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Gérer la capacité de l’organisation à réaliser ses ambitions
4 avril 2017Présenté par Manon Champagne
Présidente, A+ Transition inc.www.aplustransition.com
Objectifs de l’atelier
À la fin de cet atelier, vous serez en mesure de:
• Bien exprimer les enjeux de capacité qui affectent votre (vos) projet(s)
• Bâtir un argumentaire pour faire reconnaître le problème
• Proposer des solutions afin de pouvoir livrer une solution qui permettra à l’organisation de réaliser ses ambitions
• Gérer le processus pour vous assurer de prendre action
2
Déroulement de l’atelier
Introduction
Enjeux de capacité et conséquences
Exercice s
Démonstration des enjeux
Exercices
Pause
Pistes de solutions et recommandations
Exercices
Conclusion
Studies shows that in most organizations,
two out of threetransformation
initiatives fail.Harvard Business Review, The Hard Side of Change Management, 2005
2/3 des transformations échouent dans la majorité des organisations
Harvard Business Review, The Hard Side of Change Management, 2005
A quarter of the benefits of
IT projects are being lostby organisations across the globe because of
management failures during a project’s lifecycle.KPMG International's survey of 600 organizations across 22 countries
25% des bénéfices des projets sont perdus dû à des ratés de gestion durant le cycle de vie du projet.
Sondage de KPMG International auprès de 600 organisations dans 22 pays.
Les statistiques démontrent que…
Seulement 39% des projets livres selon les attentes (portée, $, t)
The Standish Group – Chaos Manifestoof 2013 plus de 9000 projets
5
7
Impacts
CapacitéImpacts
Capacité
RéalitéPerception
Environ 5% du budget consacré à la gestion du changement
Délais, coûts plus élevés, clients insatisfaits, bénéfices non atteints, etc.
7
Ce n’est pas parce qu’on veut qu’on peut
Symptômes
Quelques conséquences observables:• Démobilisation des individus
• Épuisement des ressources
• Retards dans les projets
• Bénéfices non rencontrés pour l’organisation
• Coûts plus élevés pour plusieurs projets
• Ratés dans les opérations courantes
• Impacts négatifs sur les clients (délais, ruptures, erreurs, qualité, etc.)
Y a-t-il des risques associés que vous devez gérer?
9
Les deux échelles de capacité10
La capacité de l’organisation
à livrer (ressources
humaines, financières et matérielles)
Sa capacité à intégrer ses
changements à trois niveaux :
• L’organisation
• Les équipes, unités ou départements
• Les individus
11
Enjeux à livrer
Pas de coordination centrale des ressources
Abondance de rencontres
Prise de décision trop lente (délais) ou trop rapide (re-work)
Plusieurs initiatives tirent sur les mêmes ressources de projet
Difficulté à avoir les bonnes ressources au bon moment
Priorisation des projets déficiente (tous prioritaires!) et ajout en cours de route
Gestion des impacts sur l’organisation
Absentéisme au travail / dans les meetings
L’organisation
La durée des projets
La charge de travail
L’impact entre les initiatives
L’engagement de la direction
Les compétences à gérer le changement
Clarté des raisons
Clarté de la cible
Enjeux d’intégration
Projets en cours
Projets prévus
Convergence des livraisons
Périodes de pointe opérationnelles
Vacances
Postes vacants
Imprévus
Etc.
Enjeux d’intégration
13
Groupe ou équipe
Enjeux d’intégration
Les changements aux rôles et responsabilités
Le nombre de changements à assimiler
Les compétences à acquérir
La volonté de changer
Les préoccupations personnelles
Etc.
14
© A+ Transition inc., tous droits réservés
L’individu
16
En équipe (nommer un porte-parole):Identifier les 6 à 8 enjeux de capacité les plus importants que vous vivez
Identifier 4 conséquences sur le projet ou l’organisation
PlénièreIndividuellement
Compléter la page: ‘Étape 1: Exprimer les enjeux’
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Données statistiques
Bilan des heures prévues par individu VS heures imputées au projet
Compilation des feuilles de temps par individu critique
Absentéisme au travail
Absentéisme dans les rencontres
Affectation des ressources
Faits sur le manque d’alignement
Questionnaire / entrevue:• Les raisons pour entreprendre ce projet / changement
• Objectifs
• Bénéfices
• Contribution du projet aux objectifs et bénéfices
• Contribution de l’individu
19
20
Impacts du projet sur l’organisation
Comprendre les impacts sur:• L’organisation
• Les processus
• Les outils/ la technologie
Permet d’évaluer les enjeux d’intégration
21
Charge de travail d’un secteur
Enjeux de capacité Juin Juil. Août Sept Oct Nov Déc Jan. Févr. Mars Avr. Mai
Identification des
périodes de pointe et
de répit
+ 0 0 0 0 - - - + + + +
Liste des projets et
interférences
Projet A 1 1 1 1 1 3 4 5 4 4 3 2
Projet B 0 0 0 3 4 5 5 3 2 1 0 0
Postes vacants 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Vacances 2 3 3 2 1 1 3 1 2 3 2 0
INTERFÉRENCE
TOTALE4 5 5 7 7 10 13 10 9 9 6 3
Dans votre évaluation, n’oubliez pas l’ampleur des impacts
24
En équipe (nommer un porte-parole):Reprenez les enjeux identifiés plus tôt:
• Quels moyens / outils pourriez-vous utiliser dans vos organisations pour démontrer les enjeux mentionnés?
PlénièreIndividuellement
Compléter la page: ‘Étape 2: Démontrer les enjeux et conséquences’
26
Prioriser
Visualiser la vidéo: Executive Overview of the 4 Disciplines of Execution
27
Prioriser
En fonction de:• La contribution aux objectifs clés
• Les interdépendances
• La capacité à livrer
• La capacité à intégrer
Tâchez de le faire plus tôt que plus tard
Revenir sur ces éléments souvent en rencontres individuelles et d’équipe
28
Mobiliser et donner un focusCommuniquer POURQUOI on entreprend ce changement (raisons)
Communiquer VERS QUOI on veut aller: une cible claire qui comprend:• Des objectifs à atteindre
• Les éléments de mesure précis
• Le comment: la contribution de ce que font les individus à l’atteinte de ces objectifs
Revenir sur ces éléments souvent en rencontres individuelles et d’équipe
29
Exemple
•Instaurer un système de commande en ligne
•Automatiser la cédule de production
•Instaurer des cédules delivraison
•Établir un système de consignation avec les fournisseurs
•Introduire EDI avec les fournisseurs
•…
• TAT de 18 à 5 jours• Livrer 95% des commandes à temps
•Améliorer le tour d’inventaire de 2 à 7
• 0 stock en souffrance•…
Ob
ject
ifs
Mo
yen
sM
esu
res
Réduire le délai totalAméliorer la gestion de
notre inventaire…
30
Améliorer l’efficacité des rencontresChaque comité devrait avoir:• Un mandat clair qui réponde à un besoin ou une problématique
• Les bons participants (qui ont l’information requise et peuvent prendre les décisions qui s’imposent)
• Un agenda clair pour chaque meeting (Info, Consulter, Décider)
• Un facilitateur qui garde la conversation ciblée sur les objectifs à atteindre
Valider l’utilité / le fonctionnement des comités/rencontres en continu
Chaque participant devrait comprendre :• Quel est l’agenda de la rencontre
• Pourquoi il est invité à une rencontre, quelles sont les attentes envers lui
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Libérer de la capacité d’une unité
Devancer ou retarder des activités prévues dans l’unité
Retarder certaines formations
Devancer ou retarder la mise en œuvre d’autres projets
Restreindre les vacances
Diminuer le niveau de service temporairement
Revoir les façons de faire:• Maximiser l’utilisation de médias sociaux pour jouer le rôle d’un
expert
• Production de rapports désuets
• Etc.
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Ajouter de la capacité à une unité
Embaucher des étudiants
Embaucher des temporaires
Embaucher temporairement des retraités qui connaissent les processus actuels
Transférer temporairement des employés d’une autre unité pour porter main forte à l’unité à risque
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Libérer de la capacité individuelle
Déléguer
Suspendre sa participation à des activités moins critiques
Revoir ses rôles et responsabilités
Réorganiser ses tâches
Maintenir la motivation et l’alignement sur la cible / garder le cap
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Ajouter de la capacité individuelle
Autoriser du temps supplémentaire
Offrir des outils efficaces pour limiter les déplacements inutiles
Former sur des techniques ou des outils qui augmenteront leur productivité
Assurer une compréhension constante de ce qu’ils ont à faire
35
1. Pistes de solutions 2. Faisabilité 3. Priorité
Engager des employés temporairesqui pourront faire des tâches courantes
Prendra du budget supplémentaire, ne nécessite pas trop de formation
2
Tenter de demander l’aide d’un secteur moins occupé durant cette période
Les chances sont minces de trouver un secteur en surcapacité
1
Repousser la formation en SST Doit être fait dans l’année mais la date peut varier
1
Évaluer des scénarios et faire des recommandations
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Quelle est votre marge de manœuvre?
Ce que je peux
influencer
Ce qui est hors
de mon contrôle
Ce quim’appartient
Hausse du contrôle
Diminutiondu contrôle
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Pour les trois rôles suivants, lister les différentes pistes de solutions considérant ce qui est dans les différentes zones (contrôle, influence, hors contrôle)
Bureau de projetsCe que je peux faire:
Qui je dois influencer pour faire quoi:
En équipe
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Individuellement
Considérant les enjeux que vous avez énoncés et la démonstration que vous en avez faite:
Complétez la page: ‘Étape 3: Scénarios et recommandations’
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Assurez-vous d’avoir le soutien de vos supérieurs avant d’aller trop loin:1. Faites vos devoir avant de soulever les enjeux et partagez les prochaines
étapes
2. Présentez la démonstration des enjeux et les pistes de solutions à évaluer
3. Présentez vos recommandations
Les étapes pour gérer la capacité
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Par rapport aux solutions proposées qui sont dans votre zone de contrôle : • Avez-vous du temps? Si non: voir à vous dégager du temps pour le faire ou
déléguer clairement la responsabilité à quelqu’un qui aura la capacité.
• Avez-vous les compétences? Si non, voyez à déléguer à quelqu’un qui aura les compétences pour le faire.
Qui sont vos alliés – zone d’influence :• Promoteurs et gestionnaires
• Collègues
• Ressources humaines
Connaître ses limites
Trait d’un bon influenceur est sa capacité à demander de l’aide