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La Conduite de Projet
Philippe Dornbusch - https://fr.linkedin.com/in/philippedornbusch
Sommaire- Introduction à la notion de projet
- Définition d’un projet / Les 3 principes fondamentaux /Les 5 étapes d’un projet
- L’analyse fonctionnelle avec l’outil bête à cornes
- Les différents acteurs du projet
- Gestion et management de projet / Les 10 commandements de la gestion de projet / La MOA et la MOE
- Trois outils de gestion de projet : PERT / Gantt/ Liste de préséance
- Deux outils de travail collaboratif : Trello et Slack
- Quiz sur la gestion de projet
Introduction
Introduction Tout le monde a des projets et souhaite les réussir. Mais
le dynamisme et la volonté ne suffisent pas. C’est pourquoi il est urgent et essentiel de s’y préparer et ce, d’autant plus si vous n’êtes pas seulement acteur d’un projet, mais responsable du projet et que dans l’entreprise comme dans la vie associative, travailler par projet s’impose petit à petit.
Vous aurez besoin d’une méthode solide et d’outils efficaces pour avancer mais aussi d’un talent bien entretenu pour la planification et la coordination.
Vous découvrirez que conduire un projet à son terme est passionnant et en même temps très formateur: il s’agit de clarifier les objectifs, anticiper, prévoir, réagir vite, ajuster. En travaillant par projet, vous expérimenterez l’art du pilotage car il faut du tact pour mobiliser une équipe et faire face aux obstacles et aux résistances.
IntroductionTout projet développe le sens du collectif : vous
serez amenés à mobiliser des acteurs, chercher des appuis, communiquer avec l’entourage pour faire accepter le projet et l’amener à trouver sa place, qu’il s’agisse de lancer le projet ou de le clôturer.
Et par-dessus tout, vous mesurerez combien le sens de l’organisation est la compétence centrale dans la réussite de vos projets. La rigueur ainsi que la discipline personnelle, seront vos meilleures alliées: s’organiser et bien organiser sont les clés de votre capacité à progresser. Beaucoup de projets pêchent par manque de suivi. Vous devez vous familiariser avec la pratique des revues de projet, les relevés de décision, les fiches de reporting.
IntroductionEn organisant la vie de l’équipe projet, vous
aurez envie de relever de nouveaux défis: vous choisirez d’autres projets plus importants et plus complexe. Votre expérience grandira et vous constaterez que votre aptitude reconnue à réussir les projets qui vous sont confiés pourraient bien faciliter vos possibilités d’évolution et de promotion.
Ainsi votre compétence à travailler par projet deviendra pour vous une solide référence professionnelle.
Gestion des projets | 27/11/2016
La notion de projet
La sensibilisation à la notion de projet
Plan Quelques questions... Le projet Les acteurs concernés Le dossier de pré-étude Le management de projet
communication, planification,délais, coûts, risques, qualité
Les outils Etude d'opportunité Planification, suivi des délais
suivi des coûts L'aide d'un logiciel
C'est quoi la gestionde projet ?...
Quelques questions...
Les caractéristiques d'un projetLa caractéristique d'un projet est d'avoir un début et
une fin :Vrai ou Faux ?...
Parmi les caractéristiques suivantes, identifier celles qui s'appliquent au projet : Démarche structurée, permanent, répétitif, innovant,
transverse, contraintes de délais, temporaire...
Parmi les adjectifs suivants, lesquels caractérisent le résultat d'un projet : Immatériel, matériel, unique, mesurable, quantifié,
flou, national, régional...
Le projet
Le projet : Définition Un projet est un ensemble
de tâches indissociables permettant de répondre à des besoins
Il comprend également les ressources nécessaires à sa réalisation
Il a une durée finie, caractérisée par une date de début et une date de fin
Il peut être multi technique, mono technique, collectif ou individuel
Projet
Les 3 principes fondamentaux1 - Instauration systématique d'une phase d'exploration en
amont des projets Évaluer l'opportunité du projet Préciser ses objectifs de coût, de délai et de performance Identifier les marges de manœuvre : coût, délais, volume
2 - Maîtrise d’œuvre responsable nommément désignée Mobiliser et coordonner l'ensemble des compétences
nécessaires
3 - Maîtrise d'ouvrage animée par un pilote Fixer des objectifs clairs Réorienter si nécessaire
Les 5 phases de vie du projetLa pré étude
Elle permet au travers d'une identification première des actions, des acteurs, des coûts, des charges et des gains de toutes natures, de bâtir un dossier qui contribue à l'étude d'opportunité et de faisabilité
L’étude Une fois le projet retenu, elle conduit à figer de manière
précis les contours du projetLa réalisation
Elle s'accompagne d'un suivi et d'un bilan de réalisationL'exploitation
idem mais avec des rapports d'étapeLe désinvestissement
Il peut faire partie de la pré-étude du projet suivant
Les 5 étapes d’un projet La structuration du projet en 5 étapes permet d'assurer une véritable réflexion
sur trois questions fondamentales que doit se poser tout porteur de projet avant tout passage à l'acte :
Pourquoi le projet ? étape 1 : Emergence ->
Quoi, que souhaite-t-on réaliser ? étape 2 : Faisabilité Comment souhaite-t-on le réaliser ? étape 3 : Conception Certes la recherche de réponses à ces trois questions peut sembler être une
perte de temps, mais comme le disait Abraham Lincoln : « Si j'ai six heures pour couper un arbre, j'en prends 5 pour affûter ma
hache ! » En effet, la préparation du projet permet de gagner du temps dans la phase de
réalisation.
Gestion des projets © 2013 IAE de Lille - Ecole Universitaire de Management
Le test
Les 5 étapes d’un projet
Gestion des projets | 27/11/2016 - © 2013 IAE de Lille - Ecole Universitaire de Management
Zoom sur la phase d’émergenceAu terme de la démarche d'émergence, le porteur d'idée doit être en capacité d'argumenter son idée dans un contexte de projet.
Pour cela, il structure son idée autour d'une note d'opportunité qui reprend l'ensemble des éléments travaillés durant cette phase à partir de :• La bête à cornes• L'arbre d'objectifs
La note d'opportunité se compose de trois parties :1.La définition du contexte2.Les objectifs attendus3.Les orientations de l'action
La définition du contexte exprime le besoin, le public cible et ce sur quoi il convient d'agir. C'est la présentation de la problématique à partir de laquelle il importe d'apporter une amélioration. C'est aussi le moment d'exprimer les causes environnementales qui expliquent ce besoin (juridiques, légales,...) La bête à cornes est l'outil qui aidera à structurer ce contexte.
Les intérêts de la bête à cornes Bien souvent, l'analyse des objectifs reste à l'état de « ressenti ».
Sa formalisation apporte un gain de temps et d'objectivité important pour le projet. La bête à cornes permet de mettre sur papier l'ensemble des problématiques qui vont impacter le projet.
En effet, avant d'imposer un « comment » ou une solution, il faut prendre en compte l'ensemble des besoins et objectifs, pour aboutir, de manière structurée, à la solution optimale.
Un projet n'a de sens que s'il satisfait le besoin
Il s'agit de préciser ce qu'on veut modifier ou sur qui on veut agirIl s'agit de répondre à la question : Quoi ?Il s'agit de répondre aux questions pourquoi ? : Besoinet pour quoi ? : Objectifs
La bête à cornes : Outil d’analyse fonctionnelle
La bête à cornes est un outil d’analyse fonctionnelle du besoin.
En matière d’innovation, il est tout d’abord nécessaire de formuler le besoin sous forme de fonctions simples (dans le sens de « fonctions de bases ») que devra remplir le produit ou le service innovant.
A quoi sert la bête à cornes ?
Dès le lancement d’un projet d’innovation, il est nécessaire d’expliciter simplement le besoin primaire, c’est-à-dire l’exigence principale.
Son but doit être de satisfaire un besoin exprimé ou non par l’utilisateur.
L’usage d’un nouveau produit ou service doit générer des fonctions de services que la bête à cornes permet d’identifier et de caractériser.
Les fonctions sont exprimées sous formes de verbes à l’infinitif.
Un exemple simple : un scalpel de chirurgie « A qui mon produit rend-il service ? » : L’usager = un chirurgien
« Sur quoi agit mon produit ? » : la Matière d’œuvre = le patient
« Quel est le but de mon produit ? » Fonction = Couper ou Disséquer de manière très précise des éléments organiques La solution technique issue de cette analyse : Un couteau léger, très maniable, très pointu et au fil de lame très fin.
La bête à cornes : un exemple plus complexe
Gestion des projets | 27/11/2016 - © 2013 IAE de Lille - Ecole Universitaire de Management
Définition d'un objectif
Les objectifs SMART sont généralement attribués au management par objectif introduit par Peter Drucker.
Selon ce paradigme, un objectif répond à plusieurs critères dont en voici cinq qui se regroupent sous l’acronyme SMART :
1.Simple/Spécifique2.Mesurable3.Ambitieux/Accessible/Accepté4.Réaliste5.Temporel
Le projet : les phases de vieRapprochement avec les projets industriels(Fabrication d’une voiture)
MûrissementPrototypage
IndustrialisationM.E.P.
Généralisation ExploitationMaintenance
J0 J1 J2 J3
temps
Pré étude et statuts d'un projetQuelques précisions sur
la phase d'étude
Rien n'est acquis
L'arbitrage est permanent
Il peut s'écouler plusieurs mois entre l'arbitrage et le début de la réalisation
Une pré étude n'est jamais perdue,quelles qu'en soient les suites... Vert
Idée
Autorisable
Autorisé
Pré étude
Arbitrage ?
Lancement ?
Rouge
OrangeRejeté
Noir
Les acteurs concernés
Les acteurs : le chef de projetUn animateur
Il fédère l'équipe projet
Un Communicateur Il est en mesure à tous les
stades d'informer le comité de pilotage
Il informe également ses partenaires
Un responsable Il dispose de moyens et
d'obligations Il doit tenir ses objectifs
Il ne porte pas tout surses épaules...
Les acteurs : le chef de projet
Les missions du Chef de projetDéfinition du projetPlanification du projetPilotage du projetNégociations internes et externes au projetAnimation des équipesReporting interne et externeGestion du fonds documentaire
Les acteurs : le chef de projet
La perle rareT itre d u d ia g ram m e
Com prendre Obtenir l'adhésion Savoir produire Vaincre les obstacles
Q u alités d 'un che f de p ro jet
Imagination
Raisonnement
Savoir-faire
Expertise
Curiosité
Sensibilité
Ecoute
Ouverture d'esprit
Communication
Relationnel
Motivation
Influence
Solidarité
Responsabilité
Synthèse
Efficacité
Délégation
Direction
Mobilisation
Autonomie
Confiance
Créativité
Méthodologie
Initiative
Capacité à défendreune idée
Capacité d'interpellation
Les qualités requises pour un chef de projet
Les acteurs : la structure de pilotageUn élément indispensable
au déroulement du processus
Prises de décisions Arbitrage
Un élément indispensable à la pérennisation de la démarche
Sollicitation de la Direction Facilitation auprès des autres
services (transversalités) Soutien au chef de projet
Un garant De la cohérence du projet avec
la stratégie et les objectifs de l'entité
Les acteurs : l'équipe projetLa créativité
permanente L'innovation et l'optimisation
doivent rester un souci permanent
Des partenaires En considérant le projet dans
sa globalité et non exclusivement au niveau de la tâche
La transparence Par la communication Plus tôt une dérive est
connue, mieux elle se gère
Le management d'un projetConcrétisons...
DirecteurComité de Projets
Comité de pilotagePilote
Chef de projet
Équipe projet
MaireConseil municipal
Section urbanismeConducteur des TVX
Architecte
Artisans
Délais
Ce qui rassemble les acteursVisibilité Dossier projet Tableau de bord...
Les règles du jeuCommunication
Maîtrise des risques
Le projetRisques
CoûtsQualité
Le dossier de pré étude
Le dossier de pré étude en phase exploratoire
Un instrument de réflexion et de communication Décloisonner, se poser les bonnes questions
Permettant de définir le contenu du projet Les actions, mais aussi les partenaires ou contributeurs Les marges de manœuvre pendant qu'elles donnent encore
un degré de latitude. Il s'agira plus tard de gérer des contraintes...
Facilitant la validation de ce contenu Arbitrage, évaluation à partir de l'urgence, du retour
financier et du retour opérationnel, éclairage sur les risques Lettre de mission … préparant la mise en place et la
structuration du projet Optimisation avant mise en œuvre
Le management de projet
Caractéristiques de l'opération Oui En partie NonL'opération à mener est technique et humainement complexe
4 2 0
Elle fait intervenir des personnes travaillant dans des secteurs différents
6 4 0
Elle doit doit être conduite par une ou plusieurs personnes possédant des compétences multiples
4 2 0
L'ampleur de cette opération est telle qu'il faudra mettre en place un pilotage et des ressources propres
6 4 0
On veut s'assurer tout particulièrement des résultats obtenus et contrôler au fur et à mesure l'avancement
4 2 0
Un hiérarchique ou plusieurs souhaite(nt) un interloculteur unique sur cette opération
6 4 0
Il y a beaucoup de sous-traitants ou d'intervenants à prévoir
4 4 0
Cette opération comporte beaucoup de facteurs de risques et d'incertitudes
6 2 0
Cette opération rentre dans le cadre d'un projet plus vaste
4 2 0
L'opération s'étend au moins sur plusieurs mois 4 2 0Votre total
Entre 0 et 16 : Inutile de travailler en structure de projet
Entre 16 et 32 : Vous pouvez ou non travailler par projet
Au delà de 32 : Aucun doute, il faut travailler par projet
Pourquoi une gestion de projet ?L'inadéquation de l'environnement et de l'organisation
Des structures organisationnelles stables Des produits de plus en plus fluides
Garantir l'atteinte d'un objectif en réalisant le meilleur compromis par la bonne gestion des contraintes :
Qualité technique Délais Coûts
Favoriser l'atteinte des résultats attendus Par l'optimisation de la planification
et des moyens Par l'optimisation de
l'organisation
Les avantages d'un fonctionnement par projetOpération extraordinaireAction à risquesObjectifs ambitieux
Exigence de délais Situation temporaire
Management d'une équipe pluridisciplinaire Autorité reconnue
Commanditaire : maître d'ouvrage Responsable : maître d'oeuvre
Objectifs partagés Lettre de mission
Transversalité maîtrisée Équipe et contributions négociées et
officialisées
Adaptation des ressources aux objectifs
Mobilisation
Rapidité
Coordination
Ressources
Attention à la planification du projetLa planification d'un projet doit être distinguée
de celle des activités menées à l'intérieur d'un service
Chef deprojet
Direction 1 Direction 2 Direction n
Planification de projet
Planification des chargeset des ressources de la direction 2
Les caractéristiques de la gestion de projetTournée vers l'atteinte d'un objectif clair et quantifié
Essentiellement prévisionnel Transversal par rapport aux techniques
Non répétitive Mise en place d'une structure temporaire
Réactive Aléas de la réalisation, ré arbitrages... Modification du cahier des charges, évolution de
l'environnement...Personnalisée si possible par un chef de projet ayant une
obligation de résultatSoumise à des contraintes
Contraintes de délais, de ressourcesLe management de projet intègre la gestion de projet auquel il ajoute une dimension concernant la définition des objectifs stratégiques et politiques de la Direction
Le management d'un projet
Les 10 commandements du fonctionnement en projet
1. Le maître d'ouvrage fixe les orientations générales du projet et avalise toute modification de ses objectifs
2. Le maître d'ouvrage est garant de la conformité du projet aux objectifs stratégiques et de sa rentabilité
3. La maîtrise d'ouvrage et la maîtrise d'œuvre doivent être séparées
4. Le maître d'œuvre est garant de la tenue des objectifs du projet (délais, coûts, qualité)
5. Le maître d'œuvre détermine le découpage de son projet en sous projets avec des résultats intermédiaires et des dates-clés
Le management d'un projetLes 10 commandements (suite...)
Le maître d'œuvre fait résoudre les problèmes à tous les niveaux
Chaque service contributeur est responsable vis-à-vis du maître d'œuvre des objectifs de coûts, délais, performance
Chaque contributeur informe systématiquement le maître d'œuvre
Chaque contributeur communique sans contrainte avec les autres contributeurs du projet
Chaque responsable de centre de compétences garantit l'efficacité des moyens qu'il engage sur les projets
Quelle est la différence entre maître d’œuvre et maître d’ouvrage ?Maître d’ouvrage (MOA) Maître d’œuvre (MOE)
Défend ou valide l’opportunité du projet Etudie le problème posé et élabore un plan de réalisation
Assure le cadrage stratégique Négocie les modifications du cahier des charges
Fixe les objectifs de performance, coûts, délais Anime l’équipe projet
Traduit les besoins des clients Organise, coordonne et pilote la réalisation
Assure la cohérence du projet et son articulation avec le reste de l’organisation
Organise le passage d’une étape à une autre
Orchestre et supervise la communication sur le projet
Livre le produit du projet
Choisit un chef de projet et définit sa mission Effectue le bilan
Assume les décisions majeures Rend compte au commanditaire
Rend les arbitrages au cours du projet
Assume le coût du projet
Valide les étapes successives
Réceptionne le livrable
Le pilotage et la gestion des risques
Le principe de la gestion d'un projetSe fixer un référentiel
Technique Financier
Comparer périodiquement la réalisation et le référentiel Évaluer périodiquement la réalisation Comparer réalisation et référentiel Déclencher des actions correctives Se fixer un nouveau référentiel
Effectuer des bilans Bilan de réalisation Bilan d'exploitation
Le principe : Se fixer un référentielIdentifier les contraintes (délais, coûts...)
Élaborer les spécifications du projet
Préparer le plan de développement Décomposer le projet en tâches élémentaires Identifier tous les contributeurs Définir le séquencement des tâches
Effectuer des prévisions Durée Coût
Optimiser la référence Identifier les tâches déterminantes Veiller à ce qu'elles présentent le moins de risque de dérapage
Le principe : évaluer périodiquement la réalisation
Remontée des informations sur :Ce qui est fait
Qualité de ce qui est réalisé Coûts liquidés Temps passé
Ce qui reste à faire Modification du cahier des charges Coûts prévisionnels Temps restant à allouer
Consolidation au niveau du projet
Communiquer...
Le principe : comparer réalisation et référentielMise en évidence des écarts constatés
Qualité technique Délais Coûts
Analyse de la cause de ces écarts Dérive constatée Dérive prévisionnelle en fin de projet
Proposition d'actions correctives
Informer le comité de pilotage…
La communication est essentielleApplication de la règle des 5 W (ce concept est notamment utilisé en journalisme. En anglais,
cette méthode est abrégée en Five W's (« cinq W », pour « Who, What, Where, When, Why ? »)
Communiquer vers qui ? Utilisateurs finaux, équipe projet, Direction du projet
Communiquer pourquoi ? Fédérer, mobiliser l'équipe projet Associer les utilisateurs finaux
Communiquer quoi ? Les objectifs, les enjeux, les risques, les résultats intermédiaires,
l'organisation, le planning, l'avancement... Communiquer quand ?
Au lancement, aux échéances annoncées, lors de tout évènement Communiquer comment ?
Tous les moyens sont bons, mais l'implication du chef de projet et de l'équipe est primordiale...
Gestion des projets | 27/11/2016
La gestion des risques
La finalité de tous les outils et méthodes liés au management de projet, c'est la maîtrise des risques
Le chef de projet n'est donc pas nommé pour "faire un planning", mais pour prendre des mesures préventives
Il faut donc : Développer la capacité d'analyse
au préalable
Identifier et mettre en placeles mesures préventives
La typologie des risques
Risques organisationnels Clarté des objectifs, cahier des charges...
Risques de type humain Disponibilité des ressources, compétences, formation,
motivation...Risques commerciaux et marketing
Offres de la concurrence, clients...Risques techniques
Normalisation, cohérence des spécifications, documentation...
Risques liés à la maîtrise de la sous-traitanceRisques juridiquesRisques liés à la sécurité
Le principe : déclencher des actions correctivesNature
Réaffectation de moyens Affectation de nouvelles
ressources Modification de la cible
technique Nouveau découpage des
tâches Arrêt du projet
Validation suivant l'importance de ces actions
Par le chef de projet Par la maîtrise d'ouvrage
Le principe : faire des bilansDes bilans intermédiaires et de fin de réalisation
Mesurer les écarts par rapport aux prévisions initialesAnalyser ces écartsCapitaliser pour les futures réalisations
Des bilans d'exploitationMesurer les retours opérationnels et financiers
obtenusComparer à l'étude de justificationCapitaliser pour les futures
réalisations
Le principe : faire des bilans
Pour en savoir plus : lien
La finalité des bilansLes bilans intermédiaires
Vérifier que les jalons sont respectésAnalyser les causes de dérapageAider à la prise de décision
Le bilan de fin de réalisationTirer les enseignements du projetFaciliter la capitalisation pour des expériences futuresPréparer les modalités de transfert à la maîtrise d'ouvrage
Le ou les bilans d'exploitationVérifier que le projet rapporte bien ce pour quoi il a été
lancé (notion de retour sur investissement) Il peut s'agir d'analyse de produits, de réduction de coûts ou de
charges, d'amélioration du climat social, des conditions de travail...
Quand faire un bilan, pour qui, par qui ?...A chaque jalon d'étape
Par le maître d’oeuvre pour le maître d'ouvrageA chaque livrable
Par le contributeur responsable pour le chef de projetA la fin de réalisation
Par le maître d'oeuvre et l'équipe projet pour la maîtrise d'ouvrage et la structure de pilotage
Après une première étape d'exploitationPar le contrôleur de gestion pour la structure de
pilotage de l'entité
La particularité du suivi des coûts
Les principes précédents s'appliquent au suivi des coûts, cependant...
Il faut prendre également en compte de nouveaux paramètres
Gestion des projets | 27/11/2016
La particularité du suivi des coûtsIl est nécessaire de faire
un suivi des coûts à avancement donné Nécessaire à la
reprogrammation éventuelle du projet
Nécessaire à la connaissance du coût final prévisionnel
Il est également nécessaire de faire un suivi des coûts à échéance donnée Nécessaire aux financiers
La gestion des coûts
La courbe en "S" prévisionnelle
Coût prévu à date "t"
Coût réalisé à date "t"
Coût
Tempsdate "t" Fin
Initiale Fin prévisionnelle
Coût final prévu
La gestion des coûtsLa courbe en "S" à la date "t"
Estimer le reste à faire en fonction du pourcentage d'avancement
Calculer le coût final prévisionnel, donc l'écart final prévisionnel
Coût à date d'achèvement
Coût prévu à date "t"
Coût réalisé à date "t"
Coût
Evaluation du "Reste à faire"
Tempsdate "t"
FinInitiale
Fin prévisionnelle
Ecart finalprévisionnel
Les outils
Des outils• Le diagramme de Gantt est un outil utilisé (souvent en complément d’un réseau PERT) en ordonnancement et gestion de projet. Il permet de visualiser dans le temps les diverses tâches liées à un projet.
• PERT (Program Evaluation Review Technique) : C’est une méthode de planification de projet, fondée sur l’analyse et l’optimisation des enchaînement chronologiques imposées entre les tâches à réaliser.
Deux outils de travail collaboratif •Trello est un outil de travail collaboratif qui utilise la méthode Kanban. Ce service en ligne permet d’organiser des projets sur lesquelles travaillent plusieurs personnes.
Un kanban (terme japonais signifiant « enseigne, panneau ») est une fiche cartonnée que l'on fixe sur les bacs ou les conteneurs de pièces dans une ligne d'assemblage ou une zone de stockage.
Deux outils de travail collaboratif • Slack: https://slack.com/
https://chesstips.slack.com/messages/lancement-1er-email/team/
Résultat : http://chesstips.fr/
La méthode Merise Merise est une méthode d'analyse, de conception et de gestion de projet informatique. Merise a été très utilisée dans les années 1970 et 1980 pour l'informatisation massive des organisations. Cette méthode reste adaptée pour la gestion des projets internes aux organisations, se limitant à un domaine précis. Elle est en revanche moins adaptée aux projets transverses aux organisations, qui gèrent le plus souvent des informations à caractère sociétal (environnemental et social) avec des parties prenantes.
Vocabulaire MCD: Entité, association (verbe), cardinalité
Un exemple de tutoriel : https://www.youtube.com/watch?v=XnvNmecmJnE&list=PLbLDQI0AILjJCtQecfOVRx3lqDlmZLLvC
Les outils de pilotage
Des logiciels certes ...
Mais aussi...Des règles de managementDes réunions préparéesUn fonds documentaire solideUn tableau de bordUn dossier projetUne communication adaptée
Le tableau de bord
SynthétiqueDes données chiffréesDes commentaires
InformatiqueAidant à la prise de décisionDisponible à chaque revue du projet
Gestion des projets | 27/11/2016
Il doit privilégier les représentations graphiquesainsi que le qualitatif...
Le tableau de bord, un exempleDes indicateurs, un peu
Indicateurs de délais Indicateurs de coûts Indicateurs de performance
Des éléments de planning ... pas seulementMais aussi des commentaires
Problèmes rencontrés Impact des problèmes sur le projet (analyse des
risques en cas de dérapage, de non respect d'un jalon...)
Solutions envisagéesAvantages/Inconvénients...
Phase de mise en œuvre : les logiciels courantsQuelques conseils ou remarques
Intégrer dès l'origine la fonction gestion de projet Gérer un coût en K€, mais aussi en "Hommes*jours" L'acquisition de compétence sur l'outil nécessite du
temps L'outil ne restitue que ce qu'on lui fournit Même avec un outil, il est délicat de gérer un grand
nombre de tâches La fréquence de suivi est liée à la durée des tâches Il n'y a pas d'outil efficace sans méthode Il n'y a pas de méthode opérationnelle sans outil
Ces logiciels traitent de la planification et du suivi,mais pas de l'étude d'opportunité
Les gestionnaires de projet : quelques définitionsLa liste de préséance (L’ordre de préséance est l'ordre
hiérarchique selon lequel un élément ou une personne est placé l'un par rapport à l'autre).
Un tableau sur lequel, pour chaque tâche, sont portés, la durée, l'enchaînement logique, d'éventuelles contraintes
N° Nom Tâche prévue Duréeprévue
Début prévu Fin prévue Liaison OI code 01Q Responsable
1 CONSTRUCTION AGENCE2 Recherche terrain 12s3 Pré-étude 1s 24 Achat sous conditions 10s 35 Conception 16s 4DD+1s6 Demande permis de construire 20s 57 Achat 1s 68 Démolition, Gros oeuvre, HE, HA 20s 79 Finition extérieure 16s 8
10 Finition intérieure 20s 811 Réception 0s 9;10
Les gestionnaires de projet: définitions
Gantt Certains logiciels ne font pas figurer directement les
liaisons Il offre une présentation très visuelle de l'étalement des
tâchesNº Tâche / Table de structure initiale1 CONSTRUCTION AGENCE
2 Recherche terrain
3 Pré-étude
4 Achat sous conditions
5 Conception
6 Demande permis de construire
7 Achat
8 Démolition, Gros oeuvre, HE, HA
9 Finition extérieure
10 Finition intérieure
11 Réception
A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O1993 1994
Les gestionnaires de projet
Le réseau PERT : Program Evaluation Review Technique La durée et l'importance des tâches n'apparaît pas de
façon visuelle L'ordonnancement du projet est clairement
représenté
Recherche terrain
2 12s
4 Jan 26 Mar
Conception
5
13 Avr
Achat sousconditions
4 10s
5 Avr 16 Jui
Pré-étude
3 1s
29 Mar 2 Avr
CONSTRUCTIONAGENCE
1 455j
4 Jan 14 Oct
2 5 6 7 8
9
10 1143
1
Les gestionnaires de projet
Tâche critiqueToute tâche qui en dérapant, fait déraper le
projet dans sa globalité
Chemin critiqueEnchaînement de toutes les tâches critiques
La marge est l'intervalle de temps sur lequel peut glisser une tâche non critique sans affecter le reste du projet au-delà de cette marge, la tâche devient critique
Le chemin critique est à surveiller étroitement...
La méthode de travailà l’aide d’un logiciel
La méthode : phase de préparation
1 : Établissement de la liste de préséance par chaque contributeur
2 : Saisie de toutes les contributions du projet par le chef de projet
3 : Optimisation et validation de la structure initiale du projet par l'équipe projet (processus itératif)
4 : Saisie de la structure initiale par le chef de projet
1 2 3 4
La méthode : phase de mise en œuvre
Les supports de communication La fiche navette Le Gantt Le PERT
Faire preuve de la plus grande transparence Plus tôt le retard est communiqué, mieux il se gère Le dérapage des uns peut avoir une incidence sur les autres
Nº Tâche / Table de suivi Durée Début prévu Fin prévue Début réel Fin réelle % achevé Nouv. duréeNouv. début Nouv.fin Nouv.%ach1 CONSTRUCTION AGENCE 446j 4/1/93 3/10/94 4/1/93 NC 27%2 Recherche terrain 12s 4/1/93 26/3/93 4/1/93 26/3/93 100%3 Pré-étude 1s 29/3/93 2/4/93 29/3/93 2/4/93 100%4 Achat sous conditions 11s 5/4/93 23/6/93 5/4/93 23/6/93 100%5 Conception gros oeuvre 9s 20/4/93 23/6/93 20/4/93 23/6/93 100% 10s 26/3/936 Conception finitions 8s 24/6/93 19/8/93 NC NC 0% 50%7 Demande permis de construire 20s 24/6/93 15/11/93 NC NC 0%8 Achat 1s 16/11/93 22/11/93 NC NC 0%9 Démolition, Gros oeuvre, HE, HA 25s 17/11/93 11/5/94 NC NC 0% 15/5/94
10 Finition extérieure 16s 12/5/94 5/9/94 NC NC 0%11 Finition intérieure 20s 12/5/94 3/10/94 NC NC 0%12 Réception 0s 3/10/94 3/10/94 NC NC 0%
Diffusion de l'information Remontée del'information
La méthode : phase de mise en œuvre
1 : Communication remontante des évènements nouveaux par les contributeurs et réunion pour prise de décision si nécessaire
2 : Mise à jour de la base projet et des nouveaux plannings3 : Communication descendante par le chef de projet à
partir des trois supports de base Tableau des tâches Gantt PERT
1 2 3
La méthode : phase de mise en œuvre
Un exemple de communication : le Gantt de suivi
Nº Tâche / Table de suivi1 CONSTRUCTION AGENCE
2 Recherche terrain
3 Pré-étude
4 Achat sous conditions
5 Conception gros oeuvre
6 Conception finitions
7 Demande permis de construire
8 Achat
9 Démolition, Gros oeuvre, HE, HA
10 Finition extérieure
11 Finition intérieure
12 Réception
D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M1993 1994
27%
100%
100%
100%
100%
La méthode : phase de bilan
1 : Saisie et édition des états de bilan
2 : Analyse des écartsOrigine des causes
Reproductibilité des phénomènes Estimation des tâches Coordination.....
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La méthode : phase bilan
Exemple d'édition de bilan Durée planifiée, prévue, réalisée Début planifié, prévu, réalisé Fin planifiée, prévue, réalisée
Gestion des projets | 27/11/2016
Nº Tâche / Table de bilan Durée planifiéeDurée prévueDurée réaliséeDébut planifiéDébut prévu Début réel Fin planifiée Fin prévue Fin réelle1 CONSTRUCTION AGENCE 82s 89,2s 89,2s 4/1/93 4/1/93 4/1/93 12/8/94 3/10/94 3/10/942 Recherche terrain 12s 12s 12s 4/1/93 4/1/93 4/1/93 26/3/93 26/3/93 26/3/933 Pré-étude 1s 1s 1s 29/3/93 29/3/93 29/3/93 2/4/93 2/4/93 2/4/934 Achat sous conditions 10s 11s 11s 5/4/93 5/4/93 5/4/93 16/6/93 23/6/93 23/6/935 Conception gros oeuvre 8s 9s 9s 13/4/93 20/4/93 20/4/93 9/6/93 23/6/93 23/6/936 Conception finitions 8s 8s 8s 10/6/93 24/6/93 24/6/93 5/8/93 19/8/93 19/8/937 Demande permis de construire 20s 20s 20s 10/6/93 24/6/93 24/6/93 28/10/93 15/11/93 15/11/938 Achat 1s 1s 1s 29/10/93 16/11/93 16/11/93 5/11/93 22/11/93 22/11/939 Démolition, Gros oeuvre, HE, HA20s 25s 25s 29/10/93 17/11/93 17/11/93 21/3/94 11/5/94 11/5/94
10 Finition extérieure 16s 16s 16s 22/3/94 12/5/94 12/5/94 15/7/94 5/9/94 5/9/9411 Finition intérieure 20s 20s 20s 22/3/94 12/5/94 12/5/94 12/8/94 3/10/94 3/10/9412 Réception 0s 0s 0s 12/8/94 3/10/94 3/10/94 12/8/94 3/10/94 3/10/94
Plan de développement d'un projet
432 51 6
Essais
SchémaDirecteur
Études Développement Production Mise enOeuvre Maintenabilité
Euphorie
Inquiétude
Recherchedes
coupables
Panique
Punitiondes
innocents
Promotionde ceuxqui n'ont
pastrempédans
l'affaire
Ressources bibliographiques
Le management de projet Jean-Jacques Néré - Edition PUF
Conduire un projet d’organisation – Guide méthodologique Henri-Pierre Maders / Elisabeth Gauthier / Cyrille Le Gallais
Cours de gestion de projet de l’Université de Lille
