1. Jean Brilman Jacques Hrard Les meilleures pratiques de
management 6e dition actualise et augmente
2. Les meilleures pratiques de management dans le nouveau
contexte conomique mondial
3. ditions dOrganisation Groupe Eyrolles 61, bd Saint-Germain
75240 Paris cedex 05 www.editions-organisation.com
www.editions-eyrolles.com er juillet 1992 interdit en effet Le code
de la proprit intellectuelle du 1 expressment la photocopie usage
collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique
sest gnralise notamment dans les tablissements denseignement,
provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la
possibilit mme pour les auteurs de crer des oeuvres nouvelles et de
les faire diter correctement est aujourdhui menace. En application
de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire
intgra-lement ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque
support que ce soit, sans autorisation de lditeur ou du Centre
Franais dExploitation du Droit de copie, 20, rue des
Grands-Augustins, 75006 Paris. Groupe Eyrolles, 1998, 2000, 2001,
2003, 2005, 2006 ISBN : 2-7081-3681-X
4. Jean B RILMAN et J ACQUES H RARD Les meilleures pratiques de
management dans le nouveau contexte conomique mondial Sixime
dition
5. D ES MMES AUTEURS Jacques Hrard Manuel dorganisation
applique, Dunod, 2003. Jean Brilman Le cas Paradot, roman, Aegeus
les ditions du Bicorne, 2005. LEntreprise rinvente, e dition 1996.
ditions dOrganisation, 4 Manuel dvaluation des entreprises (en
collaboration avec Claude Maire), e dition 1993. ditions
dOrganisation, 3 Les Cls de la relance, Dunod, 1993. Gagner la
comptition mondiale, ditions dOrganisation, 1991. Modles culturels
et performances conomiques, ditions Hommes et Tech-niques, 1981.
Mention au Grand Prix Harvard-lExpansion 1982 (puis). Gestion de
crise et redressement dentreprise, ditions Hommes et Techni-ques, e
dition 1986. 3 Prix EDP 1986 (puis). Pratique de lvaluation et de
la ngociation des entreprises (en collabora-tion e dition 1980 avec
A. Gaultier), ditions Hommes et Techniques, 3 (puis). Le
redressement dentreprises en difficult, ditions Hommes et
Techni-ques, e dition 1981. 3 Prix IAE du Management 1978
(puis).
6. V Groupe Eyrolles Dun seul coup doeil 01. Un monde de
changements
................................................................ 3
02. Finalits des entreprises et des organisations : crer
durablement de la valeur pour toutes les parties prenantes
........................................................................
53 03. Vision, valeurs et changement de culture
....................................... 95 04. Marketing, qualit et
gestion de la relation client ........................ 121 05. Le
management stratgique moderne
........................................... 167 06. Crativit,
innovation et organisation innovante ......................... 221
07. Russir les fusions et les acquisitions
........................................... 263 08. Qualit totale
et dveloppement durable au coeur du management
..............................................................................
295 09. Benchmarking et reengineering
..................................................... 335 10.
Lentreprise oriente processus et horizontale
............................. 359 11. Production et logistique de
classe mondiale ................................. 393 12. Gestion
des projets et management par projet .............................
415 13. La gestion des ressources humaines
............................................. 439 14. Manager le
changement
.................................................................
487 15. Gestion des savoirs et des comptences : lorganisation
apprenante
......................................................................................
505 16. Lentreprise en rseau, les alliances et le commerce
interentreprises
..............................................................................
539 17. Le nouveau rle des dirigeants
...................................................... 565
7. VII Groupe Eyrolles Table des matires A VANT -P
ROPOS...............................................................................................
1 Chapitre 1 Un monde de changements
...................................................................
3 Les volutions significatives en cours
...................................................... 3 conomie :
retour au rel
..........................................................................
7 Une priode de forte croissance et denvole boursire
................................... 8 Les drives de la Nouvelle
conomie .........................................................
10 Sanctions, remises en ordre et retour aux fondamentaux du
capitalisme ....... 12 Baisse des prix et croissance
....................................................................
13 Dflation ou reprise de linflation ?
............................................................ 14 Se
prparer au vieillissement de lEurope
.............................................. 16 Une volution de
la structure de la consommation et un accroissement des prlvements
.....................................................................................
16 Une diminution de la flexibilit et de la vitesse des structures
de production de biens et services
.............................................................. 17
Parfois un handicap pour le dveloppement de linnovation
......................... 17 En consquence, une population souvent
victime des plans de restructuration ou de rnovation de lentreprise
..................................... 18 Un fort besoin de
main-doeuvre qualifie partir de 2005 .......................... 18
Bondir avec le dragon chinois
.................................................................
19 Quelques chiffres en vrac
.........................................................................
21 Le grand march chinois
.....................................................................
23 Quelques conseils pour aborder le march chinois
....................................... 25 Les impedimenta
.....................................................................................
30 Le dveloppement durable en Chine
.......................................................... 37 Les
atouts de lEurope en Chine
................................................................ 38
Le monde comme champ dopportunits et de menaces
..................... 39 Homognit et diffrences
.......................................................................
40
8. Les meilleures pratiques de management VIII Groupe Eyrolles
Une double opportunit
............................................................................41
Un champ de menaces : les nouveaux concurrents
......................................42 Sinternationaliser, une
triple ncessit
......................................................42 Les
impacts stratgiques des nouvelles technologies de
linformation..............43 La surabondance dinformations et
lacclration des changements ....44 Acclration des nouveauts
techniques et de leur diffusion ..........................44
Prolifration des nouveaux produits et des
services......................................45 Accumulation de
donnes sur les clients et personnalisation
.........................45 Monte des risques politiques et
terroristes, impacts sur lconomie
mondiale....................................................................................................46
Ladaptation au nouveau contexte
..........................................................47 Brve
histoire des systmes de
production...................................................47 La
convergence vers un corps de concepts cohrents
....................................48 Les concepts du management
moderne.......................................................49
Vers des organisations post-tayloriennes adaptes au nouvel
environnement.........................................................................................50
Chapitre 2 Finalits des entreprises et des organisations : crer
durablement de la valeur pour toutes les parties
prenantes.....................................................................................................53
Une nouvelle finalit thique de lentreprise : le dveloppement
durable ........54 Les volutions significatives en
cours.....................................................56 Ce qui
nest pas mesur nest pas gr
....................................................56 La valeur
des
entreprises..........................................................................57
Les deux paramtres fondamentaux : croissance future des profits et
taux dintrts long
terme...................................................................61
Rentabilit moyenne dans le temps du placement en actions et ralisme
des
objectifs.............................................................................................62
La valeur pour lactionnaire : approches
traditionnelles...............................65 Les concepts dEVA
(Valeur Ajoute conomique) et de MVA (Valeur Ajoute March)
..........................................................................67
Lexemple de Rhne-Poulenc
Agro.............................................................69
Pilotage et stratgies fonds sur lEVA et la MVA
........................................71 Gestion de crise :
finalits et meilleures pratiques.................................73
Des indicateurs financiers aux indicateurs non
financiers....................74 Le concept fondamental de
Valeur-Client ........................................76 Produire
de la satisfaction-client
...............................................................76
De la satisfaction-client la Valeur-Client
.................................................77 La Valeur pour
le personnel
....................................................................77
Productivit et hausses de salaires
.............................................................78
Autres critres et enqutes de satisfaction
...................................................79 La Valeur
pour les autres parties prenantes
...........................................79
9. Table des matires Les finalits du dveloppement
durable................................................. 80 La
logique de durabilit
...........................................................................
80 Le systme de comptabilit conomique et
environnemental......................... 83 Les instruments
conomiques de protection de lenvironnement.................... 83
Cration de la valeur et DD
.....................................................................
84 Le management par la valeur
..................................................................
85 Annexe 1 Calcul de lEVA et de la
MVA..............................................................
86 Annexe 2 Rentabilit et valuation des actions
................................................... 91 Chapitre 3
Vision, valeurs et changement de culture
..................................... 95 Les volutions
significatives en cours
.................................................... 96 Diriger,
cest fonder ou changer la
culture............................................. 97 Fondateur
et transformateur de
culture..................................................... 97
Culture et performances conomiques
....................................................... 98 Les
mcanismes de lacculturation
......................................................... 99 Le
langage
..............................................................................................
99 Lducation et la
formation.....................................................................
102 De la propagande la communication
.................................................... 103 Les
prdictions cratrices, acclratrices et
destructrices............................ 105 Lattente normative ou
la pression sociale
................................................ 106 La mode
...............................................................................................
107 Les exemples et modles culturels
........................................................... 107
Agir par lacculturation : les sept leviers
.............................................. 108 La
vision..................................................................................................
109 Dfinition de la vision
............................................................................
109 Les composantes de la vision
................................................................
110 Le socle culturel
....................................................................................
110 Le futur dsir
......................................................................................
110 La construction de la vision
..................................................................
111 Le lien entre vision, stratgie et structure organisationnelle
....................... 111 Les tapes de construction de la vision
dune activit ................................. 113
Exemples.................................................................................................
114 Les dfis actuels du management daprs 700
dirigeants.................... 119 Chapitre 4 IX Groupe Eyrolles
Marketing, qualit et gestion de la relation
client................... 121 Les volutions significatives en cours
.................................................. 122 Les
proccupations marketing des entreprises et les tendances.........
124 Internet : rvolution de linformation et du service clients
.......................... 128
10. Les meilleures pratiques de management X Groupe Eyrolles Le
marketing collaboratif et les
infomdiaires......................................129 La prsence
sur le Net et Le-commerce
...................................................131 Les autres
mthodes du marketing moderne
.......................................132 La Gestion de la
Relation client
...............................................................134
Le marketing sur Internet
.......................................................................136
Le concept fondamental de Valeur-Client
......................................136
Historique.............................................................................................136
Dfinition de la Qualit par Bradley T. Gale
............................................137 LAnalyse de la
Valeur-Client (lAVC)
..................................................139 La pratique
de lAVC (Analyse de
Valeur-Client)......................................140
Lcoute-client, sans prjug, permanente et
ractive.................................142 Limportance capitale
des donnes sur les clients et les concurrents : les mthodes
utilises..............................................................................144
Les bases de donnes, outil marketing et arme stratgique
.........................147 Exemples de mthodes denqutes de
satisfaction...............................148 Un cas de vente
Business to Business : vente et installation dun quipement
....................................................................................148
Le systme de mesure de Rank
Xerox.......................................................149
Autre exemple de rsultats dune Analyse de Valeur-Client pour des
biens dquipement
...................................................................150
La nouvelle place du marketing
............................................................151
Donnes gnrales sur la qualit de service, la satisfaction client et
la fidlisation
............................................................................151
Importance stratgique du service et de la qualit de service
......................151 Les cinq composantes fondamentales de la
qualit de service ......................152 Causes habituelles de
linsatisfaction des clients et consquences .................152
Satisfaire encore plus pour fidliser
.........................................................153 Mettre
en oeuvre la Valeur-Client
.........................................................154 Lintrt
stratgique de la Valeur-Client peru par rapport la concurrence,
dans le contexte
actuel..................................................154 Encore
du chemin parcourir pour mettre en place un vritable management par
la Valeur-Client
...........................................................155 Les
efforts en cours des entreprises pour apporter de la
Valeur-Client.........156 Pratiquer le cyber-marketing devient
fondamental....................................157 Un marketing
sous surveillance de lopinion et des mdias, source de risques
importants.................................................................161
Le rle des dirigeants en matire de marketing
...................................162 Lcoute de leurs clients et
lidentification de leurs attentes.........................162 Le
choix des segments-cibles
...................................................................163
La proposition de valeur et le positionnement
...........................................164 Le passage une
entreprise oriente client
...............................................164 Comprendre le
cyber-marketing pour sadapter la nouvelle
conomie...............................................................................................164
11. Table des matires Chapitre 5 Le management stratgique
moderne ........................................... 167 Les
volutions significatives en cours
.................................................. 168 Panorama des
doctrines stratgiques classiques..................................
170 Les doctrines classiques toujours dactualit
............................................. 170 Les approches
stratgiques modernes
.................................................. 173 La
plate-forme stratgique du BCG (synthse par Octave Glinier)
............ 173 La stratgie de prolifration des produits de J.
Deschamps et P. Nayak....... 173 Les trois stratgies gagnantes de
Treacy et Wiersema................................ 175 La Conqute
du Futur selon G. Hamel et C. K. Prahalad
.......................... 179 Croissance, cration de valeur et
migration de valeur ............................... 181 La
recherche de valeur dans les services et le conseil
................................. 183 viter la convergence
stratgique par Michal E. Porter............................ 184
Co-volution, co-optition et cosystmes par James Moore
....................... 186 Lclatement des entreprises en socits
distinctes ..................................... 187 Les stratgies
fondes sur les ressources : Resource-Based View Strategy..... 188
Le vainqueur prend tout le march
......................................................... 192
Impacts stratgiques des nouvelles technologies de linformation et
des communications (NTIC)
............................................................ 192 Le
phnomne majeur de notre poque : Internet et le commerce lectronique
(e-commerce)
.....................................................................
193 Limpact des NTIC sur le marketing et le commercial
............................... 198 Les nouveaux gains de
productivit dans les activits tertiaires des entreprises
......................................................................................
201 Emplois stratgiques des ressources Internet dans les
entreprises................ 202 Le changement rcent dattitude des
dirigeants vis--vis des nouvelles technologies
..........................................................................................
204 Stratgie et gestion de crise
...................................................................
205 Une stratgie reposant sur le court terme et lurgence
............................... 205 La priorit : diagnostiquer la
situation financire et reconstituer les moyens financiers de la
survie............................................................
206 Une stratgie comptable pratiquer immdiatement
................................ 207 Un impratif : un bon
diagnostic de lorigine et des causes des difficults..... 207 Une
stratgie construite sur la rduction drastique des
cots...................... 208 Prsenter un plan de redressement
crdible.............................................. 209 Les
indicateurs stratgiques pour traduire la vision en action
........... 209 Le management Hoshin pour dployer la stratgie avec
rapidit et
vigueur................................................................................................
212 Lintgration de la stratgie et de la qualit par le
Hoshin.......................... 212 Crer un plan dattaque
concernant toute lentreprise ............................... 213 Le
dploiement avec le Hoshin en impliquant le personnel
......................... 214 XI Groupe Eyrolles Le rle des
dirigeants en
stratgie.........................................................
216 Cas dune PME peu internationalise
...................................................... 216 Cas dune
ME internationale ou dune grande
entreprise........................... 218
12. Les meilleures pratiques de management XII Groupe Eyrolles
Chapitre 6 Crativit, innovation et organisation
innovante.....................221 Linnovation dans lentreprise
.................................................................222
Les volutions significatives en
cours...................................................223 Le
projet dinnovation
............................................................................224
Le management de
linnovation...............................................................225
Le management des cratifs et de la crativit : lentreprise crative
...........227 La mesure de
linnovation.......................................................................231
Les formes varies de linnovation
...........................................................231 Les
outils de linnovation
........................................................................233
La recherche et dveloppement (R&D)
....................................................235
Lintelligence conomique
.......................................................................239
Les processus et sous-processus composant la cration de produits et
services
............................................................................246
Dceler les besoins mergents des clients ou les amliorations
rentables...............................................................................................247
Manager le projet de
dveloppement........................................................250
Btir une entreprise capable de mettre sur le march un flux
permanent de produits nouveaux
.............................................................................253
La conception au plus juste (mthode
Cegos).....................................255 Face la
mondialisation des marchs, faire la diffrence
...........................255 Quatre axes stratgiques pour la
conception au plus juste ..........................256 Les problmes
et les phases de
limplantation............................................258
Knowledge Management et progrs de linnovation
...................................261 Chapitre 7 Russir les
fusions et les
acquisitions...........................................263 Les
volutions significatives en
cours...................................................264 Un mode
daction stratgique provisoirement frein
..........................265 Les raisons stratgiques
..........................................................................266
Croissance trs rapide par acquisitions et fusions
......................................270 Les raisons
financires............................................................................271
Enqute du Conference Board
.................................................................272
Quelques exemples de concentration de secteurs au cours de la
dernire
dcennie...........................................................................273
Un taux dchec lev mais qui se
rduit..............................................274 Un
changement de nature
rvolutionnaire................................................275
Une grande varit de situations
.............................................................275
Les conditions de
russite......................................................................276
Bien dfinir les objectifs
..........................................................................276
Ne pas limiter lanalyse pralable (due diligence) aux seuls aspects
financiers de lopration, et avoir une mthode pour dtecter les
futurs problmes ou les
piges...........................................................................277
Ne pas payer trop cher mais ne pas laisser chapper
lopportunit..............278
13. Table des matires Bien connatre les diffrentes tapes de
lacquisition puis de lintgration (appele consolidation par les
Anglo-Saxons)...................................... 279 Savoir
prendre vite les dcisions qui doivent intervenir trs tt dans le
processus...................................................................................
282 Choisir la mthode et le rythme de
lintgration........................................ 282 Politiques
de personnel et proccupations des
DRH................................... 283 Impliquer et motiver le
personnel en proposant des challenges visant 1 + 1 =
3.....................................................................................
286 Le management de la culture lors des oprations de fusions et
acquisitions : quelques enseignements dune enqute
rcente.......................................... 288 Un exemple de
fusion internationale : le cas Carlson Wagonlit Travel
......................................................................................................
289 La taille mondiale : un triple avantage
.................................................... 289 Une
problmatique stratgique identique pour Carlson de lautre ct de
lAtlantique................................................................................
290 Des fianailles pour
commencer..............................................................
290 Des premiers bnfices importants et quelques dsillusions
mineures .......... 291 Un mme reengineering des deux cts de
lAtlantique.............................. 291 Une fusion juridique
dfinitive avant la date prvue ................................. 292
Un travail en quipe internationale au plus haut niveau
........................... 292 Chapitre 8 Qualit totale et
dveloppement durable au coeur du
management......................................................................................
295 Dfinition du Management par la Qualit Totale
(TQM)................... 296 Les volutions significatives en cours
.................................................. 296 Dfinition
.............................................................................................
298 Un modle de systme de
management.................................................... 299
Les modles de management intgrs
.................................................. 300 Le Malcolm
Baldrige National Quality Award et son volution ..................
300 Malcolm Baldrige National Quality Award
(2001/1998)........................... 302 Le modle EFQM
2003..........................................................................
303 Cinq Facteurs : 50 %
.............................................................................
303 Quatre Rsultats, 50 %
..........................................................................
305 La cohrence globale du TQM
.............................................................. 306
Les aspects
fondamentaux......................................................................
306 Les outils de base du TQM
.....................................................................
307 Les dmarches de mise en oeuvre
......................................................... 310 XIII
Groupe Eyrolles Exemples de dmarches
TQM.................................................................
310 Dmarche recommande pour une PME qui commence
............................ 314 Monte en puissance de lISO 9001
version 2000 et convergence avec le TQM
...........................................................................................
315 La norme ISO
9000...............................................................................
315
14. Les meilleures pratiques de management XIV Groupe Eyrolles
La convergence avec le TQM de la nouvelle version 2000
..........................318 Laprs certification : de lISO 9000 au
TQM .......................................318 Satisfactions et
dceptions lies la certification ISO 9000
........................318 Simplification, communication et
intgration des procdures qualit dans les valeurs de lentreprise
................................................................319
Le passage lamlioration
continue........................................................319
La route vers le
TQM.............................................................................320
Le systme TQM en quelques mots
......................................................320 Lexemple
de DHL
.................................................................................321
Lintrt de concourir pour le prix EFQM : lexemple de Texas
Instruments Europe
(TI)........................................................................324
Le Six Sigma, une perfection
rentable...................................................327
Limpratif du dveloppement
durable.................................................329 Le
Pacte
Mondial...................................................................................329
Lapproche de lUnion
europenne...........................................................329
La Norme SA
8000................................................................................331
La norme ISO 14000
.............................................................................331
Le Global Reporting Initiative et les rapports Dveloppement Durable
.......332 Chapitre 9 Benchmarking et reengineering
.......................................................335
Historique du
Benchmarking...................................................................335
Actualit du Reengineering
.....................................................................335
Les volutions significatives en
cours...................................................336 Le
benchmarking....................................................................................336
Quest-ce-que le benchmarking ?
.............................................................336
Les objectifs du
benchmarking..............................................................337
Les types de benchmarking
.....................................................................337
Les mthodes de benchmarking
...............................................................338
Pour russir une opration de benchmarking
............................................340 Les cellules
benchmarking ou dtalonnage
...............................................341 Les Clubs de
Benchmarking : historique
...................................................342 Un exemple
de benchmarking prim : la Maintenance chez Kodak .............342
Autres exemples de
benchmarking...........................................................344
Le reengineering
.....................................................................................345
Mthode classique de reengineering
.....................................................346 Les deux
phases.....................................................................................346
Constitution de lquipe
..........................................................................346
Quelques enseignements gnraux issus des multiples reengineerings
raliss
...........................................................................347
Le reengineering comme schma directeur informatique
............................348 Les conditions de russite du
reengineering...............................................348 Les
causes dchec du reengineering
.........................................................350 Un
outil fondamental pour les stratgies de
rupture...........................350
15. Table des matires Exemples doprations de
reengineering.............................................. 351
Compagnie dassurances : Aetna Life &
Casualty..................................... 351 Brokers et
services financiers
..................................................................
352 Fabricant de biens
dquipement.............................................................
353 Annexe Les clubs de
benchmarking...............................................................
354 Chapitre 10 Lentreprise oriente processus et horizontale
......................... 359 Les volutions significatives en cours
.................................................. 359 Dfinitions
..............................................................................................
360 La conception et la reprsentation de lentreprise comme un
ensemble de processus orients
clients....................................................................
361 Dfinition des processus et processus
lmentaires............................ 363 Dfinition et
cartographie des processus spcifiques de lunit concerne et de
lentreprise.....................................................................
363 Rgulation des processus lmentaires par une relation
client-fournisseur
..................................................................................
364 Le passage une entreprise horizontale oriente
processus............... 365 Stade 1 La prise en compte des
processus dans une organisation par fonctions/mtiers
.............................................................................
365 Stade 2 Lorganisation matricielle
........................................................ 365 Stade
3 Le passage une entreprise structure horizontale par processus
........................................................................................
366 Le management et lamlioration des
processus.................................. 366 La matrise des
processus
......................................................................
367 Management et amlioration des processus de
conception.......................... 368 Management et amlioration
des processus de production/livraison............ 369 Management et
amlioration des processus de support..............................
369 Valeur ajoute par la structure humaine et rduction des niveaux
hirarchiques.....................................................................
370 Professionnalisation et empowerment des
oprateurs........................... 371 Le management des
comptences : le coach , le facilitateur, ou lexpert des Centres De
Comptences .................................................. 373
Le responsable de processus ou process-owner
.................................... 376 Russir la transformation
en organisation par processus ........................... 376
Lentreprise au plus juste ou lean company, toujours dactualit
...... 377 Exemple dune entreprise qui sest rorganise sur la base
de processus apportant de la valeur : Du Pont De
Nemours.............. 378 XV Groupe Eyrolles Une rorganisation
mondiale fonde sur la Valeur au dbut des annes
1990....................................................................................
379 Le cas de Du Pont Agricultural Products
................................................. 379 La capacit
organisationnelle..................................................................
380
16. Les meilleures pratiques de management XVI Groupe Eyrolles
Annexe Classification des processus par lInternational Benchmarking
Clearinghouse.....................................................................................384
Chapitre 11 Production et logistique de classe
mondiale..............................393 Le world class
manufacturing................................................................393
Les finalits
poursuivies..........................................................................394
La maison du
WCM...............................................................................395
Sorienter WCM : conduire une dmarche
pragmatique.............................398 La logistique, un enjeu
stratgique
.......................................................398
Typologie des services
logistiques.............................................................399
La conception dun service
logistique........................................................400
Lincidence de la
mondialisation..............................................................400
Lincidence du e-commerce
.....................................................................406
Chapitre 12 Gestion des projets et management par projet
.........................415 Activit conomique et multiplicit
croissante des projets.................415 Les volutions
significatives en
cours...................................................415 Les cls
du succs des
projets................................................................416
Les problmes rsoudre pour une bonne gestion des projets
.....................417 Conditions de succs des projets
..............................................................417
Dabord dfinir le client, ses objectifs et bien contracter
.............................419 La qualit du management de
projet.....................................................421 La
norme ISO 10006
.............................................................................421
Le systme qualit dans le cas des activits comportant un site
central et des chantiers, comme le BTP par
exemple.............................................423 Les
mtargles du management de projet
............................................424 Concilier le
management des projets avec celui des mtiers ou fonctions
............................................................................................425
Russite des projets se traduisant par des rsultats immatriels
(projets soft )
.....................................................................................426
Sur-organiser
........................................................................................427
Donner les
moyens.................................................................................428
De la gestion de projet au management par projet
..............................430 Les trois dimensions du
management par projet........................................430
Les structures du management par
projet.................................................430 Vers
lorganisation transversale par le management par projet
..........432 Lexemple de Renault
.............................................................................433
Les entreprises performantes en management par les
projets......................435 Les structures matricielles en
question.................................................436 Le rle
des dirigeants
.............................................................................437
17. Table des matires Chapitre 13 La gestion des ressources
humaines ............................................. 439 Les
volutions significatives en cours
.................................................. 440 Quelques
caractristiques humaines communes aux organisations centres clients
.......................................................................................
443 Lempouvoirement ( empowerment
).................................................... 444
Motivations des collaborateurs et perceptions actuelles du
travail.... 447 Maslow toujours
dactualit....................................................................
447 Enqutes et tudes sur les attentes des collaborateurs
................................ 448 La reconnaissance
.................................................................................
451 Nouvelles orientations dans la gestion des ressources humaines
...... 452 Vue gnrale de lvolution des concepts, des objectifs et
des meilleures pratiques
.....................................................................
452 Lembauche : e-recrutement et nouveaux critres
..................................... 453 Les mthodes dvaluation du
personnel et la recherche de cohrence ......... 455 Du manager
coach au coaching des
managers.......................................... 458 Les
politiques de rmunration
............................................................ 460
Tendances en matire de salaire fixe et de revenu
variable........................ 464 Avantages et inconvnients des
parts variables de la rmunration et des autres rcompenses
......................................................................
465 Limpact des nouvelles technologies sur la gestion des
RH................ 469 Les enqutes de satisfaction des personnels
et la PVA........................ 471 Mise en place dune gestion
prvisionnelle des emplois et des comptences
................................................................................
471 Finalits et raisons de la mise en place dune
GPEC.................................. 471 La dmarche de mise en
place de la GPEC............................................... 473
Les acteurs de la GPEC et leurs rles
...................................................... 474 Concepts
et Dfinitions utiles pour mettre en place une GPEC
................... 475 Dfinitions de la comptence
..................................................................
476 Construction participative dun rfrentiel de comptences
........................ 478 Le passage la gestion prvisionnelle et
la mise en place dune politique RH utilisant le management par les
comptences...................................... 480 Lindispensable
informatisation et ses difficults
....................................... 484 Chapitre 14 Manager le
changement......................................................................
487 Les volutions significatives en cours
.................................................. 488 Quest-ce qui
dclenche les changements ?
......................................... 488 La nature profonde du
changement .....................................................
489 Le changement, un processus permanent inluctable
........................ 490 La conduite du
changement..................................................................
491 XVII Groupe Eyrolles Fixer le cap
..........................................................................................
492 Impliquer les personnels dans un dispositif de travail
................................ 493
18. Les meilleures pratiques de management XVIII Groupe
Eyrolles Piloter la
dmarche................................................................................494
Communiquer sur toutes les tapes du
projet............................................496 Donner du
sens au
changement...............................................................497
Donner vie au changement
.....................................................................499
Btir son plan de communication
............................................................500
Saffranchir des pesanteurs
.....................................................................500
Relais et appuis
.....................................................................................503
Chapitre 15 Gestion des savoirs et des comptences : lorganisation
apprenante
..................................................................505
Les volutions significatives en
cours...................................................506
Dfinitions
essentielles...........................................................................507
Donnes, informations, savoirs et comptences
.........................................508 Performances et
comptences
..................................................................510
Les savoirs de lentreprise : cration, acquisition et capitalisation
.....511 Savoirs tacites et savoirs
explicites...........................................................511
Natures, formes et volution des savoir-faire
............................................511 Mmoire et
capitalisation des
savoirs.......................................................512
Que faut-il mmoriser et transmettre ?
....................................................513 La mmoire
du
futur..............................................................................513
Le transfert de comptences dans les organisations
............................514 Les modes de dveloppement des
connaissances dans les organisations ........514 La diffusion des
connaissances dans les organisations
................................516 Les systmes de gestion des
connaissances ................................................517
Manager la transmission et la capitalisation du
savoir...............................520 Lentreprise apprenante et
cratrice de connaissances ........................521
Lapprentissage dans une organisation
.....................................................521 Entreprise
apprenante et cratrice de
savoirs............................................523 Devenir une
organisation apprenante et cratrice de savoirs
......................525 Les managers du savoir
..........................................................................527
Le rle des dirigeants de lentreprise
apprenante.................................528 Tendances actuelles
du Knowledge Management ou Management des
connaissances.......................................................529
Ordinateurs, rseaux et partage des connaissances
...................................529 Combiner Informatique et
psycho-sociologie .............................................530
Le management du capital intellectuel, cl dune croissance acclre
.........532 E-learning, management du savoir et du capital
humain....................533 Le contexte aux tats-Unis et bientt
en Europe .......................................533 tat actuel et
tendances de le-learning
....................................................533 De
nouvelles technologies mettre en oeuvre
............................................534 De le-learning au
Management du capital Humain ..................................536
Annexe Essai de mesure du capital intellectuel
..............................................538
19. Table des matires Chapitre 16 Lentreprise en rseau, les
alliances et le commerce interentreprises
......................................................................................
539 Les volutions significatives en cours
.................................................. 540 Lentreprise
en rseau
............................................................................
541 Dfinition des entreprises en rseau
........................................................ 541 Leffet
des NTIC : gnralisation des rseaux
........................................... 542 Attributs dune
dmarche oriente rseau
................................................ 543 Le rseau comme
ultime forme
organisationnelle...................................... 543 La
comptitivit des organisations en rseau
............................................ 545 Le management dun
rseau
...................................................................
546 Lentreprise
tendue...............................................................................
547 Les partenariats clients-fournisseurs
....................................................... 547
Conditions pour obtenir des
rsultats....................................................... 548
Le commerce B to B : e-sourcing, e-procurement, place de march ...
550 Le-procurement
...................................................................................
550 Les places de march
.............................................................................
553 Lexternalisation comme stratgie
........................................................ 554
Ralentissement de lconomie et acclration de
lexternalisation................ 555 Le cas de lexternalisation de
linformatique............................................. 556
Conditions pour russir
lexternalisation............................................. 557
Le cas de la rintgration
.......................................................................
558 Les alliances
stratgiques.......................................................................
558 Entre firmes non
concurrrentes...............................................................
559 Les alliances entre firmes
concurrentes....................................................
559 Les objectifs des alliances
.......................................................................
560 Le management des alliances
................................................................
561 Lexemple de Ford : se donner du temps pour acqurir de
lexprience ....... 563 Chapitre 17 Le nouveau rle des
dirigeants........................................................
565 Les volutions significatives en cours
.................................................. 565 La politique
prime la
gestion.................................................................
567 Les chemins du pouvoir sont politiques
.................................................... 567 Le pouvoir
est trs recherch et sa conservation est une priorit
................. 574 Les drives du pouvoir
personnel.........................................................
575 La relation dagence entre dirigeants et propritaires
................................ 575 Stratgies denracinement
......................................................................
576 Les dirigeants vieillissants et le jeu des prolongations
................................ 578 XIX Groupe Eyrolles Rle,
utilit et performances des conseils dadministration ou de
surveillance
..................................................................................
579 Des rgles pour le gouvernement dentreprise (corporate
governance)
.........................................................................
580
20. Les meilleures pratiques de management XX Groupe Eyrolles
Plaidoyer pour de meilleures pratiques de gouvernement dentreprise
(corporate
governance)...........................................................................580
Quest-ce que diriger ?
...........................................................................585
Diriger
cest.......................................................................................585
Les 19 verbes daction du management
moderne.......................................585 volutions rcentes
de la position thorique du dirigeant............................586
Rmunration des dirigeants
.................................................................587
Politiques de rmunration des dirigeants aux tats-Unis et en France
.......588 Rles et missions du chef dentreprise
..................................................591 Variations en
fonction de la taille
............................................................591 Le
chef dentreprise idal : stratge, gestionnaire et leader
.........................592 Lquipe de direction idale : un
ensemble complmentaire de talents
exceptionnels.........................................................................................596
La valeur ajoute par lexercice du pouvoir
..............................................596
BIBLIOGRAPHIE.............................................................................................599
TABLE DES
ILLUSTRATIONS.........................................................................603
INDEX............................................................................................................605
21. HIER/AUJOURDHUI AUJOURDHUI/DEMAIN 1 Groupe Eyrolles
Avant-Propos Cet ouvrage est destin aux dirigeants, chefs
dentreprises, directeurs dorga-nismes publics ou privs, directeurs
de branches, de filiales ou de divisions, responsables de centres
de profits et membres des tats-majors de direction qui ont des
responsabilits impliquant de prendre en compte les multiples
facettes de la vie de leur organisation. Lobjectif de louvrage est
de leur apporter une information assez complte sur les meilleures
pratiques (les Anglo-Saxons disent les best practices ) de
ma-nagement dans le contexte mondial actuel. Chaque chapitre
commence, aprs une brve introduction, par un tableau en deux
colonnes qui prsente les principales tendances : Cela signifie que
des valeurs, des doctrines, des mthodes ou des outils du
ma-nagement sont en train dapparatre et de se diffuser. Mais rien
en cette matire ne se fait en un jour. Il en est ainsi pour la
plupart des pratiques de management qui vont stendre une grande
population dentreprises. Elles sont imagines et exprimentes par des
entreprises audacieuses et cratives, il faut bien ladmettre. Elles
sont repres par des consultants, des formateurs ou des professeurs
duniversits qui les font connatre dautres entreprises qui les
implantent leur tour. Puis vient la notorit de la mthode dans les
mdias et la mode se transforme en phnomne social. Le passage la
production de masse cre par Ford au dbut des annes 1910 et le
taylorisme ont mis un demi-sicle pour stendre tous les secteurs de
lindustrie et tous les pays dvelopps. Le passage lentreprise
post-taylorienne, que nous avons dcrit dans un pr-cdent ouvrage,
Lentreprise rinvente , publi par les ditions dOrganisa-
22. Les meilleures pratiques de management 2 Groupe Eyrolles
tion en 1995, est en cours de ralisation. Les principales tendances
mana-griales continuent de se mettre effectivement en place dans la
plupart des entreprises un rythme variable suivant les secteurs
conomiques et les pays. Une nouvelle dition 2006, comportant de trs
nombreuses modifications et ajouts, devenait ncessaire. En effet
depuis octobre 2003, les managers ont assist au dgonflement des
espoirs de croissance et de bnfices lis aux nou-velles technologies
se traduisant par un dgonflement de la valeur des actifs boursiers,
la ruine et le renouveau de quelques entreprises du secteur des
tlcommunications, et des scandales financiers tels que Enron et
Vivendi Universal. Faillites et scandales ont jet un doute sur la
ralit des comptes des entreprises cotes, la crdibilit des auditeurs
et des analystes financiers, et surtout sur les finalits guidant
les dirigeants. Lavnement de la zone euro, la monte en puissance de
la Chine et de lInde constituent la nouvelle donne co-nomique sur
fond de conflit violent et de tsunami en Asie. Tous ces facteurs
conduisent une rforme de certaines pratiques de management qui
mritent dtre signales dans une nouvelle dition 2003. Par ailleurs
lenvironnement conomique a profondment chang ce qui modifie dans
certains cas les prio-rits et les meilleures pratiques de
management. Ce livre complte le prcdent en prsentant les doctrines,
mthodes et outils qui semblent merger avec assez de puissance pour
devenir des phnomnes massifs, et il explicite galement, avec plus
de dtails, les meilleures pratiques susceptibles dtre utiles aux
dirigeants dans leur action. Son but est dapporter le maximum de
valeur ajoute dans le minimum de pages un lecteur qui naurait pas
le temps didentifier les meilleures prati-ques dans une grande
varit de domaines. Les auteurs lauront fait pour lui, en y ajoutant
les considrations et les expriences qui dcoulent de leur propre
activit de dirigeant dun rseau international de socits de formation
au management et de conseil qui couvre lEurope et stend dsormais
jusqu la Chine. Cet ouvrage doit beaucoup Octave Glinier, qui aura
marqu lcole du mana-gement franais. Nous ne sommes pas privs
dutiliser une fraction des documents des stages conus par nos
collgues, les consultants de la CEGOS, et nous les remercions ainsi
que tous les dirigeants avec lesquels nous avons pu changer sur ces
su-jets et sur llargissement de lEurope.
23. 3 Groupe Eyrolles 1 Chapitre Un monde de changements Parce
que le monde change, les dirigeants doivent sadapter. Identifier
les grandes volutions pour sy prparer et surtout prvoir les
ncessaires volu-tions de leur entreprise fait partie du mtier de
dirigeants. La plupart des gran-des volutions sont connues et
abondamment commentes chaque jour. Nous nen retiendrons que
quelques-unes titre illustratif. Par ailleurs, il y a des
permanences. La nature humaine ne change sans doute que lentement.
Lintrt pour largent, la consommation, le pouvoir et les hon-neurs
reste sans doute vivace partout dans le monde et continuera de
pousser le dveloppement. Dans les pays et les organisations volus,
on voit monter en puissance lactionnaire et le client, mais les
plus aviss tendent satisfaire toutes les parties prenantes :
actionnaires, clients, personnel et la socit dans son ensemble.
Toutefois, ces nobles finalits nempchent pas la comptition, sur des
marchs de plus en plus ouverts, de devenir plutt plus froce. Nous
rsumons dans le tableau ci-aprs les grandes volutions. LES
VOLUTIONS SIGNIFICATIVES EN COURS HIER/AUJOURDHUI AUJOURDHUI/DEMAIN
conomie Les tats ont du mal limiter les dpenses publiques. Les USA
sont en dficit depuis le 11 septembre 2001 et la guerre en Irak,
les tats europens tant incapables de respecter le pacte de
stabilit. Do une rgulation par les taux directeurs Rvision du pacte
de stabilit, recours la solidarit intergnrationnelle pour financer
les investissements et les rformes structurelles. Rgulation par
policy mix (USA) ou arbitrage croissance/inflation (UE) /
24. Les meilleures pratiques de management 4 Groupe Eyrolles Le
modle libral concurrentiel anglo-saxon a supplant le modle Rhnan.
Les scandales financiers (Enron, Parmalat) et lchec des
privatisations anglaises jettent un doute sur les vertus dun
capitalisme centr sur lactionnaire dit shareholder model la suite
des pertes massives encourues par les employs actionnaires, de
nouvelles lois sur la gouvernance dentreprise, du retour au
financement par les banques, des perspectives offertes par le
dveloppement durable, on passe au stakeholder model qui prend en
compte les intrts de tous LEuro, lindpendance de la BCE et
lindpendance des banques centrales rejoignant lUE font courir le
risque de taux trop levs, de frein la reprise et de monnaie trop
forte dans certains pays mergents On assiste la libration des
variables dajustement face aux chocs asymtriques, au sein des
unions douanires et montaires. On maintient lconomie au plafond
dinflation pour relcher la pression sur les taux, par une lecture
plus large du mandat de la BCE La privatisation des services
publics et fin des monopoles La drglementation et les lois
antitrust annulent certaines fusions ou proposent des dmantlements
(Microsoft). De nombreuses fusions sont stoppes par la Commission
europenne Lchec de certaines privatisations en GB, les faillites
vites grce ltat actionnaire, les erreurs dans les dcisions
antitrust de la CE, le bas niveau de la bourse vont freiner les
privatisations et les dmantlements LEuro facilite comparaison des
prix et de la concurrence intra-communautaire, il monte par rapport
au dollar LEuro peine toujours acqurir un statut dincontournable
dans les changes internationaux ; il est sous-reprsent dans les
rserves de change des banques centrales. Son niveau actuel face au
dollar pousse nanmoins lassainissement des conomies europennes et
fait crotre la productivit dans les pays de la zone Euro Les
mutations financires ont conduit au trois D : Drglementation,
Dcloisonnement, Dsintermdiation. Les entreprises peuvent intervenir
directement sur un march de financement mondial et titriser leurs
crances Un processus de re-rglementation est en marche pour parer
aux risques systmiques et viter le retour de crises de seconde
gnration (crise asiatique de 97, crise japonaise) Les banques, qui
ont repris un rle important dans le financement des entreprises,
doivent faire face de nouvelles rgles prudentielles contraignantes
(Ble II, ratio McDonough) qui menacent galement lactivit de
capital-risque / /
25. Un monde de changements Mondialisation Installation du
risque terroriste dans de nombreux pays Traumatisme amricain
persistant aprs le 11 septembre 2001 5 Groupe Eyrolles La cration
de nouvelles zones dinstabilit entravant le dveloppement du
tourisme et de lconomie dans ces pays, ce qui freine la
globalisation Les catastrophes naturelles (tsunami, ouragans,
inondations), linstabilit climatique conjugues des risques de
pandmie (Sras, grippe aviaire, sida) changent les donnes de la
globalisation Des changes conomiques bass sur des cots de
transports peu chers permettent la fabrication dans des pays
main-doeuvre bon march et comptente, dots de lois sociales peu
contraignantes, zones cot bas, la consommation restant dans les
pays riches La monte des cots du ptrole et les risques
environnementaux dnoncs par les cologistes, la hausse des
transports, du niveau de vie, de la qualit, les quotas assortis de
protectionnisme et de ractivit vont contribuer freiner les
dlocalisations La croissance mondiale tire par le dveloppement des
pays mergents (Chine, Inde) renchrit le cot des matires premires La
Chine devient un partenaire prpondrant dans les changes
internationaux et sappuyant sur ses capacits de production et de
sous-traitance, elle postule tenir son rang dans les nouvelles
technologies, dans lespace, linformatique, lautomobile Le
dplacement acclr des centres de production vers les pays
main-doeuvre bon march, comptente, dots des lois sociales peu
contraignantes Ralentissement des dlocalisations de production
bases sur les cots mais dlocalisations de centres de recherche et
dveloppement en NTIC vers des zones forte concentration de cerveaux
bon march (Chine et Inde) et pour mieux sadapter ces marchs locaux
fort potentiel II existe de nombreuses barrires au commerce mondial
: taxes, protectionnisme amricain et europen, pouvoir dachat rduit
des pays pauvres LOMC devient efficace et oprante et les pays
riches rduisent leurs subventions intrieures Une Europe
vieillissante et des protections sociales coteuses sont combattues
par le libralisme ambiant LEurope peine trouver des consensus, sur
larbitrage libralisme/interventionnisme, mais aussi sur les modles
sociaux beveridgien/bismarckien1 / 1. Le modle beveridgien, dont
drive lactuel modle anglais, tablit une protection sociale
universelle et gratuite. Le modle bismarkien, dont sinspire le
modle franais, tablit une couverture sociale par mutualisation de
fonds apports selon les revenus.
26. Les meilleures pratiques de management 6 Groupe Eyrolles
Llargissement de lEurope est en voie dachvement ce qui contribue
lui donner le rle de plus grand ple conomique mondial La
construction europenne peine sur lintgration des nouveaux entrants
et se trouve divise la fois sur ladhsion de la Turquie, sur
lvolution des modles sociaux et sur sa constitution Les USA en
pleine forme conomique jouent au gendarme plantaire, dfenseur de la
dmocratie Les mensonges, les scandales et la volont hgmonique des
USA pour scuriser les approvisionnements en matires premires,
lenlisement au Moyen Orient, la monte de la Chine, la menace de la
Core du Nord et de lIran contestent srieusement la suprmatie
amricaine Les restructurations, lassainissement des banques et le
redressement des grandes entreprises rtablissent le Japon La
naissance dune alliance symbiotique entre le Japon apporteur de
technologie et la Chine offrant son vaste march pourra voir le jour
si les plaies historiques arrivent se cicatriser Technologie et
productivit La reprise des investissements dans les NTIC, larrive
en force de nouveaux oprateurs, la poursuite de la diffusion
dInternet et de la tlphonie mobile et la croissance du sans fil
transforment le paysage socio-conomique Le boom des ventes sur
Internet modifie en profondeur les comportements dachat et les
politiques commerciales et marketing. Il creuse davantage le foss
entre les individus et entre les peuples les plus avancs dans
lutilisation des nouvelles technologies Les grandes entreprises
offrant des logiciels et des services autour dInternet se
dveloppent trs rapidement La modification en profondeur des marchs
lis au traitement de linformation (cration, diffusion, stockage)
par des entreprises issues du monde informatique/Internet qui vont
fortement dstabiliser les acteurs publics et privs traditionnels
Elle induit la ncessit dune rgulation ncessaire du monde Internet,
la protection des jeunes et la chasse aux dlinquants de toute
nature Laccentuation du foss entre les pays qui fondent leur
dveloppement sur les gains de productivit et ceux qui axent le leur
sur lamlioration du bien-tre social sagrandit La monte des
aspirations au bien-tre social dans les pays mergents
attnuera-t-elle lcart de cot de production existant davec la
vieille Europe ? / /
27. Un monde de changements Le dbut de la rvolution gnomique,
lessor de la biologie et des OGM nen sont qu leurs dbuts Souvrent
des perspectives de dveloppement conomique considrables tempres par
des enjeux politiques, cologiques, thiques. On va vers une
concentration croissante des technologies et des moyens de
recherche Entreprises Une partie importante des groupes
internationaux conservent une dimension nationale forte et quasi
affective La globalisation des marchs, loptimisation des dpenses
fiscales, la recherche de rgimes sociaux favorables, la
localisation des points de fabrication aux plus prs des
consommateurs conduisent des entreprises rellement internationales
et adaptes de multiples cultures Le mouvement des fusions
acquisitions se poursuit sur fond de monte en puissance des fonds
de pensions et des investisseurs asiatiques Les exigences de
rentabilit des stakeholders, les consquences sociales des
mutations, la disparition des pavillons nationaux vont amplifier un
mouvement de dfense des entreprises et de lintrt des salaris Le
march multiplie les offres, la concurrence fait rage La rarfaction
des matires premires, les nuisances cologiques, la monte du
dveloppement durable influent sur les modes de consommation, sur la
slectivit des demandes La doctrine du client-roi prvaut, do un
marketing personnalis, des dmarches de qualit totale, valeur client
et gestion de la relation client Le client-tyran accentue sa
pression sur les prix, il veut saffranchir de la proprit
industrielle et intellectuelle et met mal toute lconomie
traditionnelle de la recherche (brevets, royalties, licences,
droits dauteur) La recherche de valeur pour lactionnaire, vise dun
ROE de 15 %, saccompagne de la focalisation sur un mtier rentable
mondialement Le passage du capitalisme au financialisme se heurte
aux consquences sociales obligeant les tats lgifrer pour en attnuer
la porte. On assiste la monte du consommateur citoyen et des
actions judiciaires collectives Tableau N 1.1 : Changements du
monde sur une longue priode 7 Groupe Eyrolles CONOMIE : RETOUR AU
REL Depuis les annes quatre-vingt-dix de profondes transformations
ont affect les pays industrialiss : la dsinflation et la baisse des
taux dintrts, la libra-lisation des changes et de la finance, les
privatisations et surtout la diffusion /
28. Les meilleures pratiques de management conomie mondiale :
qui le pouvoir ? La mondialisation fait tomber petit petit toutes
les protections et les spcificits des pays (douanes, normes,
consommations types) ce qui amne les entreprises revoir leurs
ambitions lhorizon dun continent ou du monde entier. Par le jeu de
la croissance externe, la taille des entreprises na plus de limites
non plus. Ainsi, parmi les cinquante plus grosses puissances
conomiques, on compte ce jour trente-quatre tats et seize
entreprises ! Wal-Mart, par exemple, dveloppe un chif-fre daffaires
quivalent au PIB de la Sude ! Et ces socits mondiales qui crent de
la richesse deviennent de plus en plus apatrides . Les actionnaires
(grands investisseurs, banques, fonds de pensions) qui les
contrlent se rpartissent dans toutes les places boursires autour de
la plante et contrlent de ce fait lconomie mondiale. 8 Groupe
Eyrolles de nouvelles technologies en particulier de linformation
et des communica-tions (NTIC). Une priode de forte croissance et
denvole boursire Le consensus est aujourdhui gnral pour dire que la
Nouvelle conomie est lorigine de la forte croissance amricaine
durant les annes 90, en parti-culier par les gains de productivit
considrables quelle a gnrs surtout aux tats-Unis. Elle a engendr un
ensemble de changements qui nont affect au dbut quune fraction des
entreprises et des personnes mais qui se sont diffuss ra-pidement
lensemble de la socit, non seulement Outre-Manche mais dans le
monde entier, et a entran une reconfiguration de lconomie dont on
peut tracer les principaux contours. La rvolution est analogue
celle du chemin de fer. En effet le rseau Internet, qui connecte de
plus en plus dindividus et dorganisations en particulier des
entreprises dans le monde, permet dacheminer un cot drisoire tout
ce qui est digitalisable. Cest une rvolution identique celle du
train qui a permis de dsenclaver des territoires entiers par le
transport cot rduit de matires et marchandises pondreuses ou pas,
en quantits importantes. La Nouvelle conomie , cela a t par exemple
: De nouvelles faons de communiquer, en particulier par e-mail ce
qui ac-crot la vitesse de transmission des changes interpersonnels
avec lajout de lasynchrone et permet de stocker linformation reue
ou mise sur support lectronique plutt que sur papier. Un phnomne
majeur : laccs instantan une masse dinformations qui supposait
auparavant soit de se dplacer, soit davoir en ligne la personne
comptente, soit de consulter de nombreux annuaires, jour-naux,
dictionnaires et documents divers, et consommait un temps
consi-drable.
29. Un monde de changements Aujourdhui, par exemple, on peut
accder, via Internet, instantanment, tous les horaires davions au
dpart de Paris, une masse dinforma-tions en temps rel sur les
socits cotes, toutes les rfrences en ligne dune grande surface. La
liste de ces facilits pourrait prendre aujour-dhui des volumes
entiers. Cet accs rapide une information mondiale augmente
videmment de manire considrable mais non chiffre la productivit des
travailleurs intellectuels du tertiaire. Une nouvelle faon de
risquer, en particulier de parier sur lavenir et de valoriser trs
haut les entreprises de nouvelles technologies dont on pen-sait la
fois quelles auraient une croissance trs rapide et que les
pre-miers proposer une offre seraient les leaders de demain. Les
valuations de ces entreprises atteignaient plusieurs dizaines de
fois leurs chiffres daffaires de dmarrage malgr des pertes leves.
Cette forme dvaluation hors des normes prudentielles habituelles a
en-tran par la suite des fortunes rapides mais aussi des ruines
dramatiques avec la baisse des bourses Une multiplication des
start-up et un accroissement considrable des fonds qui leur ont t
allous. Des sommes considrables investies dans les systmes et les
quipements dinformation et de communication par les entreprises, ce
qui a eu un ef-fet moteur sur lconomie et a acclr le changement
technologique. De nouvelles formes dorganisation des entreprises
que permettent les r-seaux Intranet, Extranet et Internet. Elles
sont dsignes par le prfixe e pour lectronique (orthographe
anglo-saxonne) qui prcde le substantif traditionnel. Un
perfectionnement considrable du systme conomique de loffre et de la
demande et donc du march qui est le fondement de lconomie moderne.
Celui-ci devient plus ouvert, plus rapide, plus transparent, mieux
inform. On se rapproche, pour toutes les catgories de produits et
de services, de la situation de marchs presque parfaits du type
bourse. Cette possibilit conduit la baisse des prix, sauf dans le
cas dentrepri-ses dominantes. Cela se traduit par de nouvelles
manires dacheter et de vendre, en particulier avec lapparition des
ventes sur Internet, qui sont gnratrices de baisse de cots.
Le-business ou le-commerce en gnral : Le-procurement ou le-achat,
organisation des achats utilisant les nou-veaux systmes de
communication entre acheteurs et fournisseurs, les 9 Groupe
Eyrolles places de marchs lieux dchanges virtuels par Internet
permettent des conomies de cots dachats parfois trs importantes. Le
cyber marketing, le-marketing ou le marketing direct via Internet
ont des particularits telles quil faut durgence les exprimenter
pour ne pas
30. Les meilleures pratiques de management 10 Groupe Eyrolles
tre dphas. Toutefois les taux de succs restent trs variables
suivant les produits ou services et les mthodes. De nouvelles
relations avec les clients, en particulier de nouvelles possibilits
de personnaliser la relation avec le client, bases sur le
dve-loppement des CRM (Customer Relationship Management), logiciels
permettant de capitaliser dans des bases de donnes lensemble des
contacts et accords avec un client quelle que soit son origine :
contact tlphonique, contact via Internet, visite, document envoy,
etc. De nouvelles manires de produire qui connectent de plus en
plus les clients et les fournisseurs aux systmes de production
comme la fait Dell qui fut un prcurseur en la matire et qui
permettent de personnaliser davantage le produit ou le service
offert au client. De tout cela a dcoul de nouvelles manires de
travailler que les dirigeants, sociologues et consultants sont en
train dobserver et danalyser pour les codi-fier ou les diffuser. De
nouveaux services tels que les enchres en ligne, le tlchargement de
lo-giciels ou de musique, la visite dun appartement en ligne, la
commande et la livraison domicile des produits des grandes
surfaces, le-banque ou la ban-que par Internet, le-recrutement,
lducation distance, le-formation conti-nue appel e-learning etc.
Cette rvolution technologique a t source de croissance parce quelle
a g-nr de nouvelles activits : nouveaux produits et nouveaux
services, un ac-croissement des investissements, un accroissement
de la vitesse des changes commerciaux, des baisses de cots
importantes et une augmentation consid-rable de la productivit
gnrale des agents conomiques, tous facteurs dune croissance
conomique saine. Les drives de la Nouvelle conomie Mais cette
avance technologique et conomique dont les acquis technologi-ques
sont extraordinaires et persistants, sest accompagne de drives.
Elle a entran des estimations folles des marchs potentiels de
nouveaux produits ou services lis aux NTIC, une valorisation
excessive et dnue de fondement non seulement des start-up mais
galement de toutes les socits de ce secteur en bourse. Elle a
entran lexigence par les analystes financiers, les gestionnaires de
por-tefeuille et les investisseurs dune rentabilit des fonds
propres de 15 % au minimum et dune croissance des bnfices du mme
niveau, ce qui a amen les entreprises cotes acheter trop cher une
masse dentreprises pour assurer cette croissance, parfois mme en
sendettant. Ce qui a conduit certaines en-
31. Un monde de changements treprises modifier leur comptabilit
ou pire faire des montages financiers artificiels pour atteindre
ces rsultats exceptionnels chaque anne. Paralllement de nombreux
dirigeants dentreprises ont voulu devenir aussi riches que les
capitalistes dont ils sont les agents, soctroyant des salaires de
plus en plus levs, croissant beaucoup plus rapidement que ceux de
leurs employs, et sattribuant des masses de stock-options,
rmunration dont le cot napparat pas dans les comptes dexploitation,
mais qui sera cependant in fine paye par lactionnaire. Ce nouveau
capitalisme a perdu son me. Baptis shareholder model il est centr
sur lobtention de plus-values rapides de lactionnaire devenu le
seul matre en thorie, jusquau jour o il ralise quil a t nourri
dillusions et de faux espoirs par certains chefs dentreprises. On
est loin de lesprit du capitalisme dcrit par Max Weber, inspir par
lthi-que protestante et anim par des entrepreneurs, prudents,
pargnants, austres, soucieux du trs long terme et de la prennit de
leurs entreprises. Ces excs ont fini par tre dvoils parce que les
start-up du Nasdaq ne parvenaient pas atteindre le point mort tant
attendu, que les profit warning (avertissement sur la non
ralisation des prvisions de profit) se multipliaient, que banquiers
et journalistes commenaient sinterroger sur les capacits de
remboursement par les oprateurs de Tlcommunications des dettes
normes contractes pour acheter dautres entreprises ou des
qui-pements coteux. Puis vint la faillite dEnron entreprise gante
du secteur de llectricit, secteur pourtant en principe assur dune
demande certaine et croissante mais modre qui pour atteindre les
taux de croissance exigs par les marchs financiers avait cr un
march virtuel de lnergie achetant et vendant pour partie des
filiales off-shore des contrats sur lesquels elle faisait des
bnfices fictifs. Lauditeur Arthur Andersen nayant pas dvoil ces
malversations financires fut oblig de se saborder en se faisant
racheter par morceaux par dautres auditeurs. Dautres entreprises
amricaines comme Worldcom avourent avoir augment leurs rsultats par
des manipulations comptables, suivies par beaucoup dautres, jetant
un doute fatal sur la sincrit des comptes des entreprises cotes.
Des entreprises comme Vivendi Universal, perdaient plus de 80 % de
leur va-leur en bourse la suite dune dcouverte : les acquisitions
ne valaient dj plus le prix pay quelques mois auparavant et
lendettement avait atteint des niveaux tels que cette entreprise
gante se trouvait la veille d un dfaut de paiement. Son Prsident,
Jean-Marie Messier, star des mdias, qui avait ruin beaucoup
dactionnaires, en particulier ses propres employs, tait enfin
rem-plac 11 Groupe Eyrolles en 2002 par Jean Ren Fourtou
entrepreneur expriment et crdible pour viter la faillite et sauver
les meubles.
32. Les meilleures pratiques de management 12 Groupe Eyrolles
Cet ensemble de rvlations, ajout aux sombres perspectives
politiques mon-diales et aux guerres provoques par lattentat du 11
septembre 2001 avec lef-fondrement des tours du World Trade Center,
et la multiplication des actes terroristes, continuait de freiner
la croissance la fin des annes 2002 et faisait planer sur 2003 et
peut-tre au-del le risque de trs faibles croissances voire dune
rcession dans certains pays industrialiss. Sanctions, remises en
ordre et retour aux fondamentaux du capitalisme Ces vnements ont
surtout mis en vidence plusieurs phnomnes nfastes et provoqu un
retour du balancier. De possibles divergences dintrt moyen et long
terme entre les dirigeants sa-laris des entreprises cotes dsireux
de faire des fortunes personnelles rapides et les autres parties
prenantes : actionnaires, personnel, cranciers, ncessitant de
rtablir des rgles de bonne gouvernance, cest--dire un nouveau
contrat moral et/ou juridique entre les actionnaires et leur agent
P.-D.G. ou Directoire et de revoir les pratiques de management qui
y sont associes. Linanit de la convention boursire ancre sur un
taux de rentabilit fi-nancire (ROE) de 15 %, qui avait t rendue
possible pendant un temps grce la combinaison dun cycle de
croissance de grande ampleur aux USA accompagne dune forte baisse
des taux dintrt. Ce qui conduit dsormais viser des objectifs de
croissance du Chiffre daffaires et des rentabilits plus
raisonnables. Les entreprises sous la pression des analystes
cherchaient prsenter chaque trimestre des bnfices en croissance et
beaucoup de P.-D.G. et directeurs financiers ont t amens manipuler
la comptabilit pour raliser cette per-formance de manire rgulire
esprant souvent que des difficults ne seraient que passagres. La
condamnation pnale des quelques excs de triche comp-table amnent
les chefs dentreprise plus de rigueur dans les mthodes comptables.
Une survaluation de la bourse pendant la dcennie 1990 et le dbut
2000 avec des PER (rapport Cours/Bnfice) dpassant 30 impliquant des
taux de croissance extravagants des bnfices sur longue priode.
Dsormais les ana-lystes se basent sur des perspectives plus
ralistes ce qui conduit appliquer des PER de 6 15 sur des bnfices
courants normaux. La comptabilisation dans les bilans dnormes
goodwills (ou survaleurs) correspondant la diffrence entre les prix
pays pour les acquisitions et leur valeur comptable. Goodwills qui
seffondrent avec la baisse de la bourse et qui devraient tre
provisionns. Ds lors on va assister un retour des
33. Un monde de changements prix normaux pour les acquisitions.
En attendant, 2002 aura t une anne trs mauvaise pour lactivit
fusions-acquisitions. Les conflits dintrts entre les activits
daudit et celles de consultants ou de prestataires de services
conduisent la sparation des mtiers. Les audi-teurs sont galement en
train de redonner la priorit la vrification des comptes et la
rvlation des exactions sur la fidlisation des clients compte-tenu
des risques juridiques et financiers encourus en cas de
complaisances pour maintien de clientle. Des conflits dintrts
analogues entre les activits bancaires et celles danalystes
financiers prconisant dacheter certains titres parce que la ban-que
devait, par exemple, placer une augmentation de capital, conduisent
chercher des formules garantissant lindpendance des analystes et
des gestionnaires de portefeuille. Les grandes banques de Wall
Street ont pay une amende de 900 millions de $ la justice de New
York et financeront concurrence de 450 Millions $ une analyse
financire indpendante. Parfois certaines entreprises ont pay des
acquisitions en sendettant, ce qui nest pas sans risque et valable
si les prix pays sont trs bas et les perspectives trs bonnes ce qui
va rarement de pair . Elles ont atteint un niveau den-dettement
considrable. Des banquiers daffaires intresss par les juteuses
commissions sur les acquisitions ont souvent entran leurs clients
sendetter excessivement faisant prendre des risques leur propre
activit de crdit. Echaudes par la faillite de grandes entreprises
dans les tlcommunications, lnergie, les banques deviennent plus
rticentes prter ds quil y a le moin-dre risque. Ds lors la
prservation de la solvabilit redevient un critre fondamental de la
gestion. Paralllement on a assist au lancement du concept de
dveloppement durable et parfois la mise en oeuvre dans certaines
entreprises des prati-ques qui en dcoulent. Tous ces changements de
lenvironnement ont fait voluer les meilleures pra-tiques de
management dans le sens dun retour aux fondamentaux du bon
management, reposant sur le bon sens, respectueux des lois, des
personnes et de lenvironnement que les Amricains qualifient de
Return to Basics . BAISSE DES PRIX ET CROISSANCE Depuis le dbut des
annes 2000, beaucoup de prix sont en baisse et, sous leffet de la
mondialisation et des nouveaux systmes dachats en ligne sur
Internet, devraient continuer baisser. On devait donc assister une
baisse gnrale des indices globaux de prix, sil ny avait pas eu une
forte hausse des prix du ptrole qui se maintenaient un 13 Groupe
Eyrolles
34. Les meilleures pratiques de management 14 Groupe Eyrolles
niveau lev au dbut 2003, et sil ny avait pas dans les pays
dvelopps, des tensions sur lemploi qui se traduisent par des
hausses de salaires, en par-ticulier pour les comptences rares.
cela sajoute dans certains pay