Fiches Principes
Fiches Méthodes
Fiches Métiers
Fiches Outils
Fiches Exemples
Ressources
Fiche 1 Élaborer le plan stratégique du service
Fiche 2 Définir les objectifs et indicateurs du programme
Fiche 3 Préparer la déclinaison des objectifs et indicateurs du programme
Fiche 4 Décliner les objectifs et indicateurs au niveau des BOP
Fiche 5 Définir et documenter les indicateurs
Fiche 6 Mettre en place unedémarche de contrôle de gestion
Fiche 10 Préparer le dialogue de gestion programme / BOP
Fiche 11 Préparer le dialogue de gestion BOP / UO
Fiche 7 Élaborer un tableau de bord de pilotage
Fiche 12 Articuler le dialogue de gestion autour du DCR
Fiche 8 Utiliser le tableau de bord de pilotage dans l’animation du service
Fiche 9 Structurer un tableau de bord de pilotage
Fiches générales sur la
démarche du pilotage de laperformance
Fiches spécifiquesaux services de niveau
Programme
Fiches spécifiquesaux services
de niveau BOP
Fichesspécifiques aux services
de niveau UO
Fiches Principes
Fiches Méthodes
Fiches Métiers
Fiches Outils
Fiches Exemples
Ressources
v.03.07 Fiche Méthode - Élaborer le plan stratégique du service - 1
Niveaux concernés> Programme> BOP> UO
Élaborer le plan stratégique du service
Les objectifs
Les prérequis• Volonté managériale : c’est une réflexion impulsée et menée par le directeur.
• Le plan stratégique est le premier maillon de la mise en place du contrôle de gestion.
Expliciter les différentes étapes de l’élaboration d’un plan stratégique
1
Faire un état des lieux
et analyser les enjeux
Exprimer les ambitions et
définir les objectifs stratégiques
Identifier les activités
contribuant aux objectifs stratégiques
Déterminer et prioriser
les objectifs opérationnels
Déterminer les indicateurs
pertinents
Analyser globalement
les enjeux du service
La démarche
Que veulent les donneurs d’ordres (ministre, responsable de programme, préfet, chef de service, …) en fonction du contexte ?
Analyser les enjeux du service à partir :• des politiques publiques exprimées par les projets annuels de performance (PAP)
des programmes auxquels le service contribue ou leur traduction dans les budgets opérationnels de programme (BOP) ;
• des politiques territoriales définies dans les plans d’actions stratégiques de l’État en région ou département (PASER, PASED) ou autres documents stratégiques ;
• du contexte et de l’environnement du service, interne (départs en retraite importants, mobilités, organisation, etc.), et externe au service (contexte local, prise en compte des risques, etc.).
On pourra utiliser des outils tels que la carte stratégique et l’analyse des forces et faiblesses des territoires,…
1
Mise en situation
Le responsable de service, en charge du pilotage de la performance, doit mobiliser son équipe autour d’objectifs partagés. Tenant compte du contexte, des enjeux locaux et des objectifs qui lui sont assi-gnés, il doit faire émerger dans la concertation, une adhésion autour d’un plan stratégique explicitant les missions et les orientations pluriannuelles du service.Quelles sont les étapes pour définir la stratégie d’un service ? Quels sont les éléments struc-turants de l’environnement à prendre en compte ? Comment se traduit concrètement la stratégie du service ?
Fiches Méthodes 1
Élaborer le plan stratégique du service
La démarche (suite)
Quels sont les résultats que l’on cherche à obtenir pour concrétiser ces ambitions ?Les ambitions sont une vision, une orientation générale du service. Les objectifs stratégiques explicitent les ambitions et donnent des voies pour y parvenir.
Exprimer des ambitions
pour le service et traduire
ces ambitions en objectifs
stratégiques
EXEMPLE Sur la base des principes fondamentaux de son action et des enjeux majeurs des années à venir, la DGAC a formulé plusieurs ambitions et déterminé des objectifs stratégiques correspondants.
AMBITION 1 « Devenir une référence européenne »Objectifs stratégiques associés :• formuler et proposer une vision prospective et stratégique de la DGAC• être moteur de la mise en œuvre du ciel unique européen• faire partager les positions françaises au niveau international
Décliner les objectifs
stratégiques retenus
sur les activités du service
Déterminer et prioriser
en concertation les objectifs
opérationnels à atteindre
AMBITION 1 Activité A Activité B Activité C ...Obj.Strat.1 2 Objectifs opé. 1 objectif opé.Obj. Strat 2 NA 3 objectifs opé.
Déterminer les indicateurs
associés aux objectifs et
définir les leviers d’action
correspondant
2
3
4
5
EXEMPLE Au ministère, des plans stratégiques de services sont établis à différents niveaux et prennent des appellations différentes :- au niveau des administrations centrales (plan stratégique de la DGMT, projet de service
du SG, plan d’action de la DGPA…) ;- le document de coordination régional (DCR) synthétise et met en cohérence les priorités
stratégiques issues des programmes et les priorités locales et les traduit en objectifs opérationnels. C’est le plan stratégique de la DRE. Il remplace les anciens OSER ;
- le projet de service des DDE constituera à terme leur projet stratégique.
Un indicateur doit être choisi afin de mesurer de manière objective les résultats concrètement atteints. La cible associée traduit l’objectif de manière chiffrée en fixant le niveau de performance à atteindre. En fonction de ce niveau de performance requis, le service va devoir identifier les leviers d’action à mettre en œuvre pour atteindre les résultats souhaités.
Comment piloter le changement et orienter l’action vers les résultats attendus ?Pour chaque activité du service, il s’agit de définir comment cette activité peut contribuer aux objectifs stratégiques retenus dans le plan stratégique du service.Les responsables d’activités doivent être associés et impliqués dans la définition de ces objectifs.Ex : réunion d’équipes, séminaires cadres.Compte tenu des ressources à disposition (humaines, technologiques, financières…), il faut préciser quels sont les priorités et les objectifs majeurs autour desquels mobiliser les collaborateurs et organiser le dialogue (hiérarchie / commanditaires / partenaires/agents).
Sur quels processus essentiels ou activités agir ?Les objectifs stratégiques doivent être analysés en fonction des activités du service afin de les concrétiser. Ils peuvent :• générer une nouvelle activité et faire émerger des évolutions de structures dans le service ;• amener à renforcer une activité du service ;• amener à diminuer ou abandonner une activité qui présente moins d’enjeux.Cet exercice de déclinaison doit s’accompagner d’une réflexion sur l’organisation des ressources :• y a-t-il de nouvelles compétences à développer ? Des compétences à consolider ?• quels moyens consacrer aux différentes activités, aux différents objectifs ?Le projet stratégique peut se limiter aux orientations stratégiques telles que définies précédemment. Pour lui donner une traduction concrète et faciliter son appropriation par le plus grand nombre, il est souhaitable de poursuivre l’exercice en déterminant les objectifs opérationnels qui en découlent.
Fiches Principes
Fiches Méthodes
Fiches Métiers
Fiches Outils
Fiches Exemples
Ressources
v.03.07 Fiches Méthodes - Définir les objectifs et indicateurs du programme - 2
Niveaux concernés> Programme
Définir les objectifs et indicateurs du programme
Les objectifs
2
• Les objectifs des programmes traduisent les politiques publiques portées par le ministère.
• Ces objectifs doivent s’alimenter des informations remontant du niveau régional et local, notamment par les éléments fournis dans les documents de coordination régionale (DCR).
• La fixation chaque année des objectifs s’alimente des exercices passés. Le bilan de l’exercice précédent a été formalisé dans le RAP. Il faut capitaliser l’expérience et identifier les bonnes pratiques et les indicateurs pertinents à généraliser.
• Les objectifs et indicateurs nationaux respectent des caractéristiques générales.
> voir fiche Principes “Objectifs” et “Indicateurs”
Les objectifs sont fixés au niveau national,
et s’alimentent du contexte local
La démarche
Mise en situation
Sous l’autorité du ministre, le responsable de programme traduit les éléments de stratégie des politiques publiques qu’il porte en objectifs qui pourront être déclinés dans les services pour leur mise en œuvre.Le responsable de programme s’engage devant le Parlement sur une performance déclinée en objectifs dans les projets annuels de performance (PAP). Il rend compte de leur atteinte au moyen d’indicateurs pertinents et documentés dans les rapports annuels de performance (RAP). Pour ses besoins propres de pilotage, il doit compléter les objectifs du PAP.Quels sont les éléments clés pour définir des objectifs et indicateurs clairs dans les programmes, reflets des orientations stratégiques prises par le ministère ?
1
• Le choix d’objectifs est représentatif des aspects essentiels du programme : - ils concernent les actions les plus consommatrices de crédits et / ou d’effectifs ou bien
celles qui présentent les enjeux de politique publique jugés les plus importants - ils correspondent aux leviers d’action placés sous la responsabilité du programme
• Le choix d’objectifs doit traduire de manière équilibrée les trois dimensions de la performance : objectifs d’efficacité socioéconomique, de qualité de service et d’efficience de gestion, correspondant respectivement aux attentes des citoyens, des usagers et des contribuables.
• Le suivi annuel des objectifs du PAP impose une certaine stabilité du volet perfor-mance.
• Cinq objectifs par programme et deux indicateurs par objectif est une moyenne souhaitable.
• Les indicateurs du PAP doivent être au minimum disponibles annuellement pour être en mesure de rendre compte de l’atteinte des objectifs dans les RAP (annuels).
Les objectifs définis dans
les programmes au titre
du PAP ont des spécificités
2
Traduire la stratégie du programme en objectifs
en tenant compte du contexte des services
S’engager devant le Parlement sur des
résultats dans les documents budgétaires
Définir des objectifs et indicateurs complémentaires pour les besoins de pilotage
du programme
Améliorer les objectifs et indicateurs en travaillant
sur la communication
Fiches Méthodes 2
• Les objectifs et indicateurs des PAP, outils de compte rendu au Parlement de la performance des programmes, traduits dans les documents budgétaires, ne suffisent pas nécessairement au pilotage des programmes.
• Comme tout chef de service, le responsable de programme fixe des objectifs complémentaires de ceux des PAP et évalue leur réalisation au moyen d’indicateurs.
• La fréquence de remontée des indicateurs complémentaires est définie par les besoins de pilotage.
Les objectifs des PAP peuvent
être complétés par des objectifs
propres
Unité 2004Réalisation
2005Prévision
2005Réalisation
2006Prévision
2007Prévision
2009Cible
Nbre d’emplois 22 988 13 524 15 849 15 000 15 000
Indicateur 3 Nombre de
logements créés chaque année
au sein de ces pôles
Pas besoin d’explication de l’indicateur qui est compréhensible immédiatementExplication du mode de calcul Il s’agit des logements autorisés dans le périmètre des opérations d’intérêt national.
Unité 2004Réalisation
2005Prévision
2005Réalisation
2006Prévision
2007Prévision
2009Cible
Nbre de logements 10 088 9 880 7 384 8 000 8 000
EXEMPLES Programme 113 Objectif 3 : soutenir des pôles de développement urbain d’intérêt national
Indicateur 2 Création brute
d’emplois au sein
de ces pôles
Les points de vigilance
Explication de l’indicateur La création brute d’emplois dans les pôles qualifie le mieux sans doute l’impact économique des opérations d’intérêt national (OIN). Un taux net n’est pas retenu ici dans la mesure où les suppressions d’emplois peuvent être dues à des facteurs exogènes, et où on cherche à mesurer l’impact de l’OIN.
Explication du mode de calcul Le nombre d’emplois bruts créés est une valeur estimée par anticipation qui est calculée à partir des superficies relevées dans les permis de construire (PC) des nouvelles implantations économiques. Les PC sont recensés à l’aide de l’outil statistique SITADEL. Des ratios d’emploi appliqués en fonction des superficies de chaque catégorie d’activité permettent d’évaluer le nombre d’emplois générés par ces activités.
• Le nombre d’objectifs et d’indicateurs doit être limité pour être utilisable.• L’implication managériale est nécessaire à la mise en place de la démarche de performance, dès le plus haut
niveau.
La démarche (suite)
Définir les objectifs et indicateurs du programme
• Le responsable de programme affiche les objectifs qu’il se fixe pour permettre l’élaboration dans les services des plans stratégiques des services.
• Le responsable de programme s’assure de la mise en place du dispositif de remontée d’une information fiable lui permettant de renseigner les indicateurs associés à son programme.
• Les indicateurs doivent permettre d’effectuer des comparaisons, pour apprécier les résultats obtenus :- dans le temps (progrès accomplis d’une année sur l’autre),- et dans l’espace (comparaison entre BOP ou entre services).
• Les comparaisons permettent d’étalonner les résultats obtenus, de déceler les bonnes pratiques et les pistes d’amélioration.
• Un indicateur doit être immédiatement compréhensible et clairement expliqué. C’est la condition première pour que les parlementaires comme les services ou BOP s’approprient la démarche de performance. Un travail sur la lisibilité des indicateurs et sur la simplification des méthodes de mesure doit être poursuivi en s’alimentant de l’expérience.
La communication autour de
ces objectifs et indicateurs
est primordiale
3
4
Fiches Principes
Fiches Méthodes
Fiches Métiers
Fiches Outils
Fiches Exemples
Ressources
v.03.07 Fiches Méthodes - Préparer la déclinaison des objectifs et indicateurs du programme - 3
Niveaux concernés> Programme
Préparer la déclinaison des objectifs et indicateurs du programme
3
Mise en situation
L’explication de la stratégie est indispensable aux responsables de budgets opérationnels de programme (BOP) pour la compréhension des objectifs stratégiques et des indicateurs retenus. De plus, pour aider les BOP dans leur exercice de déclinaison des objectifs et indicateurs, les règles doivent être clairement énoncées par le programme.
Les objectifs
L’appropriation de la stratégie du programme est la première phase de la déclinaison des objectifs opérationnels. Il s’agit en effet de mobiliser les équipes et les ressources vers des objectifs porteurs de sens pour les cadres et les agents. Le contrôleur de gestion du programme, ou la personne chargée de la fonction contrôle de gestion, concourt à la formalisation des orientations stratégiques formulées par le responsable de programme dans le plan stratégique. Il s’agit de :
• formuler les objectifs de manière compréhensible ;
• limiter le nombre des objectifs et indicateurs à décliner, préciser ceux qui relèvent du projet annuel de performance (PAP) et ceux propres au pilotage du programme ;
• articuler cette déclinaison dans le dialogue de gestion ;
• diffuser la stratégie du programme (organisation d’événements, séminaires, réalisation de supports autour du plan stratégique…).
Expliquer la stratégie
du programme
La démarche
Expliquer la stratégie
du programme
Préciser l’option de déclinaison des objectifs
pour les BOP
Définir le cadre de déclinaison
Les éléments de cadrage ministérielIl est essentiel de spécifier le cadre dans lequel s’inscrit la mise en œuvre de tous les programmes du ministère :
• politiques de gestion communes ;
• modalités de pilotage arrêtées au niveau de l’ensemble du ministère (documents stratégiques, maquettes de BOP, cadre du document de coordination régional…) ;
• hypothèses de contraintes budgétaires prévisibles.
Cadrage du programme lui-même :• présentation de l’enveloppe de crédits ;
• orientations à privilégier pour les activités menées dans le cadre du programme ; évolution du périmètre d’activités du programme/BOP ;
• résultats attendus de l’activité déployée par les services pour la mise en œuvre de ce programme.
Définir le cadre de l’exercice
de déclinaison
Rappeler les principaux éléments de méthode
1
2
Fiches Méthodes 3
Préparer la déclinaison des objectifs et indicateurs du programme
Ces éléments sont présentés aux responsables de BOP à travers les différentes phases du dialogue de gestion qui permettent un échange entre les responsables de programmes et les responsables de BOP, et notamment :- les conférences des DRE qui permettent au SG et aux responsables de programme d’afficher
les priorités à retenir (les confénrences des DRE de mars et septembre y sont en partie consacrées)
- les chartes de gestion des programmes qui précisent les modalités de gestion en cours d’année
Des circulaires spécifiques, envoyées en général dans le courant de l’été pour spécifier les priorités annuelles de déclinaison.
La démarche (suite)2
Plusieurs options peuvent être retenues dans la déclinaison d’un objectif à la réalisation duquel un BOP doit contribuer :
• déclinaison des objectifs stratégiques « tels quels » : reprise de l’objectif et des indicateurs associés à l’identique à l’échelle du champ d’action du BOP ;
• déclinaison via l’introduction d’objectifs intermédiaires imposés (relatifs aux moyens, activités, productions…) concourant à la réalisation des objectifs stratégiques : identiques dans tous les BOP ou groupes de BOP comparables ;
• déclinaison via l’introduction d’objectifs intermédiaires non imposés : les responsables de BOP proposent alors au responsable de programme les objectifs intermédiaires les mieux adaptés, en fonction de leur contexte local. Ces objectifs sont définis au niveau local en fonction des spécificités et des besoins propres de pilotage du BOP. Le dialogue de gestion permet ensuite de diffuser les bonnes pratiques et certains objectifs définis localement peuvent être repris par plusieurs BOP afin de permettre des comparaisons.
3Préciser l’option
de déclinaison à retenir pour
chaque objectif auquel un BOP doit contribuer
Le contrôleur de gestion du progamme doit rappeler les responsabilités des responsables BOP et responsables UO dans l’élaboration d’objectifs locaux et leur donner tous les éléments de travail nécessaires :
• l’autonomie la plus large doit être laissée aux responsables de BOP qui doivent disposer des moyens, des compétences et des leviers d’action leur permettant de s’engager sur un objectif.
• les éléments de méthode de la définition d’objectifs et indicateurs, critères de qualité formelle, limitation de leur nombre… doivent être rappelés.
• les indicateurs existant au préalable dans les services doivent être pris en compte.
• le contrôleur de gestion du programme transmet les fiches méthodologiques des indicateurs du programme, la maquette de BOP, la charte de gestion…
4Rappeler les
éléments de méthode nécessaires
à la définition des objectifs
complémentaires locaux
Les points de vigilanceCertains objectifs intermédiaires déclinés des objectifs stratégiques sont identiques pour tous les BOP ou groupes de BOP comparables, afin de permettre des comparaisons qui facilitent l’émergence et la mutualisation de bonnes pratiques.
Cependant, lorsque les spécificités du contexte local le justifient, il s’avère davantage pertinent de définir des objectifs intermédiaires différents selon les BOP ou opérateurs.
Fiches Principes
Fiches Méthodes
Fiches Métiers
Fiches Outils
Fiches Exemples
Ressources
v.03.07 Fiches Méthodes - Décliner des objectifs et indicateurs au niveau des BOP - 4
Niveaux concernés> BOP
Décliner des objectifset indicateurs au niveau des BOP
4
Les objectifs
• Le responsable de programme a défini, dans les documents budgétaires et pour le pilotage du programme, les objectifs qu’il se fixe et les indicateurs qu’il met en place pour suivre la mise en œuvre des politiques publiques qu’il porte.
• Le responsable de programme doit également donner des orientations quant à la déclinaison de ces objectifs dans les services et les BOP. Ces consignes doivent être reprises.
> voir fiche Principes “Objectifs” et “Des objectifs adaptés pour chaque niveau”
Reprendre les éléments
de cadrage du programme
La démarche
S’approprier les objectifs
et les options de déclinaison du
programme
Définir les objectifs complémentaires pour piloter les activités du service responsable de BOP non couvertes par les
objectifs du programme
Analyser les leviers d’action pour
définir les objectifs intermédiaires
• Les objectifs définis dans les programmes sont souvent trop larges pour être suivis directement. Il est nécessaire de déterminer la contribution que peut apporter le service au niveau BOP dans la réalisation des objectifs du programme.
• Pour s’approprier les objectifs nationaux et les adapter au contexte territorial, le responsable de BOP doit se poser les questions suivantes :- notre territoire est-il concerné par la thématique ?- quels sont les enjeux de la thématique sur notre territoire ? Quel risque si nous ne
faisons rien ?- quel gain à espérer si nous conduisons un projet ?- quels sont nos marges de manœuvre pour contribuer à la réalisation des objectifs ?- quelles activités sont concernées ?
Analyser les processus du BOP
pour déterminer les objectifs
intermédiaires concourant
à la réalisation des objectifs
stratégiques du programme
1
2
Mise en situation
Pour le responsable de BOP, l’enjeu de la définition des objectifs et indicateurs opérationnels est :
- de contribuer à la réalisation des objectifs du programme- de faire valoir des priorités spécifiques locales- de rapprocher les objectifs de l’action des servicesCes priorités locales peuvent justifier des objectifs locaux spécifiques, la définition d’objectifs contribuant à ceux du programme et l’adaptation des niveaux d’ambition des objectifs du programme au contexte local.
Fiches Méthodes 4
Décliner des objectifs et indicateurs au niveau des BOP
• Les objectifs de niveau BOP peuvent s’articuler de trois manières différentes pour contribuer de manière efficace aux objectifs définis par les programmes. Le responsable de BOP peut : - Décliner directement les objectifs nationaux dans le champ d’action du BOP ou sur le territoire
du service. Les objectifs stratégiques liés aux produits concrets des activités peuvent le plus souvent être directement déclinés en objectifs circonscrits à un service ou à un groupe de services.
- Introduire des objectifs intermédiaires concourant à la réalisation des objectifs nationaux. Ces objectifs représentent des jalons dans l’obtention des résultats visés et se traduisent par des objectifs de moyens, d’activité, de production.
- Introduire des objectifs complémentaires. La sélectivité des objectifs stratégiques ne permet pas de couvrir tous les champs d’un programme et ne suffisent pas au pilotage des services. Les activités non couvertes doivent néanmoins être pilotées dans la gestion interne. Des objectifs complémentaires à ceux déclinés des programmes doivent être introduits.
La démarche (suite)
EXEMPLE
Le programme consacré au réseau routier national poursuit différents objectifs stratégiques :• assurer le trafic dans de bonnes conditions de sécurité et de confort,• assurer la viabilité hivernale,• maintenir le réseau en bon état d’entretien, améliorer la sécurité routière…Pour les atteindre, les services réalisent des «produits» :• des infrastructures nouvelles,• des travaux d’entretien,• des aménagements.
Exemples d’objectifs de produits : Augmenter la fréquence d’entretien des routes nationalesCette production résulte de différentes «activités» :• travaux conduits en régie,• ingénierie et commande de travaux sous-traités,• activité de soutien pour le fonctionnement des services…
Exemples d’objectifs d’activités : Réduire les délais de commande des travaux sous traitésLes activités mobilisent des «moyens» :• humains, • des crédits d’achat de biens et de services.
Objectifs de moyens : Mutualiser les ressources d’entretien des routes
Les points de vigilance• Les indicateurs servent au pilotage par le chef de service pour la conduite de l’action et la préparation du dialogue
de gestion. Ils servent l’activité opérationnelle.• Ne pas conduire à une dispersion des efforts.• Ne pas limiter l’autonomie de moyens par de trop nombreux objectifs d’activité ou de moyens.
>> Limiter le nombre d’objectifs et d’indicateurs assignés à un même BOPCet effort de sélection est d’autant plus nécessaire lorsqu’un même responsable est en charge de plusieurs BOP. Cependant aux objectifs des programmes s’ajoutent les objectifs intermédiaires et complémentaires.
• Un échelon opérationnel peut poursuivre des objectifs spécifiques s’ajoutant à ceux déclinés à partir des objectifs nationaux. Les objectifs définis au niveau local tiennent compte des leviers d’action mobilisables à ce niveau.
• Les fiches méthodologiques des indicateurs spécifiques au BOP doivent être établies sur le même principe que celles de niveau programme.
• Les objectifs de niveau BOP doivent faire l’objet d’une communication afin de mobiliser les agents autour de leur réalisation.
Introduire des objectifs
opérationnels, au-delà de la
déclinaison des objectifs
stratégiques du programme, et communiquer autour de ces
objectifs
2
3
Fiches Principes
Fiches Méthodes
Fiches Métiers
Fiches Outils
Fiches Exemples
Ressources
v.03.07 Fiches Méthodes - Définir et documenter les indicateurs - 5
Niveaux concernés> Programme> BOP> UO
Définir et documenter les indicateurs
5
Les prérequisLa définition d’indicateurs fait suite ou accompagne la fixation de niveaux d’engagements ou d’objectifs pour une activité, action ou politique donnée. La « mise sous surveillance » de cette action, destinée à mesurer dans le temps les écarts entre la situation initiale et la situation souhaitée, passe de façon incontournable par la définition et l’analyse des indicateurs associés.
Identifierles leviers d’action
Documenter les indicateurs
Déterminer les indicateurs pour le suivi des objectifs
• Identifier les indicateurs de base observables pour l’action choisie.Ex. : nombre de jours de formation dédiés aux nouveaux métiers de contrôle de gestion dans le service… ou la DDE…(= indicateur de production).• Composer l’indicateur (avec périmètre, temporalité, modes de calcul).Ex. : nombre de jours de formation dédiés aux nouveaux métiers/nombre total de jours de formation, à l’échelon national = rapport des jours de formation dédiés aux nouveaux métiers / aux jours de formation totaux du ministère.• Fixer la cible (ou valeur) à atteindre pour l’année n+1 ou dans un délai X. Il s’agit de répondre à la question : « à quelle condition (valeur atteinte, résultat) serez-vous satisfait ? ».Ex. : Y % pour les nouveaux métiers du contrôle de gestion pour 2006.
Déterminer les indicateurs
pour le suivi des objectifs
La démarche
Mise en situation
Lorsqu’un responsable fixe un objectif et un indicateur, il doit documenter cet indicateur pour qu’il soit bien utilisé.Tout indicateur défini doit être expliqué et documenté afin qu’il soit compris par tout le monde, construit de manière homogène par tous les services qui vont le suivre, et exploité correctement.Quels sont les éléments indispensables à préciser pour les indicateurs ?
Les objectifs
Le contrôleur de gestion pour fiabiliser les valeurs des indicateurs doit expliciter :• la nature des données,• leur périmètre exact,• leur mode et la périodicité de la collecte,• les modalités de consolidation des données,• le rôle des différents acteurs dans la collecte des données, la production de l’indicateur
et les modalités de conservation des données de base,• le rythme de production des indicateurs,• les principes d’agrégation au niveau local ou national des indicateurs,• les modalités de fourniture des données nécessaires aux indicateurs.Il complète pour cela une fiche de documentation.
Documenter les indicateurs
pour garantir une bonne
exploitation de ces indicateurs
1
2
Fiches Méthodes 5
Définir et documenter les indicateurs
La démarche (suite)
Les leviers d’action sont les activités, moyens ou ressources sur lesquels le service peut agir pour atteindre les objectifs fixés.Le niveau des cibles définies pour les indicateurs va déterminer sur quel levier d’action jouer.
En fonction des cibles, définir les
leviers d’action adéquats
FICHE DE DOCUMENTATION DES INDICATEURS
Indicateur Intitulé de l’indicateur
Programme Code et nom du programme auquel il se rattache
Action Le cas échéant, nom de l’action à laquelle il se rattache
Objectif/Catégorie Intitulé de l’objectif auquel il se rattache et catégorie de cet objectif
Service responsable Nom du service utilisateur de l’indicateur pour le pilotage de l’action publique
DESCRIPTION DE L’INDICATEUR
Sous-indicateurs Le cas échéant, intitulé du sous indicateur
Unité de mesure %, jours,…
Périodicité de la mesure Trimestrielle, mensuelle
Dernier résultat connu Année : Valeur :
ÉLABORATION ET QUALITÉS DE L’INDICATEUR
Nature précise des données de base
Distinguer le numérateur du dénominateur en cas de ratio ; préciser le champ couvert, les conventions de rattachement des données etc.
Mode de collecte des données de base
Système d’information (préciser lequel et les modalités de saisie); comptages manuels, enquêtes, etc. (préciser les modalités).
Services ou organismes responsables de la collecte des données de base
Préciser les services responsables de la production ou de la collecte des données ou l’organisme extérieur (avec les raisons du choix de l’organisme, le service responsable du choix et du contrôle du travail réalisé par l’organisme).
Service responsable de la synthèse des données
Nom du service responsable de la centralisation des données et de la production de l’indicateur national.
Validation de l’indicateur Mode ou instance de validation de l’indicateur et périodicité.
Mode de calcul Façon dont est calculé ou agrégé l’indicateur à partir des données de base (ex : formule ou pondération des données locales), en distinguant dans le cas d’un ratio le numérateur et le dénominateur. Si nécessaire fournir un exemple de calcul.
Modalités de conservation des données
Durée, règles et responsables de la conservation des données de base en vue d’un audit de celles-ci.
3
PLAN DE CONSTRUCTION OU D’AMÉLIORATION DE L’INDICATEUR
Date de livraison de l’indicateur
Date de livraison prévue de l’indicateur ou indicateur déjà disponible depuis (année)
Plan d’amélioration ou de construction de l’indicateur
Description des travaux prévus et échéances en vue de construire ou améliorer la documentation de l’indicateur
MODALITÉS D’INTERPRÉTATION DE L’INDICATEUR
Limites et biais connus
Préciser les limites et biais connus et justifier le choix de l’indicateur malgré ses limites
Modalités d’interprétation
Si nécessaire, préciser la signification, les modalités de lecture et de compréhension de l’indicateur
Sens d’évolution souhaité À la hausse / à la baisse
Fiches Principes
Fiches Méthodes
Fiches Métiers
Fiches Outils
Fiches Exemples
Ressources
v.03.07
Les objectifs
Fiches Méthodes - Mettre en place une démarche de contrôle de gestion - 6
Niveaux concernés> Programme> BOP> UO
S’approprier et diffuser le principe de la démarche
prévisionnelle
Formaliser une organisation de la
fonction de contrôle de gestion
Élaborer et mettre en place des outils de mesure et d’analyse
Apporter des éléments utiles d’aide à la décision
Mettre en placeune démarchede contrôle de gestion
6
Mise en situation
Le contrôle de gestion est le cœur du pilotage de la performance. Ce sont les indicateurs du contrôle de gestion et surtout leur analyse qui vont permettre de comprendre les facteurs de performance, les points à améliorer et à renforcer.Quelles sont les règles de base du contrôle de gestion ? Comment les mettre en place dans un service ?
1
(RÉ)AGIR MESURER
PRÉVOIRPiloter
Analyser
Réaliser
Le principe de base :• avant d’agir, établir le ou les objectifs que
l’on se fixe et les moyens que l’on décide de consacrer à une activité ;
• pendant la mise en œuvre de l’activité, mesurer les résultats atteints et les moyens consacrés ;
• mettre en valeur des écarts obtenus par comparaison des prévisions et des mesures de la réalisation pour permettre aux décideurs d’agir en pleine connaissance de cause.
S’approprier les trois
phases de la démarche
prévisionnelle
Les prérequis• La stratégie doit être exprimée et les objectifs formalisés par le chef de service. C’est un préalable
indispensable à une démarche de contrôle de gestion.• L’organisation de la fonction de contrôle de gestion doit être formalisée dans un document interne par le
chef de service, en fonction de l’organigramme du service.
La démarche
Fiches Méthodes 6
• Quels sont nos objectifs ? Ont-ils été formalisés ? Quelles actions allons-nous mettre en œuvre pour les atteindre ?
• Les indicateurs correspondants sont-ils pertinents ?• Quels sont les moyens (crédits / ETP) disponibles pour ces actions ?• Quelle sont les natures de dépenses prévues ? Pour la production ? Pour le service ?• Comment vont s’échéancer ces dépenses sur l’année ?>> Ces éléments s’élaborent dans la concertation pour assurer l’engagement de tous les acteurs et se formalisent dans le DCR, les projets de service, les documents de BOP, etc.
PRévOIR :
La démarche (suite)Les quelques questions à se poser pour lancer la démarche :
Organiser la fonction du contrôle de gestion, impliquer et responsabiliser les acteurs• Formaliser la procédure de contrôle de gestion• Mettre en place une analyse mensuelle des tableaux de bord en CODIR• Animer la mise en place des procédures• Impliquer le chef de service : il impulse la démarche, fixe les objectifs• Formaliser le rôle de chacun en fonction de l’organisation du service• Responsabiliser les acteurs sur la méthode puis sur la saisie, la validation et la remontée des données
Organiser la fonction contrôle
de gestion
• Quel a été le montant des dépenses ? Quelle a été la nature des dépenses ? Quels sont les crédits restants disponibles ?
• Quelle est la répartition des effectifs ?• Quels sont nos résultats en terme d’activité ? Quelle production a été fournie ? Est-elle conforme aux
prévisions ?>> Les requêtes sont à effectuer sur différents outils : SAM pour les effectifs, India ou Cassiopée pour les dépenses, outils métiers pour les indicateurs opérationnels.
MESuRER :
• Quelles ont été les actions menées, les résultats atteints ? Les objectifs sont-ils remplis ?• Les moyens affectés à ces actions ont-ils été appropriés ?• Peut-on améliorer ces résultats ? Faut-il revoir les objectifs et priorités ?>> Les réponses passent par les analyses de coûts complets, les analyses des processus, l’analyse comparative avec d’autres services.
(Ré)AgIR :
Le contrôle de gestion est un système d’aide au pilotage, sa plus value et sa raison d’être sont d’orienter la décision. Il se mettra en place uniquement s’il est utile à la décision. Dans un premier temps l’exhaustivité n’est pas recherchée. Pour convaincre, il est préférable de mettre en place des actions ponctuelles démontrant son utilité plutôt que de chercher dès le départ l’exhaustivité.Ne pas se focaliser sur la problématique des outils• Sélectionner la donnée pertinente : l’enjeu n’est pas de disposer de toutes les données mais de celles utiles• Apporter des notes de gestion• Proposer des plans d’actionsConcevoir les tableaux de bord pour partager les chiffres collectés• Le tableau de bord est le support de discussion des priorités et activités des services, à partir des
objectifs fixés, autour de résultats dont les valeurs et chiffres ne sont pas contestés.
> voir fiche Méthodes “élaborer un tableau de bord de pilotage” et “utiliser le tableau de bord de pilotage dans l’animation du service”> voir fiche Principes “Tableaux de bord et reporting”
Apporter des éléments
pertinents et utiles d’aide à la décision
Mettre en place un système d’évaluation des processus et activités mis en œuvre :• identifier les contributions respectives des différents processus de production de biens et services
aux objectifs fixés• déterminer les leviers d’action et les marges de manœuvre du serviceDéterminer les modes de collecte et de construction des données :• consommation des ressources humaines et financières• valeurs prises par les indicateurs de suivi d’activité• valeurs prises par les indicateurs de performance• modes d’agrégation et validation de la donnéeUn des objectifs du contrôle de gestion est de produire une synthèse de chiffres fiables et non contestables :• sur la base des outils mis en place, il s’agit ensuite d’analyser les écarts entre les prévisions et le
réel, d’analyser les causes et les conséquences de ces écarts.
Une fois défini les données devant figurer dans les tableaux de bord, ceux-ci sont alimentés par des outils informatiques (India, SAM, Pilot GP, etc.) ou par saisie manuelle. Le contrôle de gestion s’accompagne à ce stade de la mise en place d’outils de récupération et d’exploitation de la donnée.
élaborer les outils d’analyse
et de mesure des résultats
2
3
4
Mettre en placeune démarche de contrôle de gestion
Fiches Principes
Fiches Méthodes
Fiches Métiers
Fiches Outils
Fiches Exemples
Ressources
v.03.07 Fiches Méthodes - Élaborer un tableau de bord de pilotage - 7
Niveaux concernés> Programme> BOP> UO
Élaborer un tableau de bord de pilotage
7
Mise en situation
Les tableaux de bord synthétisent pour un service la démarche de performance à partir des réflexions menées sur la déclinaison et l’appropriation des objectifs opérationnels des services et des besoins de pilotage. Ils s’intègrent dans cette démarche à un niveau donné, en articulation avec les autres. Ils sont un élément important de mobilisation et d’implication.Quelles sont les règles de bases de construction d’un tableau de bord ?
Les objectifs
Fixer des orientations pour l’élaboration
du tableau de bord
Impliquer la direction
Organiser un processus
de concertation
Les prérequisLe tableau de bord est la synthèse des objectifs opérationnels et des indicateurs définis par une démarche de performance. C’est la matérialisation de cette démarche pour faciliter sa diffusion et son appropriation. C’est l’outil de suivi et de communication pour le service des obejctifs qu’il s’est fixé.Son élaboration est en général menée en parallèle de la réflexion sur la formalisation des objectifs opérationnels, des indicateurs et la définition des leviers d’action. Elle s’inscrit dans la structuration et la formalisation de l’organisation de la fonction contrôle de gestion. Elle peut également en être une synthèse a posteriori.
Les services sont en charge de l’élaboration de leurs tableaux de bord, en fonction de leurs propres besoins. Cependant, il est nécessaire de s’assurer des éventuelles règles et orientations communes (au niveau des administrations centrales, des programmes, ou au niveau local selon le cas) qui assurent la cohérence des outils de pilotage. Ces options peuvent guider les orientations :• un emboîtement des tableaux de bord (par exemple : programme / BOP / UO) : les
indicateurs de chaque niveau ont alors vocation à être partiellement consolidés au niveau supérieur ; cela conduit à une harmonisation forte de la structure des tableaux ;
• des relations d’échanges d’information entre différentes sphères de pilotage, chaque sphère ayant son système de pilotage propre (par exemple : tableaux de bord des DCR) ;
• des besoins locaux en terme de pilotage : les tableaux de bord de pilotage infraannuels pour des projets locaux sont élaborés de manière indépendante (par ex : pilotage d’un projet local).
Cela conduit à analyser les éventuels cadrages (fond et forme) imposés ou conseillés concernant le tableau de bord à élaborer ainsi que son articulation avec ceux qui lui seront liés. Cela demande d’analyser par exemple : documents budgétaires, maquette des BOP, cadrage du DCR, tableau de bord local, tableau de suivi de projet…
Fixer des orientations
La démarche
Assurer l’emboîtement des tableaux de bord
au sein du service
1
Fiches Méthodes 7
Élaborer un tableau de bord de pilotage
La démarche (suite)Les choix majeurs pour conduire des projets de conception de tableaux de bord de pilotage sont pris par le chef de service ; ils ne se réduisent pas à leur dimension purement technique.Même s’il revient au contrôle de gestion de conduire les projets de conception, à chaque niveau et dans le respect des orientations établies au niveau central, l’implication de la direction est nécessaire et indispensable. Le chef de service précise notamment :• l’articulation des responsabilités managériales qui sous-tendent l’organisation de l’outil,• la nature et les différents types d’indicateurs (réalisation d’objectifs, mise en œuvre de leviers
d’action, suivi d’activité),• les modes de présentation et de mise en perspective des résultats : écart par rapport à l’objectif,
évolution dans le temps, étalonnage interne et externe, prévisions de réalisation…• la place et la profondeur des commentaires,• la fréquence et le contenu du suivi (mensuel, trimestriel, annuel),• l’utilisation de l’outil dans le dialogue de gestion.
Impliquer la direction
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Les processus de concertation sont essentiels pour garantir l’appropriation du tableau de bord par les responsables opérationnels. Sous l’impulsion de la direction, le contrôleur de gestion organise, anime, apporte la méthode, favorise l’échange.Les processus de concertation s’appuient sur une réflexion préalable avec chaque responsable de service sur ces trois questions :• quels sont les objectifs pour ma propre fonction ?• quels moyens sont mis en œuvre pour atteindre ces objectifs ?• quels acteurs sont impliqués ?La concertation doit précéder la fixation des indicateurs. Elle permet de confronter les difficultés d’analyse, de mettre en évidence les points forts qui vont structurer le tableau de bord du service, d’assurer la cohérence de son pilotage, d’individualiser les responsabilités, et d’harmoniser les grilles d’analyse.À l’issue de ce processus, dont l’ampleur doit être adaptée aux enjeux, chaque participant précise les schémas de mise en œuvre des actions dont il est responsable et sélectionne les indicateurs adaptés.
Organiser un processus
de concertation
3
Les tableaux de bord sont conçus par les services pour leurs propres besoins de pilotage. Ils s’articulent avec les autres services pour les besoins de compte rendu, de commandement ou de comparaison entre services.Plusieurs possibilités pour emboîter les tableaux de bord :• aligner des leviers et plans d’actions sur la stratégie des programmes,• emboîter des tableaux de bord en fonction des responsabilités de mise en œuvre.L’analyse de cet emboîtement traduit les définitions des champs de compétence et les modes de collaboration entre les niveaux. Elle est réalisée dans le cadre d’un processus de concertation, analogue à ceux qui sont conduits au sein des unités.Elle est basée essentiellement sur l’analyse des leviers d’action, et des diverses responsabilités impliquées dans leur mise en œuvre (ministre, administration centrale, responsable de programme, RBOP, RUO, chef de service…) en distinguant les fonctions opérationnelles, et les fonctions de soutien.
Assurer l’emboîtement
des tableaux de bord de
pilotage au sein d’un service
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Les points de vigilance• Ne pas juxtaposer d’un côté des indicateurs stratégiques du PAP, et de l’autre des indicateurs de plans d’action
opérationnels, chacun disposant, à son niveau, de son propre tableau de bord.• Commencer par la concertation sur les objectifs, les leviers d’action et leur mise en œuvre (le choix des indicateurs est
second), identifier la contribution de chacun à la réalisation des objectifs et rendre lisible cette contribution à tous.
Fiches Principes
Fiches Méthodes
Fiches Métiers
Fiches Outils
Fiches Exemples
Ressources
Niveaux concernés> Programme> BOP> UO
v.03.07 Fiches Méthodes - Utiliser le tableau de bord de pilotage dans l’animation du service - 8
8Utiliser le tableau de bord de pilotage dans l’animation du service
Les prérequisLe tableau de bord comme outil d’animation des équipes autour de la performance.
Mode de construction des tableaux de bord de direction
Suivi des indicateurs
par chaque gestionnaire opérationnel
concerné
Constitution du tableau de bord
du service par le contrôleur de gestion de la direction ou le
responsable de direction
Examen du tableau de bord en réunion de services pour approbation /
commentaires/ approfondissements
Présentation du tableau de bord en CODIR, et dialogue de gestion sur cette
base. Enrichissement du plan d’action
Présentation des réorientations des
gestionnaires, définition éventuelle
de nouveaux indicateurs ou
abandon d’autres le cas échéant
• Les indicateurs pour le tableaux de bord sont définis en mode participatif.• Pour alimenter les tableaux de bord, chaque gestionnaire opérationnel communique
sur la performance et est amené à porter un diagnostic pour identifier les points faibles afin de prendre les mesures correctives nécessaires.
Mise en situation
Les tableaux de bord constituent des outils importants du management par objectifs. Ils fournissent tout d’abord un support d’échange et de communication autour des objectifs formalisés. Ils sont utiles pour impliquer les gestionnaires en introduisant la culture du compte rendu et donnent une visibilité claire sur les niveaux de performance atteints.Comment le chef de service peut-il s’en servir pour animer son équipe autour de la démarche de performance ?
Les objectifs
Le tableau de bord comme outil de
responsabilisation des agents
Le tableau de bord comme outil de pilotage et de prise de décision
Le tableau de bord comme outil d’animation des équipes autour de la
performance
1
La démarcheLe tableau de bord
comme outil de responsabilisation
et d’implication des gestionnaires sur l’atteinte des
résultats
Fiches Méthodes 8
Utiliser le tableau de bord de pilotage dans l’animation du service
La démarche (suite)
Les tableaux de bord donnent une vision synthétique de l’état d’avancement par rapport aux résultats à atteindre (le service est-il en phase avec les prévisions ? en retard ? s’il faut réajuster les objectifs ou les moyens ? etc.)Les tableaux de bord permettent de prendre conscience des écarts :- par rapport aux prévisions,- par rapport à une comparaison avec l’exercice passé (vision dynamique).Le tableau de bord permet de matérialiser des alertes. Les commentaires doivent donner des explications claires sur les causes des écarts afin que le chef de service puisse décider le cas échéant d’un plan d’action adapté pour ajuster ou corriger.
Le tableau de bord comme outil de pilotage et de prise de décision
La diffusion du tableau de bord est un moyen de mobiliser l’ensemble des collaborateurs sur les résultats des actions auxquels ils participent.Le tableau de bord formalise les niveaux de performance atteint par le service et les décisions prises relatives à l’état d’avancement.Cependant, l’utilisation du tableau de bord comme outil de communication interne, et pas seulement comme outil de pilotage conditionne son contenu et l’orientation des commentaires de gestion publiés.Plusieurs choix sont possibles :- publication intégrale du tableau de bord et des commentaires de gestion associés, avec un
accompagnement managérial approprié,- publication d’extraits ou de synthèses, éventuellement différenciés et ciblés selon les
équipes destinataires, et avec des relais de communication au niveau de l’encadrement intermédiaire,
- diffusion restreinte aux seuls décideurs impliqués dans les processus de pilotage.
Le tableau de bord comme outil
d’animation des équipes autour
des objectifs
Le BOP est un document de synthèse de l’action et des projets. Au niveau d’un BOP ou d’une UO, le tableau de bord est un appui pour établir le compte rendu de gestion opérationnelle : bilan de réalisation des objectifs opérationnels et compte rendu budgétaire. Ce bilan est la base du dialogue de gestion entre UO et BOP ou entre BOP et programme. Il permet d’argumenter autour des réalisations opérationnelles afin de justifer les évolutions envisagées de ressources.
Le tableau de bord comme
outil du dialogue de gestion
Les points de vigilance• Attention à l’indifférence des agents en cas d’insuffisance de communication ou, à l’opposé, à la banalisation du
pilotage et de ses enjeux en cas d’excès.• Un tableau de bord ne peut et ne doit pas prendre en compte toutes les activités d’un service. Attention cependant
à ne pas démotiver des agents qui travaillent pour une activité ne figurant pas dans le tableau de bord.• Dans le tableau de bord, la partie “commentaires” est primordiale. Un chiffre ne veut rien dire sans son
interprétation.
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Fiches Principes
Fiches Méthodes
Fiches Métiers
Fiches Outils
Fiches Exemples
Ressources
Niveaux concernés> Programme> BOP> UO
v.03.07 Fiches Méthodes - Structurer un tableau de bord de pilotage - 9
Structurer un tableau de bord de pilotage
9
Donner une vision synthétique de l’état d’avancement et des événements majeurs
Rendre compte de l’atteinte des objectifs
par la mesure des indicateurs
Donner les éléments de revue
des plans d’actions
Présenter une vision
synthétique pour capter l’état
d’avancement immédiatement
La démarche
Rappeler les objectifs de ladirection en tête de tableau de bord pour que chacun les garde à l’esprit.
Donner des éléments de synthèse offrant une analyse globale du tableau de bord et de l’atteinte des objectifs.Mettre les faits marquants des services en avant.Rappeler les échéances clés à titre informatif pour chacun des services (jalons majeurs qui doivent être tenus par la direction).
Les actualités du service reprennent les faits marquants de la période.
Mise en situation
Le tableau de bord est un support de suivi d’activité ou de projet, et de pilotage. Il est utilisé par le chef de service pour l’animation du service, la communication autour de ses objectifs, le suivi des activités dans les réunions de direction. Il doit être approprié et vivant. Il doit être concis, facilement compréhensible, synthétique, agréable à utiliser. Sa structuration est donc un élément primordial de sa bonne utilisation.Comment structurer un tableau de bord pour qu’il soit synthétique et porteur de sens ?
Les objectifs
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Fiches Méthodes 9
Structurer un tableau de bord de pilotage
La démarche (suite)
Les indicateurs font l’objet d’une analyse régulière (mensuelle, trimestrielle). Ils ont une cible annuelle et une valeur à chaque trimestre par exemple (Valeur T1, Tn). Les services / acteurs concernés remontent les informations pour permettre l’élaboration du tableau de bord. Le tableau de bord est synthétique.
Pilotage des objectifs
à atteindre par le service
Les indicateurs et commentairessont alimentés par les services.
Chaque indicateur fait objet en plus d’un commentaire d’un point sur son avancement utilisant le code couleur suivant :
La couleur définissant le point d’avancement est définie par le directeur auquel l’objectif est assigné.
Le plan d’actions comporte :• un numéro (qui pointe sur l’indicateur lié),• la décision (prise en CODIR),• les acteurs (responsables de l’action),• l’échéance (date à laquelle l’action doit être terminée).
Revue du plan d’actions
Le relevé de décision est issudu CODIR de la direction.
Le plan d’actions est alimenté par les chefs de service et les CODIR.Le suivi des actions est assuré parle responsable de service.
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3
Fiches Principes
Fiches Méthodes
Fiches Métiers
Fiches Outils
Fiches Exemples
Ressources
v.03.07 Fiches Méthodes - Préparer le dialogue de gestion Programme / BOP - 10
Niveaux concernés> Programme> BOP
10Préparer le dialogue de gestion Programme / BOP
Les objectifs
Déterminer les procédures pour le dialogue de gestion
Prog / BOP
Valider les éléments de suivi de mise en œuvre des programmes
Préparer les éléments de dialogue pour la fixation des
objectifs
Préparer les éléments de dialogue pour la négociation des ressources et
moyens à allouer aux objectifs
Formaliser les procédures et le calendrier
du dialogue de gestion
La démarcheLe programme établit son calendrier du dialogue de gestion. Il prend en compte :• le calendrier budgétaire interministériel,• le calendrier ministériel du dialogue de gestion et notamment son articulation avec le
document de coordination régionale (DCR),• les modalités de gestion transversales.
Les modalités du dialogue de gestion du programme peuvent être affichées dans la charte de gestion du programme. La charte est complétée et précisée chaque année par une circulaire au début de l’été précisant les orientations politiques et budgétaires à prendre en compte dans le dialogue de gestion.
Ces documents précisent notamment :• la finalité des différentes phases de dialogue,• les acteurs concernés,• les documents support,• le calendrier des rencontres Rprog / RBOP,• la périodicité (tous les mois, trimestres, semestres) et le formalisme des comptes rendus
de gestion destinés au RProg et des retours aux RBOP (restitution d’une synthèse de l’exécution du programme, niveau de l’exécution budgétaire, atteinte des objectifs et réalisation du plan d’action, comparaisons entre BOP, commentaires propres à chaque BOP),
• la maquette de document d’échange déterminée pour partie en liaison avec les directions transversales,
• l’affichage des méthodes retenues pour les arbitrages.
Mise en situation
Le dialogue de gestion est un des éléments clés de réussite du programme. Pour que les objectifs du programme soient atteints, les responsables de programmes doivent sensibiliser les responsables de BOP sur les orientations majeures du programme, pour les aider dans l’exercice de déclinaison et pour convenir de l’élaboration des BOP. Comment faire pour établir les bases du dialogue de gestion avec les responsables de BOP ?
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Fiches Méthodes 10
Préparer le dialogue de gestion Programme / BOP
La démarche (suite)
Le contrôle de gestion doit nourrir le dialogue de gestion et apporter des éléments d’aide au pilotage et à la prise de décision (mesures correctrices, réorientations des priorités, …). La validité des chiffres n’est pas le sujet du dialogue de gestion, ceux-ci ont été fiabilisés au préalable. On discute des enjeux, des objectifs, des résultats et des moyens à y consacrer.
- Préparer un tableau de bord synthétique des principaux indicateurs du programme - Préparer l’analyse des écarts éventuels par rapport aux prévisions- Mener une analyse comparative entre les BOP pour favoriser la mutualisation des bonnes
pratiques
valider les éléments
de suivi de mise en œuvre des BOP
Le responsable de programme doit prendre en compte les éléments remontés par les RBOP :
- vision stratégique transversale pour les services responsables de plusieurs BOP, exprimée à travers les documents de coordination régionale (DCR) ;
- enjeux et spécificités régionales pour vérifier la pertinence de l’application des objectifs ;- leviers d’action et marges de manœuvre au regard des contraintes, des opportunités d’actions
et d’organisation des services (partie management du DCR).
Le Rprog prépare sa stratégie et la déclinaison des enjeux et des objectifs :- présenter la vision consolidée du rapport annuel de performance de l’année précédente ;- cadrer la déclinaison dans les BOP des objectifs sur la base des orientations du programme.
> Voir fiche Méthodes “Préparer la déclinaison des objectifs et indicateurs du programme”
- situer le BOP en le comparant dans ses réalisations aux autres BOP présentant des similarités.
Préparer les éléments
d’ un dialogue argumenté
et constructif sur les objectfs
Le programme prend en compte l’expression des besoins remontés par les RBOP :- en terme de ressources humaines, notamment en matière de compétence et de formation
(schéma prévisionnel d’évolution des ETP, partie GPEEC du DCR) ;- en terme de crédits.
Le programme élabore et communique un projet de répartition des moyens.
ébaucher la répartition des moyens
à allouer aux différentes actions
Les points de vigilance• Le dialogue de gestion ne doit pas être exclusivement « descendant » : le dialogue de gestion doit favoriser
l’expression des services opérationnels et la diffusion des bonnes pratiques de gestion.• Le dialogue de gestion ne se réduit pas à la négociation pour l’obtention des crédits et ressources. Il doit permettre
aux administrations centrales de disposer d’une vision d’ensemble du fonctionnement des services tous BOP confondus.
• Le dialogue de gestion est itératif et vit tout au long de l’année.• Le dialogue de gestion doit être préparé sur la base d’éléments de contrôle de gestion : pour avoir une négociation
et un dialogue construits, chaque participant doit apporter des éléments fiables pour appuyer les décisions ou les arbitrages (description des enjeux locaux, schéma des effectifs, allocation prévisionnelle des crédits, etc.).
• Les méthodes d’arbitrage et de répartition doivent être claires et transparentes.
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Fiches Principes
Fiches Méthodes
Fiches Métiers
Fiches Outils
Fiches Exemples
Ressources
v.03.07 Fiches Méthodes - Préparer le dialogue de gestion BOP / UO - 11
Niveaux concernés> BOP> UO
Préparer le dialogue de gestion BOP / UO
11
Les objectifs
Déterminer les procédures pour le dialogue de gestion
BOP / UO
Préparer les éléments pour la
fixation des objectifs
Préparer les éléments pour la négociation des ressources et
moyens à allouer aux objectifs
Valider les éléments de suivi de mise en
œuvre des BOP
Les prérequis• Identifier les principaux enseignements de l’analyse de la performance collective du BOP qui s’achève
pour orienter la préparation du BOP et de définir les valeurs cibles de l’exercice suivant.• Décliner les objectifs des programmes et les compléter par les objectifs propres aux BOP.
Déterminer les procédures
pour l’élaboration des BOP
avec les uO
La démarche
• Organiser l’élaboration du projet avec l’ensemble des services concernés (calendrier des réunions du RBOP avec l’ensemble des RUO, modalités et supports des réunions, etc.).
• Proposer une programmation des actions à laquelle seront associés des objectifs, des indicateurs, des valeurs cibles et les budgets prévisionnels correspondant.
• Consolider les propositions émanant des services et exprimées dans leurs projets de service.
• Examiner le projet global avec l’ensemble des acteurs, en garantissant l’adéquation des objectifs et de la programmation retenue pour le BOP avec le cadrage général arrêté par le responsable du programme.
Mise en situation
De manière similaire au responsable de programme, l’enjeu du responsable de BOP est de mobiliser les UO autour des objectifs à atteindre, de les impliquer dans la définition des leviers d’action et des moyens à mettre pour atteindre ces objectifs…Comment cadrer les travaux d’élaboration des BOP ? Quels éléments sont indispensables à un dialogue de gestion constructif autour des travaux d’élaboration des BOP ?
1
Fiches Méthodes 11
Préparer le dialogue de gestion BOP / UO
La démarche (suite)
Le contrôle de gestion doit nourrir le dialogue de gestion et apporter des éléments d’aide au pilotage et à la prise de décision (de mesures correctrices, de réorientations des priorités , etc.). La validité des chiffres n’est pas le sujet du dialogue de gestion, ceux-ci ont été fiabilisés au préalable. On discute des enjeux, des objectifs, des résultats et des moyens à y consacrer.
- Préparer un tableau de bord synthétique des principaux indicateurs du BOP- Préparer l’analyse des écarts éventuels par rapport aux prévisions- Préparer une analyse comparative au sein du BOP et entre les UO pour favoriser la
mutualisation des bonnes pratiques
valider les éléments
de suivi de mise en œuvre des BOP
Le responsable de BOP doit prendre en compte les éléments remontés par les UO :• présentation des enjeux et des spécificités locales pour vérifier la pertinence de l’application
des objectifs pour une UO donnée : projet de service ;• leviers d’action et marges de manœuvre au regard des contraintes, et des opportunités
d’actions et d’organisation des services.
Le RBOP établit une vision partagée des objectifs du BOP• Présenter la vision consolidée de la performance du BOP de l’année précédente :
- réalisation des objectifs,- l’exécution budgétaire (consommation des crédits par nature d’activité),- l’allocation des ETP aux différentes activités,- présenter les bonnes pratiques de gestion pouvant faire l’objet d’une généralisation.
Préparer les éléments
pour un dialogue constructif
sur les objectifs
Le responsable de BOP doit prendre en compte les éléments remontés par les RUO :• un schéma prévisionnel des recettes et des dépenses au cours de l’année,• les évolutions prévisibles (recrutement,compétence, emplois),• le cas échéant des projets de réorganisation.
Le responsable de BOP établit une vision consolidée de l’évolution de ses ressources :• base de départ constituée par le bilan de l’année précédente,• répartition prévisionnelle des crédits en fonction des activités prises en charge,• élaboration de la partie GPEEC du DCR.
Ce schéma doit être conçu dans une logique de performance. C’est au niveau de chaque unité opérationnelle que les actions concourant à la réalisation des objectifs du BOP sont mises en œuvre concrètement.
Ebaucher la répartition des moyens
à allouer aux différentes
actions
Les points de vigilance• Le dialogue de gestion ne doit pas être exclusivement « descendant » : le dialogue de gestion doit favoriser
l’expression des services opérationnels et la diffusion des bonnes pratiques de gestion.• Le dialogue de gestion ne se réduit pas à la négociation pour l’obtention des crédits et ressources. Il doit permettre
aux RBOP de disposer d’une visibilité d’ensemble du fonctionnement des services tous BOP confondus.• Le dialogue de gestion doit être préparé sur la base d’éléments de contrôle de gestion : pour avoir une négociation
et un dialogue construit, chaque participant doit apporter des éléments pour appuyer les décisions ou les arbitrages (description des enjeux locaux, schéma des effectifs, allocation prévisionnelle des crédits, etc.).
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Fiches Principes
Fiches Méthodes
Fiches Métiers
Fiches Outils
Fiches Exemples
Ressources
Niveaux concernés> Programme> BOP> UO
v.03.07 Fiches Méthodes - Articuler le dialogue de gestion autour du DCR - 12
Articuler le dialogue de gestion autour du DCR
12
Les objectifs
Rappeler les principales parties
du DCR
Situer l’élaboration du DCR dans
le calendrier du dialogue de gestion
Rappeler les principales
parties du DCR
La démarche
Une partie ORIENTATIONS STRATEGIQUES dans laquelle le DRE synthétise et met en cohérence les enjeux de la région et des services qui y sont implantés (3 pages maximum).
Une partie MANAGEMENT (3 pages maximum) où le DRE présente ses réalisations et ses projets de manage-ment des services implantés en région en terme de :• management du pôle (objectifs de politique publique),• management des BOP (management collectif trans-
versal),• organisation et organigrammes des services.
Une partie GPEEC pour présenter des perpectives d’évolution de 3 ans de ses RH cohérentes avec les orientations retenues (3 pages maximum) :
• carte des compétences,• évaluation qualitative du besoin en terme de compé-
tences et formation,• évaluation quantitative du besoin en effectifs et recru-
tements à trois ans.
Une partie PILOTAGE PAR OBJECTIFS reprenant de manière synthétique le tableau de bord de pilotage du DRE/RBOP (3 pages maximum) : • pilotage par objectifs,• plan d’actions.
Mise en situation
La DRE est un service multiprogrammes. Le DRE construit son dialogue de gestion avec plusieurs Rprog. Il met en cohérence les orientations de son service dans un document de coordination régionale (DCR). C’est le plan stratégique de la DRE comme service responsable de budget opérationnel de programme (BOP) et animateur du pôle régional.Comment s’articule l’élaboration du DCR avec le dialogue de gestion ?
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Fiches Méthodes 12
Articuler le dialogue de gestion autour du DCR
La démarche (suite)
Articuler le DCR avec le dialogue
de gestion
Les points de vigilance• Pour être utiles au dialogue de gestion, les DCR doivent être élaborés et transmis aux responsables de programme
et aux directions transversales avant la fin du mois de mai.• Leur utilité dépend de leur concision. Un responsable de programme recevra 22 DCR et ne pourra les prendre
en compte que s’ils sont synthétiques.• Ces documents sont le produit d’une concertation approfondie au niveau régional, animée par le DRE et impliquant
l’ensemble des chefs de service implantés en région.
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ARTICULATION DCR ET DIALOGUE DE GESTION
Phase d’élaboration du programme
Arbitrages du SG entre prog
Circulaire DGPA : modalités de gestion
Conf. DRE : orientationsstratégiques et budget
Dialogue de gestion : phase de finalisation
et de répartition
Conf. DRE : pré-cadrage• orientations budgétaires
et politiques (SG)• attentes sur le DCR (Rprog)
SG / DGPA
RProg
Pré-cadrage politique
et moyens
Finalisation du programme
Circulairesprogrammes
DCR
Document local
Le DRE transmet son DCR aux Rprog et à SG/DGPA
Finalisation du programme
BOP
Prog
DCR DCRMise à jour
Doc.
Finalisation du document local
Doc.
• La mise en place des documents de coordination régionale fait l’objet d’une circulaire en date du 15 janvier 2007.
• Les schémas présentés ci-dessus reprennent les éléments présentés en annexe de cette circulaire.
j F M A M j j A S O N D j
DCRÉlaboration
du DCR