Les compétences

relationnelles,

condition sine qua

non d’un

management

efficace

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La notion

de « belle

mécanique

intellectuelle »

ne suffit pas

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Manager, c’est d’abord s’éloigner de ses

compétences métier…

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Compétences métier

Compétences métier

Compétences métier

Compétences métier

Compétences métier

Dirigeant

Directeur de service

Manager de manager

Manager terrain

Collaborateur

Et l’accepter !

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Une importance croissante des compétences

relationnelles quand on monte dans la hiérachie

Le manager de premier niveau se trouve dans un poste hybride :

il fait (il est dans le métier et produit comme ses collaborateurs)

il fait faire (il oriente les activités de ses collaborateurs).

Ce manager tire une partie de sa légitimité de sa maîtrise professionnelle.

Il Il ne doit en aucun cas la perdre même s’il doit accepter de ne pas être

le meilleur de l’équipe (mention spéciale pour les commerciaux !). Il

s’appuie déjà sur des compétences relationnelles pour remplir sa mission

managériale.

Le manager de managers s’appuie de moins en moins sur des

compétences métier et de plus en plus sur des compétences

relationnelles pour travailler.

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KN

Ce qui donne …

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Faire

Faire et faire faire

Faire manager

Faire manager

Faire manager (ou faire faire faire!)

Collaborateur

Manager terrain

Manager de manager

Directeur d’entité/Business Unit

Dirigeant

KN

Et alors, quoi de neuf ?

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Faire

Faire et faire faire

Faire manager

Faire manager

Faire manager (ou faire faire faire!)

Collaborateur

Manager terrain

Manager de manager

Directeur de service

Dirigeant Incertitude et complexité (j’accompagne mes managers sur les

grandes lignes mais ce sont eux qui savent ce qu’il faut faire. Je ne

peux pas contrôler tous les éléments du faire

encore moins du faire –faire !)

Incertitude (fera-t-il (elle) ce que je demande ?

Certitude : je sais ce que j’ai

à faire

Plus vous montez, plus vous affrontez de l’incertitude et de

la complexité dans le quotidien.

KN

Pour affronter l’incertitude et la complexité, la belle

mécanique intellectuelle n’est pas suffisante

Plus vous montez dans la hiérarchie, plus vous pilotez et moins vous

contrôlez vraiment. Pour affronter l’incertitude et la complexité, vous

avez besoin de fortes capacités d’analyse de données, mémoire,

conceptualisation pour simplifier vos arbitrage et vos prises de décision.

Ça c’est la « belle machine intellectuelle » tant prisée par les français

(« Elle / il est brillant ! ») Elle ne suffit pas si vous managez des managers.

Supposons que vous ayez ces capacités. Pour les utiliser à plein, vous

dépendez des autres. Vous devez donc faire preuve de :

• Sens de la situation et du contexte (enjeux, contraintes, etc), analyse,

capacité de recul et de remise en question de votre fonctionnement.

• Expression de vos doutes, objections à des collègues, collaborateurs

ou à un supérieur hiérarchique sans abîmer la collaboration en cours.

• Capacité à récupérer de l’information pertinente de votre

environnement.

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KN

Pour réduire l’incertitude et la complexité, vous

mettez en œuvre des compétences relationnelles :

• Communication interpersonnelle (écoute active et empathie). Chaque

dialogue est une occasion d’apprendre/comprendre quelque chose.

• Assertivité (S’affirmer et affirmer sans intimider les autres afin de

conserver leur capacité à s’opposer à vous). Vous donnez un angle

d’attaque aux autres : ils peuvent se situer par rapport à vous. On

gagne en clarté et vous gagnez en lisibilité des situations.

• Coopération. Détecter les opportunités de coopération permet d’ajuster

les meilleures tactiques.

• Intelligence émotionnelle (identifier ses émotions et celles des autres,

agir en fonction). Elle vous permet d’analyser finement les situations.

• …

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KN

Avec un dessin, ça donne ça

Les fondations

Le premier étage

Ce qui touche le ciel…

Efficacité collective

capacité de conceptualisation

Connaissance du contexte

compétence relationnelle

compétence relationnelle

Capacité d’analyse

compétence relationnelle

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Les compétences relationnelles forment la base. Sans elles, les capacités plus

cognitives du premier étage ne servent à rien. Sans parler d’une éventuelle

atteinte de l’efficacité collective des équipes.

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Or, en France, on apprend peu à travailler ensemble

A l’école, on apprend surtout à engranger de la connaissance. On

apprend à les structurer : capacités de synthèse, d’analyse, de

conceptualisation. On apprend peu à travailler ensemble. La logique de

coopération n’est pas valorisée. Quand on n’apprend pas à travailler

presque contre (logique des concours sur des critères d’excellence

académique) !

Dans la vie professionnelle, on se rassure en nommant des managers

sur leurs excellentes compétences métier.

On ne travaille pas les fondations. C’est embêtant parce que –demain,

c’est à dire aujourd’hui – l’innovation et sa vitesse d’implantation

s’appuient beaucoup sur des organisations matricielles, du mode projet,

des croisements de connaissances, des mises en relation, c’est à dire la

mise en œuvre permanente des compétences relationnelles…

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