Banque de demain chapitre 2 : transformer le modèle bancaire pour innover

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LA BANQUE DE DEMAIN CHAPITRE 2 Transformer le modèle bancaire pour innover

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SVETLANA BARANOV Digital Banking Specialist 06 82 19 23 89 [email protected]

PIERRE FARES Senior Manager 06 09 48 68 21 [email protected]

LA TRANSFORMATION DIGITALE, UN ENJEU CLÉ POUR LA PERENNITÉ DES ENTREPRISES

OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY 2

« La technologie et l’information vont fondamentalement changer la manière dont nous travaillons et ouvrir de nouvelles capacités à offrir des expériences inédites. Nous faisons des investissements conséquents pour notre futur digital. Nous ne créons pas de la technologie pour la beauté du geste. Nous travaillons à rebours d’un futur où la vaste majorité des interactions avec nos clients seront digitales. »

Richard Fairbank, PDG Fondateur de Capital One

L’INDUSTRIE BANCAIRE S’ENGAGE DANS UNE PHASE DE TRANSFORMATION


L’ENJEU N’EST PAS DE FAIRE FACE À UNE PHASE DE TRANSFORMATION , MAIS DE METTRE EN PLACE DES PROCESSUS SOUPLES AFIN DE FAIRE FACE À DES CHANGEMENTS DE PLUS EN PLUS RAPIDES DU MARCHÉ

S’ouvrir au nouvel écosystème et s’imprégner des changements apportés par les nouveaux acteurs

Préparer l’organisation et la faire évoluer afin de répondre efficacement aux enjeux de l’innovation

Adapter sa politique d’innovation afin de pouvoir répondre aux ambitions stratégiques fixées pour le futur: quels clients, quelle offre, quels partenaires?

1. Amorcer un cycle d’innovation

2. Ancrer l’innovation dans la durée 3. Construire l’avenir

Principaux enjeux pour les banques

Phase d’innovation rapide amorcée par les FinTech

Multiplicationdes services innovants

Rationalisation¤  Disparition des services peu viables¤  Appropriation des services innovants

pertinents par les banques¤  Transformation du modèle bancaire

pour s’adapter aux nouvelles tendances du marchéD

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> 01 AMORCER UN CYCLE D’INNOVATION

LES BANQUES PEUVENT FAIRE APPEL À PLUSIEURS MODÈLES POUR IMPULSER UN CYCLE D’INNOVATION


Banque FinTech

Opérer un rapprochement fort avec les FinTech en les intégrant à l’organisation de

la banque via différents points d’entrée: financier, technologique, humain…

Intrapreneuriat: donner la possibilité d’innover en interne en favorisant la créativité des salariés

S’imprégner de l’innovation apportée par

les FinTech , sans les intégrer directement dans l’organisation de la banque

Modèle interne Modèle ExterneIncubateurs/accélérateurs

Le choix du bon scénario doit tenir compte du contexte actuel de la banque et des objectifs recherchés à long terme: Sa culture, ses objectifs, les attentes de ses clients, un manque technologique identifié, un segment clientèle cible spécifique…

Les facteurs clés de succès

¤  Vérifier la compatibilité avec le contexte actuel de l’entreprise et sa culture¤  Fixer les objectifs clairs pour les initiatives à court et long terme ¤  Définir des critères de succès¤  Commencer sur un petit périmètre d’action

¤  Mettre en place des initiatives en interne afin de permettre de faire émerger l’innovation

¤  Modifier l’organisation pour favoriser l’innovation

L’ENSEMBLE DES MODÈLES A DÉJÀ ÉTÉ TESTÉ PAR DIFFÉRENTES BANQUES


Modèle interne Incubateurs/accélérateurs Modèle externe

¤  Impact sur l’organisation et sa capacité à innover à long terme

¤  Motivation des employés

¤  Capacité de la banque à laisser de l’autonomie à des initiatives isolées et leur laisser le temps d’évoluer

¤  Difficulté de faire monter en compétences les salariés sans aide externe, même en cas de forte motivation

POINTS FORTS

POINTS FAIBLES

¤  Lancer un Incubateur et un appel aux projets ou devenir partenaire d’un incubateur

¤  S’associer à un évènement digital du monde tech ( les tech days…)

¤  Vivier fort pour l’innovation¤  Possibilité de sélectionner des

start-ups en fonction de ses besoins

¤  Difficulté de rebondir dessus sans stratégie claire et capacité à travailler avec des start-ups

¤  Démotivation des employés internes qui peuvent se sentir « mis de côté »

POINTS FORTS

POINTS FAIBLES

¤  Donner accès à son core banking système afin de permettre à la FinTech d’offrir son service

¤  Racheter ou investir dans une FinTech

¤  Un concept déjà bien testé auprès des utilisateurs

¤  Une visibilité sur le taux d’acceptation du service

¤  Un choix de rapprochement fait en fonction des objectifs de l’entreprise (cible client, technologie, service)

¤  Difficultés d’intégrer les FinTech dans l’organisation classique car des modes de fonctionnement et une culture différents

POINTS FORTS

POINTS FAIBLES

MODÈLE D’INTRAPRENEURIAT Exemple : la Banque Desjardins


¤  Une plateforme collaborative transversale et fonctionnant hors hiérarchie

¤  La possibilité pour 4000 collaborateurs d’échanger sur des sujets innovants et organiser des conférences

¤  Des collaborateurs volontaires explorent des idées novatrices qu’ils soumettent au mangement

¤  Des structures transversales hors hiérarchie de 15 personnes qui visent à approfondir un sujet spécifique

¤  Un objectif de fournir des rapports d’étonnement et des recommandations

eXCentriQ

i3D

Cercles de leadership

Hop Epargne ( Avril 2014 ):Fonctionnalité présente dans l’application Desjardins qui permet d’épargner à la voléePlus de 40 millions épargnés par les membres

Ajusto :Une application qui permet d’obtenir des réductions sur son assurance en fonction de sa conduite ( jusqu’à 25%)Réalisé en partenariat avec une start-up rattachée à une université américaine

PLUSIEURS INITIATIVES ONT ÉTÉ MISES EN PLACE AFIN DE FAVORISER LA CRÉATIVITÉ ET RECUEILLIR LES INPUTS DES COLLABORATEURS, CE QUI A PERMIS LA CRÉATION DE NOUVEAUX PRODUITS

"At Desjardins, we've identified innovation as a key factor to our success in a rapidly changing world,» Monique Leroux, president and CEO of Desjardins

2016 : Lancement également d’un Innovation Lab pour analyser, prototyper et tester de nouvelles technologies en sollicitant directement le grand public au travers d’un espace physique mais aussi d’une communauté virtuelle.

MODÈLE D’INCUBATEURS Exemple : BNP Paribas


BNP PARIBAS ACCÉLÈRE SON RAPPROCHEMENT DU MONDE DE LA FINTECH EN LANÇANT ET S’ASSOCIANTÀ DIFFÉRENTES INITIATIVES INNOVANTES

« Ce partenariat est un catalyseur dans notre modernisation et la transformation de nos processus. L’association de notre expertise avec celle d’entrepreneurs passionnés, enthousiastes et à la pointe des technologies permet d’aller plus rapidement et efficacement au coeur du changement..» Kim-Andrée Potvin, COO BNP Paribas (Suisse)

¤  Lancement : Plus de 30 ans d’existence

¤  Présence : USA, Chine, Europe ¤  Objectif : Repérer conseiller et

accompagner les entreprises ¤  Missions :

>  Média : veille partagée sur différents supports

>  Evènements : partage autour des pratiques innovantes

>  Conseil en stratégie numérique >  Atelier Lab: animation de l’éco-

systeme

¤  Lancement : 2016 ¤  Présence : France ¤  Objectif : 4 mois d’accélération

pour 8 binômes FinTech/métiers ¤  Missions :

>  Co-innovation avec les métiers BNP Paribas

>  Coaching/mentoring >  Financement >  Hébergement

¤  Mars 2016 : BNP Paribas ( Suisse) SA a signé un partenariat avec Fusion, un incubateur et accélérateur FinTech Suisse

¤  Programme Fusion: sélection de 10 start ups dans le monde pour un programme d’accélération de 12 mois

MODÈLE EXTERNE Exemple: Le Crédit Mutuel Arkéa


LE CRÉDIT MUTUEL ARKÉA MISE SUR UNE INTÉGRATION FORTE AVEC LES FINTECH À TOUS LES STADES DE LEUR DÉVELOPPEMENT AFIN D’ADRESSER DIFFÉRENTS TYPES D’OFFRES DE SERVICES

"Nous sommes des structures légères, difficiles à copier pour les banques. Si tu ne peux pas copier une start-up de la FinTech, rachète-la ! » Céline Lazorthes, fondatrice Leetchi

Gestion de comptes Autres services bancaires Paiement

Partenariats

Investissements

Acquisition


¤  Regroupement d’entrepreneurs de la FinTech française au sein d’une association pour les fédérer et les représenter

¤  Missions :>  Promouvoir la FinTech française >  Représenter le secteur auprès des différents acteurs:

pouvoirs publics, médias, investisseurs, banques…>  Partager l'expérience, les connaissances et

l’information au sein de la communauté

¤  Programme d’incubation de 3 mois au sein du célèbre accélérateur startupbootcamp dont une branche est dédiée aux FinTech et localisée à Londres

¤  Partenaires: MasterCard, Lloyds Banking Group, Rabobank Group, Intesa Sanpaolo, arvato Bertelsmann, Route66, PwC, Cognito PR

Des incubateurs spécialisésDes associations soutenantl’écosystème FinTech

AU GLOBAL, TOUT UN ÉCOSYSTÈME AUTOUR DE L’INNOVATION DANS LES SERVICES FINANCIERS À SUIVRE DE PRÈS

Des évènements internationaux autour des FinTechs

Evènement d’ampleur mondiale qui se déroule à Londres, New York et San Jose. Les FinTech sélectionnées ont 7 minutes pour faire une démo de leur produit sans slides autoriséesLancement: 2007

Un évènement visant à présenter les derniers outils, API, plateformes à destination des développeurs du monde des services financiers. Les FinTech sélectionnées ont 15 minutes pour présenter leur conceptLancement: 2016

Evènement international autour du paiement et de l’innovation dans les services financiers qui se déroule en Europe et aux Etats-UnisLancement: 2012

Lancement Juin 2015 Lancement : 2014

¤  Etre à l’écoute des innovations du marché et développer une veille efficace

¤  S’impliquer dans l’écosystème des FinTech au travers des différents évènements, associations, incubateurs

¤  Impliquer les collaborateurs internes dans le processus d’innovation

¤  Construire une vision long terme pour être apte à détecter les opportunités en fonction de ses besoins futurs de façon à développer des complémentarités avec ses partenaires

¤  Construire une stratégie pour pouvoir intégrer de manière efficace les inputs et les projets intéressants du marché au sein de la structure de la banque et les associer aux objectifs finaux

LES ENJEUX POUR LES BANQUES


> 02 ANCRER L’INNOVATION DANS LA DURÉE

POUR INNOVER, IL FAUT S’ADAPTER EN PERMANENCE AFIN DE FAVORISER LE SUCCÈS DE LA CONSTRUCTION DU PRODUIT


Adapter le concept

Faireémerger l’idée

Recueillir le feedback

Tester l’idée

Impliquer l’utilisateur

Assurer une vision long terme

Mettre en place une méthodologie

adaptée

Adapter les processus

Faire évoluer l’organisation

bancaire

IL FAUT VOIR L’INNOVATION DANS LA DURÉE, BIEN AU DELÀ D’UN SIMPLE PROJET

PROLONGER LA LOGIQUE D’INNOVATION TOUT AU LONG DU CYCLE DE VIE DU PROJET


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Temps

CUSTOMER DISCOVERY

CONCEPT

HAND OVERINDUSTRIALISATION

Développer un concept parce qu’on a identifié qu’il y a un besoin en écoutant et comprenant l’utilisateur final

Tester le design, l’ergonomie et le scope fonctionnel proposé auprès de l’utilisateur

Comprendre quels vont être les axes prioritaires de développement du produit en interrogeant le client

Appliquer le Design Thinking afin de favoriser l’émergence de nouvelles approches et solutions face aux problématiques des utilisateurs

Mettre en place une phase d’apprentissage permanent en testant les hypothèses directement avec l’utilisateur à toutes les étapes du projet : Lean UX, Lean Start up

Mettre en place des pratiques de développement itératives favorisant la souplesse et la possibilité de mettre en place des cycles courts grâce aux méthodologies Agiles

Service simple¤  Barrière à l’entrée faible¤  Déconnecté du SI bancaire¤  Un usage simple et unique

Ex : Gestion de comptes en colocation

DÉVELOPPER ET ACCEPTER LA CULTURE DU RISQUE: « FAIL FAST, FAIL OFTEN »


« 75% des startups échouent »: il faut accepter que tous les projets n’iront pas jusqu’à la phase d’industrialisation

Tester très en amont et fréquemment afin de limiter le risque

¤  Tester dès que possible avec l’utilisateur sur la base de maquettes ou prototypes

¤  Réalisation de POCs avant de s’engager dans un projet long

¤  Déployer sur un périmètre test d’utilisateurs cibles

¤  Utiliser le Minimum Viable Product (MVP): ne pas développer l’ensemble des fonctionnalités dès le début, mais se focaliser sur celles indispensables à son fonctionnement pour tester l’appétence des utilisateurs au plus tôt

¤  Pivoter si nécessaire: ne pas hésiter en fonction des retours recueillis tout au long du projet d’ajuster le business modèle, les fonctionnalités, la cible client

BONNES PRATIQUES BONNES PRATIQUES

Service complexe¤  Barrière à l’entrée forte¤  Concurrence de gros acteurs (toutes industries)¤  Nécessité d’un réseau d’acceptation

Ex : Le paiement

¤  Former les collaborateurs à tous les niveaux ( de l’agence au back office) à l’évolution de leur métier avec les tendances digitales

¤  Apporter des compétences externes issues d’autres entreprises, voire d’autres industries pour avoir un point de vue nouveau ou différent

¤  Alléger les processus de décision et de validation (1 à 2 semaines) (Leviers : hiérarchie, gouvernance)

¤  « Protéger » l’équipe projet des contraintes extérieures

¤  Automatiser les processus

¤  Privilégier le rattachement à un projet au delà de l’attachement hiérarchique

¤  Eviter un fonctionnement en silos¤  Constituer une équipe projet

pluridisciplinaire alignée et avec une volonté de travailler ensemble, réunie sur un même plateau

¤  Limiter les empilements hiérarchiques


ADAPTER LES PROCESSUS AU SEIN DE L’ORGANISATION, AFIN DE FAVORISER LA FLUIDITÉ DU DÉVELOPPEMENT

Enrichir le savoir faire Alléger les processus Changer l’organisation

L’OBJECTIF EST DE DOTER L’ORGANISATION DE BONS RÉFLEXES POUR POUVOIR FAIRE FACE AUX NOUVELLES TENDANCES INNOVANTES DANS LA DURÉE

¤  Natixis nomme CDO, Tanguy Pincemin, anciennement directeur de la grande distribution chez Google France

¤  ANZ nomme un « comité digital » pour épauler le conseil d’administration dans la définition de la stratégie digitale

¤  Michael Harte, lors de la transformation digitale de CBA, insiste sur l’importance de donner la possibilité à l’équipe de garder le focus sur ses objectifs

¤  ING nomme un responsable de la FinTech, Benoit Legrand, directeur général d’ING France

¤  ING supprime un niveau de management avec des tribus associant IT et métiers

Activités actuelles, maturesInvestissement sur des sujets

déjà identifiés comme importants pour l’entreprise

Exploration de sujets potentiellement intéressants


AU SEIN D’UNE MÊME ORGANISATION, PILOTER L’INNOVATION À DES HORIZONS TEMPS DIFFÉRENTS

L’APPROCHE EN HORIZONS DISTINCTS MISE EN PLACE CHEZ IBM, RÉPARTITION DES MOYENS:

Horizon temporel Immédiat Moyen terme Emergentes

Impact sur le résultat Majeur Imminent Incertain

Objectif Performance: représente la majeure partie du CA

Passage à l’échelle: gérer la croissance correctement

Créer le modèle d’affaires: on ne sait pas quand l’investissement

portera ses fruits

Récompense Exécution sans failles Résolution de problèmes Créativité, prise de risques

Mesure de la performance CA, bénéfice, part de marché Croissance du CA, acquisition de

clientsConversions, engagement,

retours clients

Rôle de la direction générale Contrôle, récompense Soutien Protection, suivi, encouragement,

terminaison

Approche « Emerging business organisation » adaptée de Garvin & Levesque, l’entreprise classifie ses activités en trois catégories appelées « Horizons »

Horizon 1 80% Horizon 3 5%Horizon 2 15%

Horizon 1Activités matures

Horizon 2Activité en croissance

Horizon 3Activités émergentes

METTRE EN PLACE PLUSIEURS INITIATIVES ORGANISATIONNELLES POUR COUVRIR L’ENSEMBLE DES OBJECTIFS


Modèle interne

Filière digitaleUnité interne créée pour gérer les projets innovants

Start Up interne Unité interne qui sert à développer des idées

Développer la veille activeParticiper à des conférences, à des forums…

Modèle Mixte

Filiale (digitale) Suite à un rachat, une entité dont la banque est propriétaire mais non intégrée à l’organisation de la banque

Création d’un incubateurSélection de FinTech pour les accélérer dans une structure créée et pilotée par la banque

Hackaton, Concours Modèles « one shot » pour identifier quelques tendances, projets intéressants

Modèle Externe

Acquisition d’une FinTechAprès le rachat, le modèle organisationnel devient soit une filiale soit une filière digitale

Investissement dans une FinTech

Participation financière qui donne le droit de suivre l’évolution du produit et de la technologie

Partenariat avec une FinTech, Open-banking

Modèles d’association actif spermettant d’être impliqués dans le projet innovant en amont sans prendre beaucoup de risques

Exemples ¤  Applications mobile ¤  Paiement NFC ¤  Bourse en ligne

Exemples ¤  Robo-advisors ¤  Crowdfunding ¤  Biométrie

Exemples ¤  Blockchain ¤  iOT ¤  Intelligence artificielle

Horizon 1Activités matures

Horizon 2Activité en croissance

Horizon 3Activités émergentes

METTRE TOUTES LES CHANCES DE SON COTÉ Exemples de modèles organisationnels


CES MODÈLES ONT ÉGALEMENT L’AVANTAGE DE DONNER UNE NOUVELLE IMAGE AUX CLIENTS

¤  Pour le développement du produit, une marque et une équipe séparée de BNP Paribas

¤  Une marque dédiée ¤  Le DG de la banque est sponsor direct du projet ¤  Une équipe dédiée et alignée fonctionnant en « mode

start up » avec des méthodologies agiles ¤  Un processus de décision rapide et direct et soutenu par le DG

¤  Une équipe pluridisciplinaire dédiée au projet ¤  Une marque dédiée ¤  Un esprit « start-up » ¤  Un apport fort en provenance d’experts

externes de tous types d’horizons

AFIN DE LIMITER LES FREINS ORGANISATIONNELS, DES BANQUES OPTENT POUR LA CRÉATION D’UNITÉS INTERNES DÉDIÉES À UN PROJET, EN IMITANT LE MODÈLE DE START UP

LES ENJEUX POUR LES BANQUES


¤  Accepter et favoriser l’échec au sein de l’organisation: l’innovation consiste à accompagner des projets de leur stade d’idée à l’industrialisation, la contrepartie c’est que seuls certains d’entre eux arrivent au stade final

¤  Mettre en place des processus, une organisation et des méthodologies qui permettent aux projets innovants de se développer dans la durée, au-delà de la génération d’idées

¤  Au sein d’une même organisation arriver à répondre à la fois aux enjeux business actuels tout en s’intéressant aux enjeux de demain

¤  Trouver des structures organisationnelles adaptées aux objectifs de l’entreprise (noter que plusieurs modèles peuvent cohabiter dans une même structure)

> 03 CONSTRUIRE L’AVENIR

RESTER GÉNÉRALISTE, VA NÉCESSITER DE PLUS EN PLUS D’EFFORTS POUR RESTER COMPÉTITIF


IL FAUT CHOISIR SES AXES PRIORITAIRES DE DÉVELOPPEMENT

Distribution

Production

Généraliste Spécialiste

FinTech Digital Bank

CBS Business

back FinTech

FinTech

IL FAUT DÉFINIR SES OBJECTIFS POUR IDENTIFIER LES AXES PRIORITAIRES DE SA STRATÉGIE D’INNOVATION


Définir les segments cible : ¤  Identifier les segments de clients à adresser

dans le futur ¤  Répartir les efforts sur les segments de

manière égale ¤  Faire évoluer son offre de services en fonction

Elargir sa perception du produit bancaire : ¤  Intégrer les nouvelles composantes

fonctionnelles du marché ¤  Changer sa perception des produits financiers ¤  Rester en veille active

Chercher à créer de la valeur avec les acteurs du marché ¤  Voir l’opportunité derrière la FinTech ¤  Sélectionner les bons partenaires ¤  Identifier la complémentarité

Les axes prioritaires d’innovation

POUR QUI ?

COMMENT ?

QUOI ?

CONSTAT: DES CLIENTS DE PLUS EN PLUS EXIGEANTS AUX PROFILS PLUS HÉTÉROGÈNES


DES TYPOLOGIES DE CLIENTS PLUS COMPLEXES À GÉRER, EXIGEANT DES TYPES DE SERVICES DIFFÉRENTS ET PLUS PERSONNALISÉS

Gen ZAge : moins de 20 ansNés après 1995

Une bancarisation inégale de la population mondiale Des générations aux attentes différentes

Gen XAge : entre 40 et 50 ansNés entre 1966 et 1975

Gen Y Age : Entre 20 et 40 ansNés entre 1975 et 1995

Baby BoomersAge : entre 40 et 70 ansNés entre 1945 et 1975

Population non bancarisée

Développement du secteur du microcrédit

20142011

20132012

51% des adultes dans le monde ont un compte en banque

62% des adultes dans le monde ont un compte en banque

93,8 millions de clients 105,9 million de clients

Les segments traditionnels à adresser

Les particuliers Les professionnels Les entreprises Les commerçants

Baromètre de la microfinance

STRATÉGIE: DES OPPORTUNITÉS À SAISIR, MAIS AUSSI À CHOISIR AFIN DE CONCENTRER L’EFFORT


¤  Proposer des services avec une simplicité d’utilisation et une transparence

¤  Ajouter de la valeur ajoutée aux services de base, entre autres en s’orientant vers du coaching financier

Les clients particuliers

¤  Couvrir les besoins spécifiques des clients professionnels liés à leur activité (affacturage, comptabilité, notes de frais…)

¤  Répondre aux besoins su segment des travailleurs indépendants en plein essor ( accepter la CB, avance de frais, coaching comptabilité…)

Les clients professionnels

/ entreprises

¤  Proposer un service spécifique pour les commerçants lié à leur activité ( tickets de caisse, gestion de stocks, paiement…)

¤  S’appuyer sur les commerçants pour faire le lien entre le client particulier et la banque, les utiliser comme ambassadeurs de la banque

Les commerçants

¤  Adresser les clients qui n’ont pas un accès complet à des infrastructures ou une offre de services bancaires et qui s’orientent par conséquent vers des des acteurs tiers

¤  Se positionner sur le micro-crédit, en plein boom, aussi bien à destination des professionnels que des particuliers

Les sous bancarises

EXEMPLE DE SEGMENTS ENJEUX EXEMPLES

DE SERVICES FINANCIERS

¤  Aujourd’hui 90% des travailleurs français sont salariés, d’ici à 50 ans il devrait y avoir 50% de travailleurs indépendants

¤  Renforcement des relations contractuelles au détriment des relation hiérarchiques: il sera plus facile de trouver un client qu’un emploi

¤  Le secteur de la Gig Economy entre 2010 et 2014:>  2,1 millions de travailleurs

indépendants en plus>  28,8% des créations d’emplois

sur la même période¤  Le secteur des VTC entre 2009 et

2013:>  + 519 millions de dollars de

création de valeur >  22 000 emplois crées

¤  Dans le e-commerce, les revenus du marché B2B devraient représenter le double du marché B2C d’ici 2020

CONSTAT: UN SECTEUR PROFESSIONNEL EN PLEINE TRANSFORMATION, L’ENJEU DE L’INNOVATION DE DEMAIN?


DES NOUVEAUX CLIENTS ET USAGES À EXPLORER ET ANTICIPER

Développement de petites entreprises

Multiplication du nombre de travailleurs

indépendants

Transitiond’un prisme « emploi » à

un prisme activité

L’apogée des modèles P2P et B2B

Challenges.fr Interview de Jean-Marc Daniel

Frost & Sullivan 09/04/2015

Exemple en France Exemple Aux Etats-Unis Exemple le e-commerce

De nouvelles tendances

American Action Forum

EXEMPLE : DU MOUVEMENT SUR LE SEGMENT DES PROFESSIONNELS


Des banques de plus en plus dynamiques sur le secteur

¤  Soon ou encore Moven se positionnent sur le segment des indépendants et auto-entrepreneurs

¤  BBVA rachète la FinTech Holvi à destination des PME

Clearbanc: une banque dédiée aux usages de professionnels issus de la nouvelle économie

¤  Banque à destination des professionnels et travailleurs indépendants

¤  Service d’avance de paiement à destination des chauffeurs Uber pour être payés tout de suite après la course

¤  Possibilité de fixer des objectifs de revenus mensuels via des sites de sharing economy

¤  Calcul automatique des impôts

CONSTAT: DES OFFRES DE SERVICES ET DE PRODUITS DE PLUS EN PLUS RICHES SUR LE MARCHÉ


LA FINTECH ADRESSE LES SERVICES TRADITIONNELS SOUS UN ANGLE NOUVEAU EN ENTRAINANT UNE DIVERSIFICATION ET UNE MULTIPLICATION DE L’OFFRE DE SERVICES

Exemple : le Prêt rémunéré Exemple : l’Investissement Exemple : le paiement

1.  Identifier les tendances 2.  Suivre leur développement (succès ou échec) 3.  Identifier les opportunités à venir pour faire évoluer les produits

L’innovation apportée par la FinTech est à

exploiter pour

STRATÉGIE: AFIN DE GÉRER L’INNOVATION, IL FAUT REPENSER SON APPROCHE PRODUIT ET ÉTENDRE SA COUVERTURE FONCTIONNELLE


S’approprier les transformations structurantes sur le marché

Une proximité accrue avec le client¤  Utiliser les moments de vie du client ¤  Etre présent au plus près du client au bon moment¤  Proposer un service associé à un usage

De nouvelles possibilités de business modèle¤  S’inspirer des nouveaux modèles disruptifs (Uber,

AirbnB…), ¤  Se rapprocher des autres industries¤  Enrichir le business modèle classique de la banque

Un potentiel démultiplié grâce à la technologie:¤  Utiliser l’ensemble des devices accessibles au

client et leurs caractéristiques (mobile, objets connectés…)

¤  S’appuyer sur les nouvelles possibilités technologiques (big data, API, temps réel…) ou digitales (réseaux sociaux…)

Afin de gérer les offres de produits de plus en plus complexes

Une étendue des produits et services beaucoup plus large

Business modèle

Proximité client

Technologie

Des produits financiers traditionnels

+ De nouvelles offres de produits

+ De nouvelles opportunités

EXEMPLE: LE PÉRIMÈTRE DES SERVICES TRADITIONNELS S’ÉTEND DE PLUS EN PLUS


SEGMENT TRADITIONNEL DE NOUVELLES OPPORTUNITÉSDE NOUVELLES OFFRES

Crédit

Virement

Paiement

Investissements

Crowdfundig

Virements P2P

E-wallet

Robo-advisors

Big data et données réseaux sociaux pour le

scoring

Cloud currency pour les transferts internationaux

Biométrie pour l’authentification

API pour accéder aux marchés

CONSTAT: LA FINTECH POURRAIT BÉNÉFICIER DES ATOUTS DES BANQUES


Créer le produit Développer le business à long terme Développer le produit

POINTS FORTS DE LA FINTECH¤  Culture utilisateur¤  Agilité¤  Design thinking¤  Une image « cool »

DIFFICULTÉS DE LA FINTECH¤  Proposer un service à valeur

ajoutée et ne pas réinventer la roue

POINTS FORTS DE LA FINTECH¤  Cycle de développement courts¤  Approche « test and learn »

DIFFICULTÉS DE LA FINTECH¤  Adresser les problématiques

réglementaires et liées aux métiers bancaires

¤  Trouver un business modèle viable

POINTS FORTS DE LA FINTECH¤  Un environnement propice aux

levées de fonds ¤  Une image positive de la part des

clients¤  Des produits attractifs

DIFFICULTÉS DE LA FINTECH:¤  Garantir une expérience utilisateur

fiable avec une montée rapide du nombre d’utilisateurs

¤  Accéder à certains segments ( portefeuille de clients pour du BtoB par exemple)

¤  Impulser la création d’un écosystème suffisant pour l’acceptation du produit ( ex: paiement)

¤  Scaler rapidement (développement limité à une zone géographique, une zone réglementaire)

¤  Instaurer une confiance suffisante avec les utilisateurs ( ex : investissement, prêt)

En 2014, Moven s’associe avec la banque Neo-zélandaise Westpac afin de pouvoir accroitre rapidement son nombre d’utilisateurs et son développement géographique.

Depuis 2014, la FinTech Simple (rachetée par BBVA) expérimente de forts moments d’indisponibilité de service. Comme d’autres start-ups à leurs débuts (Twitter, Facebook), cependant dans le secteur financier, le client final ne pardonne pas, comme il peut le faire par sympathie envers les autres start-ups.

Des exemples

STRATÉGIE: CRÉER UN CYCLE D’INNOVATION DANS LA DURÉE EN COMBINANT LES ATOUTS DES ACTEURS DU MARCHÉ


Des FinTech qui pourraient bénéficier des atouts de la banque

¤  Besoin de soutien réglementaire et de connaissance métier

¤  Possibilité de passer à l’échelle plus rapidement

Des banques qui voient la FinTech comme un atout

¤  Se rapprocher des FinTech permet de répondre efficacement à une complexification croissante des offres de services et des segments de clientèle

POUR ADRESSER EFFICACEMENT DE NOUVEAUX CLIENTS ET USAGES ET INNOVER DANS LA DURÉE, LES BANQUES ET LA FINTECH DEVRAIENT ALLIER LEURS FORCES

Selon le fondateur, Square a passé 3 mois pour le développement du produit et 18 mois pour le lancer spécifiquement à cause des contraintes

réglementaires

Cycles courts Innovation

Rapidité de création

Connaissance métier Base clients

Maitrise métier/réglementaire

Des forces loin d’être déséquilibrées

STRATÉGIE: DÉFINIR LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS D’UN RAPPROCHEMENT BANQUE/FINTECH


¤  Quelle complémentarité? ¤  Quels clients je cible? ¤  Quelle techno j’acquiert? ¤  Quelle offre produit je

développe?

Objectifs avant un rapprochement Quel modèle? Quelle compatibilité pour

le futur?

¤  Investissement¤  Partenariat¤  Rachat

¤  Mindset culturel¤  Mindset technique¤  Facteur humain

Aligner les rapprochements avec ses ambitions stratégiques

Etre présent sous différentes formes aux différentes étapes de maturité du besoin de la banque et du développement de la FinTech

Ne pas vouloir intégrer la petite structure à tout prix dans son organisation, au risque de tuer l’agilité

« Nous ne voulons pas nous précipiter avec nos gros sabots. Nous rachetons une entreprise qui fonctionne et qu'il faut laisser aller chercher de nouveaux clients, sans la polluer avec des contraintes extérieures à son

activité de base. Nous ne fusionnerons pas nos structures juridiques, ni nos systèmes d'information. Nous avons laissé l'équipe dirigeante de Leetchi en place et la jeune pousse ne quittera pas ses locaux »

Ronan Le Moal, Directeur Général du groupe Crédit Mutuel Arkéa

EXEMPLE : FIVORY ILLUSTRE UNE COLLABORATION EFFICACE AVEC LES BANQUES


Une application de shopping connectée qui combine paiement mobile et avantages

= un développement du réseau plus rapide

+ Des partenaires bancaires

¤  Solution présente chez 400 commerçants strasbourgeois

Crédit Mutuel détient 50% du capital Crédit Agricole Alsace Vosges 10% du capital

Mai 2014 : ¤  Solution déployée à

Boulogne Billancourt

Juin 2015 : ¤  Solution déployée à

Paris et Strasbourg

2016 : ¤  Solution En cours de déploiement dans

une vingtaine de stations-services Total ¤  Partenariat avec Le Printemps

Objectifs¤  100 à 150 magasins de plus dans l’année¤  27,5% du parc des commerçants de Strasbourg

couverts

EXEMPLE: BBVA PROPOSE UN MODÈLE DE RAPPROCHEMENT AVEC LES FINTECH ENTIER ET COMPLEXE


Partenariats

Robo advisor Real time payment SME loans, scoring 2.0

Investissements

Big Data Bank 2.0 Design Bank 2.0 Account management for businesses

Acquisitions

L’OPEN-BANKING : UNE BONNE ALTERNATIVE ET UNE OPPORTUNITÉ D’INNOVATION À GRANDE ÉCHELLE?


Chapitre 3 : Les API

SORTIE

04 AVRIL

OUVERTURE SUR L’ECOSYSTEME : LA MISE EN PLACE DES API Accélérer l’exposition des services via des API pour s’intégrer à l’écosystème dans une logique d’open-banking

RETROUVEZ TOUS LES CHAPITRES « BANQUE DE DEMAIN »


Chapitre 2 : Innovation Chapitre 3 : Les API

SORTIE

04 AVRIL

UNE ORGANISATION DATA DRIVEN

Définir une gouvernance de la donnée afin de garantir à l’utilisateur la meilleure expérience et la sécurité des accès, des échanges et du stockage de données.

Chapitre 4 : La data

SORTIE

18 AVRIL

Chapitre 1 : Le mobile

TÉLÉCHARGER

CONCEVOIR UNE APP MOBILE BANCAIRE

Réussir votre stratégie bancaire dans l’univers bancaire: Concevoir une vision produit, une expérience utilisateur et un socle technique adapté

OUVERTURE SUR L’ECOSYSTEME : LA MISE EN PLACE DES API

Accélérer l’exposition des services via des API pour s’intégrer à l’écosystème dans une logique d’open banking.

UN MODÈLE D’INNOVATION EFFICACE

Transformer l’organisation traditionnelle en mettant en place un cycle d’innovation dans la durée : organisation, méthodologie, UX Design.

TELECHARGEZ L’INTRODUCTION: « LA BANQUE DE DEMAIN »


SORTIE

04 AVRIL

Cabinet de conseil IT There is a better way

OCTO ACCOMPAGNE SES CLIEN+S DANS

LEUR PROJET DE transformation numérique. NOUS SOMMES CONVAINCUS QUE

LA +ECHNOLOGIE EST au coeur DE CETTE

MUTATION.

NOUS CROYONS QUE l'informatiqueTRANSFORME NOS SOCIÉTÉS

NOUS SAVONS QUE LES réalisations marquantesSONT LE FRUIT DU partage DES SAVOIRS

ET DU PLAISIR À +RAVAILLER ENSEMBLE

NOUS recherchons EN PERMANENCEDE MEILLEURES façons DE FAIRE

KEY FIGURES

17 years of profitable, continuous growth

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38 M€ in Sales

245 consultants, architects, experts and methodology coaches Strategic independence and financial strength

Qui sommes-nous ?

39 OCTO TECHNOLOGY > THERE IS A BETTER WAY

Economy & Finance

Banque de demain chapitre 2 : transformer le modèle bancaire pour innover