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La direction
d’une composante
universitaire en France Partie II - Stratégie et gouvernance
JÉRÉMY MORVAN, MCF
UNIVERSITÉ DE BRETAGNE OCCIDENTALE
1
Objectifs
Connaitre les fondamentaux du diagnostic stratégique
Définir un plan stratégique
Connaitre les modalités d’application du plan stratégique
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Sommaire
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Stratégie
Gouvernance
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Stratégie
Définition
La stratégie « concerne le dessein et le
périmètre de l’organisation dans sa globalité
et la manière dont elle ajoute de la valeur à
ses différentes activités. Cela inclut les choix
de couverture géographique, de diversité de
l’offre de produits et services et la manière
dont les ressources sont allouées entre les
activités »
G. Johnson et al., Stratégique, 2005, p. 12
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Diagnostic stratégique
Définition stratégique
Opérationnalisation stratégique
Analyse
Décision Evaluation
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Stratégie
Diagnostic externe
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Analyse PESTEL
Politique
Economique
Société
Technologie
Ecologie
Législation
Stabilité, objectifs, ressources, politique fiscale/européenne...
Croissance, concurrence, niveau d’emploi/qualification...
Education, mode, style de vie, santé...
R & D, innovation, transfert, financement...
Développement durable, climat, énergies propres, recyclage...
Propriétés intellectuelles, normes, droit des contrats, du travail
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Stratégie
Diagnostic externe
Le diagnostic est une étape qui a pour finalité de déterminer
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Ensemble des tendances
actuelles ou futures
susceptibles de remettre en
cause la pérennité de
l’organisation
Ensemble des tendances
actuelles ou futures
susceptibles d’assurer la
pérennité de l’organisation
Menaces Opportunités
MOOCs Classements
internationaux COMUE
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Stratégie
Diagnostic interne
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Composante
Offre de formation
Scolarité
Finance
Pilotage
Communication
Pédagogie Ressources, compétences (accueil, juridique), cohésion...
Taux d’encadrement, postes/CNU compétences, innovation...
Ressources, compétences
budgétaire, comptable, juridique
Qualité du management, adhésion, circulation information
Ressources, positionnement de la composante, notoriété...
Effectifs, maquette, MCC, professionnalisation...
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Stratégie
Diagnostic interne
Le diagnostic est une étape qui a pour finalité de déterminer
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Ensemble des
caractéristiques internes
actuelles susceptibles de
remettre en cause la
pérennité de l’organisation
Ensemble des
caractéristiques internes
actuelles susceptibles
d’assurer la pérennité de
l’organisation
Faiblesses Forces
Nombre élevé
d’étudiants Forte dotation
Recherche développée
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Stratégie
Partie décisionnelle
Pouvoir
Responsabilité
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Ecart stratégique
Menaces
Faiblesses
Opportunités
Forces
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Stratégie
Partie décisionnelle
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Hiérarchisation des objectifs
•Définition, priorisation des menaces/faiblesses
•Explication, justification
Allocation des ressources
•Répartition des moyens humains, financiers, immobiliers
•Définition des responsabilités
Evaluation
•Définition des indicateurs d’avancement, de réussite
•Suivi des indicateurs (information)
Projet stratégique
Budget(s)
Organigramme
Planning
Tableau de bord
Cohérence
Réévaluation
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Stratégie
Contrat d’objectifs et de moyens (COM)
Document cadre des relations entre la composante et la présidence
Il exprime les objectifs partagés en formation et en recherche et tout autre domaine
(gestion, vie étudiante...)
Il définit une clé de répartition des moyens pluriannuels (humains, financiers, immobiliers) en cohérence avec les objectifs fixés
Il définit un mode de fonctionnement (gouvernance, organisation de la subsidiarité, dialogue de gestion, évaluation)
Lieu de rencontre entre le contrat d’établissement et la stratégie de la
composante
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Article 713-1 du code de l’éducation
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Stratégie
Contrat d’objectifs et de moyens (COM)
Instituts et écoles internes, ESPE
Le COM est obligatoire pour les IUT depuis 2014
Article D643-60-1 du code de l’éducation
« Lorsqu'en application de l'article L. 713-1 un COM est conclu entre l'université et un institut ou une école interne disposant d'un budget propre intégré mentionnés aux articles L. 713-9 et L. 721-1, ce contrat porte au moins, pour l'ensemble des formations dispensées, sur les emplois alloués par l'établissement dans le cadre de son plafond d'emplois, les ressources de la composante, les dépenses de fonctionnement
générées par son activité, ses charges d'enseignement et sa participation aux charges communes de l'établissement »
Article R719-64 du code de l’éducation
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Stratégie
Conduite du changement
Une stratégie a pour objet de faire évoluer la composante
Le changement est nécessaire mais il peut avoir un coût pour tout ou partie des
partenaires
Qui résiste au changement ? Pourquoi ?
Plusieurs ressources
Explication
Accompagnement : formation, congé pour recherches ou conversions thématiques (CRCT) ,
mutation... En lien avec la DRH si nécessaire
Temps
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Rien n’est permanent, sauf le changement Héraclite d’Ephèse (Vie siècle av. J.C)
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Sommaire
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Stratégie
Gouvernance
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Gouvernance
Définition
Gestion des relations avec des parties prenantes, des groupes qui contribuent à l’activité, qui ont des intérêts et des moyens de pression sur le décideur
Fama et Jensen (1983)
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Initiative Ratification Mise en œuvre
Surveillance
Fonction de
décision
Fonction de
contrôle Conseil de composante
Directeur
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Gouvernance
Direction
Etudiants
Présidence
Enseignants
BIATSS
Milieux professionnels
Territoire
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Formation initiale, formation continue, alternants...
Président, VP, conseil d’administration...
Par statut (MCF, PR...), par
section CNU, syndicat...
Ville/métropole, conseil
départemental, régional...
Chambres consulaires, PME/ETI, syndicats...
Par statut, par syndicat..,
Définition
Les partenaires
Freeman (1984)
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Gouvernance
New Public Management
Application des outils et concepts de la gestion d’entreprise à la sphère publique
Fondée sur la distinction entre le politique (décision) et l’administration
(exécution)
Portée par de nombreux efforts législatifs et réglementaires
LOLF (2001), LRU & RCE(2007)...
Recherche d’une meilleure prise en compte des besoins exprimés par les
usagers
Sous-tend la contractualisation, l’externalisation (« recentrage sur le cœur de
métier » et spécialisation), la mesure de la performance, redéfinit l’autonomie et
la responsabilité
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Gouvernance
New Public Management
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Discipline financière
Compétences élargies (RCE)
Contractualisation
Evaluation
Responsabilité (RCE)
Tableau de bord
Outils de gestion
Techniques empruntées à la
gestion d’entreprise
Contrat pluriannuel
d’établissement
Contrat d’objectifs
et de moyens
Financement sur
projet
Contrôle interne
Création des
« Direction(s) »
Communication
Contrôle de
gestion
Masse salariale
Immobilier
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Gouvernance
New Public Management
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Administration classique NPM
Objectifs Respect des règles/ procédures Satisfaction de l’usager
Organisation Centralisée (organisation fonctionnelle, hiérarchique)
Décentralisée (gestion de projet, externalisation, délégation)
Séparation politique/administration
Faible Forte
Exécution des tâches OST Autonomie
Recrutement Concours Contrats
Promotion Ancienneté prédominante Méritocratie prédominante
Contrôle Contrôle de régularité prédominant (Indicateurs d’avancement)
Evaluation prédominante (indicateurs de performance)
Gestion budgétaire Par les moyens Par les objectifs
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, 2007
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Gouvernance
New Public Management
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Intérêts Limites
Mesure qualitative de la performance
?
Emiettement de l’action publique
Spécialisation du pouvoir politique
Bureaucratisation
Rationalisation
Efficacité
Professionnalisation
Transparence Etats financiers,
bilan social...
Nouveaux métiers:
DRH, com’...
Sur les indicateurs
définis
Rédaction des
procédures...
Raison d’être des
COMUE ?
Barrière à l’entrée
élections Président
Comment mesurer la
promotion sociale ?
AAP, procédures...
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Gouvernance
Gestion des partenaires
Le directeur a un pouvoir et une responsabilité
L’équilibre est à trouver alors que les deux évoluent tout le temps sous deux influences
Présidence
Personnels de la composante
Aptitude personnelle de la direction
La résolution de la contradiction revient à poser la question des objectifs et des moyens
(humains, financiers, compétences...)
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Pouvoir
Responsabilité
Le management intermédiaire est la pire
place dans l’organigramme !
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Gouvernance
Gestion des partenaires
Max Weber (1921)
Mark C. Suchman (1995)
Toutes les formes d’autorité sont rarement concentrées dans la même personne et tous les partenaires n’y sont pas uniformément sensibles
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Autorité
traditionnelle Autorité
charismatique
Autorité
bureaucratique
Légitimité
pragmatique
Légitimité
morale
Légitimité
cognitive
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Gouvernance
Gestion des partenaires
La légitimité procède de plusieurs dynamiques
Stratégie exposée à tous
Expertise reconnue
Présence/travail
Relationnel
Honnêteté/probité...
La prise de décision est un exercice d’autorité et en même temps un test de légitimité
que vous pouvez solliciter ou au contraire conforter
La stratégie n’explique pas tout : vos décisions peuvent se nourrir de principes
complémentaires connus de tous (Quelle conséquence pour les étudiants ?
Quelle alternative ? Et si tout le monde demande la même chose ?...)
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Objectif
la coopération
dans le respect
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Gouvernance
Gestion des partenaires
La contestation peut prendre plusieurs formes
Stratégies passives
Souvent individuelles, apparaissant avec la démotivation
La non qualité
L’absentéisme
Le turn over
Stratégies actives
Souvent collectives, apparaissant avec l’exaspération
Tracts, pétition...
Rendez-vous avec la DRH
Motion en conseil de composante
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Gouvernance
Exercice
Identifiez les enjeux des relations avec les parties prenantes
Contribution: qu’apportent-elles dans la réalisation du projet ?
Intérêts : que veulent-elles ?
Moyens de pression : comment se font-elles entendre ?
Hiérarchisez les parties prenantes
Certaines sont-elles plus importantes que d’autres ?
Pour votre pouvoir ou votre composante ?
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Gouvernance
Priorité Partie prenante Contribution(s) Intérêt(s) Moyen(s) de pression
Présidence
Enseignants
Territoire
Biatss
Etudiants
Milieux professionnels
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Exercice
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Conclusion
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En guise de conclusion
La formalisation est-elle nécessaire ?
La stratégie est un outil de gestion
Elle est un outil de diagnostic de la situation actuelle et de prospective
Elle permet de fixer des objectifs et de prioriser l’affectation des ressources
Mais la stratégie est également un outil politique
Elle constitue la feuille de route d’un(e) candidat(e) lors des élections à la direction d’une composante
Elle constitue un outil de négociation avec la Présidence de l’université qui peut prendre la forme d’un contrat d’objectifs et de moyens (COM)
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Références
Sources législatives et réglementaires
Code de l’éducation
Rapports
Financially Sustainable Universities II, EUA, 2011
Universities and smart specialization, European Commission, 2013
Autonomie des universités : il faut passer aux travaux pratiques, Terra Nova, octobre 2013
L’implication des universités dans la formation tout au long de la vie, IGAENR, juillet 2014
La situation financière des universités, IGF et IGAENR, mars 2015
Université : pour une nouvelle ambition, Institut Montaigne, avril 2015
L’autonomie financière des universités: une réforme à poursuivre, Cour des comptes, juin 2015
Ouvrages
Akhoune F., La réforme de la gestion budgétaire et comptable publique, LGDJ, 2013
Alventosa J-R., Les outils du management public, LGDJ, 2012
Freeman R. E. Strategic Management : a Stakeholder Approach, Pitman, 1984
Gilles W., Les principes budgétaires et comptables public, LGDJ, 2009
Legrand A. et Wiener C., Le droit public, La documentation française, 2014
Maury S. (sld), Les politiques publiques, La documentation française, 2013
Verger J., L’université au Moyen Age, PUF, 1973
Guides
Guide relatif au fonctionnement et à la gestion des universités, AMUE, 2012
Guide méthodologique en vue de la réalisation d'une cartographie économique et d'une analyse stratégique des activités des universités, IGAENR, juillet 2013
Articles
Amar A. et Berthier L. Le New Public Management : avantages et limites, Recemap, 2007
Fama E. F. et Jensen M. C. Separation of Ownership and Control, Journal of Law and Economics, (36), 1983
Suchman M. C., Managing Legitimacy: Strategic and Institutional Approaches, Academy of Management Review, 1995
Weber M., La domination légale à direction administrative bureaucratique, Economie et Société, 1921
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