La gestion de performance en mode Agile : L’agilité à l’échelle

Septembre 2017

Niveaux de langage en Agilité

• Agilité — Organisation répondante

• Gouvernance globale de la performance (nouveaux indicateurs)

• Agilisation des mécanismes transversaux Domaines d’affaires, gestion de projet, budgets,

architecture, contrats, RH

• Management 3.0 — Gestionnaire de projet Agile

• Équipes Scrum et Agile-Lean

Org

Gestion

Équipe

Découpage juste assez ET incrémental

Loin d'une certitude Près d'une

certitude

Comment le faire?

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Chaos

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• Prendre de gros problèmes complexes…

• Les découper en une série

de problèmes simples et plus court terme…

• Au juste moment, pour donner juste assez de détails pertinents pour livrer une solution incrémentale pertinente.

Source : Stacey RD. Strategic management and organisational dynamics: the challenge of complexity. 3rd ed. Harlow: Prentice Hall, 2002

La complexité pour s’entendre et se rallier est exponentielle

Complexité exponentielle des communications

Lie

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Nombre d’intervenants

Valeur ajoutée Non valeur ajoutée

Chacun peut prévoir d’avance de qui il aura besoin quand ?

Si chacun a un plan individuel idéal, qu’il tient à réussir… Quel type de collaborateur sera-t-il?

L’équipe peut faire le point chaque 30 min pour réévaluer les priorités et faire face aux problèmes.

Faire une planification d’ensemble, alignés sur des objectifs communs et les suivre serré, améliorent la performance?

S’entraider, voir notre progrès d’ensemble clairement, d’heure en heure est-il un gage de performance?

À 6h, quels plans individuels vont tenir jusqu’à 8h?

Ce dont tout gestionnaire rêve en secret

Une réponse collective fluide face aux impératifs exigeants malgré la complexité!

Un vrai impact client — apprécié Mais 65 % des efforts d’exécution mènent à des solutions qui seront impertinentes ou livrées trop tard.

Des équipes avenantes qui excellent... Mais 85 % des efforts servent à s’entendre sur la fin et les moyens.

GPO

Bataillage des ressources et de toutes les priorités à mener de front (taxe de

sur-contrôle)

NOS MÉTHODES RIGOUREUSES POUR S’ORDONNER ET METTRE LA PRESSION SONT À QUESTIONNER

Si le défi n’est pas

pour vous, eh bien…

Budgets

Économie d’échelle Découper — décentraliser

• Regrouper, voir loin • Itératif et empirique

• Rapport de force

• Intelligence collective

• Pression-Contrôle

• Stimuler l’engagement

• Déléguer proche des enjeux • Contrôle supérieur central

Ces nouvelles nécessités sont d’autant plus vraies dans des environnements hautement évolutifs et complexes

Surveillance et maîtrise

Synchronisation et soutien

• Tout prévoir et penser • Mettre les équipes dans l’action et l’apprentissage

• Orchestrer des plans • Orchestrer l’organisation

• Exiger, demander des comptes

• Mécanismes de réalignement fréquents

• Culture de blâme, critique et méfiance

• Culture de collaboration transparente

• Stress et résistance

• Créativité, énergie et fluidité

…et si conséquemment le bon jugement sur tous les enjeux ne pouvait plus résider dans le goulot hiérarchique… Que deviendrait la direction?

Productivité Réponse

• Maximiser l’usage • Gérer la vélocité des processus

• Capacity management is key ! (gestion de capacité)

• Low WIP is key ! (éviter les goulots)

Système évolutif – un flux à mettre en réponse

caractéristiques que l’agilité restaure dans la

gestion :

• Vigueur et réactivité

• Moins de lourdeur décisionnelle

• Cohérence et synchronisation

• Pertinence/qualité (valeur réelle)

• Apprentissage collectif

La gestion agile change les paradigmes face à la complexité

Nouvelles notions fortes pour performer À la base, c’est l’injection de cycles itératifs pour constamment réaligner: • vos projets ; • vos processus ; • votre système de gestion. La création de dynamiques humaines à l’échelle humaine qui stimulent l’agilité, la proximité et l’énergie des personnes.

AGILE : mise sur les dynamiques humaines pour susciter la performance

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Collaboration humaine

• Instaurer une cadence;

• Identifier et réaffûter les objectifs prioritaires fréquemment dans le temps;

• Établir un tableau de bord ralliant;

• Valider à la fin de chaque segment ce qu’on bâtit.

Traditionnellement Agilement

• Maximiser les ressources

• Pression sur le pré entendu/promis

• Planifier et organiser pour réussir

Performance organisationnelle

• Maximiser la valeur des priorités en continu

• Autonomisation alignée sur vision commune

• Flux-tiré, cadence et synchronisation

Croyances

Réflexes

Stratégies

GPO GPO

FMO1 1.1 1.2

Ensemble en cadence à plus court terme

Chacun livre son bout sur le long terme

• Système stable à ordonner et presser • Système évolutif — un flux à mettre en réponse

Transformation de la vélocité

Gartner Keynote: Use Bimodal IT to Deliver the Four Transformations of Digital Business

Transformation de la demande

Gartner Keynote: Use Bimodal IT to Deliver the Four Transformations of Digital Business

Transformation du travail

Gartner Keynote: Use Bimodal IT to Deliver the Four Transformations of Digital Business

Les 5 traits particuliers de l’AGILITÉ ORGANISATIONNELLE

1. Équipes auto-organisées

2. Système d’alimentation

3. Débloquer — vélocité

4. Gestion par la valeur

5. Amélioration continue

Engagement, confiance et pouvoir d’agir

La stratégie mise en carnets concrets cadencés

Juste assez, juste à temps Itératif, incrémental Ensemble Synchroniser, aider, focaliser

Exigences

Qualité

300 Valeur livrée 250 200 150 100 50 0 J F M A M J J A S

Feedback-client

• Établir les moyens au fur et à mesure

$

$ $

$

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découper les scénarios JAJAT (haute valeur et risque en premier)

• Cadencer des blocs de valeur à livrer

• Relâcher des blocs d’allocation un par un

Découper par la valeur

Structure de découpage type Value Breakdown Structure (VBS)

Gestion du projet

19

Mise en oeuvre Produit Services TI

Responsable de livraison

Projet Nouvelle habileté

Risques & ANDONS

Qualité & Santé

Satisf. Client

Sécurité - E

Données - F

Infras - G

Formations

Gestion de projets

Médias

Points de valeur terminés < > Dépenses réelles cumulées

(1600 pts) 16% de valeur <> 32% après 4 sprints/12 (33%)

Visibilité - A

Transiger - B

Facturer - C

Historique - D

Sécurité - E

Données - F

Infras - G

Les tableaux de bord simples et plus parlants

Pensez plutôt : Gestion du flux — ensemble

La performance de livrer s’obtient par une planification cordée des

ressources Optimiser des gros programmes à long terme permet de prédire les

résultats

Plus vite on part et prend de l’avance, plus on va finir vite

Plus on en donne au client, plus il sera content

Vaut mieux attendre l’alignement des planètes pour assurer que tout sera parfait

Le succès passe par tout prévoir et de mesurer les écarts au plan

Pensez plutôt : découpage progressif des plans et budgets, cadence Pensez plutôt : mesurer la réelle valeur, la découvrir et l’optimiser Pensez plutôt : carnets concrets, communs et focus à finir rapidement Pensez plutôt : livrer peu tout de suite et améliorer les standards après Pensez plutôt : le client détecte la valeur en l’utilisant (65 %) Pensez plutôt : Amélioration continue

Comment résumer votre nouveau modèle mental?

Gestion de projet 3.0

Objectifs:

• Comprendre les stratégies de planification Agile;

• Découvrir le rôle du gestionnaire de projet Agile

• Établir un plan de projet et de livraison Agile;

• Suivre adéquatement l'avancement d'un projet Agile.

Pour en savoir plus :

• afiexpertise.com

• technocompétences.qc.ca

Pour suivre la discussion :

• Sur notre blogue – Excellenceagile.com Qu’est-ce que ça fait un gestionnaire de projet dans une approche Agile ?