En effet, selon la démonstration faite au
niveau du point alignement stratégique, nous avons pu retenir que l’objectif général de
l’entreprise était fractionné en sous-objectifs. Cette répartition se fait en fonction de chaque
département de l’entreprise. De ce fait, la réussite de la mise en place du projet dépend de
l’adhésion de tous les départements de l’entreprise.
Par ailleurs, la digitalisation d'une entreprise n'est pas l'enjeu du département informatique
mais, d'abord un mouvement profond d'accompagnement au changement qui passe par tous
les niveaux hiérarchiques et individuels de l’entreprise. Son objectif est de servir de support
au déroulement de la stratégie de l’entreprise et de participer à sa profitabilité. Ainsi pour
garantir cette cohérence, le digital doit être présent dans tous les départements, mais sa
conduite ne peut pas être confiée à tous les collaborateurs, même s’il n’est plus réservé à une
élite et que tous les départements peuvent l’utiliser, car les outils sont simples d’usage. Afin
d’encadrer cette utilisation, l’entreprise se doit de mettre en place une véritable stratégie, une
équipe d’experts et des guidelines d’utilisation clairement définit.
2.2.3. Veiller à la maintenance des infrastructures
Selon COBIT 4.1 (2008 : 77), « Les applications sont rendues disponibles en fonction des
exigences des métiers. Ce processus recouvre la conception des applications, les contrôles
applicatifs et les exigences de sécurité appropriée qu’il faut y inclure, ainsi que leur
développement et leur configuration conformément aux standards. Cela permet aux
entreprises de disposer des applications informatiques qui conviennent pour supporter
correctement les tâches métiers. »
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La maintenance des infrastructures doit donc résulter d’une stratégie. Cette stratégie doit
prévoir toute nécessité de maintenance et les réduire au maximum. Elle doit aussi l’encadrer.
Cette stratégie doit veiller au respect des standards et s’assurer d’une réponse conforme aux
exigences des opérationnels (utilisateurs).
Aussi, selon ITIL (2007 :55), « Comme on peut le voir sur la figure 1-9, la gestion de
l’infrastructure TIC est responsable de chacune des étapes du cycle de vie de l’infrastructure,
depuis l’expression des besoins dans le cahier de charges, jusqu’au moment où l’équipement
est retiré du système pour obsolescence, l’installation, les tests, le déploiement, le
fonctionnement et l’optimisation. »
Figure 5 : Activité de la gestion de l’infrastructure TIC
Clients Utilisateurs Entreprise
Perspective métier
Gestion de la sécurité Gestion des applications
Fourniture des services
Soutien des services
Conception et Planification
Déploiement Opération et production
Règles, stratégies et planification validation, installation production, désinstallation
Support technique
Gestion et administration
Gestion de l’infrastructure TIC
Partenaires et fournisseurs
Technologies
Source : ITIL (2007 : 34)
Le s
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chéma ci-dessus nous présente aisément l’intervention des infrastructures informatiques
presque dans toutes les fonctions de l’entreprise. Cette apparition assez répandu montre
l’importance des infrastructures pour la mise en œuvre d’un projet. Cette importance rend son
entretien indispensable au bon fonctionnement de l’entreprise.
2.2.4. Veiller à la facilitation de l’utilisation et le fonctionnement des processus
automatisés
Selon COBIT (2009 : 108), « Afin d’assurer une bonne utilisation et un bon fonctionnement
des applications et de l’infrastructure, il est donc nécessaire de proposer des formations, de
rédiger de la documentation et des manuels pour les utilisateurs et l’informatique. »
En plus de ces mesures prises, il serait plus avantageux pour les utilisateurs de participer à la
mise en œuvre du processus. Cette participation pourrait créer eu sein des utilisateurs une
certaine autonomie et une capacité à prendre des initiatives. Aussi faire participer les
utilisateurs à la mise en place de la procédure les prédispose à un changement de mode de
travail, sans omettre le fait que cette participation pourrait leur permettre de s’auto-former. La
formation pourra donc se limiter à une mise à disposition de documentation. Il apparait de ce
fait une réduction de coût de formation pour l’entreprise.
Par ailleurs, l’existence d’une procédure pour l’acquisition d’infrastructure et de maintenance
apparait comme étant un bon moyen de contrôle et d’organisation. Il serait donc judicieux,
pour favoriser cette approche, en s’assurant de la mise en place d’une stratégie légère et
courte.
2.2.5. Gérer les changements
Selon ITIL (2007 : 129), « il convient de s’adapter, pour réagir face à l’évènement afin que le
système d’information puisse continuer à fonctionner (…) l’objectif principal de la gestion du
changement est donc de s’assurer que des méthodes et des procédures standards sont utilisées
lors de l’évaluation de ces changements »
En sus de l’utilisation des standards, l’entreprise doit s’assurer du bien-être de l’utilisateur et
de la perception de ses intérêts dans ce changement (intérêt aligné avec celui de l’ensemble du
personnel de l’entreprise)
Aussi, selon Gagnon & al (2011 : 13), « tout changement n’ai jamais foncièrement bon en lui-
même ! Il le devient parce qu’il a réussi, l’organisation ayant effectivement changé dans le
sens prévu. Et une organisation changée dans le sens prévu. Et une organisation change parce
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que ses membres ont changé. Un changement atteint un point de non-retour lorsque la masse
critique des employés touché à modifiés ses comportements et ses façons de faire. »
2.2.6. Installer et valider les solutions
Selon COBIT 4.1 (2008 : 73), « Le besoin d’une nouvelle application ou fonction impose une
analyse avant achat ou création pour s’assurer que les exigences des métiers seront satisfaites
grâce à une approche efficace et efficiente. Ce processus recouvre la définition des besoins, la
prise en compte de sources alternatives, l’analyse de la faisabilité technique et économique,
l’analyse des risques et du rapport coûts/bénéfices, et la décision finale qui tranchera entre
faire ou acheter. Toutes ces étapes permettent aux entreprises de minimiser les coûts d’achat
et de mise en place de solutions et de s’assurer que celles-ci permettront à l’entreprise
d’atteindre ses objectifs ».
Conclusion du chapitre
Nous pouvons retenir de ce chapitre que la digitalisation peut être perçue sous deux aspects.
Elle était définie au départ comme étant une simple dématérialisation. Par suite, les
nombreuses évolutions qu’elle a pu subir au fil des années lui permettent d’être aussi vu sous
l’aspect de l’automatisation de processus. En tant que telle, la digitalisation ne dispose pas de
processus standard formalisé. Elle est de ce fait l’automatisation de chacune des étapes des
bonnes pratiques du processus à digitaliser.
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Chapitre 3 : Méthodologie de recherche
Cette méthodologie de recherche de données s’est faite sur la base des outils suivants :
- entretiens ;
- questionnaires ;
- guide d’entretien ;
- observations ;
- analyse documentaire.
Ces instruments ont servi à collecter les informations nécessaires au déroulement de notre
étude. Ainsi après avoir élaboré un modèle d’analyse illustrant notre méthode d’analyse, nous
montrerons les outils sur lesquels elle est basée.
3.1. Modèle d’analyse
Le modèle d’analyse présenté ci-dessous rend plus explicite la démarche de notre cadre
théorique.
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Figure 6: Modèle d’analyse
- Analyse documentaire
- Questionnaire
Analyse de la procédure d’élaboration
budgétaire
Recommandations
- Guide d’entretien
- Questionnaire - observation
PHASES ETAPES OUTILS
Prise de connaissance de la structure
organisationnelle du service contrôle de
gestion
Prise de connaissance de la procédure
d’élaboration budgétaire
Conception de l’application
automatisant l’élaboration budgétaire
Prise de connaissance
Traitement et analyse des données
Finalisation
- Analyse documentaire
- observation
- Analyse
documentaire - Observation
Analyse de l’application automatisant
l’élaboration budgétaire
- Guide d’entretien
- Observation
- Questionnaire - Observation
Source : nous-mêmes
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3.2. Outils de collecte et d’analyse de données
Pour mener à bien notre étude, nous avons adopté l’étude qualitative. Elle consiste en la
présentation des techniques de collecte de données et en l’analyse des résultats. Les
techniques de collectes de données constituent l’ensemble des méthodes employées pour la
collecte des données dont nous avons besoin dans le cadre de notre étude. Ainsi notre
méthodologie de recherche s’appuie sur des outils de collecte et d’analyse des données. Nous
avons en effet scindé notre méthode de collecte de données en trois (3) phases : d’abord la
prise de connaissance, ensuite le traitement et l’analyse de données et enfin la finalisation de
l’étude. Ces phases seront exécutées par le biais des outils suivants :
- l’analyse documentaire ;
- l’observation ;
- le questionnaire ;
- le guide d’entretien.
Nous leur consacrerons dans cette partie une description détaillée.
3.2.1. L’analyse documentaire
L’analyse documentaire se verra être essentiellement utilisée lors de la phase de prise de
connaissance. Elle a consisté à la consultation de documents tels que :
- le manuel de gestion budgétaire ;
- le manuel de présentation de l’entreprise ;
- les notes de services ;
- le budget de chacune des directions ;
- l’ébauche de conception de l’application (le spec budgétaire).
L’analyse de ces documents nous permettra d’agrandir notre connaissance sur le groupe ainsi
que sur la structure organisationnelle du service contrôle de gestion. Cette prise de
connaissance favorisera un meilleur apprentissage sur le fonctionnement de ce service ainsi
que de son organisation, particulièrement de son processus d’élaboration budgétaire. Ces
informations sont nécessaires pour une meilleure analyse de ce processus d’élaboration
budgétaire ainsi que de la conception de l’application l’automatisant.
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3.2.2. L’observation
Notre présence au sein du groupe nous permettra d’utiliser l’observation dans la majeur parti
des étapes de notre méthodologie. En effet, l’observation sera utilisée aussi bien dans la
collecte des informations que dans leurs vérifications. Nous serons donc emmenés à
observer aux étapes suivantes :
- la prise de connaissance de la procédure d’élaboration budgétaire ;
- la conception de l’application automatisant l’élaboration budgétaire ;
- l’analyse de la procédure d’élaboration budgétaire ;
- l’analyse de l’application automatisant l’élaboration budgétaire ;
- les recommandations.
3.2.3. Le questionnaire
Les questionnaires seront utilisés en cas d‘indisponibilité de certains membres du personnel
nécessaire à notre collecte d’information. Ces questionnaires sont principalement constitués
de question ouverte pour donner la latitude aux destinataires dans leurs réponses.
Lors de la prise de connaissance, le questionnaire sera principalement administré au :
- département risk management et contrôle interne ;
- département contrôle de gestion.
En ce qui concerne l’analyse et les recommandations, le questionnaire sera administré a tous
les intervenants du processus d’élaboration budgétaire.
L’analyse des résultats issus de ces questionnaires se feront par le biais du logiciel SPHINX.
3.2.4. Le guide d’entretien
Les guides d’entretiens seront utilisés en complément et en substitution des questionnaires. Ils
sont donc prévus être essentiellement utilisés durant la phase de traitement et analyse des
donnés. Nous vérifierons donc les informations collectées et procéderons à leurs analyses à
l’aide d’information complémentaires que nous envisageons collecter auprès de mêmes
destinataires que ceux du questionnaire.
Conclusion du chapitre
Ce chapitre présente la méthodologie utilisée pour réaliser notre étude. En effet, notre
stratégie de collecte et d’analyse de données est représentée en trois phases, lesquelles sont
reparties en six étapes. L’exécution de ces étapes à s’est faite par le biais d’outils tels que
énoncés dans ce chapitre.
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Analyse de la digitalisation du processus budgétaire : cas d’Orange Côte d’Ivoire Télécom
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Conclusion de la première partie
Au terme, de la première partie de notre étude, destinée à la présentation du cadre théorique
de l’analyse de la digitalisation du processus budgétaire : cas d’Orange Côte d’Ivoire
Télécom, nous avons pu retenir que la digitalisation ou numérisation est la dématérialisation
de processus. Aussi, pour une mise en œuvre efficace, elle se doit de suivre une étape précise.
En sus de cela, nous avons retenu de bonnes pratiques relatives à une exécution efficace d’un
processus budgétaire.
Ces notions ainsi acquises, nous ont permis d’élaborer un modèle d’analyse pour une
meilleure orientation de notre étude.
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DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE DE
L’ANALYSE DE LA DIGITALISATIONDES
PROCESSUS BUDGETAIRES A ORANGE COTE
D’IVOIRE
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Introduction de la deuxième partie
La deuxième partie de notre étude traite de deux concepts clés de notre thème mis en relation
dans un cadre pratique : la digitalisation et le budget. Ainsi, cette relation se traduit par la
digitalisation du processus budgétaire cas du groupe Orange CI-Télécom.
Dans cette partie de l’étude, après avoir présenté l’entreprise, nous ferons :
- l’état de l’existant ;
- présenter les fonctions de l’application automatisant le processus d’élaboration
budgétaire à Orange CI-TELECOM ;
- procéder à l’analyse de l’application digitalisant le processus d’élaboration budgétaire
à Orange CI-TELECOM ;
- une présentation de potentielles recommandations.
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Chapitre 4 : Présentation du groupe Orange CI-TELECOM
L’exécution de notre analyse nécessite une assez bonne connaissance de l’entité au sein de
laquelle se déroule notre étude. De ce fait, nous avons dédié ce chapitre à la présentation du
groupe Orange CI-TELECOM. Au cours de cette présentation, nous serons emmenés à
décrire l’organisation, le fonctionnement et l’histoire de ce groupe, sans omettre ses activités
ainsi que ses missions.
4.1. Historique du groupe Orange CI-TELECOM
Créée le 19 Mars 1996, la société ivoirienne de mobile (Sim) est une Société Anonyme (SA)
opérant dans le secteur de la téléphonie mobile. Son capital social de 4136000000FCFA est
détenu à 85% par le groupe FRANCE TELECOM et à 15% par la société par la société
COMAFRIQUE du groupe SIFCOM. Son siège social se trouve à l’immeuble le QUARTZ au
boulevard Giscard d’Erstein (VGE), son régime d’imposition est le réel normal et son centre
d’impôt est la Direction des Grandes Entreprises (DGE) sise au plateau (ABIDJAN). La SIM
a démarré ses activités commerciales le 28 octobre 1996 avec un effectif de 40 agents.
L’évolution de la SIM vers Orange s’est effectuée après son intégration à la HOLDING
Orange, suite au rachat de la société Orange par France Télécom en aout 2000, elle change de
dénomination et devient ORANGE CÔTE D’IVOIRE SA le 18 mars 2002. Conformément à
la politique du groupe, le statut de franchise d’Orange CI se traduit le 29 mai 2002 Par
l’adoption de la marque Orange, de ses valeurs et de sa vision du futur. Au-delà du
changement de dénomination et de logo, le passage à Orange est un projet fondé sur une
véritable culture d’entreprise partagée au quotidien par plus de sept cent employés. En 2006,
pour la deuxième année consécutive, Orange Côte d’Ivoire a été élue meilleur Opérateur
mobile aux World Communication Awards, qui récompensent les réalisations et les
innovations dans le secteur des télécommunications internationales.
Par ailleurs, l’entreprise Côte d’Ivoire Telecom, créée en 1991 et ayant son siège à Abidjan,
est en charge de l’établissement de réseaux et de la fourniture de services de
télécommunications. Le 3 février 1997, à la suite d'un appel d’offre international, France
Télécom Câble et Radio rachète 51 % des parts de l’entreprise nationale de
télécommunication, Côte d’Ivoire Télécom, puis porte le capital social de la société à 15
milliards de Francs CFA. Au vu de son importante couverture réseau dans le pays, favorable à
l’atteinte de ses objectifs, le groupe Orange décide de regrouper les activités de l’entreprise
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Côte d’Ivoire Télécom et les siennes. Ainsi le mercredi 04/09/2013, le groupe orange Côte
d’Ivoire fusionne avec l’entreprise Côte d’Ivoire Télécom et devient le groupe Orange Côte
d’Ivoire Télécom (OCIT).
4.2. Mission, organisation et fonctionnement du groupe Orange CI-
TELECOM
Orange Côte d’Ivoire a une structure fonctionnelle avec à sa tête une Direction Générale qui
coordonne toutes les activités des autres directions. Son organisation s’articule autour
d’activités administratives, techniques et commerciales.
En ce qui concerne les activités administratives, elles sont exercées par la Direction Générale,
la Direction Financière, la Direction Juridique et de la réglementation, la Direction de l’Audit
et de la Qualité, la Direction des Moyens Généraux, la Direction des Ressources Humaines.
Les activités techniques quant à elles sont dévolues à la Direction des Réseaux et du Système
d’Informations.
Les activités commerciales sont menées par la Direction Commerciale, la Direction
Commerciale Entreprise ainsi que la Direction Marketing et Communication.
4.2.1. Mission du groupe Orange CI-TELECOM
La satisfaction continue du client, telle est la mission essentielle qui motive l’activité du
groupe Orange CI-TELECOM. C’est pourquoi elle s’appuie sur sa philosophie « la vie
change avec Orange » pour marquer la différence en créant des services simples et innovants
qui aident ses clients à mieux communiquer entre eux. Cela repose sur des principes simples
parce que le client est au cœur de la proposition commerciale. La marque Orange n’est pas
seulement un logo mais une voie de développement de l’entreprise par la satisfaction client en
partant de la maximisation du capital confiance. C’est pourquoi toutes ses actions reflètent ses
cinq valeurs : audace, dynamisme, proximité, simplicité, transparence.
4.2.2. Organisation et fonctionnement du groupe Orange CI-
TELECOM
Orange Côte d’Ivoire a une structure fonctionnelle avec à sa tête une Direction Générale qui
coordonne toutes les activités des autres directions. Son organisation s’articule autour
d’activités administratives, techniques et commerciales.
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En ce qui concerne les activités administratives, elles sont exercées par la Direction Générale,
la Direction Financière, la Direction Juridique et de la réglementation, la Direction de l’Audit
et de la Qualité, la Direction des Moyens Généraux, la Direction des Ressources Humaines.
Les activités techniques quant à elles sont dévolues à la Direction des Réseaux et du Système
d’Informations.
Les activités commerciales sont menées par la Direction Commerciale, la Direction
Commerciale Entreprise, la Direction Marketing et Communication.
Chez Orange CI Télécom, l’activité administrative est pilotée par un Directeur Général
nommé par le Conseil d’Administration. Il définit avec l’équipe de direction, la stratégie de
l’entreprise, les orientations, les objectifs et les plans d’actions qui sont ensuite approuvés par
les administrateurs. Le Directeur Général supervise et coordonne l’activité de toutes les
directions auxquelles il délègue un certain pouvoir de décision. Il rend compte du
fonctionnement et des résultats du groupe au conseil d’Administration.
Il a pour missions de construire et d’exploiter un système d’information efficace et cohérent
pour soutenir l’activité d’Orange Côte d’Ivoire , d’assurer des prestations de soutien et de
qualité sur le système d’information, de garantir la qualité du réseau en inscrivant les actions
et les interventions dans une démarche, de mettre en œuvre le déploiement des équipements
du réseau, d’exploiter et maintenir le réseau, d’anticiper et prévoir les évolutions du réseau,
d’élaborer le schéma directeur technique. Cette direction est aussi commune à Orange Côte
d’Ivoire et à Côte d’Ivoire Télécom.
Présentation des différentes directions et leurs rôles (voir annexe : 12)
Le comité de direction (CODIR)
C’est l’organe décisionnaire d’Orange Côte d’Ivoire Télécom. IL est constitué du Directeur
Général (DG) et des 7 autres directeurs et il est présidé par le DG. Il se réunit une fois par
quinzaine. IL a pour mission de définir la politique générale et les stratégies de pilotage de la
société ; fixer les objectifs à atteindre à court, moyen et long terme par les différentes
directions ; mettre à la disposition de chaque direction les moyens humains, financiers et
matériels nécessaires pour réaliser ses objectifs ; coordonner et suivre les prestations de
chaque direction à travers ses réunions bimensuelles ; prendre les grandes décisions et veiller
à leur bonne exécution ; définir le positionnement d’Orange CI par rapport à ses concurrents
sur le marché de la téléphonie mobile.
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4.3. Les activités du groupe Orange CI-TELECOM
Les activités d’Orange Côte d’Ivoire sont de deux types à savoir le service de base (l’émission
et la réception d’appels téléphoniques) et les Services à Valeur Ajoutée (SVA).
4.3.1. Le service de base
Pour le service de base, l’offre a été divisée en deux solutions principales qui sont les
solutions prépayées et les solutions d’abonnements (post payées).
La solution prépayée donne accès au réseau Orange Côte d’Ivoire en toute liberté c’est-à-dire,
sans abonnement et sans facture. L’abonné qui utilise la solution prépayée doit payer des
cartes de recharges ou solliciter un transfert d’unités par e-recharge pour pouvoir
communiquer. Il bénéficie d’un certain nombre de services gratuits associés à cette formule
entre autres Info crédit, Infos rechargement, la messagerie vocale, le renvoi d’appel, le signal
d’appel / la mise en attente, le report de crédit.
Les solutions post payées sont les abonnements sous forme de forfaits. L’on en distingue deux
groupes à savoir les forfaits particuliers et les forfaits rechargeables.
Les forfaits particuliers s’adressent aux individus par opposition aux entreprises. Il existe chez
Orange CI-TELECOM deux catégories de forfaits particuliers c’est–à-dire les forfaits
rechargeables et les forfaits ouverts. A ces forfaits individuels sont associés les services
gratuits : info crédit, liste rouge, le renvoi d’appel, la messagerie vocale, l’identification de
l’appelant, le blocage des appels, le signal d’appel / la mise en attente, la limitation de
consommation et le report de crédit.
Les forfaits business s’adressent aux entreprises ou groupement de personnes et donnent droit
à un groupe de lignes téléphoniques appelés flottes. Il existe quatre types de forfaits business
chez Orange CI qui sont : la select 200, la flotte rechargeable, le package B 1000 rechargeable
et la flotte prépayée. A ces forfaits business sont rattachés les mêmes services gratuits dont
bénéficient les particuliers qui souscrivent aux forfaits particuliers.
4.3.2. Les Services à Valeurs Ajoutées (SVA)
Ce sont des services qui évoluent avec la technologie et surtout avec les nouvelles
fonctionnalités des téléphones. Ils tournent autour de certaines fonctions clés à savoir
envoyer/recevoir des messages écrits et transmettre/recevoir des données. Les SVA sont en
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général payants. Toutefois ces fonctions évoluent vite et les opérateurs créent des services
pour faciliter l’offre de base pour pouvoir ainsi recruter et fidéliser de nouveaux clients. Chez
Orange Côte d’Ivoire, il existe une large gamme de SVA qui s’adresse parfois à un seul type
d’abonnés (pré payeurs par opposition aux post payeurs). Ainsi, nous avons entre autres SVA
le sms, le Chat sms, le sms vocal, info conso 909, le kiosque Orange Sport 7113, infos 712, la
conférence téléphonique, les numéros préférés, Orange recharge, Orange world, le mms, la
sauvegarde de répertoire, Orange Money et Funtones, le SVA.
4.3.3. Présentation de Funtones
S’inscrivant toujours dans sa politique de leader et de compagnie innovatrice, Orange Côte
d’Ivoire lance le 19 Mars 2009 le service Funtones. Il permet aux clients Orange de
personnaliser leurs sonneries d’accueil et de faire patienter leurs proches en musique. Ainsi,
chaque fois qu’une personne appelle un client Orange abonné à Funtones, elle entend une
sonnerie choisie par le client. On peut accéder aux Funtones :
• par sms : L’inscription à ce service se fait en envoyant REG au 789 : le client bénéficie
directement de la sonnerie de base orange et à la possibilité de télécharger d’autres sonneries
personnalisables en surfant sur les différentes catégories disponibles ;
• via le SVI (Serveur Vocal Interactif) : Ici, le client appelle simplement le numéro 789 et suit
les instructions du serveur vocal. Il bénéficie également de la sonnerie vocale orange et a
aussi la possibilité de télécharger d’autres sonneries personnalisables en surfant sur les
différentes catégories disponibles ;
• via internet : l’accès se fait à l’adresse http://funtones.orange.ci:8080/user/loginindex.screen.
Cette adresse web permet au client de s’inscrire aux services et de gérer son compte et sa
bibliothèque de Funtones. Pour obtenir un mot de passe, le client doit envoyer PASS au 789 :
il reçoit un mot de passe qui lui permettra d’accéder à l’interface web et de gérer son compte
Funtones. L’accès web est sécurisé et le client aura besoin de ce mot de passe pour aller sur le
site Internet d’Orange CI ;
Le Funtones est un service ludique qui possède un potentiel important et insuffisamment
exploité. La musique est dans nos mœurs, dans nos habitudes, nos cultures, et nous l’aimons.
Nous l’aimons à telle enseigne qu’aujourd’hui de nombreuses communautés sont créées sur
Internet pour se partager des données notamment musicales sur les sites web www.hi5.com,
www.facebook.com ou www.youtube.com par exemple. En plus de cela, la plupart des
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téléphones de troisième génération utilisés par la grande majorité des abonnés de téléphonie
mobile de notre pays n’ont d’autres sonneries que les musiques choisies par le détenteur du
téléphone ; les points informels de transfert de musique sur téléphone existent partout en Côte
d’Ivoire. C’est pourquoi, on peut dire qu’il existe un potentiel qui se décline d’une part en des
adeptes de la musique et d’autre part, Funtones peut permettre à Orange CI de conquérir de
nouveaux clients, vu que le nombre d’abonnés au service Funtones est faible – 283.233.
Conclusion du chapitre
Nous pouvons dire au terme de ce chapitre que Orange CI est la première société de
télécommunication en Côte d’Ivoire. Elle exerce aujourd’hui sous le nom de Orange Côte
d’Ivoire Télécom depuis sa fusion avec la société CI-Télécom. Nous pouvons aussi retenir
qu’elle est une filiale du groupe Orange dont le siège se trouve en France. En outre, elle
semble bien organisée et présente de nombreuses fonctions et activités.
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Chapitre 5 : Etat des lieux du processus budgétaire à Orange CI
Ce chapitre fait une description critique du processus budgétaire existant. Il fait un état
détaillé des différents types de budget élaboré au cours d’un exercice ainsi que leurs limites :
- le budget initial ;
- le budget Update ;
- la PFA.
A la suite de cette description sera effectuée une analyse du processus budgétaire au regard de
l’appréciation des utilisateurs.
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5.1. Analyse de l’existant
Tableau 2 : Procédure d’élaboration budgétaire
ETAPE DE LA PROCEDURE ACTEURS COMMENTAIRES
- Contrôle de gestion Diffusion à toutes les
directions du :
- Planning budgétaire
précisant les étapes, les
acteurs et les délais
- Masque de fichier OPEX
à renseigner
- Contrôle de gestion Explication du calendrier
budgétaire
- Direction
opérationnelle
Elaboration des propositions
budgétaires conformément
aux instructions budgétaires
- Contrôle de gestion Consolidation des
propositions budgétaires des
directions
- DG OCIT
- DO
- Contrôle de gestion
En comité d’arbitrage, selon
la lettre de cadrage de FT, les
objectifs internes et
l’environnement.
- Contrôle de gestion Le contrôle de gestion
contacte toutes les directions
pour intégration des
remarques du DG
Etablissement des différents
états du budget définitifs
Réunion et de lancement
Proposition budgétaire et pré-budget
Arbitrage budgétaire
Elaboration du budget
Présentation du budget
Saisie magnitude
Notification du budget
Elaboration du planning et instruction budgétaire
OK
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- CAPEX
- P&L
- Tableau de Financement
- Le plan de trésorerie
- Bilan
- FT
- DG OCIT
- DF
Présentation du budget au
groupe par conférence call
- Contrôle de gestion Saisie du budget validé dans
le groupe « Magnitude1 »
- FT
- DG OCIT
- Contrôle de gestion
1ère notification du budget
validé : FT à OCIT
2eme notification : DG OCIT
aux directeur CODIR
(1) logiciel de gestion
Source : manuel de procédure budgétaire de Orange CI-TELECOM (2013)
5.1.1. Le processus du budget initial (timing, organisation, difficultés)
5.1.1.1. Collecte des besoins par direction
La collecte de besoin se fait au cours de réunion entre les contrôleurs de gestion et les
managers et managers séniors des directions couvertes par ces contrôleurs de gestion. Les
séances de collecte de besoins se font selon les moyens listés ci-dessous :
- Organisation de séances de travail directes avec chacun des contrôleurs de
gestion, aidés éventuellement de leurs subordonnés (N-1) ;
- échange de mails récapitulatifs de leurs besoins.
Organisation de séances de travail directes avec chacun des contrôleurs
de gestion, aidés éventuellement de leurs subordonnés (N-1)
Au cours de cette séance de travail, les managers des directions concernées font l’état
d’avancement des projets antérieurement entamés, l’état de leurs réalisés et exposent les
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besoins de leur département ainsi que les périodes au cours desquelles ils envisagent les
réaliser. Ceci se fait sans précision de détails permettant au contrôleur de gestion de savoir,
s’il s’agit des activités qu’il a en charge ou pas. Ainsi, ces séances de travail se font à
plusieurs reprises pour permettre au contrôleur de gestion d’enregistrer et mieux formuler les
différents besoin et états. Aussi, le contrôleur de gestion se trouve souvent dans l’incapacité
d’avoir les informations relatives au point des réalisés, des activités sensées être reconduites.
Il procède donc à leur budgétisation sur la base de réalisés antérieurs.
Il est organisé dans le meilleur des cas des séances regroupées lors des comités de direction
spéciaux sur le budget réunissant l’ensemble des acteurs. Cette séance donne la possibilité aux
contrôleurs de gestion de non seulement recueillir auprès des managers et managers séniors
les besoins de leur département mais aussi d’obtenir auprès de chacun des directeurs,
l’expression des besoins de chaque direction d’une façon générale et la confirmation des
besoins auprès de chacun des directeurs.
Par ailleurs, après avoir collecté ces besoins, le département contrôle de gestion procède, si
possible en présence du Directeur Financier, à leurs quantifications, leurs valorisations puis
leurs priorisations. Cette priorisation est faite en fonction de l’importance et de la faisabilité
du projet ou besoin. Ainsi, à la suite de cette priorisation, le Contrôle de Gestion, en présence
de chacun des directeurs, procède à la validation des besoins retenus.
Echanges de mails récapitulatifs de leurs besoins
A la suite de cette séance de travail directe, il est donné la possibilité aux représentants des
directions de faire le récapitulatif des besoins et des états exposés. Cette occasion leur permet
d’émettre de nouveaux besoins. Cependant, ce procédé n’est pas souvent exécuté en raison du
temps mis par les destinataires.
5.1.1.2. Synthétisation des besoins par le contrôleur de gestion en charge
Les besoins validés sont présentés sous le format finance P&L de la direction financière. Cette
présentation se fait par le rattachement de ces besoins aux éléments de la cartographie unifiée
de la finance. Ce format est ensuite transmis au manager séniors du département contrôle de
gestion pour une première analyse.
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5.1.1.3. Consolidation et arbitrage des propositions budgétaires
Les contrôleurs de gestion, avec l’aide des différentes directions opérationnelles, élaborent
des propositions budgétaires. Eux-si, présentées toutes sous un format P&L par direction, sont
centralisées sur un serveur accessible à tous les contrôleurs de gestion. Il s’effectue ainsi une
consolidation automatique (via Excel) des Templates des directions dans un Template unique
par société (OCI, CIT, CI2M).
A la suite de l’étape de consolidation, en présence du DG OCIT, des Directions
Opérationnelles et des Contrôleurs de Gestion, il est effectué une évaluation des KPI’s
d’évolution par rapport aux exigences du cadrage budgétaire ainsi que des données réelles des
années antérieures. Les écarts significatifs ressortant de ces évaluations sont justifiés. Suite à
la variation des KPI’s, les contrôleurs de gestion effectuent sur les niveaux élevés de charge,
ou faibles de revenus, jusqu’à atteindre les KPI’s demandés.
5.1.1.4. Etablissement du projet de budget global
Lors de l’élaboration du projet de budget global, il est établi les composantes de l’inter-
compagnie pour une annulation réciproque des consolidations par pays. En outre, il est établi
un P&L pays en comparaison avec les cadrages du groupe au début de l’exercice budgétaire.
Le P&L de chaque pays doit être pré-validé par le Directeur Financier. Cette pré-validation
doit être précédée par une séance de travail entre le manager du département contrôle de
gestion et le DF, assistés en cela par ses subordonnés. A la suite de cette pré-validation, le
DG, lors d’une séance de travail avec le DF, doit valider son P&L. cette opération est faite
sous l’aide du manager sénior u département Contrôle de Gestion et les Directeurs des
différent processus métier. Ainsi, après validation, chaque P&L pays est présenté au groupe
Orange à Paris pour validation de la zone Afrique.
5.1.1.5. Les difficultés de la procédure
Il ressort du déroulement de cette procédure les difficultés suivantes :
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Tableau 3 : Tableau récapitulatif des difficultés observées et les risques encourus
Source : nous-mêmes
5.1.2. Le processus du Budget Update (timing, organisation, difficultés)
Le BU ou Budget Update est un budget à mis parcourt, élaboré après analyse de l’état
d’exécution du budget initial. Elaboré généralement au cours du mois de Mars, cette révision
du budget initial se fait suivant les étapes suivantes :
- inventaire du réalisé ;
- collectes des données prévisionnelles.
DIFFICULTES OBSERVEES RISQUES ENCOURUS
Indisponibilité des acteurs (les contrôleurs de
gestion et les opérationnels), due à un cumule
d’activités telles quelles séances budgétaires
et le quotidien de l’année en cours.
Risque de non atteinte des objectifs assignés
ou de mauvaise qualité des activités
exécutées.
Indisponibilité des données budgétaires,
nécessitant de nombreuses rencontres de la
part des acteurs.
Risque de mauvaise estimation des besoins
Nombreuses estimations effectuées sur la base
des chiffres N-1
Risque de mauvaise estimation des besoins,
dû à la non actualisation des données
Complexité dans le cloisonnement des
domaines budgétaires entre contrôleurs du fait
de certaines lignes interdépendantes (par
exemple charges de déploiement réseau chez
le technique et d’animations et de politique de
distribution de nouvelles localités chez le
commercial)
Risque de répétition de besoin
Risque de budget erroné.
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Au cours de l’exécution de ce processus, nous avons pu observer quelques difficultés. De
ceux-ci, nous avons fait ressortir les risques que pourrait encourir l’entreprise.
5.1.2.1. Inventaire du réalisé
L’inventaire des réalisés se fait au travers d’une collecte et d’une synthèse des données par
mois des réalisés à date. Cette collecte, effectuée par le contrôleur de gestion, se fait auprès de
la comptabilité analytique. A la suite de cette synthèse, s’effectue une revue critique des
chiffres réalisés, au cours de laquelle sont appliquées de potentielles corrections. Par ailleurs,
nous avons observé une mauvaise imputation des opérations de la part de la comptabilité. Ces
erreurs d’imputation souvent incorrigibles, provoquent une évaluation erronée des réalisés.
5.1.2.2. Collecte des données prévisionnelles
Les contrôleurs de gestion effectuent une revue individuelle sur leur connaissance des mois
prévisionnels. Par suite, les contrôleurs de gestion effectuent une revue conjointe des données
prévisionnelles avec les opérationnels pour ajustements éventuels. De ce fait, il apparait un
affinement des estimations des données budgétaires. Cet affinement est fait avant le mois de
Septembre (de Juillet à Aout), mois au cours duquel est préparé l’atterrissage budgétaire.
Cette période reste quelque peu complexe pour la réalisation de cette activité, en raison des
nombreux départs en congé des acteurs.
Par ailleurs, il est effectué un recueil de besoin supplémentaire si possible. Ces besoins sont
collectés et validés successivement suivant un processus identique à celui du BI.
5.1.2.3. Les difficultés de la procédure
En plus des difficultés retenues dans le BI, nous avons observé quelques anomalies au cours
du déroulement du processus de BU. A ces anomalies, nous avons associés de potentiels
risques qu’elles pourraient engendrées.
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Tableau 4 : Tableau récapitulatif des difficultés observées et les risques encourus
DIFFICULTES OBSERVEES RISQUES ENCOURUS
La non fiabilité des chiffres réalisés sur la
période / Le niveau de détail des chiffres
réels différent de celui du budget
Risque de mauvaise évaluation des écarts
La période coïncide avec la prise de congé de
la direction opérationnelle, d’où d’énormes
difficultés de disponibilité et de disposition
d’esprit des opérationnels.
Risque d’absence ou d’obtention incomplète
des réalisés.
Source : nous-mêmes
5.1.3. Le processus de la PFA (timing, organisation, difficultés)
5.1.3.1. Procédure d’élaboration de la PFA
La PFA ou Prévision de Fin d’Activités est un budget élaboré généralement dans le mois de
septembre et qui a pour but de préparer l’atterrissage budgétaire de l’entreprise en fin d’année.
L’élaboration de ce budget suit un processus identique à celui du BU. La seule différence
entre l’élaboration de ces deux budgets est que la PFA s’élabore sur un nombre de mois de
réalisé beaucoup plus important que le BU.
5.1.3.2. Les difficultés de la procédure
Nous avons retenu de ce processus deux difficultés majeures :
Tableau 5 : Tableau récapitulatif des difficultés observées et les risques encourus
DIFFICULTES OBSERVEES RISQUES ENCOURUS
La disponibilité des opérationnels est plus
réduite du fait de la fin d’année et de
l’atteinte des objectifs
Risque de non atteinte des objectifs fixés.
De la simultanéité avec l’exercice budgétaire
à venir (N+1)
Risque de collecte insuffisante des besoins et
de mauvaise qualité du démarrage du nouvel
exercice budgétaire.
Source : nous-mêmes
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5.2. La digitalisation des processus budgétaires
Dans ce chapitre, nous essaierons de montrer les motivations de l’entreprise en optant pour la
digitalisation du processus budgétaire comme solution aux erreurs du processus existant.
Ensuite nous montrerons en quoi est ce que cette digitalisation est une solution concrète aux
difficultés de l’actuelle procédure, après avoir faire une description détaillée de sa propre
conception.
5.2.1. Motivations stratégiques de la digitalisation des processus budgétaires à
Orange Côte d’Ivoire Télécom
En illustration de la stratégie de digitalisation lancée par la holding du groupe Orange à Paris,
le PDG a lancé un programme du nom de Digital Leadership Inside en interne. Ce programme
a pour but d’accélérer la digitalisation du Groupe pour contribuer à sa transformation et à une
meilleure efficacité de ses modes de fonctionnement. En outre, Le programme Digital
Leadership Inside prévoit également de mieux équiper les collaborateurs et de leur fournir un
environnement de travail plus numérique : la vie d’un collaborateur au travail doit être aussi «
digitale » que l’expérience des clients d’Orange ou que sa propre expérience personnelle.
Par ailleurs, le projet de digitalisation du processus budgétaire a été accepté pour favoriser la
centralisation des données budgétaires et pallier les erreurs et difficultés apparaissant dans la
gestion budgétaire.
5.2.1.1. Avoir une assurance raisonnable de l’alignement stratégique du
processus d’élaboration budgétaire
Aujourd’hui il est impensable d’embellir une offre digitale sans réinventer intégralement
le modèle de l’entreprise et sa chaine interne de fonctionnement. La digitalisation couvre
3 axes : la relation client, la demande interne et la promesse de la digitalisation aux
entreprises (Orange Business Services).
Dans l’optique d’une application exacte du programme Digital Inside, le groupe OCIT
présente de façon continue des projets de digitalisation, parmi lesquels certains (Quickpay,
e-bulletin, e-doc et…). Nous pouvons observer que cette stratégie s’est solidement
installée dans l’esprit du groupe, elle est devenue une obsession chez Orange.
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5.2.2. Conception du processus budgétaire digitalisé : E-Budget
La conception du processus budgétaire digitalisé s’est faite pour sa grande partie en
dehors de l’entreprise par un prestataire. Ce dernier a conçu la partie technique te
développer l’application E-Budget sur la base de cahier de charge et d’échange de mails
permanent entre Orange CI-Télécom et lui. Ceci dans le but d’avoir davantage de
précision sur la conception des étapes fonctionnelles de la conception ainsi que la
correction de potentielles erreurs.
5.2.3. Spécification fonctionnelle
5.2.3.1. Montage du budget
Saisie des besoins (voir annexe 1)
Lors de la conception de l’étape de saisie des besoins. Nous avons pu observer des accès
réservés à chaque Direction. Ces accès ont été établis en fonction de profils précis et
prédéfinis des utilisateurs. Ainsi chaque utilisateur se doit de suivre les étapes listées ci-
dessous pour la saisie d’un nouveau besoin.
renseigner chacun des 5 axes (domaine, rubrique budgétaire, code magnitude, nature et
ligne) : le niveau le plus bas génère automatiquement les axes de niveau plus haut. Un
axe choisi entraine la sélection pour les axes suivants ;
renseigner le titre du besoin (obligatoire) ;
renseigner un texte explicatif (facultatif) ;
joindre fichier (facultatif) ;
renseigner un montant et définir la devise. La devise par défaut est le FCFA
(obligatoire) ;
choisir la société pour laquelle le besoin est renseigné.
- le choix de la société OCIT, permettra la saisie des champs de pourcentage
pour les autres sociétés ;
- la définition du pourcentage par société entraine le calcul automatique de la
part du montant par société. Le contrôle du total de 100% se fait. Le total sera
toujours affiche.
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montant inter-compagnies : préciser si cette saisie résulte d’une opération intervenue
entre au moins deux de ces entreprises ; OCI, CIT, CI2M ;
l’utilisateur enregistre ses besoins un à un.
L’application génère un code identifiant besoin
Le budget est mensuel : repartir le montant saisi sur 12 mois avec des montants modifiables si
nécessaire. Aussi, le programme permettra de créer les lignes de saisie à partir des paramètres
choisis par l’utilisateur sans besoin de refaire le même choix pour chaque besoin. Il sera donc
Possible de bloquer/débloquer un domaine ou une rubrique. Pendant le verrouillage, tout
nouveau besoin renseigne automatiquement le domaine verrouillé. Si c’est une rubrique qui
est verrouillée, tout nouveau besoin renseigne automatiquement la rubrique et le domaine lié.
Cette application permet de rechercher des besoins déjà envoyés pour recopie. Au
verrouillage d’une rubrique, un besoin par défaut « Autres ‘rubrique’ » est automatiquement
prêt à la saisie. Ainsi, Un outil de filtrage sur les critères : Société, domaine, rubrique, compte
magnitude, nature analytique et motif de besoin permettra à l’utilisateur de visualiser les
lignes saisies suivant son choix.
Confirmation du budget par le responsable budget concerné (voir annexe 3)
Le nouveau besoin saisi et enregistré, reste accessible uniquement par le responsable budget.
Son statut est ‘Resp budget’
Ensuite il les valide lorsqu’il est sûr de la finalisation du besoin. Le statut est ‘ok CDG’. Les
besoins sont alors accessibles au responsable budget concerné en modification. Lorsque le
Resp budget finalise sa liste de besoins, il clique sur un bouton ‘envoyer’ et fenêtre s’ouvre
pour renseigner 3 dates et périodes de rdv pour discuter avec le CDG.
Lorsque les lignes de besoin sont envoyées au CDG, toutes les lignes du statut ‘ok CDG’
deviennent ‘CDG’.
Il est alors averti par mail qu’un lot de besoins lui a été envoyé, avec précision des domaines
concernés et le nombre de besoins entre parenthèses, et des propositions de rendez-vous pour
une potentielle entrevue.
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Correction et Première revue CDG (voir annexe 2)
Le CDG en charge du budget reçoit des besoins renseignés par le Resp Budget, par workflow.
Le CDG a la possibilité de filtrer les différents axes de saisie dans l’optique d’une
classification des besoins à l’affichage. Aussi les besoins sont spécifiés par :
- le nom du Resp budget ;
- le centre de cout (par défaut celui lié au Resp budget) ;
- le montant par entité.
Le CDG dispose d’option de :
- modification des natures (clic droit, modification nature). Toute modification de la
nature renvoie le besoin dans le groupe nature concerné ;
- modification des montants éventuellement, en accord avec le resp budget ;
- vérification et de modification des centres de cout (clic droit, modification centre de
cout) d’hébergement du budget.
Il enregistre également les lignes à son niveau. En cas d’incompréhension ou de désaccord
avec le Resp Budget, il apparait un flux de ces besoins entre les deux individus jusqu’à ce
qu’il y ait justification ou assurance de l’existence des besoins enregistrés. Le CDG valide
donc lorsqu’il est sûr d’avoir terminé. A sa validation, les lignes de besoin sont ‘ok Resp
CDG’. Ainsi lorsqu’il clique sur le bouton ‘envoyer’, tous les besoins en statut ‘ok Resp
CDG’ sont envoyés par mail au Resp CDG. Avec mention des domaines et nombre de besoins
entre parenthèses.
Les lignes envoyées sont grisées et en statut ‘Resp CDG’.
Synthèse du Responsable CDG
Le responsable CDG affiche les besoins par direction avec le niveau de détail qui lui convient.
Il enregistre l’opération (par un clique sur le bouton ‘terminer’) lorsqu’il finit. Au moment du
clic, les lignes concernées sont dégrisées chez le CODIR et passent en statut ‘CODIR’. Les
CODIR concernés par les commentaires reçoivent un mail :
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Revue du directeur Codir (voir annexe 4)
Les données liées aux besoins sont affichées par besoin, rubrique, ou domaine selon le choix
du directeur Codir. Il est donc possible d’afficher le montant des exercices antérieurs avec un
bouton en face (au choix dans une liste d’exercices disponibles). Le directeur Codir a une case
commentaire devant chaque besoin, rubrique ou domaine affiché. Il la renseigne le cas
échéant (demande de réduction, ou autre).
Les lignes validées (commentées ou non) passent en statut ‘Resp CDG’
Le directeur Codir clique sur ‘envoyer’ lorsqu’il a terminé sa revue et les lignes passent en
statuts ok ‘Resp CDG’.
Synthèse du Responsable CDG
Le responsable CDG affiche les lignes validées par les CODIR. Si elles sont sans
commentaire, elles sont directement transmises au DF. Par contre si elles contiennent de
recommandations, elles sont renvoyées aux CDG concernés.
Dans le cas où les lignes contiennent des recommandations, l’enregistrement des opérations
(par un clique sur le bouton ‘terminer’) lorsqu’il finit crée un dégrisement automatique chez
les CDG concernés et passent en statut ‘ok CDG’. Les CDG concernés par les commentaires
reçoivent un mail :
Correction et deuxième revue CDG
Le CDG reçoit les besoins et procède à des corrections conformément aux recommandations
(commentaires) du Resp CDG. Après exécution des corrections et lorsqu’il est sûr d’avoir
terminé, le CDG valide l’opération. A sa validation, les lignes de besoin sont ‘ok Resp CDG’.
Ainsi lorsqu’il clique sur le bouton ‘envoyer’, tous les besoins en statut ‘ok Resp CDG’ sont
envoyés par mail au Resp CDG. Avec mention des domaines et nombre de besoins entre
parenthèses.
Les lignes envoyées sont grisées et en statut ‘Resp CDG’.
Synthèse du Resp CDG
Le Resp CDG reçoit les lignes sensées être corrigée par les CDG concernés. Ces lignes sont
soumises à une analyse de la part du Resp CDG. Ce dernier vérifie si les recommandations
ont été appliquées. Si elles n’ont pas correctement été appliquées, le même flux se reproduit
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entre les CDG concernés et le Resp CDG. Par contre, si ces recommandations ont été
correctement appliquées, le Resp CDG envoie les lignes budgétaires au DF. Lorsque le Resp
CDG clique sur le bouton ‘envoyer’, toutes les lignes en statut ‘ok DF’ sont envoyées au DF.
Elles passent en statut ‘DF’.
Le DF reçoit un mail automatique de disponibilité d’une version entière du budget :
Validation budget par le DF (voir annexe 5)
Le DF visualise par société et pays, les rubriques et domaines. Il émet ses commentaires dans
les zones appropriées. Il peut les formuler sur les rubriques et les domaines, sur une des
entités, ou sur les chiffres pays.
Après appui sur la touche ‘envoyer’, le responsable CDG reçoit un mail récapitulatif de tous
les commentaires émis par le DF comme suit :
Les lignes concernées par les commentaires du DF se dégrisent chez le Resp CDG et passent
en statut ‘Resp CDG’. Ainsi, Le Resp CDG décline les commentaires sur les directions
concernées, les CDG reçoivent le même mail (même principe de la touche ‘envoyer’). Les
lignes se dégrisent chez les CDG concernés et passent en statut ‘CDG’. Les modifications
sont effectuées au niveau de chaque CDG concerné. A leur validation, les lignes passent en
statut ‘ok Resp CDG. Et ainsi de suite…
Lorsque toutes les modifications sont faites et envoyées au DF, il clique sur ‘terminer’ pour
créer une version V1 archivée automatiquement dans DRIVE. En cas de revue après
validation du DF, il est possible de charger la version enregistrée (ou une autre version plus
intéressante).
Toutes les lignes chargées sont alors en statut ‘Resp CDG’. Il route les lignes à modifier vers
les CDG concernés. Ainsi, la validation DF de cette nouvelle version créera une V2. Et ainsi
de suite…
A chaque version créée, l’appli la mentionne avec V1, ou V2, etc. à la fin, avec la date et
l’heure de création. L’application conserve en mémoire au maximum les cinq dernières
versions.
Le DF sélectionne donc une des versions et indique VDEF pour créer la version définitive.
Les modifications et commentaires ne sont plus possibles. Cependant, les versions non
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choisies restent en mémoire, et sont consultables et téléchargeables pour des versions futures,
et des comparatifs à la saisie.
La version VDEF sert pour le suivi budgétaire.
5.2.3.2. Guide d’imputation
La version VDEF implique une base de données des besoins, des libellés, des natures ainsi
que des centres de coût liés.
En outre, cette version doit être utilisable par les comptables (sortes de statistiques) pour
visualiser :
- les centres de couts et natures liés à un mot clé de besoin ;
- les centres de coût liés à une nature choisie ;
- les natures liées à un centre de coût précis.
L’objectif de ce guide est de servir de base de comptabilisation des factures reçues. Ainsi,
lorsque la comptabilité reçoit une facture dont elle ignore l’imputation, elle choisit dans le
guide un mot clé, et l’application lui affiche les natures liées aux besoins générés par ce mot
clé, jusqu’à ce qu’elle retrouve la meilleure nature et le meilleur centre de coût).
5.2.3.3. Suivi des réalisés
Chargement du GL du mois
Ce point décrit les étapes à suivre pour le chargement du grand livre en fonction des niveaux.
Niveau SAP
élaborer sur Excel le GL du P&L (6, 7, 8, 9) ;
établir le fichier Excel à télécharger avec les colonnes paramétrées dans l’application ;
nommer le chargement du GL (Ex : GL.OCI.02.14).
Niveau Module Budget
importer du fichier ;
s’assurer que le champ du contrôleur en charge est automatiquement renseigné (lien
avec le centre de coût de la ligne du GL) ;
s’assurer que le type d’écriture (réel ou régul) est mentionné en fonction du type de
pièce (PL, PV, JO,..) ;
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s’assurer que après le chargement du Grand Livre (GL), l’utilisateur en charge a en
lecture directe le résultat net du GL(le GL affiche les débits en positif et crédits en
négatifs dans la même colonne), ou un résultat partiel avec les sélections de compte,
nature, ou centre de cout, d’extrait de libellé ;
s’assurer qu’une proportion de caractères de chaque champ, trie le champ concerné au
fil de la saisie, le total partiel s’actualise au fur et à mesure,
vérifier que l’utilisateur en charge, une fois OK sur le total général, valide le
téléchargement,
vérifier qu’un mail automatique est envoyé aux contrôleurs.
Retraitement du GL
Ce point décrit les étapes à suivre pour le chargement pour le retraitement du GL au sein de
l’application.
s’assurer que le GL est accessible à tout contrôleur, avec le nom des CDG devant
chaque écriture ;
vérifier que chaque contrôleur a ses lignes en couleur sur son profil ;
vérifier que le CDG peut modifier :
- la nature ;
- le compte s’il ne figure pas dans la liste des compte liés ;
- le centre de coût.
s’assurer que lorsque le centre de coût est modifié, l’on marque une nouvelle couleur
pour les lignes qui « partent », et une autre pour les lignes qui « arrivent ». Les noms
des contrôleurs restent ;
s’assurer que devant chaque écriture, l’on prévoit un champ facultatif pour choisir le
besoin éventuel lié. A défaut, il est directement imputé en ‘autre’ de la nature
indiquée ;
s’assurer que le remplissage du champ montant inter-compagnies devant chaque
écriture si on l’identifie ;
s’assurer de l’enregistrement progressif de l’avancé ;
vérifier que si l’enregistrement d’une écriture est envoyé d’un autre contrôleur, le nom
change et reprend celui du nouveau contrôleur ;
s’assurer de la validation définitive, et que cette validation génère une impression
automatique des ODs (pour plus tard).
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5.2.3.4. Restitution budgétaire (voir annexe 6)
La restitution budgétaire au sein de l’application suit la procédure suivante
choix des périodes de restitution ;
choix des champs de restitution (versions budgets, comptabilisé réel + comptable,…) ;
choix d’une restitution incluant soit le besoin, la nature, la magnitude, etc ;
choix d’une restitution incluant soit le centre de coût, la direction, l’entité ;
par sociétés : OCI + CIT + CI2M – inter-compagnie ;
affichage en fonction du choix du demandeur ;
possibilité d’ouvrir le détail des champs souhaités ;
pour chaque ligne :
- choix des colonnes à confronter (col 2 v col 1) ;
- commentaire : modifiable par le contrôleur.
impression de l’état et export vers Excel possible.
5.2.3.5. Révision budgétaire
La révision budgétaire consiste à analyser le budget de fonctionnement au cours de l’exercice
budgétaire de façon à tenir compte des modifications aux revenus et dépenses prévus au
budget original. Cette révision se déroule premièrement au sein de l’application E-BUDGET,
par le chargement des données réelles. Pour effectuer ce chargement, l’application procède à
la duplication de la version budgétaire à réviser puis choisis une période à charger (fin M).
L’application charge les données comptables du GL par mois jusqu’au mois M choisis dans
toutes les natures et tous les besoins identifiés en GL. Deuxièmement, l’application recalcule
les mois restants selon la méthode suivante.
Total annuel budget chargé – Total réel chargé = Total annuel restant
Montant budget du mois non réel / Total des mois non réels = % du mois non réel
Montant du mois non réel = % du mois *Total annuel restant
Il apparait donc l’exécution des étapes suivantes :
modification des montants non réels si besoin ;
couleur rouge sur les montants négatifs éventuels ;
enregistrement au CDG sans envoyer dans le circuit ;
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envoi workflow aux utilisateurs ayant saisi chaque besoin, classé par rubrique, sauf le
besoin autre ;
même procédure pour renvoyer les besoins modifiés et additionnels au CDG.
La validation du besoin au Cd actualise la ligne autre, pour conserver.
5.2.4. Cas de test et recette fonctionnels
Ces étapes se sont vues être combinées par l’entreprise du fait de l’insuffisance du nombre de
participant durant la conception. Ces phases de test nous ont permis de recenser des
disfonctionnements et des anomalies de conceptions. Face à ces erreurs recensées, nous avons
proposé des solutions, quitte à pouvoir améliorer l’application E-Budget.
5.2.5. La phase de teste
E-BUDGET est une application mise en place dans l’optique d’automatiser l’élaboration des
différents exercices budgétaires du groupe. Cette application se doit d’être tester et
améliorer pour obtenir des réponses adéquates aux besoins des utilisateurs. De ce fait, nous
devons évaluer chacun de ses univers :
- UNIVERS 1 : montage du budget ;
- UNIVERS 2 : guide des imputations ;
- UNIVERS 3 : suivi du réalise ;
- UNIVERS 4 : restitution budgétaire (rapports) ;
- UNIVERS 5 : révision budgétaire ;
Il est nécessaire de mettre en exergue le fait que l’application E-BUDGET est essentiellement
basée sur deux principaux Univers (UNIVERS 1 ; UNIVERS 2)
5.2.5.1. La saisie des besoins
La saisie des besoins est l’étape par laquelle le Resp Budget exprime ses besoins de son
département voire sa direction auprès de son contrôleur de gestion cette étape se fait par
l’enregistrement de ces dits besoins au sein de l’application E-BUDGET. Ainsi, le non
fonctionnement des paramètres nécessaires à la saisie pourrait entraver le démarrage du
processus budgétaire.
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5.2.5.2. Le guide d’imputation
Le guide d’imputation est un référentiel nécessaire à la réussite du suivie des réalisés. En effet
il sert de base orientation aux imputations des comptables. Il leurs permet d’imputer les
factures avec les références exactes, par conséquent des imputations avec un risque d’erreurs
véritablement réduit. A cet effet, il sera donc nécessaire :
vérifier le bon fonctionnement du guide d’imputation ;
intégrer les éventuelles modifications ou autres éléments non pris en
comptes ;
expliquer l’utilisation de ce guide aux utilisateurs ;
procéder à des conformités.
5.2.5.3. Simulation des mails alerte
Les mails alertes sont des mails nécessaires au bon fonctionnement de l’exécution du
processus budgétaire via E-BUDGET. Ils consistent à informer les destinataires des
mouvements au sein de l’application et de les alerter sur la nécessité de l’exécution de leurs
tâches. Ainsi, le non fonctionnement de ces mails pourrait occasionner des retards dans le
déroulement du processus.
5.2.5.4. Teste du workflow
Le workflow se définit par les mouvements (les flux) des besoins au sein de l’application,
durant l’exécution du processus budgétaire. Ainsi le mauvais fonctionnement du workflow
pourrait entrainer des retards dans l’exécution des données ainsi que la perte probable de
données.
5.2.5.5. Les problèmes rencontrés lors de la phase test et
recommandation
Au cours de la période teste de la saisie des besoins, nous avons pu relever quelques
anomalies significatives auxquelles nous avons rattaché de potentiels risques. Face à ces
risques, nous avons proposé quelques recommandations.
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Tableau 6 : Tableau récapitulatif des difficultés observées et les risques encourus ANOMALIES RISQUES RECOMMANDATIONS
Non création de certains
profils
Risque de non prise en
compte des besoins des
personnes n’ayant pas de
profil créé.
Faire l’inventaire de toutes
les personnes sensées avoir
un profil de saisie et s’assurer
que leur profil est créé et
fonctionnel avant
l’implémentation effective de
l’application
Non existence de certaines
rubriques
Risque de non exhaustivité
des besoins saisis
Faire l’inventaire de toutes
les rubriques sensées être
créé et s’assurer de leur
création et de leur
fonctionnement avant
l’implémentation effective de
l’application
Non fonctionnement de
l’option : supprimer.
Risque de doublons S’assurer du bon
fonctionnement de toutes les
options de l’application après
la phase teste.
Non fonctionnement de
l’option : filtrer.
Risque de non prise en
compte de certains besoins.
Faire l’inventaire de toutes
les rubriques sensées être
créé et s’assurer de leur
création et de leur
fonctionnement avant
l’implémentation effective de
l’application
Certains CODIR ne reçoive
pas la totalité des besoins qui
leurs sont envoyés
Risque de non-exécution du
processus budgétaire.
Vérifier le processus
workflow
Source : nous-mêmes
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5.2.6. Les solutions apportées par l’application E-Budget
Tableau 7 : synthèse des solutions apportées par l’application E-Budget
Source : nous même
DIFFICULTES OBSERVEES SOLUTIONS APPORTEES PAR
L’APPLICATION E-Budget
Indisponibilité des acteurs (les contrôleurs de
gestion et les opérationnels), due à un cumule
d’activités telles quelles séances budgétaires
et le quotidien de l’année en cours.
L’application est accessible en tout lieu où
l’utilisateur a accès au réseau internet et
l’exécution des taches se font généralement
dans un temps très réduit.
Précocité de la période de lancement du
budget (Juillet N-1) à cause de la longueur du
processus, et difficultés d’estimation lors des
premières séances de travail
La saisie des besoins directement faite par le
Resp budget, ce qui allège la tache au
contrôleur de gestion qui est moins occupé
pour entamer le lancement budgétaire.
La non fiabilité des chiffres réalisés sur la
période / Le niveau de détail des chiffres
réels différent de celui du budget
L’application fait un rapprochement
automatique entre le grand livre et le budget.
Effectuer un contrôle permanant, sur place au
niveau de la comptabilité car l’application ne
gère que l’exactitude des libellés par le biais
du guide d’imputation
La période coïncide avec la prise de congé de
la direction opérationnelle, d’où d’énormes
difficultés de disponibilité et de disposition
d’esprit des opérationnels.
L’application est accessible en tout lieu où
l’utilisateur a accès au réseau internet, donc
peut exécuter ses taches même en étant en
dehors du travail.
La disponibilité des opérationnels est plus
réduite du fait de la fin d’année et de
l’atteinte des objectifs
L’application est accessible en tout lieu où
l’utilisateur a accès au réseau internet et
nécessite peu de temps d’exécution
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Conclusion du chapitre
Ce chapitre traite de l’analyse de l’existant. Au travers de ce chapitre, nous avons essayé de
décrire le déroulement du processus budgétaire existant et identifier ses faiblesses. De celles-
ci, nous avons relevé des risques qui pourraient entraver le bon fonctionnement de
l’entreprise. Aussi, nous avons procédé à la description de la conception du processus
budgétaire digitalisé à Orange CI-TELECOM. Nous avons principalement constaté que la
conception des étapes techniques de la méthodologie de digitalisation a été exclusivement
exécutée par le développeur de l’application.
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Chapitre 6 : Analyse de la méthodologie de digitalisation du processus budgétaire à Orange CI-TELECOM
L’analyse de la méthodologie de digitalisation du processus budgétaire à Orange CI-
TELECOM s’est vue être précédée par une analyse du processus budgétaire existant. Celle-ci
nous a permis de justifier l’avènement du projet de digitalisation du processus budgétaire.
Aussi, nous avons pu relever les besoins effectifs des utilisateurs. Ainsi, sur la base de cette
analyse ainsi que de la méthodologie de digitalisation des processus métier, nous avons
procédé à l’analyse de la digitalisation du processus budgétaire à Orange CI-TELECOM. A la
suite de cette analyse, nous avons proposé de potentielles recommandations.
6.1. Analyse du processus budgétaire existant
Figure 7 : Le niveau d’appréciation du processus budgétaire existant
Source : nous-mêmes à partir du questionnaire d’appréciation du processus budgétaire
existant
Le niveau d’appréciation du processus budgétaire existant est mis en exergue par :
- le taux d’appréciation du processus existant de 39% ;
- le taux de refus du processus existant de 61%.
Ces taux sont fonctions des exigences du personnel. En effet le taux élevé de refus de la
procédure existante s’explique par le fait que ce processus se trouve être :
- long et fastidieux ;
- plein de risque d’erreur ;
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- peu favorable à la disponibilité des données budgétaires ;
- élaborée sur une interface inadéquate.
Ces points participent à la réduction de la disponibilité des opérationnels dans l’atteinte de
leurs objectifs budgétaires ; à la réduction de la fiabilité du budget ainsi que de la mauvaise
évaluation des écarts entre les réalisés et le budget.
En vue de ces anomalies occasionnant des délais budgétaires ainsi que des budgets nécessitant
fréquemment de nombreuses corrections, il est nécessaire de proposer une amélioration du dit
processus.
6.2. L’analyse de la conception du processus budgétaire digitalisé
L’analyse de la digitalisation du processus budgétaire à Orange CI-Télécom s’est faite sur la
base de l’approche méthodologique de la digitalisation présentée dans notre revue de
littérature. En effet, cette méthodologie précédée par une analyse du processus existant et
suivie d’une gestion du changement, se déroule comme suit :
- la spécification fonctionnelle effectuée par les utilisateurs ;
- la spécification effectuée par le maitre d’œuvre (le développeur de l’application) ;
- l’élaboration de cas de tests fonctionnels ;
- l’élaboration de cas de tests techniques ;
- la recette technique ;
- la recette fonctionnelle.
La méthodologie de digitalisation du processus budgétaire à Orange CI s’est faite suivant une
étroite collaboration entre le maitre d’ouvrage (le contrôle de gestion et autres utilisateurs) et
le maitre d’œuvre (le développeur de l’application). En effet, il est apparu au sein de
l’entreprise que les phases de spécifications fonctionnelles, d’élaborations de cas de tests
fonctionnels et de recettes fonctionnelles. Toutes les phases relatives à la conception
technique ont été effectuées par le développeur de l’application. Celui-ci se trouve être
externe à l’entreprise (au Liban).
Par ailleurs, sur un nombre total de onze (11) membres du personnel du département contrôle
de gestion, nous constatons la participation d’un seul membre au cours de chacune des phases
fonctionnelles. Cette participation s’est faite sous l’appui de la Direction des Systèmes
d’Informations (DSI).
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Le taux de participation à la conception de 9% (1/11= 0,09) parait assez faible pour la
facilitation de la mise en œuvre du processus digitalisé. Il est important de faire participer les
utilisateurs à chacune des étapes de la conception fonctionnelle. Ceci, afin de favoriser la
bonne conception de l’application et réduire le temps d’exécution de la conception. En outre,
la participation exclusive du développeur de l’application aux phases de la conception
technique laisse apparaitre une véritable dépendance de l’entreprise en ce qui concerne
l’assistance technique de l’application.
Par suite, nous avons effectués une seconde analyse sur le niveau de satisfaction des
utilisateurs à l’égard du processus digitalisé. Pour avoir une assurance de la bonne conception
de l’application au regard des diverses expressions de besoin.
Figure 8 : Le niveau de satisfaction du processus digitalisé
Source : nous-mêmes à partir du questionnaire d’appréciation du processus budgétaire
digitalisé.
Le taux d’acceptation de la conception du processus budgétaire est de 78% tandis que le taux
de refus de la conception du processus budgétaire digitalisé est de 22%. Ces taux constituent
le niveau de satisfaction du processus budgétaire digitalisé.
Nous constatons que le taux d’acceptation de la conception du processus digitalisé est
supérieur à trois quart (3/4) du taux de satisfaction absolue. Ceci montre un niveau de
conception relativement correcte. En effet, la définition préalable des objectifs de la
conception ainsi que l’élaboration du cahier de charge semblent avoir été prises en compte
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lors du développement de l’application. Les objectifs et le cahier de charge sont des éléments
de base traçant la ligne directrice d’une conception. Aussi, nous constatons :
- la conception des différentes fonctions de l’application suivant les bonnes
pratiques de l’élaboration budgétaire ;
- la fluidité du flux d’information entre les fonctions ;
- le respect des assertions de fiduciarité, de sécurité et de qualité.
L’observation de ces points, suivi de l’existence d’une stratégie de la gestion du changement
nous permettent d’affirmer que cette conception est relativement correcte, d’où la
confirmation d’un tel pourcentage.
6.3. Recommandations
Notre participation à la phase test de l’application nous a permis de rencontrer certains
dysfonctionnements pour lesquelles nous avons proposé des solutions. Par suite, nous avons
pu constater des risques qui pourraient être liés à l’absence ou à la mauvaise maintenance de
l’application. Aussi, la stratégie de gestion du changement ne prend en compte que la
formation du personnel. Elle n’est qu’une étape de la gestion du changement et ne garantit en
aucun cas la maitrise de l’utilisation de l’application du processus automatisé ou encore son
bon fonctionnement. L’entreprise doit donc s’assurer de la maintenance périodique de
l’application ainsi que d’une assistance régulière aux utilisateurs. En outre, l’entreprise se
doit, pour veiller à la continuité du fonctionnement de l’application, de s’assurer de :
- l’augmentation du débit du réseau en fin de mois ;
- façon permanente que le niveau du réseau est assez élevé pour ne pas voir
apparaitre ‘‘une tombée du réseau’’.
Par ailleurs, si l’avènement de cette application devait supprimer certaines fonctions,
l’entreprise devrait songer à une réaffectation du personnel exécutant. Ceci pour éviter de
potentiel licenciement.
L’analyse du processus budgétaire automatisé s’est faite aussi par le traitement de deux
grands points :
Les ressources de l’application
Les ressources de l’application se présentent comme suit :
- l’application en elle-même ;
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- le réseau support avec lequel fonctionne l’application ;
- la politique de fonctionnement et d’utilisation de l’application ;
- la capacité des utilisateurs à aisément opérer avec l’application.
Les actions ou fonction de l’application.
Les actions de l’application E-Budget se déroule au travers des points suivant :
- la saisie des besoins ;
- le mode de traitement des données ;
- le workflow ou circulation de l’information :
- le mode de stockage de l’information.
De ce traitement, nous avons retenu lors des tests, des anomalies sur les points suivants :
- la saisie des besoins ;
- le workflow ;
- le guide d’imputation.
L’analyse de ces points a été précédemment présentée.
Par ailleurs, l’analyse de cette application permis de retenir un (1) risque majeur : le risque lié
au réseau support.
L’analyse de ce point s’est faite sur la probabilité de survenance du risque qui sera déterminée
par sa vraisemblance. En effet le risque lié à l’indisponibilité du développeur de l’application
en ce qui concerne la maintenance quotidienne de l’application. Face à ce risque inhérent de
disponibilité du réseau, il n’a été élaboré aucun Plan de Continuité d’Activités. D’où une
maintenance continuelle de l’application.
Par suite, il apparait une tombé du réseau au une fois par mois, généralement toute les fins du
mois. Cette tombée est due à une affluence d’activité à cette période. Cependant la réponse à
cette anomalie se fait en la durée d’une (1) heure maximum. Une heure inactivité présente de
grosse perte pour l’entreprise.
Le cout de la réparation d’un risque est plus élevé que celui de sa prévention. C’est à cet effet
que nous avons proposé, pour prévenir de potentiels risques liés au réseau, les solutions
suivantes :
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Tableau 8 : tableau récapitulatif des risques de l’application E-Budget ainsi que de leu mesure de contrôle
RISQUES P G C MESURES DE CONTROL
Risque d’indisponibilité du
développeur de l’application
lors des maintenances et
assistance techniques
continuelles, due à sa position
géographique (Liban), ce qui
pourrait entraver la continuité
de l’exécution de l’application.
4
ELEVEE
FORTE
Trouver un compromis pour une
nouvelle négociation avec le
développeur. Ceci en vue d’inclure
majoritairement la DSI dans la
phase de maintenance et
d’assistance de l’application.
Veiller à une formation de la DSI
sur la conception technique de
l’application.
(P) : Probabilité ; (G) : Gravité ; (C) : Criticité ; C = P x G
1 : une perte de réseau sur la dernière décennie ;
2 : deux pertes de réseau sur la dernière décennie ;
3 : trois pertes de réseau sur la dernière décennie ;
4 ; des pertes de réseau estimées à quatre et plus.
Source : nous-mêmes
Conclusion du chapitre
Ce chapitre présente l’analyse de la conception du processus budgétaire digitalisé à Orange
CI-TELECOM. En effet, après avoir effectué l’analyse du processus existant, il a été
effectué l’analyse de la méthodologie de digitalisation appliquée.
Nous avons principalement constaté que la conception des étapes techniques de la
méthodologie de digitalisation a été exclusivement exécutée par le développeur de
l’application. Aussi, nous avons procédé à l’analyse de la conception de l’application. Elle
nous a permis de savoir qu’elle est appréciée à 78%. Par ailleurs, le constat d’une stratégie
de gestion du changement insuffisante nous a emmené à faire des recommandations visant à
améliorer cette dite stratégie.
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Conclusion de la deuxième partie
La deuxième partie de notre étude nous a permis de déterminer, après la présentation de
l’entreprise, les forces et les faiblesses de la méthodologie de digitalisation du processus
budgétaire ainsi que de sa mise en œuvre. Les forces de ce processus digitalisé se démontrent
principalement par leurs capacités à répondre aux besoins des utilisateurs et à résoudre les
problèmes clairement déterminés dans le processus budgétaire existant.
Par ailleurs, nous pouvons constater que ce processus budgétaire digitalisé présente des
risques, parmi lesquels nous avons retenu un risque majeur.
- Risque d’indisponibilité du développeur de l’application lors des maintenances et
assistance techniques continuelles, due à sa position géographique (Liban), ce qui
pourrait entraver la continuité de l’exécution de l’application.
Face à ces risques, nous avons respectivement proposés des solutions :
- Trouver un compromis pour une nouvelle négociation avec le développeur. Ceci
en vue d’inclure majoritairement la DSI dans la phase de maintenance et
d’assistance de l’application. Veiller à une formation de la DSI sur la conception
technique de l’application.
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CONCLUSION GENERALE
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En définitive, nous pouvons dire que la digitalisation perçue comme étant l’automatisation de
processus est un moyen favorable au développement d’une entreprise. Ainsi, la digitalisation
des processus budgétaires à Orange Côte d’Ivoire Télécom s’est présentée comme étant la
solution idoine à la question de centralisation et de gestion des données dans le processus
d’élaboration budgétaire. En effet, le processus budgétaire étant long, fastidieux et élaboré sur
une interface inadéquate au regard de son nombre important de données, soumet l’entreprise à
des risques d’erreurs ainsi que des risques de non atteinte des objectifs budgétaires. L’analyse
de ces anomalies nous a permis de constater que 61% des étapes du processus budgétaire
semblent incorrectes et non appréciées par les utilisateurs. De ce fait, il a été jugé nécessaire
d’améliorer les conditions de travail au sein du contrôle de gestion en palliant ces anomalies
et veillant à la centralisation des données budgétaires, d’où la naissance de la digitalisation du
processus budgétaire à Orange Côte d’Ivoire Télécom.
Par ailleurs, la digitalisation d’un processus serait un grand risque pour une entreprise si celle-
ci ne s’assure pas de sa bonne conception. Dans cette optique, nous avons été emmenés à
effectuer une analyse de la digitalisation du processus budgétaire à Orange Côte d’Ivoire.
Nous nous sommes principalement assurés de la présence et du bon déroulement des étapes
de la méthodologie de la digitalisation du processus budgétaire. De ce fait, il a été constaté
uniquement le déroulement des étapes de la conception fonctionnelle de l’application au sein
de l’entreprise Orange CI-Télécom. Aussi, une exécution exclusive des étapes de la
conception technique par le développeur de l’application. Cette analyse nous a permis de
retenir un risque principal :
Risque d’indisponibilité du développeur de l’application lors des maintenances et
assistance techniques continuelles, due à sa position géographique (Liban), ce qui
pourrait entraver la continuité de l’exécution de l’application.
Face à ce risque, nous avons proposé à l’entreprise Orange CI-Télécom la solution d’un
compromis pour une nouvelle négociation avec le développeur. Ceci en vue d’inclure
majoritairement la DSI dans la phase de maintenance et d’assistance de l’application. Veiller
à une formation de la DSI sur la conception technique de l’application.
Par suite, nous avons effectué une seconde analyse de l’application afin de déterminer le
niveau de satisfaction des utilisateurs. Nous avons donc retenu que le processus de conception
de l’application est apprécié à 78% par les utilisateurs. Ceci nous a donc permis de déduire de
cette application qu’elle est relativement bien conçue.
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Cependant, la résolution d’un problème ne se limite pas à la conception de sa solution, l’on
doit veiller aussi à son implémentation, d’où l’élaboration d’une stratégie de gestion du
changement adéquate. Celle-ci ne se limitant pas à la formation du personnel utilisateur de
l’application E-Budget, nous avons proposé une stratégie complémentaire de la gestion du
changement, adaptée au contexte d’Orange CI-TELECOM.
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ANNEXES
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Annexe 1 : Interface saisie
Source : application E-Budget (processus budgétaire digitalisé)
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Annexe 2 : interface CDG
Source : application E-Budget (processus budgétaire digitalisé)
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Annexes 3 : interface Resp CDG
Source : application E-Budget (processus budgétaire digitalisé)
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Annexe 4 : interface CODIR
Source : application E-Budget (processus budgétaire digitalisé)
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Annexe 5 : interface DF
Source : application E-Budget (processus budgétaire digitalisé)
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Annexe 6 : interface restitution
Source : application E-Budget (processus budgétaire digitalisé)
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Annexe 7 : stratégie de test
STRATEGIE DE TEST
COMMENTAIRE
Etape : 1 de saisie de besoins 2014
Vérification de la ligne de synthèse des besoins
Vérification de la modification du besoin
Vérification de la codification des besoins
Enregistrement du besoin
Etape 2 : simulations de workflow
du Resp Budget au CDG
Mouvement workflow
changement de statut
Du CDG au RespCDG
Mouvement workflow
changement de statut
RespCDG au CODIR
Mouvement workflow
changement de statut
Du CODIR au RespCDG
Mouvement workflow
changement de statut
Du RespCDG au CDG
Mouvement workflow
changement de statut
Du CDG au RespCDG
Mouvement workflow
changement de statut
Du RespCDG au DF
Mouvement workflow
changement de statut
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Etape 3 : modification aux différentes étapes
Vérification des modifications par le CDG
Vérification de la création des modifications par le CDG
Vérification de la prise en compte des commentaires CODIR et CDG
Etape 4 : revue des états demandés
Vérification de la conformité des états de suivis budgétaires
Vérification de la présentation des états
Source : nous-mêmes
UNIVER 5 : REVISION BUDGETAIRE
Etape 1 : Téléchargement des mois réalisés
Vérification de l'exactitude du téléchargement des mois réalisés
Vérification de l'exactitude du calcul des mois prévisionnels
Etape 2 : Modification des mois prévisionnels
Vérification des options de modification
Vérification de la conformité du workflow avec le budget initial
Etape 3 : Contrôle conformité des états de synthèse
Totaux par société
Totaux par direction
Totaux par pays avec vérification des inter-compagnies
Autres totaux après tris par centres de couts
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Annexe 8 : questionnaire de prise de connaissance
QUESTIONNAIRE DE PRISE DE CONNAISSANCE DU PROJET DE
DIGITALISATION DU PROCESSUS BUDGETAIRE (E-BUDGET)
(Ce questionnaire est une synthèse de tous les questionnaires dirigés)
1. A combien se dénombre le personnel au sein du département contrôle de
gestion ?
Le département contrôle de gestion dispose de 11 membres.
2. Disposez-vous d’un manuel de procédure budgétaire ?
Oui.
3. Si oui, pouvons-nous l’avoir ?
Nous ne pouvons mettre à votre disposition que la procédure d’élaboration budgétaire.
4. Qu’est-ce que la digitalisation selon OCIT ?
La digitalisation selon OCIT est un gain de temps et de coûts, elle simplifie et facilite la vie
des clients internes et externes et être RSE.
À titre d’exemple, depuis 2012, le groupe expérimente avec succès des innovations digitales
majeures telles que la gestion électronique de certains outils et l’automatisation de process :
e-bulletin, e-évaluation, Quickpay (gestion des notes de frais), workflows internes (gestion
des documents du personnel), e-élection (vote des salariés en vue de la désignation des
délégués du personnel), e-rechargement, Orange Money, etc….
5. En quoi est ce que E-Budget est une action de digitalisation ?
L’application e-Budget est une action digitale car elle permettra à la DF plus précisément au
contrôle de gestion de pouvoir établir les budgets de manière automatique rapide et
permettra de combler les limites du tableur Excel qui était jusqu’à présent utiliser pour la
conception du budget des 3 entités.
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6. Quel problème a dû nécessiter la création de e-budget ?
Les raisons essentielles qui ont entrainées la création de l’application sont :
- Allègement du process de montage du budget
- Automatisation du budget
- Minimiser le risque d’erreur avec Excel (lien ne se déversant pas dans les
templates ; erreur de formule.).
7. Il y aurait-il d’autres solutions face à ce problème ?
C’est la solution idoine pour un gain de temps et permettre aux différents contrôleurs de
pouvoir se concentrer sur l’analyse et l’explication des écarts.
8. Pour quoi la rétention du projet e-budget ?
Le projet et potable et viable il a été réalisé à des coûts raisonnable et il permettra au
contrôle de gestion d’assurer son rôle de business Partner d’où l’adoption du projet.
9. Comment l’adoption du projet e-budget s’est-il fait au niveau du top
management (de façon détaillée stp) ?
Cette information ne peut vous êtes diffusée.
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10. Comment s’est faite la conception de l’application E-budget, depuis l’élaboration
du spec budgétaire ou description manuelle des fonctions à la réception de
l’application finale (de façon détaillée stp) ?
Le socle de l’application est calqué sur le process budgétaire existant à la seule différence que
les différentes étapes sont automatisées.
L’application a été conçue sur le modèle des différents Template Excel qui recensaient
l’ensemble des besoins des différents acteurs.
Différents univers ont été créés :
- Le Budget : univers sur lequel les responsables budget ont pleine action pour les
différentes saisies des Opex et des charges liées au CA.
- Révision Budgétaire : le Contrôleur de gestion est le seul à avoir la main pour les
révisions budgétaires
- Suivi Budgétaire : le Contrôleur de gestion est le seul à avoir la main pour les
révisions budgétaires. Les différents ajustements y sont réalisés car les données
intégrées englobent à ce niveau et le réel et le prévisionnel.
- Guide des imputations : cet univers aide le contrôleur à faire de bonnes
imputations analytiques
- Rapport : c’est l’univers ouvert à tous les utilisateurs (Responsable budget,
Contrôleur de gestion, Codir, responsable CDG) pour l’extraction des données.
11. Comment la gestion du changement s’est-elle faite en ce qui concerne les
utilisateurs (description des formations ; assistance permanente etc..) ?
Pour l’instant les deux méthodes d’élaboration budgétaire fonctionnent en même temps. C’est
la période de transition.
Les formations ont été réalisées par le fournisseur soft master pour les contrôleurs et les
utilisateurs de l’application (les responsables budget qui sont les managers et senior manager
des différentes directions de OCIT).
12. Au regard des tests et simulations, pense-tu que E-Budget répond correctement
aux besoins que présente le problème ci-dessus ?
L’application répond effectivement aux besoins des utilisateurs. Toutefois des remarques sont
faites par ceux-ci pour une amélioration de l’outil.
Source : nous même
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Annexe 9 : Questionnaire appréciation de la procédure existante
a) Le processus budgétaire existant répond-elle à vos attentes ? 4 Tout à fait d’accord
3 D’accord
2 Un peu d’accord
1 Pas du tout d’accord
b) Le processus budgétaire existant est-il lent et fastidieux ?
4 Tout à fait d’accord
3 D’accord
2 Un peu d’accord
1 Pas du tout d’accord
c) Le processus budgétaire existant soumet-il les utilisateurs à peu de risques d’erreurs ?
4 Tout à fait d’accord
3 D’accord
2 Un peu d’accord
1 Pas du tout d’accord
d) Ce processus contient-il des insuffisances dans sa constitution ? 4 Tout à fait d’accord
3 D’accord
2 Un peu d’accord
1 Pas du tout d’accord
e) Cette procédure devrait-elle conservée ? 4 Tout à fait d’accord
3 D’accord
2 Un peu d’accord
1 Pas du tout d’accord
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f) Le budget est-il toujours élaboré dans les délais ?
4 Tout à fait d’accord
3 D’accord
2 Un peu d’accord
1 Pas du tout d’accord
g) L’interface sur la quelle est élaborée le budget est-il favorable au nombre important de données traitées ?
4 Tout à fait d’accord
3 D’accord
2 Un peu d’accord
1 Pas du tout d’accord
Taux d’appréciation du processus budgétaire existant :
Score = 11/28
Soit 39%
Source : nous même
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L
e
s
f
o
n
c
t
i
o
n
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Annexe 10 : Questionnaire analyse de la conception du processus budgétaire digitalisé
ANALYSE DE LA CONCEPTION DU PROCESSUS BUDGETAIRE DIGITALISE
a) Les objectifs de conception du processus budgétaire sont-ils correctement définis ?
4 Tout à fait d’accord
3 D’accord
2 Un peu d’accord
1 Pas du tout d’accord
b) Existe-t-il un cahier de charge formel décrivant la conception et le fonctionnement de l’application ?
4 Tout à fait d’accord
3 D’accord
2 Un peu d’accord
1 Pas du tout d’accord
c) Les fonctions attendues du processus digitalisé sont-elles conçues selon les bonnes pratiques de l’élaboration budgétaire ?
4 Tout à fait d’accord
3 D’accord
2 Un peu d’accord
1 Pas du tout d’accord
d) Les ressources nécessaires au bon fonctionnement de l’application sont-elles disponibles ?
4 Tout à fait d’accord
3 D’accord
2 Un peu d’accord
1 Pas du tout d’accord
e) Le flux d’information entre les fonctions est-il suffisamment fluide ?
4 Tout à fait d’accord
3 D’accord
2 Un peu d’accord
1 Pas du tout d’accord
f) Existe-t-il une stratégie de gestion du changement accompagnant la conception du processus budgétaire digitalisé ?
4 Tout à fait d’accord
3 D’accord
2 Un peu d’accord
1 Pas du tout d’accord
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g) Les données du système sont-elles facilement et correctement accessible par les utilisateurs ?
4 Tout à fait d’accord
3 D’accord
2 Un peu d’accord
1 Pas du tout d’accord
h) Les assertions de fiduciarité, de sécurité et de qualité sont-elles respectées ?
4 Tout à fait d’accord
3 D’accord
2 Un peu d’accord
1 Pas du tout d’accord
Taux d’appréciation du processus budgétaire existant :
Score = 25/32
Soit 78%
Source : nous même
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Annexe 11 : Organigramme du groupe Orange Côte D’ivoire.
Source : manuel de procédure de Orange CI-TELECOM (2013)
Conseil d’Administration
Direction Générale
D.R.C.I.
D.C.
D.C.E.
D.M.C.
D.R.H.
D.M.G.
D.J.R.
D.F.
Comptabilité et Fiscalité
tié
Contrôle de Gestion
Contrôle Interne
Trésorerie
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Annexe 12 : Présentation des différentes directions et départements
PRESENTATION DES FONCTIONS
La Direction Générale (DG)
Considérée comme l’instance suprême, la DG supervise et coordonne les activités de toutes
les autres directions. Elle répond au nom d’Orange CI devant l’Etat et le conseil
d’administration de la société. Elle a également pour mission :
d’élaborer la politique générale et budgétaire de la société ;
de concevoir la stratégie de recherche ou de conquête de marché face au conçurent ;
de contrôler tous les actes administratifs, juridiques et commerciaux de la société ;
de rendre compte du fonctionnement et des résultats de l’entreprise au conseil
d’administration.
La Direction Financière (DF)
Ses prérogatives sont les suivantes :
optimiser les ressources, les performances et la rentabilité ;
garantir la fiabilité du système de contrôle interne ;
évaluer la maîtrise des risques opérationnels et financiers ;
préconiser la maîtrise des actions correctives ;
enregistrer, contrôler et vérifier toutes les opérations comptables et financières
effectuée par l’entreprise.
La Direction Commerciale (DC)
La direction commerciale a pour mission de développer le chiffre d’affaires de la
société en assurant la commercialisation de ses produits (prépayés, abonnements,
terminaux) auprès de ses différents clients en entreprise et dans le grand public ;
fidéliser le parc client potentiels et des clients existants en répondant à leurs
différentes questions et réclamations.
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La Direction Commerciale Entreprise (DCE)
Elle a pour dessein de développer le chiffre d’affaires, Le parc des produits ainsi que le
nombre des services aux entreprises et administrations ; proposer des solutions adaptées aux
difficultés des entreprises, répondre à toutes les sollicitations de nos clients et prospects
(renseignements, formations, réclamations…) et assurer l’interface avec les autres
directions (Marketing, Technique, Financière…).
La Direction Marketing et Communication (DMC)
Elle est principalement chargée de définir la politique commerciale de la société afin
de détecter et déterminer les besoins pour conquérir de nouveaux clients et fidéliser le parc
acquis ; concevoir des produits et services adaptés en vue de répondre à leurs attentes ;
créer, planifier et mettre en œuvre les actions visant à promouvoir les produits et services
ainsi qu’à nourrir l’image de marque de l’entreprise.
Par souci d’efficacité, elle est subdivisée en trois (3) départements :
- Le département Marketing
Son rôle fondamental est de réaliser des études de marchés fiables portant sur les différents
produits et projet à lancer et à suivre de près l’évolution de la concurrence sur le marché,
- Le département communication
Il est chargé de faire la promotion d’Orange CI : vendre son image de marque sur le marché
de la téléphonie à travers la publicité, le sponsoring…
- Le département Marketing opérationnel
Sa tâche consiste à faire connaitre la société au grand public et aux entreprises partout en
Côte d’Ivoire à travers des programmes d’animations et de promotions.
La Direction du Réseau et du Système d’Information (DRSI)
Elle regroupe toutes les activités, d’étude, de développement et des opérations, notamment
les opérations réseau et SI, intervention externe : réseau local (paire de cuivre, fibre optique,
T0 et T2. C’est une direction de support. Elle comporte trois (3) départements et ses
missions sont les suivantes :
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- Le département étude et développement
Ce département consiste à :
définir les roadmap IT et Network ;
réaliser des études ;
élaborer le budget de CAPEX ;
être à l’écoute des besoins des Directions et trouver la meilleure solution technique
pour y répondre ;
assurer l’ingénierie et la gestion des projets lors de la mise en œuvre de nouveaux
équipements ; d’extension de capacité ainsi que de nouvelle fonctionnalité ;
assurer le déploiement radio ;
gérer la mise en œuvre du réseau IP ;
automatiser les processus de gestion ;
piloter, organiser, coordonner, planifier et rentabiliser la mise en œuvre des projets
de la société ;
mettre en œuvre les OSM ;
suivre les sous-traitants.
- Le département des opérations
Il a pour but :
de garantir le bon fonctionnement et la disponibilité des équipements réseaux et du
système d’information d’OCI ;
d’assurer la supervision des équipements réseaux et du système d’information ;
d’assurer le bon fonctionnement et la sécurisation de l’environnement technique ;
d’assurer l’exploitation et la maintenance des équipements réseaux et du système
d’information ;
de suivre et maîtriser les OPEX ;
de gérer et piloter les interventions des collaborateurs et des prestataires de services ;
de mesurer et produire les indicateurs de qualités de services ;
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- Le département réseaux locaux
Ce département veille à :
assurer la production et la maintenance de la boucle locale ;
fiabiliser et optimiser le réseau ;
les interventions externes pour les entreprises et les particuliers sur les câbles et la
fibre optique ;
il assure la gestion des canaux de communication interne par ordinateur : réseau
INTRANET ORANGE CI.
La Direction des ressources humaines (DRH)
Elle a pour mission de gérer le potentiel humain plus précisément de :
réaliser une gestion administrative du personnel, leurs compétences et les emplois;
suivre les relations sociales et mettre en application la politique sociale;
garantir les intérêts d’Orange Côte d’ Ivoire par des actions juridiques (conseil aux
directions, gestion des litiges, formation et suivi des relations entre Orange Côte d’ Ivoire et
ses partenaires.) ;
coordonner les activités de construction, d’entretien et de maintenance des bâtiments
de l’entreprise.
La Direction des Moyens Généraux (DMG)
Le rôle de la direction des moyens généraux consiste à :
définir et gérer la politique achat par une recherche du meilleur rapport
qualité/coût/délais/prestations ;
accomplir des démarches administratives pour l’importation des matériels ;
gestion des entrepôts, et des stocks de matériels d’exploitation et leur distribution
auprès des clients internes ;
gérer des surfaces immobilières et suivre les travaux de réhabilitation des bâtiments
de l’entreprise ;
optimiser la gestion du parc automobile et des carburants ;
gestion de la distribution du courrier et du pool des chauffeurs.
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La Direction Juridique et de la Réglementation (DJR)
Les attributions de la direction juridique sont les suivantes :
assister et conseiller toutes les directions opérationnelles sur les aspects juridiques ;
traiter les questions juridiques ayants une incidence sur les activités de l’entreprise ;
évaluer les risques juridiques liés aux activités de l’entreprise et sensibiliser les
directions ;
défendre les intérêts de l’entreprise dans tous les litiges qu’elle intente ou qui lui
sont intentés ;
exécuter toutes les taches à caractère administratif (les formalités légales ainsi que la
gestion et le suivi des contrats, de la législation, de la réglementation, de la propriété
intellectuelle),
veiller à l’accomplissement en temps opportun de toutes les formalités soumises à
des délais ;
coordonner et assurer la relation avec les organismes de la réglementation requise ;
proposer à la Direction générale d’Orange Côte d’ Ivoire et de Côte d’Ivoire
Télécom des éléments d’analyses et décisions relatifs à l’interconnexion des réseaux ;
assister la direction commerciale opérateurs dans les négociations d’accords
d’interconnexion avec les opérateurs concurrents.
Source : manuel de procédure de Orange CI-TELECOM (2013)
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Annexe 13 : Organigramme de la DF et du Contrôle de Gestion.
Comptabilité et Fiscalité
Contrôle de Gestion Contrôle Interne
Service Budget & Reporting
Service Business & Costing
Responsable Budget
Responsable Reporting
Responsable Business
Responsable Costing
Directeur Financier
Source : manuel de procédure de Orange CI-TELECOM (2013)
Trésorerie
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BIBLIOGRAPHIE
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10. GAGNON Yves-C (2011), Réussir le changement, édition Presse de l’Université du
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27. BRIOL Patrrice (2014), BPMS l’automatisation des processus métiers, 133 pages.
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WEBOGRAPHIE
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33. Larousse (2015), Digitalisation,
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34. Larousse, (2015) Numérisation,
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35. Navarret, Critères d’évaluation des formats de compression
audio,www.pfast.fr/IMG/pdf/CriteresEvalFormatsCompressionCicmHd3d.pdf.
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37. Deniaud (2014), Les principaux freins à la transformation digitale des entreprises,
www.cedricdeniaud.com/les-principaux-freins-a-la-transformation-digitale-des-
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des documents, www.equinox-cognizant.com/wp-
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39. ConseilOrga (2010), Tests et recettes dans les projets Système d’Informations : une
étape délicate, www.conseilorga.com/Documents/Juillet%202010%20-
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40. Agile (2009), Gestion de Projet Agile,
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DOCUMENT D’ENTREPRISE
41. Orange CI-TELECOM (2013), Manuel de procédure, 300 pages
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