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Comment connecter la gestion du changement

à la gestion de projet ?

Par Valérie Lehmann, MBA, PhD

Professeure ESG UQAM

Symposium PMI Montréal7 novembre 2012

Deux travaux de recherche présentés

Recherche sur les connections possibles entre gestion du changement et gestion de projet à l’aide de la perspective historique• Article publié en 2010 dans IJPM, par V. Lehmann

Recherche sur les découvertes marquantes en gestion du changement réalisées par des professionnels de gestion de projet en MGP• Article sous presse, par V Lehmann, Livre collectif pour 2013

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Contexte des travaux présentés

Les entreprises réalisent à un rythme accéléré de plus en plus de projets de changement (Gareis, 2010)

Besoin croissant explicite d’arrimer la gestion du changement à la gestion de projet (Huemann, 2010)

Préoccupations répertoriées (Pulse PMI, 2012)

À la recherche de méthodes, d’outils mais aussi de nouvelles approches et de formations adéquates (Crawford et Zhania, 2010, Hardt, 2010)

73% des projets de changements sont des échecs (PriceWaterHouse, 2011)

Notion de changement

Changer = agir autrement, modifier ses pratiques, mais aussi adopter un autre mode de pensée, accepter d’autres valeurs, voir le métier/la vie différemment (Kourilsky-Beillard, 2005)

Changement d’ordre 1 : faire plus la même chose, sans bouleverser ses repères

Changement d’ordre 2 : faire autrement, revisiter ses cadres, s’affranchir (Argyris, 2001)

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État des lieux en gestion du changement

Littérature produite par les chercheurs et les consultants abondante depuis fort longtemps avec métissage des travaux en psychologie, sociologie, stratégie, management, rh, etc. (Demers, 1999)

Convergence de vues sur la notion de changement (organisationnel, stratégique, développement org.)

Approches classiques focalisées sur des pratiques top-down encadrée par un haut leader et des consultants

Approches actuelles cas par cas, type bottom up et mixtes

Historique démontrant un passage des approches directives de conduite du changement à des approches ouvertes d’accompagnement du changement

École classique du changement

Vision of Change Organization with inertia

Organizations often bureaucratic

Intentional but non emergent

Developmental and transitional

Institutional action

Specific roadmaps

Painful process

Mostly first order change

Principal actors A few people is change agent

VIP stakeholders

Top managers, CEO

Change leaders

Champion as sponsor

Change managementTop down or mixed approaches

Changes are ordered-directed

Strict methods

Highly structured methods

One or two level Intervention

Well known processes

Bottom up or mixed approaches

Changes are guided-accompanied

Flexible methods

Moderately structured methods

Multilevel Intervention

Exclusive processes

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École actuelle du changement

Vision of change Agile and learning organizations

Organizations often adhocratic

Intentional and maybe emergent

Transformational and revolutionary

Collective action

Complex systems

Big adventures

Mostly second order change

Principal actors Everybody is a change agent

All stakeholders

Middle Managers

End users

Change managers

Change leaders as sponsors

Change managementBottom up or mixed approaches

Changes are guided

Changes are accompanied

Flexible methods

Moderately structured methods

Multilevel Intervention

Exclusive processes

No standardization

État des lieux en gestion de projet

Littérature scientifique assez récente (Blomquist, 20o7)

Approches traditionnelles basées sur des principes d’ingénierie PMI, AFITEP, APM (Hazebroucq et Badot, 1998)

Approches nouvelles acceptant la notion de complexité (Al Jaafari, 2003, Cicmil and all., 2010)

Introduction dans les méthodes, des notions de contingence, itérations, flexibilité, agilité, reflexive action

Historique démontrant une évolution des approches standardisées de type séquentiel, centrées sur les flux et le contrôle vers des approches flexibles balisées, intégrant le management des relations

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École traditionnelle en gestion de projet

ProjectUnique event

Special order

Constraint time and space

Unlikely results

Dangerous situation

Mecanist organization

Hierarchical structure

One chief with full expertise

Few distinct professions

Moderated interactions

PM in charge

Project managementEngineering approaches

Focus on

Performance

Control

WBS and CPM as warranty

Cost control approaches

Strict observance asked

Predefined Dashboards

Normative methodologies

Highly structured

Principal actors Project Office and sponsors

Project manager

Project Team

VIP stakeholders

École nouvelle en gestion de projet

Project managementRelational approaches

Focus on

Satisfaction

Team management

Stakeholders Management

EVA or VAN approaches

Opened possibilities

Original dashboard

Home agile methodologies

Moderately structured

Principal actors Team members

Each stakeholder

Project manager and sponsor

Steering Committee

ProjectComplex system

New process and object

Experimental Labs

Innovation

Ideas generator

Matrix organization

Integrated PM Team

One manager as coach

Multi-competences and

many experts

Intense interactions

Shared responsibilities

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Conclusions sur les proximités

Similarités repérables entre les approches GP et GC, basées sur perspective historiqueApproches traditionnelle en GP et classique en GC focalisées sur régularités, stabilités, simplifications et contrôle des événements,

• Critique : création de méthodes rigides

• Projets et changements, sources de problèmes

• Peu préoccupations du contexte organisationnel

• Éléments techniques seuls présents (boîte à outils)

Approches nouvelle en GP et actuelle en GC, centrées sur ancrage organisationnel, interactions, systèmie et sources de monitoring

• Critique : création de méthodes peu transposables

• Projets et changements sources d’apprentissages

• Contexte organisationnel comme input majeur

• Éléments humains privilégiés (dynamique relationnelle)

Proximités des approches

Visions années 70

Projects as precise deliverablesClosed methodologies � to produce secure results� to keep constant control� to stay credible

Changes as sharp deliverablesStructured methods� to shape behaviours� to get strong commitments� to keep clearness

Good toolbox is the crux Key concepts : WBS, planning, control, communication plan, leadership, performance, strong methodologies, risk analysis, these are warrantees of success

Visions années 2000

Projects as difficult missionsOpen or agile systems� to navigate through uncertain� to generate satisfaction� to integrate stakeholders

Changes as complex missionsFlexible interventions� to make sense� to gain access to mindset� to facilitate integration

Human elements are the heart Key concepts : dynamic capabilities, stakeholders management, negotiations, satisfaction, agile systems, social mastering, relationships management and social interactions are crucial

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Précisions sur proximités des approches

D

• La conduite du changement (Rondeau, Akerman Anderson)

• IL s’agit du pilotage exécutif d’une stratégie de transformation préalablement

décidée par des experts et la direction;

• La formulation d’un choix de transformation, et les séquences décision-action-

implantation d’une transformation se font sans participation des personnes

concernées (ou peu) : Humains = objets ou mécaniques

Est une approche voisine de la gestion de projet traditionnelle

L’accompagnement du changement (Pastor, Tréhorel)

• C’est un ensemble de méthodes et de dispositifs centrés sur les personnes (en

particulier les utilisateurs) couvrant la conception et la réalisation du projet de

changement. Humains = sujets ou organiques.

• Ici le changement ne se conduit pas : ce sont les personnes qui changent et il faut

les accompagner dans leurs changements

Est une approche voisine du management de projet nouveau

Implications de l’étude

� Pour se doter d’une bonne pratique intégrée de la gestion de projet et gestion du changement� intégrer la dimension organisationnelle (culture, leadership,…)

� tenir compte de l’expérience acquise en gestion de projet et en gestion du changement de l’organisation et du contexte organisationnel (voir CPScan)

� mesurer l’écart majeur entre gestion de projet traditionnelle et gestion du changement actuelle pour comprendre les efforts que l’organisation peut devoir fournir si un changement nécessite un approche ouverte

� toujours tenir compte du projet de changement envisagé et des visées organisationnelles pour définir la (les) méthode(s) à adopter : ponctuellement, une tactique est à sélectionner parmi plusieurs, mais plusieurs tactiques seront utiles à long terme

� Être conscient que la réalité du changement sur le terrain va dans tous les cas empêcher la standardisation d’une méthode…

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Présentprojets et changements

dans le pipeline

Passéexpériences organisationnelles

en gestion du changement

et gestion de projet

Futurattentes organisationnelles

en gestion du changement

et gestion de projet

Approches

Autoritaires/rigides

Approches

Démocratiques/agilesApproches

Mixtes

Gestion intGestion intéégrgrééee

des changementsdes changements

et des projetset des projets

CPScanCPScanHabitus

organisation Horizon

temporel

Puzzle

des défis

Roadmap pour une pratique intégréegestion de projet-gestion de changement

Résultats de l’étude auprès des GP

� Apprentissages marquants • Le passage d’une vision linéaire des projets à une vision non

linéaire des projets, intégrant la complexité

• La nécessité de savoir travailler au cas par cas, par itération continuelle et par ajustements permanents

• L’obligation d’intégrer les composantes du contexte organisationnel comme des intrants majeurs

• La connaissance de plusieurs notions en gestion du changement dont la capacité organisationnelle à changer, la courbe en V du changement individuel, la gestion des parties prenantes internes

• Le développement de sa capacité à s’auto-analyser comme agent de changement

• Le facteur humain comme point d’entrée du projet et non pas de sortie (end-users)…

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Résultats de l’étude auprès des GP

� Apprentissages transférés • Installation de méthodes

• Utilisation de la courbe en V individuelle, étude de soi, autre traitement de la communication, construction d’un projet de changement en fonction de ses particularités

• Travail important en analyse des des parties prenantes

• Mini-formation en gestion du changement des collègues et actions de sensibilisation à la complexité du changement

• Importation de la vision systémique : interdépendances des éléments entrant dans la conception, la planification et la réalisation du projet changement

• Rencontre avec les dirigeants pour discuter des aménagements possibles des méthodologies en vigueur

MERCI DE VOTRE ATTENTION

Valérie Lehmann, MBA, PhD

Professeure ESG UQAM