Powerpoint management thème i icemba 2016

Thème I: Les outils du Management Stratégique et la

prise de décision

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TRIUM-IMPACT_Tous droits réservés 2015

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interprété sans les commentaires

oraux qui l ’accompagnent

Présenté par : TETE Jean-Claude Duval

Sommaire I.1-Définition des concepts I.2-Les étapes du Management I.3-Les niveaux du processus de décisions I.4-Les fonctions, rôles et tâches du manager I.5-Les Positions de vie et les styles de Management I.6-Les composantes du Management stratégique I.7-Les outils du Management stratégique

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I.1-Définition des concepts

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b- Le management:

Le management est l'ensemble des Techniques d'organisation des ressources mises en œuvre dans le cadre de l'administration d'une entité, afin d'obtenir une performance satisfaisante par un principe de gestion ( P.O.D.C).

a- Organisation

Une organisation est une unité qui structure les ressources techniques, humaines, financières et pilote les capacités, les compétences de l’unité pour œuvrer vers un objectif commun.

2 approches se distinguent L’approche structurelle

L’approche managériale


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c- Le management Stratégique:

Définit les orientations générales de l’entreprise qui permettront de crée de la valeur et entretenir une relation pertinente et durable avec son marché en anticipant et en orientant l’avenir. (compétitivité, de sécurité, de production, de ressources financières et humaines et de légitimité).

d- La stratégie

La stratégie est l'ensemble des décisions et des actions de l'entreprise relatives au choix des moyens et à l’articulation des ressources en d’ atteindre un objectif sur le long terme.

e- La tactique

est l'art de diriger, en combinant, par la manœuvre, l'action des différents moyens en vue d'obtenir le maximum d'efficacité.

Quelque soit l’approche, on distingue une multiplicité de formes d’organisation en fonction de certains critères (taille, statut juridique, domaine d’activité, finalité de l’activité) on peut dresser 3 différentes typologies d’organisation.


Organisations

publiques

Organisations

privées

Organisations à but non lucratif

Les typologies

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I.2-Les étapes du Management Stratégique


Manager c’est diriger l’entreprise : fixer des objectifs, gérer (allouer les ressources) et contrôler les résultats.

•1) fixer les objectifs

Les objectifs peuvent être :

-Quantitatifs économiques : part de marché, niveau de C.A., taux de croissance des résultats

-Qualitatifs ou sociaux : absentéisme, turn-over, budget formation, rémunérations, qualifications…

• 2) Mobiliser les ressources

Pour atteindre ces objectifs, il faut mettre en œuvre de manière optimale les ressources disponibles dans l’entreprise : ressources humaines, financières, matérielles…

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3) contrôler les résultats

Il faut vérifier si les objectifs ont été atteints et décider, si nécessaire, de prendre des mesures correctives appropriées. L’évaluation des résultats obtenus doit être réalisée sur le plan de l’efficacité (atteinte des objectifs) et de l’efficience (efficacité au moindre coût).

I.2-Les étapes du Management Stratégique

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Niveau politique

Qui sommes nous ?

Pourquoi existons nous

?

Quel avenir

voulons nous ?

Niveau stratégique

Comment procédons nous ?

Quel moyen avons-nous ?

Niveau Opérationnel

Action !

Définition des axes de développement de l’entreprise. Les décisions prises à ce niveau ont des conséquences économiques et humaines pour plusieurs années.

Définition des stratégies et des moyens à adopter pour mettre en œuvre la politique de l’entreprise en s’appuyant sur les compétences fonctionnelles des managers et la capacité à travailler en équipe

La mise en œuvre aux quotidiens de la politique et des stratégies définies au niveau supérieurs. C’est la cohérence, les compétences et les moyens disponibles qui font la performance

I.3- Les niveaux du processus de décisions

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I. 3.1- Les différents niveaux de décisions

Haute direction

Direction

Service opérationnelle

DS: Stratégique

DT: tactique

DO: opérationnelle

Planification stratégique

Contrôle de gestion

Contrôle opérationnel

Pyramide de gestion Type de décision Rôle


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les décisions stratégiques concernent les relations de l’entreprise avec son environnement

(ex. : décision de produire un nouveau type de voiture à destination des pays émergents…) ; les décisions tactiques (ou administratives) sont relatives

à la gestion des ressources (ex. : décision d’acquérir un brevet, d’organiser des formations pour les salariés…) ;

les décisions opérationnelles portent sur l’exploitation

courante de l’entreprise (ex. : établissement des plannings, décision de réapprovisionnement en pièces détachées…).

I. 3.2- Les différents types de décisions


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Management stratégique

Management tactique/de pilotage

Management opérationnel

Décision stratégique Long Terme

Décision Tactique Moyen Terme

Décision Opérationnelle Court Terme

I.3.3-Les niveaux de management


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Haute direction (Top Management)

Direction (Middle Management)

Direction opérationnelle (Opérationnel Management)

La haute direction prend des décisions de type stratégique

à long terme et engagent souvent une grande quantité de ressources.

La direction prend des décisions de type tactique, elles sont plus structurées et ont un impact à moyen terme sur l’entreprise.

Décisions de type opérationnel, elles sont

hautement structurées et routinières. Elles ont une portés restreinte et un impact à court terme

Exemples

– Expansion de l’entreprise

– Augmentation de la part de marché

– Nouveaux produits

– Abandon d’un produit

Exemples

– Préparation du calendrier de production

– Évaluation du rendement

– Préparation du budget de publicité de l’année

– Amélioration de la qualité des produits

Exemples

– Demande quotidienne de matières premières

– Utilisation d’une machine pour la fabrication

– Décision de faire des heures supplémentaires

– Diminution du nombre de produits défectueux

La haute direction doit traduire ses décisions en actions spécifiques et les transmettent à la direction

Ces décisions seront subdivisées en une série d’actions permettant d’atteindre les objectifs visés.

Ces décisions sont concrètes, bien qu’elles peuvent avoir un très haut niveau de complexité


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I.3.4- La décision est une prise de risque

La prise de décision n'est pas une situation de tout repos.

L'incertitude ambiante, caractéristique d'un environnement

complexe et chaotique, limite la perception de signaux clairs et

nets. D'autre part, la rapidité du changement ne laisse que peu

de temps aux délibérations et ne permet pas d'envisager toutes

les éventualités. Il faut agir vite, les opportunités n'attendent

pas. C'est en cela que la prise de décision est surtout une prise

de risque.


L’entreprise est un lieu de prise de décision : chaque entreprise oriente en effet son activité par de multiples décisions, d’inégale importance, afin d’atteindre les objectifs fixés.

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•Phase de formalisation du désir ou prise en compte de l'alerte

•Prise de conscience de la situation •Une opportunité mérite que l'on s'y attarde

•Phase d'instruction 1.Collecte d'informations 2.Analyse des situations antérieures 3.Etudes de solutions en place 4.Collecte d'avis 5.Appel à expert

•Phase de choix 1.La décision est prise, le passage à l'action n'est plus loin 2.La solution est choisie 3.Le plan d'exécution est évalué 4.Les risques d'échec sont évalués 5.Les facteurs de succès sont identifiés 6.La décision est théoriquement viable

•Phase d'exécution 1.Passage à l'action 2.Définition des actions, des objectifs, de la métrique 3.Définition des acteurs concernés 4.Définition des responsabilités


I.3.5- Le processus de prise de décision

Phase de Formalisation

Phase d’instruction

Phase de Choix

Phase d’exécution

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I.4-Les 5 fonctions du Manager


Organiser les communications

Animer et diriger les Hommes

Développer la qualité

Développer les compétences et

l’innovation

Organiser l’activité

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I.4.1-LES ROLES DU MANAGER

Négocier

Prendre des décisions

Orienter l’action collective

Organiser l’équipe

Animer l’équipe

Agir sur les motivations

Développer l’autonomie

Entretenir des relations efficaces

Comprendre son environnement


LE MANAGER

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I.4.2-Les tâches du Manager

3 Motiver

5 Faire-Faire

4 Communiquer

2 Animer

1 Organiser

8 Décider

7 Analyser

6 Gérer

9 Prévoir

Les tâches du Manager


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Qualités Personnelles Qualité du Manager

⁻ Persévérant, volontaire, combatif ⁻ Décideur et pédagogue ⁻ Réaliste, pragmatique ⁻ Créatif ( interne – externe) ⁻ Compétent en Management ⁻ Suffisamment compétent en

technique pour comprendre les problèmes

⁻ Animateur ⁻ Sachant Motiver ⁻ Organisateur ⁻ Sachant Déléguer et faire

confiance ⁻ Ayant de l’intuition et un bon

esprit de synthèse ⁻ Sachant contrôler

Qualité Humaine Qualité de Communication

⁻ Juste, non laxiste, sachant dire non ⁻ Disponible et ouvert ⁻ Clair, consistant (attitude

cohérente) ⁻ Attentif aux autre

⁻ Apte au dialogue, à l’écoute ⁻ Sachant s’exprimer clairement ⁻ Négociateur

I.4.3-Les Qualités du Manager


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I.4.3-LES QUALITÉS D’UN BON MANAGER N° QUALITES TRAITS CARACTERISTIQUES

1 Confiance en soi ⁻ Sérénité ⁻ Indépendance ⁻ Optimiste

2 Conscience claire de la tâche à accomplir pour

obtenir le résultat escompté

⁻ Volonté de réussir ⁻ Soucis du profit ⁻ Ténacité ⁻ Initiative, persévérance et détermination

3 Aptitude à prendre des risques

⁻ Goût du risque ⁻ Goût du défit

4 Aptitude au commandement

⁻ Comportement de Chef ⁻ Aisance dans les relations avec autrui ⁻ Aptitude à faire profit des risques

5 Originalité ⁻ Capacité à innover ⁻ Ouverture d’esprit ⁻ Aptitude à s’informer

6 Soucis de l’avenir ⁻ Anticipation ⁻ Prévoyance des risques

7 Humilité ⁻ Reconnaissance de ses limites

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I.5 Les positions de vie du Manager

Je suis OK Le « Bon » Manager

Supériorité Coopération

Je + Tu - Je + Tu +

Je me survalorise et je valorise l’autre.

Je montre du mépris et de la supériorité.

J’essaie de dominer.

Je me valorise et je valorise l’autre.

Je suis confiant, joyeux optimiste.

Je gère les conflits en médiateur.

Tu n’es pas OK Tu es OK

Je me dévalorise et dévalorise l’autre.

Je suis pessimiste et agressif.

Je montre du désintérêt dans les conflits.

Je me dévalorise et je survalorise les autres.

Je suis admiratif, inquiet.

Je subis les conflits.

Je - Tu - Je - Tu +

Démission Infériorité

Je ne suis pas OK


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I.5.1-Les styles de Management

S1 = Style directif Le manager : structure autoritaire, commande,

donne beaucoup d’instructions.

S2 = Style explicatif/ persuasif Le manager : explique, persuade, fixe des objectifs, suscite des questions, encourage.

S3 = Style participatif Le manager : associe, sollicite, action de propositions, Relationnel.

S4 = Style délégatif Le manager : Large autonomie du Collaborateur, Contrôle


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Conception Planification Réalisation Terminaison/Clôture

Participatif

Directif

Délégatif Directif

Niveau d’information sur le projet

Capacité d’action sur le projet

Temps

I.5.2- Le type de leadership en phase projet


1 2 3 4

Explicatif

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I.6-Les composantes du Management Stratégique

Diagnostic

stratégique

Les choix

stratégiques

Le déploiement stratégique

Le management stratégique comprend 3 phases:

1 2

4

5

Choix Stratégiques

Diagnostic Externe & Interne

Déploiement Stratégique

Etude de cas

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Management Stratégique


I.6.1- Les phases du Management stratégique

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I.6.2- La démarche du Management stratégique

• Définition des actions à mettre en œuvre

• Définition des objectifs

• Contrôle des actions mise en œuvre

• Bilan de la situation présente

Diagnostic ou

Audit

Contrôle stratégique

Actions opérationnels

Analyse stratégique


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26 26

a- Le Modèle TOP

Elle à pour objectif d’aider à suivre, à organiser et à préparer les réunions:

Thème: de quoi parle t-on ?

Objectif(S): que veut obtenir à la fin de la réunion ?

Plan: par quelle étape va-t-on passer, il peut s’agir de

l’ordre du jour de la réunion.

I.7-Les outils du Management stratégique

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b- Modèle SWOT ou FFOM

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Méthode très efficace pour cerner le plus complètement possible un problème, une cause, une situation donnée. Elle est aussi très utile dans le travail de rédaction des procédures, pilotage de plan d’action ou de projets.

c- Le Modèle QQOQCCP

Q- Quoi ? De quoi s'agit-il ? (objet, opération, nature,..)

Q- Qui Qui est concerné ? (exécutants, acteurs, qualification)

O- Ou Où cela se produit-il ? (Lieu, étape, distance )

Q- Quand Quand cela survient-il ? (durée, fréquence….)

C- Comment Comment procède-t-on ? (équipement, matières, méthode, procédure)

C- Combien Combien cela va coûter ?

P- Pourquoi Pourquoi réaliser une telle action ?


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Diagnostic

Objectif

Scénarios

Arbitrage

Mise en oeuvre

Evaluation

Etude d''opportunité et de faisabilité

Planification et étude des variantes selon priorités

Décision de lancement et affectation de ressources

Déroulement du projet

Bilan du projet

d- La Méthode D.O.S.A.M.E Elle à pour objectif d’aider à élaborer des plans d’actions et des projets en identifiant le ou les problèmes jusqu’à la mise en place de la ou des solutions, en réalisant une évaluation, pour corriger l’action, elle se compose de 6 phases:


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e- Le modèle PEST

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f- Le modèle PESTEL


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g-Tableau de bord stratégique

FINANCES CLIENTELE PROCESSUS MOYENS

•Rentabilité

•Solvabilité

•Liquidité

•Durée du cycle d’exploitation

•Effet de levier

•Gestion transparente des finances

•Bilan annuel

•Parts de marché par segment

•Portefeuille clients

•Satisfaction clients

•Interventions clientèle

•Motivation clientèle

•Cible vulnérable

•Communauté

•Population vulnérables

•La paupérisations

•La précarité

•Evaluation ventes par produits

•Evaluation du projet ou programme

•Part nouveaux produits dans la vente

•Mobilisation des ressources financières

•Délai de réalisation des projets

•Durée de mise en œuvre nouveaux produits

•R&D / Ventes

•R&D / Produit

•Evolution coût unitaire

•Durée de fabrication

•Contrôle de qualité

•Taux de mobilité (rotation du personnel)

•Charte de mobilisation des ressources

•Productivité individuelle

•Age moyen (pyramide des âges)

•Journées formation

•Absentéisme

•Délai de détection d’un problème

•Délai de réaction

•Délai de solution

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h-Tableau de bord social

Effectifs - démographie, âge, sexe… - flux, E/S, turn over - mobilité redéploiement

- compétence

Rémunérations - système de rémunérations, fixe, variable - analyse individuelle et collective pour piloter les salaires, avantages - coût du personnel, budget frais pers

Evaluation - appréciation des performances, - formation, investissement, suivi, contrôle

Climat social - conflits - risques sociaux - bilan social - bila sociétal

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Conclusion

• Le succès des outils d’aide à la décision est étroitement relié au contexte dans lequel évolue

l’organisation.

– Le secteur d’activité – La taille de l’organisation – Les gestionnaires et les utilisateurs

“ Un résultat heureux, une réussite... ”


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MERCI DE VOTRE ATTENTION !!!


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Ce document est un module de formation spécialement conçu et monté pour les auditeurs de SCI de la session 2015 en réponse à la demande d’expression de besoins de SCI-AFRIQUE. Par conséquent, il ne peut être utilisé pour être dispensé à une autre session de formation sans auparavant avoir fait un diagnostic préalable pour identifier les actions de formations afin de mieux répondre aux besoins de la cible. Ce document est la propriété exclusive de TETE Jean-Claude Duval, à ce titre il ne peut être ni reproduit, ni communiqué à un tiers sans l’obtention d’un accord contractuel entre l’auteur et le client.

AVERTISSEMENT


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Présenté par:

TETE Jean-Claude Duval

Consultant en Stratégie des Organisations, spécialisé

en Planification Stratégique, Marketing,

Communication & Gestion de Projets

GSM : +225 01 65 51 51

+225 55 66 29 29

Mail : [email protected]

Skype : Shalom1569

* Reproduction intégrale ou partielle interdite sans l’autorisation de l’auteur


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Étude de cas


Stratégique Tactique Opérationnel

Horizon temporel

Impact de la décision

Acteurs de la décision

TRIUM-IMPACT_Tous droits réservés 2015 39

Vrai Faux

Fixer des objectifs est une dimension essentielle du management

Contrôler les résultats n’est pas du ressort du management

Une décision opérationnelle est une décision à long terme

Une décision stratégique engage toute l’entreprise

Un ouvrier prend quotidiennement des décisions stratégiques

Le MS et le MO sont indépendants

Le rôle du management stratégique est de définir les grandes orientations de l’entreprise

Le management stratégique est de la responsabilité de l’encadrement intermédiaire


Leadership & Management

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