AGEFI Luxembourg36Décembre 2016

ICT / Informatique

Les consommateurs luxembourgeoissont les plus gros e-consommateurstransfrontaliers en Europe : 68% des

résidents luxembourgeois font leurs achatsen ligne dans un autre État membre. Maisils sont aussi les plus géobloqués enEurope : moins de 30% des achats peuventse conclure, notamment parce que de nom-breuses entreprises refusent de livrer lesproduits au Luxembourg. Les consomma-teurs sont régulièrement confrontés à cetype de situation.

«Malgré son titre très prometteur, je ne vois pasles bénéfices que ce projet de règlement est

censé apporter aux entreprises et aux consom-mateurs», a déclaré le Vice-Premier ministre,ministre de l'Économie, Étienne Schneider,après un long débat des 28 ministres de l'Éco-nomie.

«Je qualifie le texte d'échec, car il semble créerplus de problèmes qu'il n'en résout», a dit Étien-ne Schneider. Expliquant sa position sur la pro-position, le ministre a estimé qu'«il ne suffit pasd'obliger toutes les entreprises à vendre à tousles consommateurs européens pour que le mar-ché intérieur numérique devienne soudaine-ment opérationnel».

«L'accord adopté ce 28 novembre par le Conseilne s'attaque pas à la base du problème et main-tient l'insécurité juridique pour les PME lors-

qu'elles vendent dans d'autres États membres.C'est un frein très important pour les PME et lesstart-up. Le projet de règlement confirme lasituation insatisfaisante qui existe déjà», adéploré le ministre qui estime que le projetdécourage les entreprises à se déployer dans lemarché intérieur, et notamment à livrer dansd'autres États membres.

«J'espère que nous pourrons redresser la barrependant la suite des négociations, lorsque nousdevrons trouver un compromis avec leParlement européen», a-t-il ajouté.

Le règlement «geoblocking» a été proposé par laCommission européenne en mai 2016. Il faitpartie d'un grand paquet de mesures visant àcréer un véritable «Marché intérieur numé-

rique» («Digital Single Market»). Malgré sonobjectif ambitieux, le texte est d'une portée trèslimitée – étant donné que la livraison de biensou encore l'accès aux contenus numériques (telsque les films ou la musique) en sont exclus, cedernier volet étant discuté dans des proposi-tions législatives distinctes.

Autre exclusion : le secteur de la distribution,qui continuera à subir les effets des restrictionsterritoriales de l'offre, et donc à être discriminépar rapport aux commerçants ou supermarchésde plus grands États membres. Une fois que leParlement européen adoptera sa position en2017, le Conseil et le Parlement devront semettre d'accord sur un texte final.

Source : ministère de l'Économie

Le Luxembourg ne vote pas en faveur de la proposition de règlement sur le geoblocking

Facing Digital Innovation By Adrien DELOGU, Consultant at Alpha FMCLuxembourg

DIGITAL”, the 7 letter word thathas been at the forefront of allfinance professionals’ discussions

for a while. While the world has gonedigital at an incredible speed, for themost part financial services firms havebeen slow to follow.

Yet today’s clients now expect to be able to accessfinancial services on their terms: anytime, anyw-here and on any device, and to enjoy experiencesthat meet the Silicon Valley standards of Uber,Google and Netflix. For financial service provi-ders this means that to be successful in the longrun, they will need to transform their client stra-tegies and services by “going digital” or risklosing ground to new entrants and competitors.

Luxembourg is widely known as a key interna-tional financial center - one that serves customersthrough a traditional, tailored approach. Whilethis has proven a successful proposition to date,the Luxembourg financial sector needs to look at

how to embrace the digital trend and create newways to engage and serve its clients – or riskbeing left behind by those who do innovate andeventually becoming obsolete. Digitisationwithin the sector has already begun and ‘firstmovers’ will achieve a significant advantage onthe competition. However it is not too late toembrace the opportunities that Digital brings.

While there are a breadth of tools and techno-logies available which can help deliver a com-pelling digital customer experience (video,chat, digital signatures, digital captures anduploads, collaboration tools, etc) before inves-ting in them all, set out: what you are trying toachieve (e.g. cost cutting vs. revenue genera-tion). This will help making the right decisionsand prioritising investments that will best sup-port the desired goals.

To meet today’s digital challenge, we at Alphabelieve there are 3 main steps to follow to drivebest execution:Establish the Vision – There are many ways toproceed with digitising the business-- but the firststep is to define the digital vision and the busi-ness strategy for achieving the business goals.

This should factor in a clear understanding ofwho your target customers are and what theirneeds are; as well as which propositions andcapabilities will be required to meet those needsand drive customer engagement. “Prioritise to Innovate” – Few companies deli-ver a wholly differentiated customer experience,instead they pick a few key areas to differentiatealong with “getting the basics right” to deliver aminimum viable product (MVP). Companiesshould test their hypothesis’ against innovationin the market and competitors’ offering. Toinform the business case and roadmap, assessthe ability for current capabilities to deliver thetarget customer experience and identify enhan-cements and/or new capabilities required - plusthe implications of these changes on the opera-ting model. And before mobilizing the changeagenda it is critical to pick the “pivot to new”KPIs to use to measure success and to ensure thedigital investments are delivering the expectedbenefits (e.g., increased AUM/ AUA, improvedretention, reduced client complaints, etc). “Implement and Iterate” – Speed of delivery iskey to reaping the rewards of going digital; andso, unlike traditional technology projects thatfollow a waterfall delivery approach, digital

projects require a more agile approach – laun-ching an “MVP” quickly and then continuous-ly iterating based on customer /end user feed-back. To do this effectively many companiesalso embark on a cultural change agenda thatfosters innovation and an environment wherefailure is accepted by the business (“fail fast,learn quickly”). Also, it is worth bearing in mindthat becoming more digital will change the sta-tus quo and many may be resistant. To overco-me this, involve the workforce early in the chan-ge journey and put in place support mecha-nisms to drive adoption of the digital tools andcreate digital advocates.

In summary, we believe companies should jumpon the “digital train”! But to really maximize theopportunities digital presents: be clear on yourbusiness vision and business goals and unders-tand who your target customers are; then put inplace mechanisms that enable you to stay close toyour target customers in order to explore newopportunities with them and to implement newofferings / capabilities at pace. Ultimately, it willbe the ability to listen and adapt quickly that willhelp companies remain relevant and competitivein this fast-changing Digital Age.

Pourriez-vous présenter et résumer les activitésd’Accenture ?

Accenture est un des leaders mondiaux des ser-vices aux entreprises et administrations, propo-sant une large gamme de services et solutions enstratégie, conseil, digital, technologie et gestiondéléguée d’opérations. Combinant son expé-rience et son expertise dans plus de 40 secteursd’activité et pour toutes les fonctions de l’entre-prise - en s’appuyant sur le plus grand réseauinternational de centres de services - Accentureintervient à l’intersection de l’activité de sesclients et de la technologie pour les aider à ren-forcer leur performance et créer de la valeur surle long terme pour leurs parties prenantes. Avecprès de 384.000 employés intervenant dans plusde 120 pays, Accenture favorise l’innovationpour améliorer notre environnement de demain.

Quel est le rôle d’Accenture dans la vie d’uneentreprise ?

En tant que consultant, au travers de notre dépar-tement Accenture Strategy, nous apportons desréflexions solidement ancrées dans la réalité duterrain afin de déterminer dans quelle directionun secteur ou un domaine d’activité est suscep-tible de s’orienter. Cet effort d’analyse prospecti-ve aide les entreprises à mieux se positionner età s’équiper de manière adéquate face aux défisannoncés. Chaque entreprise est unique et cha-cune a dès lors intérêt à se différencier par rap-port à ses pairs.

L’ouverture à des opportunités de partenariatsstratégiques, par exemple dans la perspectived’un partage de ressources ou de co-développe-ment, demeure un aspect clé d’une stratégie decroissance. Une fois la stratégie correctement arti-culée, nous aidons nos clients à dresser leurfeuille de route, soit un ensemble d’initiativesstratégiques réparties dans le temps et à traverstous les niveaux de l’organisation. Le but étant aufinal que chaque initiative contribue à l’accom-plissement d’un but stratégique que s’est fixéel’entreprise. Nous accompagnons nos clients à

tous les stades de leur activité : de la planificationstratégique au conseil en systèmes d’informa-tique, de la refonte des processus à l’accompa-gnement humain du changement.

Les besoins des entreprises/banques ont-ils for-tement changé ?

En effet, le monde financier est en évolutionconstante, nécessitant une veille permanente afin

de s’adapter aux tendances et mutations de mar-ché, poussés par le réglementaire mais surtoutpar des clients finaux toujours plus en attente dequalité et de résultats. Que ce soit dans le cadred’un accompagnement d’une transformationdigitale ou d’une mise en place d’une nouvellegouvernance suite à des contraintes règlemen-taires, nos projets ont tendance à coller au plusprès des attentes et des besoins de nos clients.

Toutefois, à côté de ces besoins émergents, ildemeure une part importante de services quel’on pourrait qualifier de récurrents. Les organi-sations auront de ce fait toujours besoin d’unplan stratégique à long terme, d’une structureorganisationnelle dynamique composée de col-laborateurs qualifiés et engagés, ou encore d’uneinfrastructure technologique robuste et agile.

Quels sont selon vous les nouveaux défis dusecteur financier ?

Depuis la crise financière de 2008, le secteurfinancier a dû relever de nombreux défis (assai-nissement de la structure bilantaire, durcisse-ment des conditions de marché, accroissementdes contraintes règlementaires, etc.). Alors quede nombreux acteurs du paysage financier n’onttoujours pas terminé l’implémentation demesures visant à dépasser ces défis majeurs, envoici déjà de nouveaux qui frappent à leur porte.

Concurrence ciblée et agressive de la part desFinTech, mais aussi des InsurTech dans ledomaine particulier de l’assurance, volatilitéaccrue de la base de clientèle avec un efface-ment de la notion de fidélité, accélération desinnovations technologiques avec un réel risquede perte de compétitivité pour qui a accumulédu retard en matière de digital, et enfin, une dif-ficulté de plus en plus importante à convaincrele marché sur base d’une proposition de valeurréellement attrayante, les produits et les servicesstandards n’étant plus suffisants, les clients,qu’ils soient particuliers ou institutionnels, cher-chent aujourd’hui des solutions intégrées et per-sonnalisées.

Comment le numérique transforme-t-il lemonde de l’entreprise ?

L’évolution digitale force l’industrie à transformerleur expérience client pour délivrer des contactsplus significatifs, personnalisés et pertinents à tra-vers tous leurs canaux de communication. Le clientet ses souhaits deviennent le centre de l’entrepriseet de nouveaux produits et modèles de businessdoivent être créer pour combler les besoins.Accenture aide ses clients à transformer leur entre-prise et déchainer le pouvoir du numérique.

Quelle est l'influence des Fintech sur le secteurfinancier ?

Les investissements dans le secteur des techno-logies financières (FinTech) ont fortement pro-gressé au cours du premier trimestre 2016, avecune augmentation de 67 % par rapport à lamême période l'année passée pour atteindre untotal mondial de 5,3 milliards de dollars. Cesconclusions proviennent du nouveau rapportAccenture* dévoilé ce jour et consacré auxgrandes tendances mondiales de la FinTech.

L’innovation portée par les FinTech se propagebien au-delà des hubs technologiques tradition-nels. Les nouvelles opportunités offertes par larobotique, les blockchains ou encore «Internet ofthings» ne sont pas tant liées à une zone géogra-phique qu’à la capacité du secteur financier àadopter à plus large échelle de nouvelles idéespour améliorer leurs services et leur efficience. Laquatrième révolution industrielle est un phé-nomène mondial qui confronte le secteur des ser-vices financiers à de nouvelles innovations et à denouvelles entreprises issues du monde numé-rique, concurrentes et/ou collaboratives. Lesclients des institutions financières ont tout à ygagner. Les institutions financières quant à ellesont l’obligation de définir une stratégie claire visà vis de ces nouvelles propositions technolo-giques et des services qui en découlent pour pou-voir rester maître de leur avenir.

* http://www.fintechinnovationlablondon.co.uk/pdf/Fintech_Evolving_Landscape_2016.pdf

Rencontre avec Laurent Moscetti (cf. portrait), Country Managing Director et Nicolas Neysen, Business Strategy Manager chez Accenture Luxembourg

«L’innovation portée par les FinTech se propage bien au-delà des hubs technologiques traditionnels»