Etat des lieux de lagilit
09 octobre 2015Entreprise Agile et librePascale M. Griveaud
quoi?
COMMENT?
Pourquoi?
la plupart des personnes savent ce quelles font dans
lentreprise
elles connaissent encore assez souvent quelles sont les moyens
mis en oeuvre pour leurs tches quotidiennes
Mais peu de personnes dans lorganisation savent pourquoi ils
font ces choses.!People Planet Profit
Faites des affaires avec des gens qui croient dans les mmes
choses.
Pourquoi?
Ne faudrait-il pas penser sa responsabilit socitale? 3
Piliers:SocialEnvironnement EconomiqueInspired Leaders and
organisations communicate from the inside OUT ! Vision Valeurs
Objectifs Stratgie
savoir faire et savoir tre
quelles comptences sont ncessaires?
Beaucoup dnergie
Personne nachte ce que vous faites, mais ce pourquoi vous le
faites. parce quon dit aux salaris comment ils doivent
travailler
Lentreprise libre du " pourquoi " parce que ce qui compte est la
finalit 1
Le concept d " entreprise libre ", popularis en 2009 par Isaac
Getz, professeur lESCP Europe et co-auteur de" Libert et Cie, Quand
la libert des salaris fait le bonheur des entreprises "
CONFIANCE
AUTONOMIE
SIMPLIFICATIONHERARCHIQUEAu dtriment de la productivit ? Bien au
contraire, rpondent les spcialistes de la question, chiffres
lappui.
Objectif
purpose
mastery
autonomy
Purpose = objectif = dmarrer un travail que si lobjectif est
clairAutonomie = les bons rsultats proviennent de personnes
autonomesMatrise = la matrise est le fruit de lamlioration
continueRsultat = cest par la combinaison de
Purpose/Mastery/Autonomy que lagilit peut spanouir de manire
adquate.
source:drive d. pink
Keep doing
more of
less of
start doing
stop doing
Accompagner LES EQUIPES plutt que DE LES diriger.
dveloppement de lautonomie et de linitiative des salaris
DES MEGA USINES OU SERVICES management, commencer et pas
finir
rduction des chelles de dcision ET DES TEMPS DE REACTIONPLUS DE
primes ET bonus LIES A DES objectifs collectifs
Lentreprise Agile est- elle libre? 2
l
" les entreprises ne peuvent plus fonctionner comme avant, sur
un modle cartsien. Depuis trente ans, le monde a chang, il est plus
fragment, plus complexe, plus connect. Cela cre de la fatigue, de
la frustration, de la perte de sens et un dsengagement des salaris.
"
inventory
overproducing
Talents
waiting
overprocessing
Lentreprise est plus rsiliante, plus efficace, plus prenne car
les salaris et lentreprise partagent le mme intrt. "Les salaris
peuvent prendre en charge, de faon volontaire, des missions
autrefois confies au management, telles que la planification des
horaires, la gestion de la qualit ou encore la maintenance.les
salaris simpliquent donc davantage dans la vie de
lentreprise.LHomme est pour lentreprise le plus important. Il a une
forte capacit dadaptation et dinventivit. Quand tout le monde
rflchit, on va plus loin et cela fonctionne mieux. "Le rsultat est
multipli par deux et le taux dabsentisme baisse de 60%.
CONFIANCE
AUTONOMIE
SIMPLIFICATIONHERARCHIQUE Lcher-prise, laisser les
collaborateurs faire.Simplifier laccs la connaissance et au
fonctionnement de lentreprise.Laisser trouver le moyen par la
connaissance de la la finalit, du sens contrler ou dire comment
faire.
Les objectifs de lAgilit
satisfaction client
amlioration continue
auto-organisation
changement des exigences
simplicit
excellence technique
solutions oprationnelles
itrations
pas soutenable
Business & Dveloppement travaillant ensemble
individus motivs
communication [email protected] ] @elpedromajor
Que retenir pour modifier son mode de management ? 3
LAgilit - Servant leaderIl protge lquipe Cest le garant de la
culture de lorganisation et des relations de quipe et du bien-tre
de chacunIl est vigilant la prservation de cette quipe
Agile 4 RHContribuer un environnement de travail agrable, cratif
et collaboratif, des objectifs communs
Cesser de parler et commencer couter.
Partager votre vision et communiquer inlassablement sur cette
vision pour permettre chacun de se lapproprier.
Renoncer tous les symboles et toutes les pratiques qui empchent
les salari se sentir intrinsquement gaux.
