Embed Size (px)
Citation preview
Conférence
Lean Management
et PMEJ.DUFLOT03/2015
CONFÉRENCE GEPA
Historique et déploiement du Lean 2
1960 1980 2000
MargeUS/EU
TOYOTA
Mass Production
Début du TPS
Chocs pétroliers
Le LEAN (livre de Womack
& Jones)
Temps des Outils
Temps du Management
Manifeste AGILE
1950 1980 2000
La découverte
Le Lean, c'est le Toyota Production System.
Développé face à la pénurie pour donner de la flexibilité à la production.
Il s'impose dans tous les
domaines, d'abord par ses outils puis par son véritable fondement : le Lean Management
Le Lean c’est :
J.DUFLOT 11/2014
OUTILS
MANAGEMENT
BUT
Le Lean c’est :
J.DUFLOT 11/2014
OUTILS
MANAGEMENT
BUTLe Lean est un système. Il ne fonctionne qui si on
prend en compte de manière équilibrée tous ses
aspects
Jusqu’aux années 2000 on ne considérait souvent
que les outils et singulièrement la chasse aux
gaspillages et le 5S.
Les résultats n’étaient donc pas toujours au
rendez vous.
Les Résultats amènent la
diffusion5
Gestion
DRH
Commerce
R &D
Automobile
Hors
Automobile
Aéronautique
et délaiInformatique et
Agile
Hotels et
Qualité service
5S (partiel)
Poste (Guichet,
polyvalence)
Les Résultats amènent la
diffusion6
Gestion
DRH
Commerce
R &D
Automobile
Hors
Automobile
Aéronautique
et délaiInformatique et
Agile
Hotels et
Qualité service
5S (partiel)
Poste (Guichet,
polyvalence)
Malgré tout le Lean « diffuse » car ceux qui l’appliquent ont après tout des résultats du type:
-50% de stock
10 fois moins de défauts au contrôle final
Les secteurs autre que l’automobile s’en emparent.
Le développement informatique est particulièrement « boosté » par les méthodes Agile, leur présence du client et leur animation rigoureuse.
Diffusion des outils : Value Stream Maping
7Exemple délai de traitement d'une commande
Avant
Entrée en FIFO
Commande urgente = perturbation et cout
mais sortie en 2 jours
Temps de traitement : 7 jours
Après
Analyse "LEAN" : voir le problème
Amélioration "LEAN" posséder l'outil
Résultat
File d'attente dans Plus d'urgence
l'ordre des délais de à gérer
sortie 0 cout
2 joursMais si l’exemple est
générique, l’application
de la solution est unique,
pas facile à transposer
dans un domaine nouveau
Diffusion des outils : Value Stream Maping
8Exemple délai de traitement d'une commande
Avant
Entrée en FIFO
Commande urgente = perturbation et cout
mais sortie en 2 jours
Temps de traitement : 7 jours
Après
Analyse "LEAN" : voir le problème
Amélioration "LEAN" posséder l'outil
Résultat
File d'attente dans Plus d'urgence
l'ordre des délais de à gérer
sortie 0 cout
2 joursMais si l’exemple est
générique, l’application
de la solution est unique,
pas facile à transposer
dans un domaine nouveau
La diffusion par les outils est difficile car souvent la transposition n’est pas évidente
Si on comprend bien l’avantage considérable qu’il y a à réduire un lead time de 7 à 2 jours, et même si on voit que d’autres l’ont fait, dès qu’on sort du domaine concerné, on imagine mal le chemin à prendre pour y arriver
.
Échecs de transposition
Adaptation difficile, pas de pérennité, pas
d’adhésion de l’exploitant POURQUOI ?
9
Standard sur faible
cadence : mal
compris
Réduction stock…
6mois après :
remontée
5S : difficile à
maintenir
Chantier
d’innovation sans
l’avis du terrain
Le management est Prépondérant10
Standard de travail
Management visuel
Standard de
ManagementTravail en Equipe
Respect
Valable qq soient taille et activité
Le management est Prépondérant11
Standard de travail
Management visuel
Standard de
ManagementTravail en Equipe
Respect
Valable qq soient taille et activité
A partir du moment ou on a compris la
base du système, on découvre que les
principes sont universels
Il faut reprendre à la base, avoir un
Management Lean, et d’abord adhérer
aux valeurs !!
La pratique, standardisée, est simple, elle
force à adopter les bonnes attitudes et
donne des résultats. Surtout elle permet de
construire pas à pas le succès (Kaisen)
Exemple : Contrôle de gestion 6 personnes
12
Verbatim
« chaque matin l’équipe sait ce qu’elle doit faire pour le résultat client »
« je vois le progrès chaque semaine »
« j’ai vraiment l’impression d’être utile »
( je ne fais plus des calculs, je participe
au progrès…)« Maintenant le chef est parmi nous !!! »
Résultat global
Résultat Détail Standards
Compétences
Actions
Le Rituel évite que
le Visuel ne soit
qu’un décor
Les outils viennent
au moment
nécessaire
Exemple : Contrôle de gestion 6 personnes
13
Verbatim
« chaque matin l’équipe sait ce qu’elle doit faire pour le résultat client »
« je vois le progrès chaque semaine »
« j’ai vraiment l’impression d’être utile »
( je ne fais plus des calculs, je participe
au progrès…)« Maintenant le chef est parmi nous !!! »
Résultat global
Résultat Détail Standards
Compétences
Actions
Le Rituel évite que
le Visuel ne soit
qu’un décor
Les outils viennent
au moment
nécessaire
Rituel type
Rencontre 1 fois/ jour (Réunion opérationnelle, daily scrum
meeting)
Sur le terrain (au milieu de l’open space, de l’atelier) Toute
l’équipe durant 15 ou 30mn
Devant un tableau visuel synthétique Les actions décidées
sont simples, quotidiennes
C’est la fréquence qui donne le temps réel et rend
l’amélioration pas à pas visible
C’est la gestion des compétences qui permet d’apporter les
outils seulement quand ils sont demandés par l’équipe, et donc
utiles immédiatement
C’est la présence sur le terrain qui donne de la consistance, de l’efficacité aux actions
C’est le groupe qui permet la mise à niveau des standards,
l’entraide et fait grandir les collaborateurs
Comment faire?
Envie de progrès
Assumer le changement
Faire confiance
Puis le Projet… Quelle ambition?
Management en place
Apport des outils juste nécessaires
14
Comment faire?
Envie de progrès
Assumer le changement
Faire confiance
Puis le Projet… Quelle ambition?
Management en place
Apport des outils juste nécessaires
15
Vous vous sentez prêt à évoluer, vous en avez besoin (pour l’amour du client…)
Vous savez que le changement peut être rude
Vous êtes prêt à faire confiance, à écouter plus qu’à parler, à assumer des décisions qui ne sont pas les vôtres
Il ne manque plus que le Projet, ambitieux et fédérateur qui va entrainer l’équipe
Nouveau produit, part de marché, réduction des pannes etc.
Démarrer le management et avancer… on sait où on va, mais pas encore comment!!
16
Quel que soit le domaine, la taille,
L’application des principes amène un
changement d’habitudes, de culture et un
nouveau dynamisme.
On ne demande
pas un résultat, on
l’obtient par un
processus
« simple »
Lean Management
DUFLOT JOEL
03/2015
Contact :
http://fr.linkedin.com/pub/
joel-duflot/5a/198/ba8/
