La contractualisation externe dans le

système hospitalier français

PRÉSENTÉ PAR:BADAOUI ADEL ETUDIANT À L’ÉCOLE NATIONALE DE MANAGEMENT ET DE L’ADMINISTRATON DE LA SANTÉ

25 NOVEMBRE 2015

UNIVERSITE MOHAMED BOUDIAF - M’SILAFACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES, COMMERCIALES ET

SCIENCES DE GESTIONCOLLOQUE INTERNATIONAL SUR : LES POLITIQUES DE MAÎTRISE

DES DEPENSES DE SANTE EN ALGERIE: ETAT DES LIEUX ET PERSPECTIVES

24 ET 25 NOVEMBRE 2015

2

le contexte et les acteurs

3Un financement à dominante public face à une croissance excessive des dépenses de

santéDepuis le milieu des années soixante, la crise économique conduisant à

Chômage Nombre

des cotisantsFo

rte c

roiss

ance

Une baisse

Source: Badaoui Adel

4Un financement à dominante public face à une croissance excessive des dépenses de

santé

Dépense de santéPIB Source: Badaoui Adel

5Une grande diversité d’acteurs publics et privés dans un système

très réglementéHôpitaux publics

Hôpitaux nationaux

Hôpitaux universitai

resHôpitaux généraux

Hôpitaux locaux

Hôpitaux militaires

Hôpitaux privés non

lucratifs

Centre lutte

contre le cancer

Etablissements associatifs

Etablissements relevant de congrégations

Etablissements mutualistes

Etablissements relevant de fondations

Hôpitaux commerciaux

Chaînes appartenant à

un groupe

Cliniques en propriété

individuelle

Cliniques en société

anonymes

Cliniques en société civile immobilière

 

Source: Eric de Roodebeke, Jean Perrot, Les hôpitaux et la contractualisation, la documentation française, page 03,

6Une régulation à dominante bureaucratique

contingentement du

financement

planification sanitaire

fixation des prix

Garantir le même prix pour le même produit

établir les tarifs de

responsabilité

limiter la prise en charge

Source: Badaoui Adel

7Une régulation à dominante

bureaucratique

Source: Badaoui Adel

Le projet d’établissement(obligatoire depuis les années 90)

élaboration et adoption un plan d’évolution pour les 5 années à venir(structurer et guider l’action de l’hôpital dans tous les domaines)

le projet médical positionne la stratégie d’évolution de l’offre de soins

8Une volonté de

décentralisation encore à mi-cheminEngagement dans un mouvement de

décentralisation(les années 80)

La création d’agence régionale d’hospitalisation (ARH) – 1996-

Source: Badaoui Adel

répartir les crédits entre les établissements à partir d’un budget annuel

l’élaboration d’un schéma d’organisation sanitaire

9Une nécessité de prendre en compte la performance

des hôpitaux

Diagnostic Related Groups• Les groupes

homogènes de malades

La production globale d’un hôpital rapportée à son budget annuel fournit la valeur du point de l’indice ce qui sert de base pour la répartition de l’enveloppe budgétaire entre les régions (valeur moyenne du point sur la région) et entre les établissements.

10Une pression pour améliorer la qualité des soins

• Adoption de standard professionnels

• mise en place d’un guide d’accréditation

généraliser l’accréditation

• des réserves sont émises pour les domaines

• des faiblesses sont constatées

L’accréditation est globale • apporter des

correctifs • montrer sa

bonne volonté

L’hôpital

Source: Badaoui Adel

11La nécessité d’une cohérence dans le système hospitalier :

l’approche contractuelle

La planification sanitaire, les autorisations et la démarche contractuelle

La planification sanitaire et le projet d’établissement

L’accréditation et le contrat

12Contractualisation

Concerné les établissements de santé et ARH

donner plus de

responsabilité aux acteurs

pour en augmenter l’efficience

globale.

entre les différentes institutions

pour favoriser la

coordination.

La contractualisation est souvent représentée comme

solution miracle face à la nécessité de réformer le service public de l’Etat car le procédé contractuel est une nouvelle

démarche de l’administration.

Par définition, le système des contrats évoque la notion de

liberté, car il est la rencontre de volontés et non la soumission à

l’une des volontés.

Source: Badaoui Adel

13La contractualisation externe

La démarche contractuelle s’inscrit comme la base du dialogue entre l’agence régionale de l’hospitalisation et les différents hôpitaux de la région. Cette démarche contractuelle est obligatoire car elle est prévue dans la réglementation, cependant les modalités de la contractualisation donnent des marges de manœuvres.

14La

con

trac

tual

isat

ion

exte

rne

pour

les

hôpi

taux

pri

vé e

t pu

blic

: ex

empl

e fr

ança

is Selon la décision française n°2009-DC du 16 juillet 2009, le contrat d’objectifs et de moyens conclus entre les centres hospitaliers et les agences régionales de sante avaient bien une nature contractuelle.

Cependant, le CPOM qui relève de la catégorie des contacts administratifs, est un outil de planification constitue un contrat particulier, et une forme moderne d’allocation des ressources publiques.

Ensuite, ils ont créé les Agences régionales de l’hospitalisation (ARH), celles-ci doivent conclure avec les ES des contrats pluriannuels d’objectifs et de moyens, qui retracent les engagements réciproques de l’agence et de l’hôpital.

15Le contrat d’objectif et de moyen

est une forme de la contractualisation externe verticale, ou l’EPS se situe en relation avec l’autorité de tutelle, qui va négocier avec lui des objectifs qu’il conviendra de définir.

16Le CPOM :détermine les orientations stratégiques. (carte sanitaire région sanitaire etc.

Définit les conditions de mise en œuvre de ces orientations (projet médical, projet d’établissement).

Décrit les transformations, activité, gestion, organisation, coopération;

Définit les objectifs de qualité, sécurité, la mise en œuvre de la procédure d’accréditation.

Favorise les réseaux, communautés d’établissements;

Précise la gestion des ressources humaines.

Fixe les éléments financiers.

17

En cours de leur mise en œuvre, les ARH ont privilégié 2

approches des contrats : individuelle, collective ou les

placer dans un contexte d’ensemble. Ainsi que les objectifs déterminés par le

système de santé, sont déclinés dans les CPOM des ES, ces

CPOM doivent être conclus dans les ES.

18Le contrat d’objectif et de moyen : nouvelle

générationLe processus de contractualisation a été renforcé, et la loi HPST intègre :

Un programme régional de santé doit être rédiger, celui-ci va déterminer les priorités régionales de santé et les actions à mettre en œuvre.HPST: (Hôpital, patients, santé, territoires)

Tous les ES, tous les établissements

titulaires d’autorisations

d’activité de soins ou d’équipement matériel lourd.

Les autres services de santé (réseaux, centres de santé, maisons de santé)

s’il existe un financement de

l’agences régionales de santé.

Certains établissements médico-sociaux,

19le processus de

contractualisation et le contenu du contrat

Phase de lancement durée entre 2 à 3

mois

Phase de diagnostic

durée de 3 à 6 mois

Phase de propositions

contractuellesdurée de 2 à 4 mois

Phase d’échange et négociationdurée 2 à 3 mois

Phase de rédaction du

contrat durée 1 mois

Phase de consultation et d’adoption

durée 1 mois

Phase de signature

durée 1 mois

Mise en œuvre du contrat

20Les enjeux du CPOM : Nouvelle génération

• La transformation de l'offre de soins territoriale : Les contrats définiront le positionnement de chacun des établissements dans la structuration de l'offre de soins ainsi que les synergies avec les autres acteurs du territoire en référence aux orientations du PRS.

• L'amélioration de la performance des établissements : qualité du service rendu, efficience économique, optimisation de la gestion des ressources humaines.

21Les finalités du CPOM : Nouvelle génération

Point central dans les relations contractuelles entre l'ARH et les

acteurs de santé, il est attendu du CPOM qu'il constitue le support

principal du dialogue entre l'établissement et l'ARH. A ce titre, son élaboration doit viser à garantir une visibilité pluriannuelle sur les

axes prioritaires et les objectifs cibles de l'établissement.

22Le

CPO

M d

oit

perm

ettr

e :

La déclinaison des programmes :La déclinaison des schémas :Un appui au pilotage stratégique des établissements :Un support pour le pilotage des activités :La sécurisation juridique des financements :

23Un bilan réalisé 5 années après le

lancement de la démarche contractuelle dans le système

hospitalier français a montré (1): que seulement plus de 30% des hôpitaux ont signé des

contrats avec les agences (40% des principaux établissements mais seulement 10% des petits) ;

le taux de signature varie beaucoup selon les régions ; alors que le projet d’établissement devrait précéder le contrat,

40 % des hôpitaux ont signé des contrats avec l’agence sans que leur projet d’établissement ne soit finalisé ou approuvé ;

75% des directions affichent une vision très positive de la démarche contractuelle voyant en elle la possibilité d’obtenir, de l’agence, un engagement à moyen terme ;

Gottsmann Julien, contrats d’objectifs et de moyens : où en sommes nous cinq ans après 1996 ? gestions hospitalières, août/septembre 2001, pp 575-578.

24Un bilan réalisé 5 années après le lancement de la démarche contractuelle a

montré Les plus gros établissements ont souvent eu le leadership pour l’élaboration des contrats alors que c’est l’agence qui l’a eu pour les petits établissements ;

Les contrats n’ont pas bouleversé les activités hospitalières mais ils ont largement participé au développement des coopérations et en particulier à la création des réseaux ;

Plus 60% des directions privilégient la négociation avec l’agence si celle-ci ne respecte pas les termes du contrat mais l’autre 1/3 affirme être prêt à aller au bout de la logique contractuelle en engageant au besoin un contentieux

25

Merci pour votre attention

Email: adel,marketing@live,frBADAOUI ADEL