Download pdf - Présentation du projet et capitalisation des réflexions · (développer des outils et méthodes de pilotage stratégique des ... Former les agents CA => faire le lien avec le projet

Présentation du projet

et capitalisation des réflexions

Conseil et stratégie

Mise à jour :

29/10/15

Présentation du projet

Contexte et objectifs du projet

Contexte et hypothèse de départ :

– le conseil technique « basique » n’est pas suffisant pour

accompagner les exploitations agricoles vers la triple performance.

– Pour mieux accompagner la triple performance, il faut développer

l’approche stratégique

Objectifs du projet :

– Faire l’état des lieux des pratiques des CA en termes d’approche

stratégique

– Évaluer le positionnement des CA vis à vis de la concurrence

– Identifier les actions à mettre en œuvre pour renforcer ce

positionnement

Méthode

Identifier dans les PRDAR les actions intégrant l’ARCO D1

(développer des outils et méthodes de pilotage stratégique des

entreprises)

Zoomer sur celles qui semblent les plus pertinentes et

complémentaires

Mener des entretiens avec les pilotes de ces actions

Confronter ce qui ressort de ces entretiens avec des personnes

ressources nationales (Franck Pervanchon et Philippe Tellier de

reSolia)

Définitions Quelques éléments pour :

• Situer les notions d’approche

globale, stratégique

• Distinguer conseil d’entreprise

et accompagnement

stratégique

Les notions d’approche globale et de stratégie

A retenir

L’approche globale est une technique d’analyse

de situation qui a pour but d’intégrer tous les

aspects de l’objet étudié. Elle peut s’appliquer à

l’exploitation agricole ou à un projet.

L’approche stratégique consiste à élaborer un

plan des opérations nécessaire à l’atteinte d’un

objectif. Elle peut être mise en œuvre à

différentes échelles (exploitation, atelier,…).

Lorsqu’elle s’inscrit à une échelle infra

exploitation, elle veille à être en cohérence avec

la stratégie plus globale de l’entreprise.

D’après : Agriculture et

complexité - glossaire

Les notions d’accompagnement stratégique et de conseil

d’entreprise

A retenir

L’accompagnement stratégique consiste à aider le

chef d’exploitation à identifier son cadre de référence

pour définir les orientations (objectifs à moyens, longs

termes, périmètre d’activités) et la stratégie (moyens

pour atteindre ces objectifs = organisation, allocations

des ressources) de son entreprise en analysant

différents scénarii possibles.

Le conseil d’entreprise regroupe les prestations qui

portent sur le pilotage de l’ensemble de l’entreprise

agricole (préconisations en lien avec les principaux

indicateurs de pilotage, optimisation)

Pour aller plus loin : cf fiche « Comprendre

la stratégie de l’agriculteur du projet

« Conseiller demain »

Les principaux processus d’une exploitation agricole

PRODUIRE DES VEGETAUX

PRODUIRE DE L ENERGIE

PILOTER L EXPLOITATION

DETERMINER LES ORIENTATIONS ET LA STRATEGIE

GERER

L’ADMINISTRA

TIF

ACHATS

INTRANTS

PRODUIRE DES ANIMAUX

PRODUIRE DES SERVICES

ORGANISER

LE TRAVAIL

GERER,

ENTRETENR

LE MATERIEL,

LES

BATIMENTS

FAIRE LA

COMPTABILIT

E, GESTION

ASSURER

UNE VEILLE

TECHNIQUE,

REGLEMENTA

IRE

TRANSFORMER

VENDRE

GERER,

ENTRETENR

LE FONCIER

Positionnement des principales prestations des CA selon les

processus de l’exploitation agricole





GERER

L’ADMINISTRA

TIF

ACHATS

INTRANTS


9


GERER LES

RESSOURCES

HUMAINES

GERER,

ENTRETENR

LE MATERIEL,

LES

BATIMENTS

FAIRE LA

COMPTABILIT

E, GESTION

ASSURER

UNE VEILLE

TECHNIQUE,

REGLEMENTA

IRE

TRANSFORMER

VENDRE

GERER,

ENTRETENR

LE FONCIER

Conseil

d’entreprise

Conseil PV

Conseil PA

BAF,

diversificatio

n

Conseil

énergie

Conseil RH,

orga du w

Conseil

bâtiment,

agroéquipeme

nt

Conseil

juridique,

irrigation,…

CFE,

Déclaration

PAC, Mes

p@rcelles

Conseil de

gestion

BSV, Études

prospectives,

InnovAction,

Tech&Bio

Conseil morte

saison, irrigation,

énergie,…

Conseil

commerciali

sation, Mes

m@rchés

Conseil

diversificatio

n

Approches

globale et

stratégique

de

l’exploitation

agricole

Approche

spécialisée

+

possibilité

d’approche

s globale

et

stratégique

du projet

ou du

« sous-

système

étudié

Accompagnement

stratégique

Analyse de la situation

Les principaux leviers pour développer

l’approche stratégique

Objectifs Triple perf Innovation Résilience Durabilité

Compétences Agriculteurs (formation) Conseillers (formation, tutorat) …

Méthode méthode de pilotage stratégique en environnement incertain,…

Publics : JA Agriculteur en difficulté …

Outils Outil de gestion des risques,…

Références et

prospectives Obs. Install Coût de prod Coût de méca Inosys …

Milieu Contexte Territoire Politique Outils de com Etude de marché

Les entretiens ont permis d’approfondir

ces leviers

Management Organisation de la CA Positionnementdes élus, de la direction

4 principales méthodes pour aborder la stratégie

présentes dans le réseau des CA

Y voir clair (origine : plusieurs CA dans le cadre d’un projet

CasDAR; marque déposée par l’APCA)

Dynamic strategy (origine : Danish

Agricultural advisory service)

AVEC (origine : AC3A)

PerfEA (origine : VetAgro Sup)

12

Ces approches

peuvent être

résumées par les

mêmes schémas (cf

diapos suivantes).

SWOT de l’AS dans les CA (résumé)

Forces Multi compétences

Neutralité

Potentiel de veille et de

références

Culture de l’approche globale

Compétences dans

l’approche collective

Faiblesses Pas de réel positionnement /

développement de l’approche

stratégique

Réseau national faible

Hétérogénéité des situations

entre CA

Déficit en références

Une habitude de conseil

spécialisé « cloisonné » et

non inscrit dans une

approche stratégique

Peu d’occasions de capter les

besoins en AS (contacts

individuels)

Menaces Marché peu développé pour ce qui est

de l’accompagnement stratégique

« pur »

Les agriculteurs ont besoins

d’approche globale mais l’expriment

peu

Flou sur les modalités de financement

Concurrence potentielle (gratuite ?)

Opportunités Un contexte agricole qui se complexifie

Encore peu de concurrence sur le marché

Orientation favorable de certains financeurs

(Vivéa, Crédit Agricole en région Centre,...)

Evolution de l’enseignement agricole

Mise en place d’un conseil de transition

dans le cadre d’Ecophyto

Consolidation ? Favoriser les approches collectives

(formation avec prestation

rattachable; faire le lien avec les

groupes GDA pour faire naitre des

besoins ou inversement)

Développement ?

Améliorer la capacité des CA à mobiliser

différentes compétences sur un même

dossier et à vendre cet atout

Investissement ? Sensibiliser les élus et les équipes

dirigeantes à ce type de démarche.

Mutualiser au niveau régional et développer

une offre régionale à trois niveaux (Y voir

clair / Intermédiaire/ Premium)

Repositionnement ?

Introduire plus de stratégie dans

les conseils spécialisés

Analyser les besoins en référence

et ajuster l’existant

Affiner la connaissance du marché et

sensibiliser les potentiels financeurs

Propositions d’actions

Propositions d’actions pour renforcer l’approche stratégique en faisant

évoluer l’offre de services des CA et sa mise en œuvre

1. Marketing et communication vis à vis de 3 publics

– Équipes de direction (dont management intermédiaire), élus => sensibilisation /

bénéfices CA et clients => livrable = établissement d’une stratégie qt au

développement de l’approche stratégique

– Agriculteurs => incitation, vulgarisation

– Collectivités => incitation au cofinancement (mise en avant des avantages pour

elles,…)

2. Revoir le contenu de l’offre de services :

– Concevoir une offre régionale autour de l’accompagnement stratégique prenant en

compte différents niveaux de besoins (ex : région Centre : 3 niveaux : basique /

intermédiaire/premium Faire évoluer les prestations de conseil spécialisé (ouverture

vers l’approche stratégique) (ex : région Centre)

3. Développer les actions collectives intégrant l’approche stratégique

Ex : formation régions Centre et Pays de Loire + expérience Midi Pyrénées

15

4. Améliorer la coordination des conseillers auprès des agriculteurs de manière à

garantir un minimum d’approche transversale

Opportunité de mettre en place une organisation avec un interlocuteur privilégié ?

5. Former les agents CA => faire le lien avec le projet CasDAR, l’offre de

formation reSolia :

– Conseillers spécialisés => un minimum d’ouverture stratégique

– Qqs consultants en stratégie (au niveau régional ?) pour venir en appui et mettre en

œuvre les qqs prestations en accompagnement stratégique

6. Système d’information :

– Améliorer l’accessibilité des informations nécessaires à l’approche stratégique (inosys,

observatoire de l’installation, …)

– Approfondir les besoins en références (ex : dynamique des exploitations) et

ressources diverses (ex : « quels sont les éléments déclencheurs des décisions

stratégiques ? ») et ajuster l’existant

16



7. Favoriser les partenariats à différents niveaux (pour le financier,

ressources d’information, pour le technique => ex : mobilisation

d’expertise d’autres structures : Safer, …)

8. De manière transversale aux différentes actions : évolution du

référentiel DQS si pertinent (sur l’aspect compétence, contenu des

prestations, notion de conseiller référent,…)

17



Pourquoi renforcer l’approche stratégique dans l’offre de prestations des

CA ?

0

2

4

6

8

10Stratégie

Avantages compétitifs

Gains financiers

Valeur ajoutée client

Valeur ajoutée

pour le personnel

Maîtrise des risques

Enrichissement personnel

Evolution du métier, de la posture

Incompréhension => moyen de maîtrise =

actions de sensibilisation

Financier => moyen de maîtrise =

développement progressif en s’appuyant sur

des départements pilotes

Se positionner maintenant sur un marché

encore peu soumis à la concurrence

Renforcement de la pertinence des prestations =>

meilleure adaptation à ses besoins

Cohérence de l’accompagnement par la CA

Accroissement des ventes prestations

existantes et, dans une moindre mesure,

d’accompagnement stratégique

Meilleure valorisation vis à vis de Vivéa

Renforcement de la contribution des prestations des

CA à la triple performance des exploitations

Développement d’une offre de service nationale

(cf diapo suivante)

Lien avec les priorités de mandature

19

Annexes :

– Compléments de définition

– positionnement des autres prestations des CA

en lien avec l’exploitation agricole

– actions et bonnes pratiques des régions

interviewées

– Présentation des méthodes pour aborder la

stratégie

– SWOT détaillé

– Zoom sur les propositions d’action

21

Echelle de temps

Dimension de l’exploitation

Court terme

Moyen terme

Long terme Accompagnement

stratégique

Conseil

d’entreprise

Accompagnement stratégique et

conseil d’entreprise

Voir le CR réunion reSolia/AC3A (9w068_2cen)

Précisions sur l’Accompagnement

stratégique et le Conseil d’Entreprise

L’accompagnement stratégique Le CE

Positionnement (=

vocation de la

prestation)

• Donner du sens par la construction d’un

cadre de référence (stratégie et Domaines

d’Utilité Stratégiques)

• Apprivoiser la complexité

• Donner la capacité au client d’analyser le

contexte et de se construire ses propres

indicateurs de pilotage

• Formuler un projet ou un pré-projet

(souvent dans un cadre réglementaire)

• Vérifier la cohérence, la solidité d’un projet

• Identifier des pistes d’optimisation

• Donner , suivre des indicateurs de

pilotage

Publics cibles • Entreprises agricoles (en particulier

sociétaires)

• Groupements

• collectivités

en phase d’interrogation liée à des

situations complexes : événements

déstabilisants extérieurs (fin des quotas,…)

et/ou internes (transmission, décrochage

technique, conflits,…), projets complexes

(mise en société,…)

• Porteurs de projet (installation,

diversification, Conversion à l’AB, …)

• Agriculteurs en difficulté

• Agriculteurs en recherche de voies

d’optimisation de leur système

• Agriculteurs désirant un suivi global de leur

exploitation (ex : Suivi JA)

Positionnement des principales prestations des CA dont

l’objet est une ou plusieurs composantes du système

« exploitation agricole »

Coaching

Bâtiments et cheptel Parc matériel

Force de travail





GERER

L’ADMINIST

RATIF

GERER LES

INTRANTS



ORGANISE

R LE

TRAVAIL

GERER,

ENTRETEN

R LE

MATERIEL,

LES

BATIMENTS

FAIRE LA

COMPTABIL

ITE,

GESTION

ASSURER

UNE VEILLE

TECHNIQUE

,

REGELEME

NTAIRE

TRANSFORMER

VENDRE

GERER,

ENTRETEN

R LE

FONCIER

Foncier et cultures

Environnement (au sens large)

Estimation

du foncier

Estimation

des

bâtiments

Estimation

du parc

matériel

RDI

Coaching Formation

Résumé des actions menées en

région/département

Véronique Boyet, CA 29 Joël Lorillou, CA 37 et

Christophe Joffroy CA 41

Juliane ADAM, CA 50

Christine Navailles Argentaa

CRA aquitaine

Jean-Marie Tomaszyk

CDA Aveyron

Jean-Louis Bertrand de Balanda

CDA Pyrénées-Orientales

Résumé des actions menées ou prévues

en Aquitaine

25

CA et contact Description et liens vers les documents utiles

Bonnes

pratiques

National (suggestion) Régional Départemental

Milieu

(contexte,

territoire,

politique)

Développer un réseau

national sur ce thème.

Mieux connaître le

marché : combien de

prestations ont été

vendues, dans quelles

circonstances.

Renforcement de l’autonomie de décision

Compétences Mise en place de réseaux de conseillers PAC

Méthodes Gestion des risques chez les agriculteurs

fragilisés.

Outils Travail à mettre en

œuvre sur les outils et

méthodes pour le

conseil d’entreprise.

Information sur les assurances

Références


en Bretagne

26


Milieu

(contexte,

territoire,

politique)

Au-delà de la dimension approche stratégique

: état précis de la situation de chaque CDA

vis à vis du marché des prestations de

service

Compétences

Méthodes Créer une méthodologie d’accompagnement

des agriculteurs pour qu’ils identifient eux-

mêmes les risques et mettent en place un

plan d’action

Outils Projet de créer une boîte à outils de

l’exploitant agricole autour des notions de

gestion, pilotage et stratégie

Références


CA 29 La prestation Dynavenir qui permet de proposer une approche globale et

multidisciplinaire des projets des agriculteurs connaît un certain succès dans tous

les dpts bretons

Bonnes

pratiques


en Centre Val de Loire

27


Milieu

(contexte,

territoire,

politique)

Pourquoi pas

développer une

marque nationale

autour du conseil

stratégique ?

Validation des élus ok pour développer un

offre commerciale régionale : noms

commerciaux et contenus identiques (mais la

politique tarifaire sera sans doute différente

d’un dpt à l’autre) avec 2 volets :

Formation et prestation rattachable

Prestation avec 2-3 niveaux (niveau 1 =

dynamic strategy ; niveau 2 = AVEC ou

Perfea + positionnement d’Y voir clair à

préciser)

Promotion de l’offre de conseil

stratégique dans le catalogue

des prestations, mise en avant

parmi la dizaine de prestations

phares de la CA, article journal

(CA 37)

Compétences Créer un groupe-

métier pour échanger

sur cette thématique ?

Formation régionale fin mai de 9 conseillers

à la dynamic strategy

Formation de conseillers au

conseil stratégique (2 à la CA37

et 3 à la CA41)

Organisation d’un tutorat des

conseillers formés à la dynamic

strategy par les conseillers

formés à la méthode AVEC (CA

41)



28


Méthodes

Ecriture en en commun d’un scénario

pédagogique pour une formation

agriculteurs à l’approche stratégique (bilan

des actions de formation prévu en mai +

révision mi juin du scénario pédagogique pour

renforcer la dimension triple performance et

ainsi mieux valoriser la formation vis à vis de

Vivéa)

A partir de Août/septembre 2015 :lancement du

travail de définition d’une offre régionale et

d’un plan marketing autour du conseil

stratégique avec 3 objectifs :

1. Répondre à une demande (même faible

=> une centaine d’agri par dpt)

2. Renforcer l’image des CA (montrer

qu’elles sont capables de proposer une

offre solide, de fond, qui apporte une forte

plus-value => sortir du réglementaire)

3. En interne : faire monter en compétences

des agents qui le souhaitent, leur donner

des perspectives

Evolution de l’offre de service

auprès des éleveurs laitiers

(définition d’objectifs) (CA 41)

Outils

Références En parallèle, réflexion sur Inosys afin de faire

évoluer les références (intégration de systèmes

plus innovants,…)



29


CA 41 -

Christophe

Joffroy

Actions de formation mutualisée au niveau régional :

• Des conseillers

• Des agriculteurs avec des prestations rattachables sur le modèle de ce qui

est fait en Loire Atlantique

CA 41 - Alice

Tissier

Mobilisation forte du Loir et Cher pour former ses agents et ainsi changer

leur posture. L’idée est de ne plus répondre du « tac au tac » mais chercher à

interroger la stratégie de l’entreprise, déterminer des objectifs (pour la prestation)

et ainsi renforcer la pertinence du conseil.

L’idée est également de :

• positionner les prestations de conseil stratégique comme des outils de

prescription croisée

• renforcer les liens entre les agriculteurs et la CA => notion de « conseiller

référent » (« lorsque l’on a accompagné un agriculteur dans sa stratégie, on

devient un interlocuteur privilégié »)

Bonnes

pratiques


en Languedoc-Roussillon

30


Milieu

(contexte,

territoire,

politique)

- Animer et valoriser

l’échange de pratiques sur

les méthodes de formation

et outils pédagogiques

pour l’acquisition des

fondamentaux du CS

- Réaliser des actions de

lobbying pour sensibiliser

et mobiliser des moyens.

- Réalisation d’outils de communication et diffusion

des données auprès des différents partenaires

(Etat, collectivités, O.P.A, grand public…)

Dept 11, 30, 34, 48, 66: Diffusion

de bilan annuel installation,

d’études, pour sensibiliser et faire

évoluer les politiques publiques

(niveau local, presse, etc.)

Compétences - Structurer ou innover dans l’accompagnement de

toutes les formes d’installation (élargissement des

publics, nouvelles méthodes,

nouveaux outils…)

Méthodes - Identification des enjeux stratégiques

- Animation du RDI (prospection, informations

collectives, mise en réseau des acteurs de la

transmission, lien avec le P.I.I…) et du Point Info

Installation

- Identifier les agriculteurs fragilisés et proposer

un accompagnement individuel

- Identifier les filière fragiliser pour mieux anticiper

Dept 30, 34, 48, 66: Valorisation de

la synthèse des suivis technico-

éco, de l’analyse des données

Observatoire, et étude filière pour

identifier les tendances et élaborer

un plan d’action.

Outils

- Utiliser l’observatoire installation comme outil

d’aide à la décision

Dept 11, 34, 48,66: Diffusion de

divers plaquettes d’information à

destination des agriculteurs et

porteurs de projet d’installation sur

le dispositif national et offre

d’accompagnement

Références - Collecte de données pour alimenter l’observatoire

régional installation.

31


en Languedoc-Roussillon


Niveau

régional

- Gestion et valorisation de l’observatoire régional

installation:

- Permet d’élaborer des outil d’aide à la décision

pour sécuriser l’installation (cartographie des

installations, zones à enjeux)

- D‘identifier les filières et/ou les agriculteurs en

difficultés réaliser des analyse de groupes

et identifier les enjeux stratégiques.

- Possibilité d’analyser les données à plusieurs

échelles (local, dépt., régio.)

- Atouts: maitrise de la données et valorisation pour

renforcer la position des la CA comme

interlocuteurs incontournable de l’installation

Bonnes

pratiques


en Midi-Pyrénées


Milieu

(contexte,

territoire,

politique)

- Sensibilisation dans les instances

nationales aux opportunités de

développement du CS

- Accompagner les agriculteurs face aux

évolutions de la PAC

Idem Régional

Compétences - Echange de pratiques sur la

formation des conseillers

Méthodes - Echange de pratique sur les

montages financiers favorables au

développement du CS

- Fournir aux agri des outils et méthode de

pilotage stratégique en environnement incertain

Idem Régional

Outils - Organisation du partage

d’expériences

- Accompagner la diffusion des outils d'aide à la

décision pour les agri, notamment pour les

outils informatiques de traitement et d'analyse

des données et agriculture de précision

- Développer les outils de prévention des

risques et accompagnement du public d'agri en

difficulté

Idem Régional

Références - Maintient du groupe économie de

l’APCA

- Partage de références OSIRIS

- Capitalisation des références sur les

« logiques de prise de décision des

agriculteurs »


en Normandie

33

Bonnes

pratiques


Milieu

(contexte,

territoire,

politique)

Assurer une veille et

faire connaître les

initiatives dans les CA

et en dehors

« BarCamp » sur le thème de l’avenir de la

filière laitière.

Travail sur une vision commune des termes

« stratégie », « pilotage » et « gestion des

risques » d’abord entre CA de la région puis

avec les agriculteurs (Eric Taburé)

CA 50 : Première expérience de

BarCamp sur le thème

« Construire, améliorer et

accélérer vos projets »

Compétences projet CA50 : « Association de

prestations »

Méthodes Travail sur la typologie des agriculteurs et en

quoi cela peut impacter les modalités

d’accompagnement (Christine Desmortier)

Un chantier est à lancer sur la méthode

d’accompagnement des agriculteurs avec

un outil d’évaluation de la triple

performance (comment les intéresse t-on ?)

CA 50 : approche collective

de l’élaboration du parcours

de formation dans le cadre du

PPP

Outils Construction prévue d’une offre commune

régionale sur les thématiques stratégie,

pilotage et gestion des risques

Références Un bilan a été fait de toutes les références

disponibles => elles sont nombreuses mais

sous-exploitées et il manque des éléments de

« dynamique » (ex : qui et qu’est ce qui a

conduit l’agriculteur à évoluer ?)

Une analyse des besoins des conseillers est

prévue (Michel Laffont) afin, ensuite d’ajuster le

travail sur les références


en Normandie

34


CA 50

BarCamp = association des termes « bar » et « camp ». Un BarCamp est une

rencontre, une non-conférence (en) ouverte, qui prend la forme d'ateliers-

événements participatifs où le contenu est fourni par des participants qui doivent

tous, à un titre ou à un autre, apporter quelque chose au Barcamp. C'est le

principe « pas de spectateur », « tous participants ». Chacun s’engage à venir

avec une expérience et une problématique et on fait le pari que l’animation

permettra à chacun de repartir avec une idée, quelque chose qui lui permettra

d’avancer.

Exemple : http://www.manche.chambagri.fr/video-barcamp.asp

Dans le cadre du CasDAR Normandie, l’objectif est de recréer des zones

d’échanges entre acteurs (entre agriculteurs, conseillers, back office) et

susciter de l’intérêt pour les questions tournant autour de la stratégie, le

pilotage, la gestion des risques

CA 50 Projet « Associations de prestations » : demander doc. Différentes formules

ont été proposées à des agriculteurs en test. L’idée sera de remonter leurs

témoignages et de faire un travail marketing pour voir comment mieux

présenter l’offre de service en combinant différentes prestations.

CA 50

Approche collective du PPP : permet de « rééquilibrer les forces »

conseillers/porteur de projet et ainsi de favoriser l’appropriation

Bonnes

pratiques

http://www.manche.chambagri.fr/video-barcamp.asp



35

Objectifs

– Recueillir les besoins de l’agriculteur

– Identifier et hiérarchiser les enjeux

– Proposer un plan d’actions

Comment ?

– Acte professionnel de durée courte (4-6h) en plusieurs phases :

PHASE 1 entretien de moins de 2h

PHASE 0 détection du

besoin PHASE 3

Restitution d’une feuille

de route écrite et

commentée

PHASE 2

Travail de bureau PHASE 4

Suivi : appels téléphoniques 1 mois et 3 mois

plus tard

Y voir clair

Situation présente

Objectifs visés

Valeurs

Menaces

Opportunités

La prospective permet de repérer, anticiper menaces

et opportunités, de lever les interrogations

1. « ce qui est vital pour moi,

ce qui me porte »

2.

« ce que je veux concrètement dans

3-4 ans, quelle est ma politique

d’entreprise »

3. « là où j’en suis

aujourd’hui (atouts et contraintes) »

4.

« les actions que je dois

planifier pour atteindre mes

objectifs » (certaines ne sont

pas calées a priori) :

Mes propres

atouts et

contraintes

4 bis. Mon cahier des

charges, ce que je note

de ce que je fais et ce

que j’ai à faire

La stratégie est la démarche globale qui permet

d’aller vers ses objectifs, les fixer et construire le plan

pour y arriver

Sources : d’après Franck Pervanchon

Dynamic Strategy, AVEC,

Perfea

Situation présente

Objectifs visés

Valeurs


ce qui me porte »

2.



d’entreprise »



Avec l’outil stratégie on commence

par cerner les moteurs de l’action

(les valeurs) pour définir ensuite les

objectifs à partir de la situation

présente caractérisée.



Perfea

Situation présente

Objectifs visés

Valeurs


ce qui me porte »

2.



d’entreprise »



Une fois les fondamentaux

définis, on peut construire

le plan d’actions qui

permettra d’atteindre les

objectifs.

L’outil Stratégie modifie

véritablement l’approche

des problématiques en

ceci que le point de départ

du raisonnement est une

situation à créer et non

uniquement la situation

actuelle.


4.

« les actions que je dois

planifier pour atteindre mes

objectifs » (certaines ne sont

pas calées a priori) :

4 bis. Mon cahier des

charges, ce que je note

de ce que je fais et ce

que j’ai à faire


Perfea

Chiffres de formation reSolia

Nb d’agents CA formés Estimation du Nb d’agents

encore en activité dans les

CA en tant que conseillers

Cycle conseil

entreprise plus depuis

1994

92 conseillers ont réussi

leur soutenance

40 environ

Entretien « Y voir

clair » depuis 2006

331* ?

Dynamic Strategy

depuis 2015

35 pour fin 2015 idem

AVEC depuis 1996 145** 40 environ**

Perfea depuis 2011 10 idem

Chiffres: *2012 **2009

Retour d’expérience complémentaire de

CA de l’Arc Atlantique*

Les consultant de l’AC3A ont conduit, en 10 ans, 350 accompagnements sans

aucune démarche commerciale en appui.

Les expériences des CA 14, 24, 44, 79 montrent qu’il est plus facile de

développer le conseil stratégique si :

– les conseillers formés à ce type de conseil ne sont pas isolés ;

– La CA a clairement intégré ce type d’accompagnement dans son positionnement et

son organisation.

Une démarche collective au niveau régional est un facteur supplémentaire de

réussite car elle crée une émulation et permet des échanges de pratiques (ex :

démarche autour de la prestation Entretien Y voir clair).

La réflexion pourrait même conduire à examiner la possibilité de constituer des

équipes régionales de consultants en stratégie.

Il est intéressant de constater la synergie qu’il existe entre le conseil

stratégique à l’échelle de l’entreprise et les prestations ayant une approche

territoriale (études d’impact,…)

40 * Extraits du CR de la rencontre reSolia/AC3A du 12/03/2009

Forces GENERALITES

– Multi compétence / pluridisciplinarité des Chambres qui se traduit par une offre de service étendue

– Reconnaissance de la qualité du conseil délivré par les Chambres de la part des partenaires

(prescripteurs)

– Grande capacité de veille sur l’évolution des politiques et dispositifs (PAC, service éco,..) qui permet

d’anticiper

– Neutralité du conseil (conseil non influencé par des enjeux de filières)

– Expérience dans l’animation de groupe et de formation

– Missions de la CA (CFE, PE, PAC, PAI, CEPPP, AGRIDIFF…) sont des portes d’entrée potentielles

si elles sont utilisées comme telles

– Octagri, Registre, permettent d’avoir une base de relations commerciales

SPECIFIQUES A l’AS

– Disponibilité et utilisation de références (pas généralisées mais indispensables) ex : observatoire à

l’installation

– Formation mise en place localement « accompagnement stratégie »

– Volonté de CE de monter en compétence et d’aller plus loin vers le CS

– Culture du réseau

• Habitude de travail/compétence sur une approche globale de la part des conseillers

• Présence dans le réseau de conseillers formés

• Offre de formation Résolia (Accompagnement stratégique, Y voir clair, Dynamique stratégique,…) qui présente

plusieurs niveaux (Initiation : y voir clair, Intermédiaire : Dynamic Strategy, Spécialisation : perfea, AVEC…)

41

Faiblesses

GENERALITES

– Image de gratuité

– Image des CA très liée à l’administratif.

– Difficulté en conseil d’entreprise à sortir du règlementaire ou des procédures

Installation et AED

– Prescription croisée encore fébrile dans certaines CA.

– Réactivité perfectible des CA pour développer de nouvelles choses (lourdeur

organisationnelle, difficulté à travailler en transversal, entre services,…)

– Capacité d’investissement faible des CA qui se traduit par une difficulté à

mettre en place des études (de marché,…), à faire suivre des formations, afin

de développer des prestations

– Investissement lourd dans des références qui ne sont pas toujours valorisées.

– Offre de service peu lisible

42

Faiblesses

SPECIFIQUE A l’AS

– Le groupe CA et la plupart des CA ne disposent pas de réel positionnement quant à la place

qu’ils veulent donner au développement de l’approche stratégique.

– Historique des chambres sur le CS hétérogène selon les régions

– Réseau national faible sur cette thématique

– Les CA ont une connaissance faible des actions menées par les autres structures

– L’accompagnement stratégique ne se vend pas beaucoup du fait de son coût élevé (prestation

longue et couteuse), de la difficulté à le packager (format flexible; valeur difficilement chiffrable),

de la lenteur du marché à se mettre en place

– COMPETENCE AGENTS : encore des efforts à faire

• Nombre d’agents formés n’a pas atteint son niveau critique.

• Difficulté du maintien du niveau de compétence dans le temps (turn-over);

• Beaucoup de conseillers ont une attitude de « donneurs d’ordre » peu compatible avec l’accompagnement

stratégique.

• Propension à revenir dans leurs zones de confort : les conseillers spécialisés n’inscrivent pas suffisamment

leur conseil dans une approche stratégique mais restent dans leur domaine de spécialisation; certains ont

des difficultés à faire prendre des risques aux agriculteurs

– Pas de référence sur la dynamique des exploitations (d’où elles viennent, où elles vont et

pourquoi ?)

– L’Accompagnement stratégique aujourd’hui pratiqué n’implique pas une approche

environnementale et agronomique très développée

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Opportunités

GENERALITE

– Mise en place d’un « conseil de transition » dans le cadre d’Ecophyto

SPECIFICITES A l’AS

– L’environnement des exploitations agricoles se complexifie, évolue

• Les évolutions règlementaires peuvent conduire à des réflexions stratégiques et

devenir des éléments déclencheurs (mise aux normes, bonification de la DJA,

MAE,…)

• Certains agriculteurs innovent et ont un effet boule de neige sur d’autres

• Des agriculteurs progressivement plus sensibilisés à la notion de stratégie du fait de

l’évolution de l’enseignement agricole (ex : intégration de l’approche stratégique dans

le programme du BTS ACS)

• De moins en moins de lien entre acteurs d’une même filière (coopératives,

agriculteurs,…)

• Modification du milieu (fin des quotas, réforme de la PAC, changement climatique,

marchés volatiles, complexification des exploitations…) qui induit : – Prise de conscience des élus qui appellent à plus d’AS

– Un besoin potentiel des agriculteurs plus fort

– Peu de concurrence sur ce secteur, les éventuels concurrents restent sur du

conseil tactique 44

Opportunités (2)

SPECIFICITES A l’AS – Orientation des financements VIVEA

– Il y a un marché, peut-être restreint, d’agriculteurs prêts à payer un conseil

stratégique =

• Agriculteurs en croisière vers 40-45 ans qui se posent bcp de questions, s’interrogent

sur « Qu’est-ce que je fais sur la 2ème partie de ma carrière ?»

• Entreprises de grande taille, très complexe

• Certains agriculteurs identifient les limites de leur système (‘ils sont allé au bout de

l’optimisation)

• Exploitations des lycées agricoles qui ont l’obligation de bénéficier d’une prestation de

type Perfea

– La satisfaction de certains clients vis à vis des services Chambres est bonne

(cf enquêtes DQS) mais permet d’identifier que certains agriculteurs seraient

demandeurs de prestation plus poussée.

– Dans certaines régions, les comptables ne sont plus toujours les interlocuteurs

privilégiés des agriculteurs

– Le Crédit Agricole (Caisse région Centre) souhaite que ses clients soient

accompagnés en stratégie (« un client qui voit clair dans sa stratégie a plus de

chance d’être rentable sur le long terme »)

45

Menaces GENERALITES

– Les agriculteurs n’ont pas l’habitude de payer pour du conseil d’autant plus

que certaine structure propose du conseil « gratuit » (intégré dans une offre

de service plus globale).

– Flou concernant les possibilités de financements : évolution des politiques

territoriales et des financements liés (disparition, transfert,…)

– Les agriculteurs ont des besoins de conseil global mais n’ont pas une

approche globale quand ils expriment leur besoins.

– Individualisme des agriculteurs (en augmentation semble t-il)

SPECIFICITES A l’AS

– Concurrence émergente (coop, CER,…) mais très implantée sur le terrain

– Les agriculteurs ne veulent ou ne peuvent pas financer de

l’accompagnement stratégique

– Représentation fausse de ce qu’est l’accompagnement stratégique de la

part des agriculteurs

– Les exploitations concernées par une offre d’accompagnement stratégique

de type AVEC sont peu nombreuses

46

Consolidation

– Multiplier et renforcer la valeur des initiatives collectives pour contribuer

à l’ouverture des agriculteurs

– Favoriser les approches collectives de l’accompagnement stratégique

favorisant la complémentarité entre l’expertise (conseillers) et le terrain

(émulation entre agriculteurs) et engendrant une réduction des coûts

47

Développement

– Améliorer la capacité des CA à mobiliser différentes compétences sur un

même dossier et à vendre cet atout

– S’appuyer sur les agents formés à l’approche stratégique pour transmettre

leurs connaissances aux autres conseillers

– Homogénéiser la gestion et le partage des données

– Faire évoluer le référentiel DQS après l’analyse marketing

– Développer des formations à la stratégie pour les agriculteurs

48

Investissement

– Sensibiliser les élus et les équipes dirigeantes à ce type de démarche.

– Investir dans la formation des conseillers afin d’introduire plus de

stratégie dans les conseils spécialisés (notamment conseil bâtiment,

agronomie,…)

– Possibilité de mutualiser au niveau régional et de développer une offre

régionale

– Envisager une offre à trois niveaux (Y voir clair / Intermédiaire/ Premium)

– Donner les moyens à la Chambre de devenir l’interlocuteur privilégié

(attribution d’un portefeuille client).

– Favoriser les partenariats cadre au niveau national.

49

Repositionnement

– Incitation et information des collectivités (évolutions politiques publiques

locales pour inciter au financement du CS), des agriculteurs

– Calibrer le marché (nombre d’agri, combien ils seraient prêts à payer,

concurrence…) que représente les agriculteurs qui sont suscpetibles d’avoir

besoin d’approche stratégique et les portes d’entrée à l’AS

– Favoriser le changement de posture des agents par une l’approche « savoir-

être » (ouverture, écoute active, prise de risque, co-construction,…)

– Evolution de l’offre de service pour mieux y intégrer la stratégie

– Analyser les besoins en référence et ajuster l’existant

50

Proposition d’Action 1: Marketing et

Communication

Éléments de contexte, situation de départ (données d’entrées, acquis)

– L’AS doit être visible et lisible

• Manque de compréhension des acteurs concernés : « Qu’est ce que l’accompagnement

stratégique ? A quoi sert-il ?

• Par défaut, les organismes co-financeurs s’engagent peu dans des projets en lien avec l’AS;

les agriculteurs n’achètent pas d’AS; et les élus des Chambres d’agriculture ne portent pas ce

type de conseil

Propositions de livrables et objectifs

– Feuillet explicatif / vulgarisation sur la définition du CS et des exemples d’applications

concrètes (témoignages d’agriculteurs et de conseillers)

– Développer le CS dans le cadre de l’offre commune de service : proposer une offre

Exemples d’actions qui pourraient être menées

– Réaliser le document de vulgarisation adapté à trois publiques : élus des CA,

organismes co-financeurs (Conseil régional, départemental, etc.) et agriculteurs

– Monter l’offre commune

– Organiser des événements pour présenter le projet des CA de développer le CS

51

Proposition d’Action 2 : « contenu des

prestations » : Éléments de contexte, situation de départ (données d’entrées, acquis, …)

– Augmentation forte de l’incertitude et de la volatilité des marchés, des évolutions

réglementaires ou contextuelles.

– Marché ACTUEL restreint mais manque d’habitude des agriculteurs de parler de ces

sujets et manque d’offre.

– Besoin fortement ressenti de conseil global ou globalisant sans perdre en efficacité et

expertise fine.

– Concurrence existante mais encore peu développée et cantonnée à des champs de

conseil.

– Mise en place du conseil de transition dans le cadre d’Ecophyto


– Revoir le contenu des prestations en accordant systématiquement une place à la

dimension stratégique (questionner dans chaque prestation les points essentiels de

la stratégie même si c’est pour ne pas y revenir).

– Proposer une offre stratégique spécifique en plusieurs niveaux (de base, complète,

pointue).

– Assurer un partage d’informations ,sur les stratégies des agriculteurs rencontrés,

entre conseillers.

52

Action « Revoir les contenu de l’offre de services » - Première

ébauche incluant une réflexion sur le « conseil de transition »




Conseil

d’entreprise

Accompagnement

stratégique

Conseil PV

Y voir clair Accompagnement

installation

Prestation mettant en

œuvre la méthode

AVEC et/ou PerfEA

Prestation mettant

en œuvre la

méthode Dynamic

Strategy

Accompagnement

projet

Optimisation des

systèmes

Accompagnement

des agriculteurs

en difficulté

Conseil conduite

des cultures

(phyto,...)

Pour les prestations qui ne

relèvent pas d’

l’accompagnement

stratégique, il y a une

nécessité de réfléchir à

comment intégrer l’approche

stratégique : +++

indispensable / ++ forte / + a

minima / 0 aucune (à ajuster

selon les clients !) + à ++

++ à +++

+ à +++ + à +++ + à ++ ++ à +++

Conseil de

transition vers

l’agroécologie

Proposition d’Action 3 : Développer les actions

collectives intégrant l’approche stratégique

Éléments de contexte, situation de départ (données d’entrées, acquis, …)

– Les CA ont des compétences et une légitimité fortes en matière d’approche collective

(animation de groupes, formation,…)

– Certaines CA ont développé une approche par la formation de l’accompagnement

stratégique incluant une approche individuelle (prestation rattachable)

– L’approche collective permet d’additionner l’expertise des conseillers à l’expérience

terrain des agriculteurs

– Les agriculteurs sont demandeurs d’un accompagnement personnalisé et peu enclins à

dépenser des sommes importantes pour des services non matériels à la plus-value

difficilement chiffrable

– Une politique de financement Vivéa favorable à ce type de thématique


– Scénario(s) et supports pédagogique(s), plan de recrutement, outils de communication

mutualisés (et reconnus par Vivéa comme entrant dans la priorité P1 ?)


– Réunion d’échanges de pratiques

– Mise à disposition d’outils, de témoignages sur Opéra

54

Proposition d’Action 4 : Améliorer la coordination des

conseillers pour favoriser l’approche globale

Éléments de contexte, situation de départ (données d’entrées, acquis,

…)

– Les CA disposent, en interne, de mutlitples compétences spécialisées et

également en conseil global

– L’utilisation outil d’Octagri se généralise

– Hormis dans les cas d’installation, les conseillers ne se coordonnent pas

suffisamment afin de privilégier une approche stratégique (chacun intervient

sur sa spécialité, repose éventuellement des questions identiques,…)


– Mise en en avant d’organisations, d’outils favorisant l’approche stratégique

des exploitations


– Reprise du travail initié par Sylvie Seuté concernant le conseiller référent :

envisager d’autres options, intégrer des conseillers d’entreprise au groupe,

établir une grille d’enquêtes pour identifier les pratiques

55

Proposition d’Action 5 : « formation des

agents » :

Éléments de contexte, situation de départ (données d’entrées, acquis, …)

– Un niveau de compétences à améliorer et un renouvellement des effectifs formés (ou au moins

maintien en compétences).

– Difficulté des agriculteurs pour payer ce type de prestations en partie liée au manque d’offre et au

niveau de formation des agents sur la question

– Un niveau de concurrence qui croît que le sujet et appelle une augmentation du niveau de

formation

– Un besoin de montée en compétences de tous les agents y compris ceux qui ne sont pas

destinés à être des experts.


– Sensibiliser un grand nombre de conseillers à la dimension stratégique

– Former (ou identifier) des référents stratégique dans les régions (tuteurs des autres et experts

pour les agriculteurs)

– (Sensibiliser puis former les agriculteurs à la dimension stratégique)


– (Proposer une initiation à la stratégie pour les agriculteurs)

– (Inciter à la prise de recul à l’occasion du 3P)

– Proposer une formation de base sur la stratégie pour les conseillers

– Assurer un tutorat des conseillers en formation par des conseillers experts

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Proposition d’Action (6): Système

d’information


– De nombres études sont réalisées dans les Régions et Départements :

l’accessibilité et le partage des données est difficile.


– Outils nationaux :

• identifier les opportunités d’utiliser le nouvel Observatoire National Installation

dans l’objectif de valoriser les données pour le CS

• Réaliser une enquête nationale sur les études et données capitalisées sur le CS:

animer un recueil national via Opéra

• Identifier les besoins en références sur le CS qui ne sont satisfaits pas les études

référencées


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Proposition d’Action 7: Partenariat


– Besoins de compétences ou références détenues par d’autres structures

qui peuvent être concurrentes ou avoir l’ambition de développer l’AS

– Besoins en co-financement du conseil



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Proposition d’Action 8 : Faire évoluer le

référentiel DQS

Éléments de contexte, situation de départ (données d’entrées, acquis,

…)

– L’engagement 11 de la DQS stipule que « pour toute prestation nous

réalisons un diagnostic qui prend en compte le contexte de votre entreprise,

de votre projet, de votre problématique . »

– Cependant, cet engagement reste assez « large » et pourrait être reprécisé

en y intégrant les conclusions des autres actions afin de mieux

accompagner la triple performance


– Evolutions du référentiel, établissement de cahiers des charges au besoin

afin de préciser un cadre pour les outils ou organisations à généraliser


– Point sur l’ensemble des bonnes pratiques issues des autres actions

– Mise en place d’un groupe de travail à même de faire des propositions

d’évolution au comité de pilotage DQS

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