Comment organiser dans l’entreprise la mesure de la création de valeur RH ?
Stéphane Trébucq
Professeur des Universités, Titulaire de la chaire capital humain, Auditeur AFAQ 26000 Université de Bordeaux – IAE (Institut d’Administration des Entreprises) – Membre de
l’IRGO (Institut de Recherche en Gestion des Organisations) Email : [email protected]
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Paris, 16 juin 2015 3ème séance
Décomposition de la question posée
Comment organiser
dans l’entreprise la mesure de la création
de valeur RH ?
Identifier les mécanismes de création et de destruction de
valeur
Transformer le système
d’information (« business
intelligence »)
Diffuser une culture de management
adaptée
Prendre en considération la
diversité des situations (« théorie de la contingence »)
Définir le bon
périmètre d’analyse (l’entreprise et ses parties prenantes ;
« théorie des parties prenantes », « théorie
des systèmes »)
Expliciter l’idéologie implicite
de la mesure (mesure quantifiable,
objective)
Définir la logique de la mesure
(interne versus externe, empirique versus
scientifique, autocentrée versus
collaborative)
Définir la notion de création de valeur,
ses destinataires, et son niveau
d’analyse pertinent (« théorie cognitive »,
« théorie stratégique »)
Conceptualiser les RH comme une ressource, un
capital ? (« théorie des ressources » ;
« théorie du capital humain »)
Relation management des RH - performance : appelée aussi en RH « quête du Saint-Graal » et « boîte noire » 2
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La question centrale de la mesure
pourquoi ? comment ?
Fondements théoriques de la mesure
• “Je dis souvent que lorsqu’on mesure quelque chose dont on parle, et qu’on l’exprime en chiffres, on en sait plus ; mais quand on ne le mesure pas, et qu’on ne peut l’exprimer en chiffres, votre connaissance est bien mince et d’une nature insatisfaisante. Si vous ne pouvez le mesurer, vous ne pourrez pas l’améliorer.”
Source : Lord Kelvin (1883) Electrical Units of Measurement, PLA, vol. 1, 1883–05–03 (cité par Kaplan R.S., Conceptual Foundations of the Balanced Scorecard, Handbook of Management Accounting Research, Edited by Christopher S. Chapman, Anthony G. Hopwood and Michael D. Shields, © 2009 Elsevier Ltd.).
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Notions clés de la théorie de la mesure
• Un instrument de mesure doit satisfaire aux critères suivants :
– la fiabilité (ou fidélité) : le résultat obtenu doit être similaire si l’on procède plusieurs fois à la même mesure (exemple : entretiens annuels d’évaluation)
– la validité (ou exhaustivité) : le phénomène à appréhender doit être mesuré sous l’ensemble de ses aspects (exemple : quels aspects RH regarder ?, peut-on tout mesurer ?)
– la sensibilité : l’instrument de mesure doit être en capacité de détecter les variations du phénomène étudié de manière suffisamment fine (exemple : peut-on détecter assez tôt les problèmes émergents ?)
Source : Evrard, Pras, Roux (1993)
Peinture de Robert A. Thom de 1960
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Des RH à la création de valeur
Modèle implicite
• Formulation initiale de la problématique : – Quel impact le management des RH a-t-il sur la performance ?
• Glissement vers de nouvelles problématiques : – Dans quelles conditions ou circonstances, le management des RH a-t-il impact sur
la performance ? – Quels sont les processus permettant au management des RH d’affecter la
performance ?
RH Création de valeur
+
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Source : Dropulic Ruzic (2015)
Quelques questionnements sur ce modèle implicite
• Sens de la relation (effet inverse possible) ; effets de décalage temporel (effets uniquement à long terme) ; signe de la relation (neutre/positif/négatif)
• La définition des concepts et le système de croyance des dirigeants peuvent conditionner la nature de l’équation CV = f(RH)
• L’équation CV=f(RH) peut aussi conduire à d’autres équations comme : RH=f’(MRH) ou encore SRH= f’’(SE)
• Les modalités de mise en œuvre des pratiques RH sont diverses (substituabilité possible des pratiques, collaboration entre les services à préciser)
• Variables potentiellement omises dans les raisonnements (gouvernance, leadership, jeux de pouvoir, technologies mobilisées, histoire de l’entreprise …) ; la création de valeur s’explique par une fonction complexe.
RH Création de valeur
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L’approche « balanced scorecard »
Approche « Balanced Scorecard » et « cartographie stratégique » de Kaplan & Norton (1992, 2004)
Capital informationnel Système d’information, nouvelles technologies, veille et prospective
Capital organisationnel Leadership, travail en équipe, culture, alignement stratégique
Capital humain Connaissances, compétences,
talents, motivation
Achats responsables Logistique Réalisation Service après vente
Processus opérationnels Perspective
processus internes
Risques Qualité, Santé, Environnement Ethique/déontologie
Processus d’audit et de contrôle
Accueil Fidélisation et croissance Partenariats Gouvernance
Processus relationnels
Formation Consultation Amélioration Changement
Processus d’innovation
Perspective apprentissage
Relation Image/Marque
Perspective clients Prix Qualité Délai Usages Service Réputation
Produit / Service
Perspective financière
Stratégie de productivité Stratégie de croissance
Fidéliser
les clients
Améliorer la structure des
coûts
Améliorer l’utilisation des actifs
Etendre
les offres
Communi-cation
Eléments clés de la stratégie d’offre au client
Création de la valeur actionnariale
Identification et activation des principaux actifs immatériels
Définition des processus clés en fonction de la stratégie client
Source : Kaplan & Norton (2004) 10
Synthèse de l’approche Balanced Scorecard • Equation de création de valeur du modèle :
– CV actionnaires = f(CV clients , Excellence des Processus ; Capital organisationnel, Capital informationnel, Capital humain)
• Avantages de l’approche : – Décomposition de la création de valeur (pour les
actionnaires, pour les clients) – Relations de cause à effet appelées à être testées à partir des
données collectées – Dans le cas où les relations présuposées ne sont pas vérifiées,
le management est invité à réviser son modèle stratégique de performance (cf. Argyris)
• Limites de l’approche : – Temps indéterminé de percolation – Approche très autocentrée – Modélisation du système peu sophistiquée (boucles de
rétroaction non intégrées, absence de simulation) – Finalité de l’outil très financière en décalage avec le courant
RSE et la théorie des parties prenantes – La question de ce qu’il faut mesurer est traitée, mais pas celle
de la façon dont il faut mesurer – Définition parcellaire du capital humain – Liste de capitaux immatériels incomplète, non mise à jour – Création de valeur pour les salariés non intégrée au modèle
contrairement au modèle EFQM
KO + KH(RH) + KI
Création de valeur actionnariale
Création de valeur clients
Excellence des processus internes
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Depuis peu, une définition officielle établie par l’IIRC • Capital humain :
– « Mes compétences, aptitudes, expériences des perosnnels ainsi que leur motivation pour innover, mais aussi :
• leur alignement et leur adhésion aux règles de gouvernance, aux méthodes de gestion des risques et aux valeurs éthiques de l’organisation
• leur capacité à comprendre, élaborer et mettre en œuvre la stratégie de l’organisation • leur loyauté et leur motivation à améliorer les processus, produits et services, ainsi
que leur capacité à diriger, gérer et collaborer »
• Capital organisationnel : – « Connaissances implicites, systèmes, procédures et autres protocoles »
• Capital intellectuel : – « propriété intellectuelle, à savoir brevets, droits de reproduction, logiciels et autres droits
et licences »
• Capital social et sociétal : – « Relations avec les parties prenantes, communautés et réseaux, et capacité à partager des
informations pour améliorer le bien-être individuel et collectif ; réputation et licence d’exploitation de l’organisation »
12 Source : Cadre de référence international portant sur le reporting intégré (2013)
Composantes du « capital humain » : les 3 C
Compétence capacités de départ éducation et
formation expérience, connaissance, dextérité, efficacité talent
Comportement motivation, culture, stabilité émotionnelle extraversion, enthousiasme, ouverture d’esprit, loyauté, courage, esprit collaboratif, alignement stratégique engagement, leadership, participation, sentiment
d’appartenance
Créativité créativité, innovation, capacité d’adaptation capacité de recul
critique capacité
d’apprentissage
Compétence Comportement
Créativité
Capital humain
Agilité [Im]
pertinence
Profession- nalisme
Source : Chaire Capital Humain – Fondation Bordeaux Université (S. Trébucq, A. Goujon-Belghit, O. Herrbach) 13
En lien avec l’interne En lien avec l’externe
Existant Garder et développer le capital humain
Contractualiser une partie du capital humain
Nouveau Créer du capital humain
Acquérir du capital humain
Matrice des options stratégiques en termes de capital humain
Alliances Amélioration continue
Innovation, diversification Croissance externe
14 Source : Lepak et Snell (1999)
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Qu’en pensent vos salariés ?
Le cas de l’entreprise Adam
Diversité des mesures possibles du capital humain
Quantitative
Qualitative
Objective Subjective
Dirigeants
Salariés
Entreprise
Entretiens qualitatifs annuels
Approche classique par indicateurs et tableaux de bord
Enquête quantitative auprès des salariés
Entretiens qualitatifs avec les dirigeants
Analyse des échanges de nature RH
Source : Chaire Capital Humain – Fondation Bordeaux Université (S. Trébucq, A. Goujon-Belghit, O. Herrbach) 16
Le cas d’une PME : Adam
• Trois enquêtes : 2011/2012/2014 – Test de fiabilité des mesures – Enquête suivi d’un plan d’actions – Identification des thématiques faisant l’objet de variations significatives
• Axes de progrès identifiés : – Intéressement (plan mis en place) – Perspectives de carrière (fiches compétence) – Hygiène et sécurité (nouveau bâtiment)
• Lien entre capital humain et RSE
– Obtention de prix et reconnaissances – Attractivité pour de nouvelles embauches – Nouvelle dynamique vers le haut de gamme
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Analyse par thèmes
• Comparaison 2014/2012 – 1 thème en baisse
• confiance (en l’avenir) : inquiétudes liées au risque pris par l’entreprise – 17 thèmes stables
• stabilité de l’organisation sur toute une série de thématiques – 9 thèmes en hausse
• résultats du travail entrepris en matière RH (expertise, alignement, santé- sécurité, moyens, attractivité, promotion, compétence, transparence, rémunération)
• Points faibles de l’organisation
– Points forts notables • Niveau élevé de reconnaissance, satisfaction, implication
– 3 points faibles majeurs • créativité, changement, actionnariat
• Des différences significatives entre participants et non-participants à
l’enquête 2012 • plus forte sensibilité des non-participants à l’enquête 2012 aux thématiques de la formation, de
la stratégie ; • perceptions plus favorables des non-participants à l’enquête 2012 pour les questions liées au
climat, ou à la santé-sécurité
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Proposition 1 : vers un modèle plus scientifique
Questionnaire de la chaire capital humain Université de Bordeaux
Modèle issu du questionnaire de la chaire capital humain
Processus de recrutement
Rémunération
Évaluation des performances
Promotion interne
Formation
Développement des compétences
Implication affective
Engagement au travail
Créativité
Appétence pour l'apprentissage
Flexibilité intellectuelle
Intention de départ
Satisfaction Globale
Prévoir
Manager
Optimiser
Attitude
Créativité
Fidélité
Source : Chaire Capital Humain – Fondation Bordeaux Université (S. Trébucq, A. Goujon-Belghit, O. Herrbach) 20
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Proposition 2 : vers un modèle plus intégré
Lien avec les autres objets du système d’information
Plan comptable APQC des processus
1.0 Développer
une vision et une stratégie
2. 0 Concevoir et développer des produits et services
3. 0 Marketing et
vente des produits et
services
4.0 Livraison
des produits et services
5. 0 Service après-
vente et gestion des
clients
7.0 Manager les technologies de l’information
8.0 Manager les ressources financières
9.0 Acquérir, construire et entretenir les biens
10.0 Manager les dimensions de santé, hygiène, sécurité et écologie
11.0 Manager les relations externes
12. Manager les connaissances, les améliorations et le changement
6.0 Développer et manager le capital humain
Management et fonctions support
Processus opérationnels
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Liaison avec du HCS les risques
Risques liés au capital humain Classification
Désalignement stratégique P2. Manager
Manque de compétences P3. Optimiser
Ecart entre les objectifs stratégiques et les talents disponibles P1. Prévoir
Risque de crise de leadership après le départ du dirigeant P4. Limiter les risques
Sous-utilisation des compétences externes D2. Choix
Départ de personnes de talent S4. Fidélité
Manque de lien entre performance et rémunération P2. Manager
Prise de risque excessive S2. Attitude
Mauvais dialogue social P2. Manager
Comportement non éthique S2. Attitude
Perte de connaissances brevetables P4. Limiter les risques
Coût du travail excessif E4. Performance financière
Culture organisationnelle ne favorisant pas l’innovation D4. Fonctionnement
Mauvaise connaissance des obligations légales S1. Compétences
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MEGA HOPEX et ses fonctionnalités Jean-François Bigey, Directeur conseil et partenariats
• Modéliser des organisations • Modéliser des processus • Lier aux activités des risques, des indicateurs, …
Modéliser des processus
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• Définir le principe de diffusion (instanciation) • Recueillir les réponses • Suivre l’avancement de la campagne • Consolider les réponses
Administrer des auto-évaluations
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• Identifier les défaillances • Définir et mettre en œuvre des plans de
remédiation
Traiter les défaillances
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En conclusion
Vers un système d’information intégré pour l’appréciation de la création de valeur RH
Risques Cartographie des risques (audit interne)
Enquête capital humain
Processus Cartographie des processus (qualité)
Objectifs stratégiques
Incidents critiques et gestion
des connais-sances
Traçabilité des événements indésirables, solutions apportées, coûts associés
Parties prenantes
Business intelligence
et simulation
Management de proximité et systèmes
d’écoute
Cartographie stratégique, et indicateurs de performance (contrôle de gestion)
Employabilité, impacts sociaux, réputation,
attractivité
Analytics
Source : Chaire Capital Humain – Fondation Bordeaux Université (S. Trébucq, A. Goujon-Belghit, O. Herrbach) 29
Aspects micro-psychologiques
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