Powerpoint management thème iv icemba 2016

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Thème IV.

Le Leadership et la gestion des conflits dans les organisations

TRIUM-IMPACT_Tous droits réservés 2015

Ce document ne saurait être

interprété sans les commentaires

oraux qui l ’accompagnent

Présenté par : TETE Jean-Claude Duval

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SOMMAIRE

IV.1-Le leadership dans les organisations IV.2-Le leader & le manager IV.3- Les six (6) rôles majeurs d’un leader IV.4-Les aptitudes nécessaires au Leadership IV.5-Les sources du pouvoir du leader IV.6-Les conflits dans les organisations


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IV.1-Le leadership dans les organisations

Définition du leadership de fait : Le leadership de fait à une autorité

qui est fondée sur un ascendant particulier, un prestige exceptionnel.

Le leadership peut découler de la personnalité, de ses qualités

personnelles. Dans ce cas, le leader émerge du groupe au sein duquel il

joue un rôle influent. Il est écouté de tous, sans avoir été nommé

officiellement.

Définition du leadership de droit : Le leadership de droit a une

autorité fondée sur son statut et la possibilité qui lui est reconnue

d’exercer des incitations ou des sanctions. Exemples : C’est le patron,

le chef, le capitaine, le président, le ministre.

Le leadership désigne l’influence exercée sur le groupe.


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- Le leadership est un des dix rôles du management. Le leadership c’est l’ensemble des actions exercées par le manager à destination de ses collaborateurs. - L’objectif essentiel du leadership est d’effectuer l’intégration entre les besoins des individus et les objectifs de l’entreprise. C’est dans ce rôle, que l’influence du manager apparaît le plus clairement, qu’il démontre le plus facilement sa capacité à exercer une autorité. - L’autorité formelle dont il est investi lui donne un pouvoir potentiel important, mais c’est son leadership qui détermine quelle fraction de ce pouvoir deviendra réalité.

IV.1-Le leadership dans les organisations


Pas de groupe sans leader Pas de leader sans groupe

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LE LEADERSHIP PEUT ÊTRE DÉFINI COMME …

LA CAPACITÉ D’INFLUENCER D’AUTRES PERSONNES EN VUE D’ATTEINDRE LES

OBJECTIFS DE L’ENTREPRISE

LE LEADERSHIP


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IV.1-Le Leadership dans les organisations

Les deux facettes les plus importantes du leadership sont sans doute l'inspiration et l'alignement.

L'inspiration est ce qui motive les individus.

L'alignement survient lorsque les valeurs et objectifs des employés rejoignent celles de l'entreprise. Les employés qui sont alignés aux valeurs et aux objectifs de l'entreprise sentent qu'ils ont un rôle important au sein de l'organisation et ainsi, sont plus productifs et contribuent au succès de celle-ci.


le leader doit autant avoir confiance dans le groupe que la

majorité du groupe a confiance en lui.

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IV.2-LE LEADER / LE MANAGER

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Le manager accompagne une organisation vers un but opérationnel à court terme, en apportant de l’ordre et de la cohérence, en contrôlant et planifiant le présent dans un environnement stable.

Le leader conduit une organisation vers la réalisation de buts innovants en alignant les énergies sur une vision du futur, afin de rester concurrentiel dans un environnement instable.

le manager gère la complexité

le leader gère le changement.

IV.2- Le leader & le manager


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Les dirigeants sont des personnes qui font ce qu’il faut pour

réaliser leur vision

DIRIGER C’EST AVOIR UNE VISION

QUE L’ON COMMUNIQUE À AUTRUI

Tous les managers ne sont pas des dirigeants

Les managers sont des personnes qui font les choses comme il faut

GÉRER OU MANAGER

C’EST DIRIGER LE TRAVAIL DES AUTRES ET ÊTRE RESPONSABLE DES

RÉSULTATS OBTENUS

IV.2- Le leader & le manager


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IV.3- Les six (6) rôles d’un leader

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1. Partager une vision

2. Accompagner le changement

3. Communiquer avec passion

4. Prendre en compte les différentes générations

5. Manager l’intelligence collective

6. Animer son réseau relationnel

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IV.3- Les six (6) rôles d’un leader 1. Partager une vision

Créer et faire vivre une vision, en conformité avec ses valeurs

Présenter régulièrement une « Big Picture », c’est-à-dire une image du but à

atteindre

Orienter l’action vers la réalisation de la vision

Donner du sens à l’action

Partager un but commun

2. Accompagner le changement

Comprendre les mécanismes du changement

Anticiper les changements

Accompagner le changement, tant au niveau des personnes que de

l’organisation

Redéfinir sa vision en fonction des évènements

Modifier son environnement pour rester en conformité avec ses valeurs


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Respecter les personnes avec lesquelles il travaille

Fédérer ses collaborateurs autour du but commun

Créer un esprit de groupe

Générer une cohésion d’équipe

Motiver son entourage

Montrer son engagement et sa passion

Être exemplaire

4. Prendre en compte les différentes générations Communiquer avec les différentes générations au sein

de l’entreprise

Faciliter la communication entre les différentes

générations

Repérer, développer et fidéliser les talents

Intégrer la génération Y au sein de l’entreprise

Fidéliser la génération Y

3. Communiquer avec passion


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Transférer ses compétences au sein de l’entreprise

Créer un environnement favorable au transfert de savoirs et de

compétences

Générer une culture de partage de connaissances au sein de l’entreprise

Travailler en collaboration et en coopération, pas en compétition

Capitaliser les bonnes pratiques

Partager ses connaissances au-delà de l’entreprise

6. Animer son réseau relationnel Développer son réseau relationnel… avant d’en avoir besoin

Être actif sur les réseaux sociaux, du type LinkedIn, Viadéo, Twitter ou

encore Facebook

Aider les membres de son réseau à atteindre leurs objectifs

Mettre en contact ses relations

Se faire connaître pour se faire reconnaître

Porter les valeurs de son entreprise à l’extérieur

5. Manager l’intelligence collective


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Qu’est-ce qui fait qu’une personne peut en influencer d’autres au point de créer une mobilisation concertée des efforts

individuels vers l’atteinte d’un but précis ?

ÊTRE VISIONNAIRE

SAVOIR DÉLÉGUER SES POUVOIRS

COMMUNIQUER EFFICACEMENT

SE CONNAÎTRE SOI-MÊME

LEADERSHIP EFFICACE SUCCÈS

IV.4- Les aptitudes nécessaires au Leadership


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IV.5- Les sources du pouvoir du Leader

RÉSULTATS

SATISFACTION ÉLEVÉE DES INDIVIDUS

ORGANISATION QUALIFIFIANTE PERFORMANCE

ÉLEVÉE DE L'ENTREPRISE

POUVOIR PERSONNEL

COMPÉTENCE PERSONNALITÉ

COMPORTEMENT DU LEADER VOLONTÉ

D’INFLUENCER AUTRUI

POUVOIR ORGANISATIONNEL

LÉGITIMITÉ POUVOIR DE RÉCOMPENSER

POUVOIR DE SANCTION

L’exercice des fonctions de manager pose essentiellement le problème du pouvoir et de

l’ascendant


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LE POUVOIR DE DÉCIDER

Provient de la position du dirigeant et de sa légitimité, = le manager est en droit de demander, l’employé a l’obligation d’obéir

LE POUVOIR DE RÉCOMPENSER

Provient de l’aptitude manifestée par le manager à fournir « quelque chose » que désirent des exécutants, en contrepartie des comportements qu’il souhaite de ces exécutants

LE POUVOIR DE SANCTIONNER

Ce pouvoir ne suscite pas bien souvent le comportement désiré (cessation du travail, absentéisme, mauvaise qualité…) – à utiliser en dernier recours


LE POUVOIR DÛ À LA PERSONNALITÉ

Ce type de pouvoir est généralement présent chez des managers que l’on « admire » pour certains traits de leur caractère, leur charisme, leur intégrité, leur courage…


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LE POUVOIR DE LA COMPÉTENCE


Les subordonnés font certaines choses parce qu’ils ont « foi » dans les connaissances et les compétences personnelles de leur manager et sont convaincus qu’il sait comment il faut accomplir la tâche Ce pouvoir s’exerce dans une sphère étroite = les individus ont tendance à ne se laisser influencer par autrui que dans le domaine où celui-ci a fait preuve de sa compétence !


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Les sources du pouvoir = divisées en 2 grandes catégories

Proviennent de l’organisation

Le pouvoir provenant de l’organisation est organisationnel

repose sur les lois et réglementations

de l’entreprise

· pouvoir de décider · pouvoir de récompenser · pouvoir de sanctionner

Ce pouvoir fait partie intégrante

de la fonction du leader

Proviennent de la personne

Le pouvoir provenant de la personne est personnel

repose sur l’admiration qu’on porte

à un leader et sur les compétences qu’on lui reconnaît

· pouvoir issu de la personnalité

· pouvoir de la compétence

Ce pouvoir fait partie intégrante d’un individu, sa personnalité

IV.5.1-L’efficacité du pouvoir


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IV.6- Les conflits dans les organisations


La rencontre de sentiments ou d’intérêts qui s’opposent: querelles, désaccords, la lutte de pouvoir…si cette opposition d’intérêt n’est pas traitée elle peut entraîner un conflit ouvert. Dans une organisation le mot conflit s’applique en général à un blocage des mécanismes normaux de prise de décision de sorte qu’un individu ou un groupe éprouve des difficultés à opérer le choix d’une action.

Définition du Conflit

Pour relever les défis de la compétitivité et de la croissance, les organisations doivent sans cesse évoluer et procéder parfois à des changements et à des restructurations qui ne vont pas sans heurts entre les acteurs concernés. Lors de l’introduction d’une technologie ou d’un projet d’entreprise, les managers sont souvent confrontés à la résistance au changement et doivent continuellement susciter la motivation de leurs équipes

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Comme le montrent les résultats d’une étude sur les conflits.

définit le mot conflit comme une « situation de blocage entre au moins deux personnes qui ont un intérêt commun et sur lequel elles ne sont pas d’accord » : elle introduit donc en plus de la notion de « désaccords » une notion non évoquée dans la définition du Petit Larousse : celle du « blocage » qui est une notion primordiale dans les conflits au travail qui impliquent souvent le « blocage » des mécanismes normaux de prise de décision de sorte qu’un individu ou un groupe éprouve des difficultés à opérer le choix d’une action et pénalise ainsi le reste de l’entreprise.


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Les conflits dans les projets sont:

Inévitables = les accepter Toute organisation est porteuse de conflits.

L’organisation projet multiplie les risques de conflits.

Souhaitables = les provoquer Le conflit n’est pas un indicateur de mauvaise santé de l’organisation. Au

contraire il invite à la recherche de solutions optimales.

Plus tôt est déclenché le conflit, plus larges sont les possibilités de choix.

Gérables = les utiliser Le problème n’est pas le conflit mais la façon dont il est traité


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IV.6- Les conflits dans les organisations

On peut définir le conflit par ce qu'il devient :

- évolution, disparition, déplacement vers d'autres buts, - développement quantitatif ou qualitatif.

- les conséquences, les effets qu'il produit, déséquilibre personnel ou collectif, - équilibre des organisations ou des personnes (pathologies psychologiques) - Moteur ou frein de la dynamique institutionnelle

On peut définir le conflit par ce qu'il fait :

- la manière dont il apparaît, dont il est décrit, ses modes d'expression, - les personnes ou les groupes qui en sont acteurs, les témoins ou les victimes déclarés

On peut définir le conflit par ce qu'il est :


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• Amélioration de la qualité des décisions

• Meilleure mise en œuvre des décisions car implication accrue

• Amélioration de la performance des salariés grâce à une compréhension plus complète de la situation

• Mauvaise ambiance, peur, démotivation

• Baisse de productivité, temps perdu à des récriminations

• Contestations systématiques

• Coûts de médiation, frais juridiques

IV.6.1-Aspects positifs et négatifs des conflits


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IV.6.2- Les attitudes dans les conflits Face à un conflit, l’individu peut avoir différents comportements :

1. Il ignore le conflit ou fait semblant de l’ignorer (c’est l’évitement) 2. Il nie les faits (c’est la dénégation) 3. Il tente de séduire ou de faire culpabiliser (c’est la manipulation) 4. Il a une approche non violente (c’est la collaboration ou le compromis) 5. Il s’accommode de la situation (c’est une sorte de soumission) 6. Il devient violent (c’est la confrontation par une réponse autoritaire) 7. Il démissionne (c’est la fuite).


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IV.6.3- Les Comportements face aux conflits

Un conflit est une opposition entre deux choses ou entre deux personnes (ou plus)- des entités. Un conflit entre des personnes est chargé d'émotions telles que la colère, la frustration, la peur, la tristesse, la rancune, le dégoût. Parfois, il peut être fait d'agressivité et de violence.


http://fr.wikipedia.org/wiki/Col%C3%A8re

http://fr.wikipedia.org/wiki/Frustration

http://fr.wikipedia.org/wiki/Peur

http://fr.wikipedia.org/w/index.php?title=Tristesse&action=edit&redlink=1

http://fr.wikipedia.org/w/index.php?title=Rancune&action=edit&redlink=1

http://fr.wikipedia.org/wiki/D%C3%A9go%C3%BBt

http://fr.wikipedia.org/wiki/Agressivit%C3%A9

http://fr.wikipedia.org/wiki/Violence

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IV.6.3- Les Comportements face aux conflits

•L'évitement / fuite

•L'apaisement / soumission

•L'affrontement / domination

•La confrontation / dialogue

•La métacommunication


http://fr.wikipedia.org/wiki/%C3%89vitement

http://fr.wikipedia.org/w/index.php?title=Apaisement&action=edit&redlink=1

http://fr.wikipedia.org/wiki/Soumission

http://fr.wikipedia.org/w/index.php?title=Affrontement&action=edit&redlink=1

http://fr.wikipedia.org/wiki/Domination

http://fr.wikipedia.org/wiki/Confrontation

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IV.6.4-Stratégies face au conflit

Intérêt pour la relation

Intérêt pour ses objectifs

Évitement

Accommodation

Compromis

Démocratique

Autocratie


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IV.6.5-Gestion des conflits

Très souvent, le conflit est le résultat d’un manque de communication,

Il faut « voir » le conflit comme une opportunité de développement personnel et professionnel,

Le conflit permet d’améliorer les relations et la productivité dans le travail,

Pour résoudre un conflit, il faut communiquer de façons très efficaces.


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IV.6.6-Le leader face aux conflits

• Le leader doit prendre conscience du malaise ce qui va le pousser à réagir et à provoquer un changement, quitte à devoir traverser un moment d’inconfort.

• Avant de réagir, prendre du recul par rapport à la

situation et identifier le rôle présent de chacun, y compris de soi-même.

• Etablir une stratégie d’intervention selon nos aptitudes,

notre humeur du moment, les autres acteurs et le contexte : humour, expression de notre ressenti à propos de la situation, recherche d’intentions positives derrière les comportements, recherche des interactions en cours, usage de métaphores, etc.


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IV.6.6-Le leader face aux conflits Mettre son énergie et sa motivation au service des actions à

mener,

Les personnes et le système doivent innover (en raison d’une plus grande diversité des points de vue)

Développer une plus grande compréhension des positions, des visions de chacun,

Chacun pourra avoir plus conscience de sa propre identité,

Les méthodes de gestion de conflits permettent aussi de contrôler les conflits internes de chaque individu.


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Les conflits sont inévitables et ils sont même souvent facteurs de progrès. Les accepter, c’est abandonner l’idée selon laquelle il faut toujours un gagnant et un perdant, et adopter une stratégie gagnant-gagnant en transformant le conflit en un problème et en utilisant le potentiel créatif des groupes et des individus.

Dans ce cadre, la négociation constitue la stratégie la plus efficace et la plus humaine pour la résolution des problèmes et l’instauration d’une relation féconde et d’une culture positive et forte. La réussite d’une négociation dépend de la capacité de :

Déterminer la nature du conflit ou du problème ; Ouvrir le dialogue ; Ecouter et de comprendre le point de vue de l’autre partie ; Trouver une solution au problème, acceptable pour tous.

La résolution des conflits d’une façon constructive permet

l’enrichissement, le dépassement et le progrès.

CONCLUSION


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• A Identifier :

• Les acteurs du conflit

• Le type de conflit (valeurs, rôle, besoin)

• Sur le moment à chaud :

• Ce qu’il faut tenter

• Ce qu’il faut éviter

• Dans la durée, avant et après :

• Comment anticiper cette situation ?

• Qu’aurait-il été souhaitable de faire pour l’éviter ?

• Comment sortir du conflit ?


FICHE ETUDE DE LA GESTION DES CONFLITS

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MERCI DE VOTRE ATTENTION !!!


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AVERTISSEMENT


Ce document est un module de formation spécialement conçu et monté pour les auditeurs de SCI de la session 2015 en réponse à la demande d’expression de besoins de SCI-AFRIQUE. Par conséquent, il ne peut être utilisé pour être dispensé à une autre session de formation sans auparavant avoir fait un diagnostic préalable pour identifier les actions de formations afin de mieux répondre aux besoins de la cible. Ce document est la propriété exclusive de TETE Jean-Claude Duval, à ce titre il ne peut être ni reproduit, ni communiqué à un tiers sans l’obtention d’un accord contractuel entre l’auteur et le client.

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Présenté par:

TETE Jean-Claude Duval

Consultant en Stratégie des Organisations, spécialisé

en Planification Stratégique, Marketing,

Communication & Gestion de Projets

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