2012-11-08
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Comment connecter la gestion du changement
à la gestion de projet ?
Par Valérie Lehmann, MBA, PhD
Professeure ESG UQAM
Symposium PMI Montréal7 novembre 2012
Deux travaux de recherche présentés
Recherche sur les connections possibles entre gestion du changement et gestion de projet à l’aide de la perspective historique• Article publié en 2010 dans IJPM, par V. Lehmann
Recherche sur les découvertes marquantes en gestion du changement réalisées par des professionnels de gestion de projet en MGP• Article sous presse, par V Lehmann, Livre collectif pour 2013
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Contexte des travaux présentés
Les entreprises réalisent à un rythme accéléré de plus en plus de projets de changement (Gareis, 2010)
Besoin croissant explicite d’arrimer la gestion du changement à la gestion de projet (Huemann, 2010)
Préoccupations répertoriées (Pulse PMI, 2012)
À la recherche de méthodes, d’outils mais aussi de nouvelles approches et de formations adéquates (Crawford et Zhania, 2010, Hardt, 2010)
73% des projets de changements sont des échecs (PriceWaterHouse, 2011)
Notion de changement
Changer = agir autrement, modifier ses pratiques, mais aussi adopter un autre mode de pensée, accepter d’autres valeurs, voir le métier/la vie différemment (Kourilsky-Beillard, 2005)
Changement d’ordre 1 : faire plus la même chose, sans bouleverser ses repères
Changement d’ordre 2 : faire autrement, revisiter ses cadres, s’affranchir (Argyris, 2001)
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État des lieux en gestion du changement
Littérature produite par les chercheurs et les consultants abondante depuis fort longtemps avec métissage des travaux en psychologie, sociologie, stratégie, management, rh, etc. (Demers, 1999)
Convergence de vues sur la notion de changement (organisationnel, stratégique, développement org.)
Approches classiques focalisées sur des pratiques top-down encadrée par un haut leader et des consultants
Approches actuelles cas par cas, type bottom up et mixtes
Historique démontrant un passage des approches directives de conduite du changement à des approches ouvertes d’accompagnement du changement
École classique du changement
Vision of Change Organization with inertia
Organizations often bureaucratic
Intentional but non emergent
Developmental and transitional
Institutional action
Specific roadmaps
Painful process
Mostly first order change
Principal actors A few people is change agent
VIP stakeholders
Top managers, CEO
Change leaders
Champion as sponsor
Change managementTop down or mixed approaches
Changes are ordered-directed
Strict methods
Highly structured methods
One or two level Intervention
Well known processes
Bottom up or mixed approaches
Changes are guided-accompanied
Flexible methods
Moderately structured methods
Multilevel Intervention
Exclusive processes
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École actuelle du changement
Vision of change Agile and learning organizations
Organizations often adhocratic
Intentional and maybe emergent
Transformational and revolutionary
Collective action
Complex systems
Big adventures
Mostly second order change
Principal actors Everybody is a change agent
All stakeholders
Middle Managers
End users
Change managers
Change leaders as sponsors
Change managementBottom up or mixed approaches
Changes are guided
Changes are accompanied
Flexible methods
Moderately structured methods
Multilevel Intervention
Exclusive processes
No standardization
État des lieux en gestion de projet
Littérature scientifique assez récente (Blomquist, 20o7)
Approches traditionnelles basées sur des principes d’ingénierie PMI, AFITEP, APM (Hazebroucq et Badot, 1998)
Approches nouvelles acceptant la notion de complexité (Al Jaafari, 2003, Cicmil and all., 2010)
Introduction dans les méthodes, des notions de contingence, itérations, flexibilité, agilité, reflexive action
Historique démontrant une évolution des approches standardisées de type séquentiel, centrées sur les flux et le contrôle vers des approches flexibles balisées, intégrant le management des relations
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École traditionnelle en gestion de projet
ProjectUnique event
Special order
Constraint time and space
Unlikely results
Dangerous situation
Mecanist organization
Hierarchical structure
One chief with full expertise
Few distinct professions
Moderated interactions
PM in charge
Project managementEngineering approaches
Focus on
Performance
Control
WBS and CPM as warranty
Cost control approaches
Strict observance asked
Predefined Dashboards
Normative methodologies
Highly structured
Principal actors Project Office and sponsors
Project manager
Project Team
VIP stakeholders
École nouvelle en gestion de projet
Project managementRelational approaches
Focus on
Satisfaction
Team management
Stakeholders Management
EVA or VAN approaches
Opened possibilities
Original dashboard
Home agile methodologies
Moderately structured
Principal actors Team members
Each stakeholder
Project manager and sponsor
Steering Committee
ProjectComplex system
New process and object
Experimental Labs
Innovation
Ideas generator
Matrix organization
Integrated PM Team
One manager as coach
Multi-competences and
many experts
Intense interactions
Shared responsibilities
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Conclusions sur les proximités
Similarités repérables entre les approches GP et GC, basées sur perspective historiqueApproches traditionnelle en GP et classique en GC focalisées sur régularités, stabilités, simplifications et contrôle des événements,
• Critique : création de méthodes rigides
• Projets et changements, sources de problèmes
• Peu préoccupations du contexte organisationnel
• Éléments techniques seuls présents (boîte à outils)
Approches nouvelle en GP et actuelle en GC, centrées sur ancrage organisationnel, interactions, systèmie et sources de monitoring
• Critique : création de méthodes peu transposables
• Projets et changements sources d’apprentissages
• Contexte organisationnel comme input majeur
• Éléments humains privilégiés (dynamique relationnelle)
Proximités des approches
Visions années 70
Projects as precise deliverablesClosed methodologies � to produce secure results� to keep constant control� to stay credible
Changes as sharp deliverablesStructured methods� to shape behaviours� to get strong commitments� to keep clearness
Good toolbox is the crux Key concepts : WBS, planning, control, communication plan, leadership, performance, strong methodologies, risk analysis, these are warrantees of success
Visions années 2000
Projects as difficult missionsOpen or agile systems� to navigate through uncertain� to generate satisfaction� to integrate stakeholders
Changes as complex missionsFlexible interventions� to make sense� to gain access to mindset� to facilitate integration
Human elements are the heart Key concepts : dynamic capabilities, stakeholders management, negotiations, satisfaction, agile systems, social mastering, relationships management and social interactions are crucial
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Précisions sur proximités des approches
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• La conduite du changement (Rondeau, Akerman Anderson)
• IL s’agit du pilotage exécutif d’une stratégie de transformation préalablement
décidée par des experts et la direction;
• La formulation d’un choix de transformation, et les séquences décision-action-
implantation d’une transformation se font sans participation des personnes
concernées (ou peu) : Humains = objets ou mécaniques
Est une approche voisine de la gestion de projet traditionnelle
L’accompagnement du changement (Pastor, Tréhorel)
• C’est un ensemble de méthodes et de dispositifs centrés sur les personnes (en
particulier les utilisateurs) couvrant la conception et la réalisation du projet de
changement. Humains = sujets ou organiques.
• Ici le changement ne se conduit pas : ce sont les personnes qui changent et il faut
les accompagner dans leurs changements
Est une approche voisine du management de projet nouveau
Implications de l’étude
� Pour se doter d’une bonne pratique intégrée de la gestion de projet et gestion du changement� intégrer la dimension organisationnelle (culture, leadership,…)
� tenir compte de l’expérience acquise en gestion de projet et en gestion du changement de l’organisation et du contexte organisationnel (voir CPScan)
� mesurer l’écart majeur entre gestion de projet traditionnelle et gestion du changement actuelle pour comprendre les efforts que l’organisation peut devoir fournir si un changement nécessite un approche ouverte
� toujours tenir compte du projet de changement envisagé et des visées organisationnelles pour définir la (les) méthode(s) à adopter : ponctuellement, une tactique est à sélectionner parmi plusieurs, mais plusieurs tactiques seront utiles à long terme
� Être conscient que la réalité du changement sur le terrain va dans tous les cas empêcher la standardisation d’une méthode…
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Présentprojets et changements
dans le pipeline
Passéexpériences organisationnelles
en gestion du changement
et gestion de projet
Futurattentes organisationnelles
en gestion du changement
et gestion de projet
Approches
Autoritaires/rigides
Approches
Démocratiques/agilesApproches
Mixtes
Gestion intGestion intéégrgrééee
des changementsdes changements
et des projetset des projets
CPScanCPScanHabitus
organisation Horizon
temporel
Puzzle
des défis
Roadmap pour une pratique intégréegestion de projet-gestion de changement
Résultats de l’étude auprès des GP
� Apprentissages marquants • Le passage d’une vision linéaire des projets à une vision non
linéaire des projets, intégrant la complexité
• La nécessité de savoir travailler au cas par cas, par itération continuelle et par ajustements permanents
• L’obligation d’intégrer les composantes du contexte organisationnel comme des intrants majeurs
• La connaissance de plusieurs notions en gestion du changement dont la capacité organisationnelle à changer, la courbe en V du changement individuel, la gestion des parties prenantes internes
• Le développement de sa capacité à s’auto-analyser comme agent de changement
• Le facteur humain comme point d’entrée du projet et non pas de sortie (end-users)…
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Résultats de l’étude auprès des GP
� Apprentissages transférés • Installation de méthodes
• Utilisation de la courbe en V individuelle, étude de soi, autre traitement de la communication, construction d’un projet de changement en fonction de ses particularités
• Travail important en analyse des des parties prenantes
• Mini-formation en gestion du changement des collègues et actions de sensibilisation à la complexité du changement
• Importation de la vision systémique : interdépendances des éléments entrant dans la conception, la planification et la réalisation du projet changement
• Rencontre avec les dirigeants pour discuter des aménagements possibles des méthodologies en vigueur
MERCI DE VOTRE ATTENTION
Valérie Lehmann, MBA, PhD
Professeure ESG UQAM