Engager et réussir vos projets d’optimisation de la

Qualité de Vie au TravailXavier Filiol de Raimond / Associé BeBetter&Co

02 juin 2016

1

en 2 slides…

en 2 slides…

Approches macro économique…

D’après le BIT :

Quels liens entre bien-être et performance en

entreprise ? Rappel de quelques acquis…

4

• l’industrie aux Etats-Unis perdrait 200 millions de journées de travail par an à cause du burnout et de l’absentéisme

Approches macro économique…

Estimation du Ministère du Travail en France en 2008 :

Les jours payés non travaillés représentent 60 Milliards d’euros par an, soit 3 à 4% du PIB de la France.

5

Quels liens entre bien-être et performance en

entreprise ? Rappel de quelques acquis…

…A l’échelle de l’entreprise :

Etude BeBetter&Co 2010 ‘Crise de la création de valeur : quelles solutions pour en sortir ?’ (échantillon de 172 patrons d’entreprises en France PME/PMI, ETI et groupes internationaux)

6

Quels liens entre bien-être et performance en

entreprise ? Rappel de quelques acquis…

« Les entreprises qui priorisent dans leur stratégie des objectifs de sens, a fortiori orientés vers le bien être des salariés et des parties prenantes de leur écosystème surperforment économiquement celles qui privilégies des objectifs chiffrés. »

…A l’échelle de l’entreprise :

Etude du département d’économie de l’Université de Warwick, au Royaume-Uni,

7

Quels liens entre bien-être et performance en

entreprise ? Rappel de quelques acquis…

« La productivité augmente de 12% lorsque les employés d’une entreprise se sentent bien durant la journée. »

Etats des lieux de la QVT en France…

8

31% déclarent être

dans une situation

de bien-être au travail

16% déclarent être

dans une situation

de mal-être au travail

Le bien-être au travail des salariés français

9

Les populations en situation particulière de

bien-être/mal-être

10

31% 16%

Travailleurs en

intérieur/dans un

moyen de

transport

Cadres dirigeants

DG/DSTRAT

Effets de seuils :

15 à 49 salariés

; 200 à 499 salariés…

Travailleurs à domicile

500 salariés et plus

Personnels non

titulaires de la

fonction publique

Cadres permanents

26%

28%

32%

30% 42%

37%

46%

37%

14%déclarent

ne pas du tout être

dans une situation

de stress

22%déclarent être

dans une situation

de stress au travail

Le stress des salariés français au travail

11

18%29%

Les populations en situation particulière de

fort/faible stress

12

14% 22%

DG/DSTRAT

Sans diplôme

ou niveau

inférieur à Bac+2

Cadres permanents

DAF/DRH

Cadres dirigeants

Région Sud Ouest

Travailleurs 35h/semaine

Personnels non

titulaires de la

fonction publique

34%

30%

44%

23%

18%

32%

59%déclarent ne pas

s’être senti en situation

de détresse psychologique

au cours des 12 derniers mois

14%déclarent

s’être senti en situation

de détresse psychologique

au cours des 12 derniers mois

Situations de détresse psychologique des salariés

français au travail

13

Synthèse des indicateurs majeurs de la QVT

Mal-être

Stress

Détresse

Psychologique (au cours des 12 derniers

mois)

14

1 sur 5

1 sur 6

1 sur 7

Evolution des indicateurs de QVT

entre 2011 et 2013

% salariés

en situation négative

% salariés

en situation positive

2011 2013

15

20% 22% 17% 14%

24% 16% 31% 31%

15% 14%

Bien être / mal

être

Stress

Détresse

psychologique(au moins une fois au cours des 12 derniers mois)

2011 2013

% salariés

en situation négative

2011 2013

16

15% 11%

10% 8%

16% 14%

Victime de harcèlement au travail

Témoin de situations de harcèlement

Personnellement victime d'un comportement

de dénigrement

5% 5%

11% 11%Personnellement victime d'agressions ou à

des menaces verbales

Personnellement victime d'agressions ou

intimidations physiques

Evolution des indicateurs de harcèlement

entre 2011 et 2013

17

La connaissance des recours en cas de

souffrance au travail entre 2011 et 2013

30% 32%Pense savoir quels sont les recours

en cas de souffrance au travail

2011 2013

Le changement comme un facteur important de

mal être au travail ? …

1820%

Total des

salariés

Salariés

vivant le

changement

14%

31%

31%

% en situation de

bien-être au travail

% en situation de

mal-être au travail

Compréhension & appropriation du changement impactent le bien-être au travail

18% 60%

20%

Salariés

vivant le

changement

31%

Considèrent que les

changements ont été bien préparés et bien expliqués

27% 67%Considèrent que les

changements ont été faciles à accepter

19

Compréhension & appropriation du changement impactent le bien-être au travail

20

Prérequis du management de la QVT au travail

• Un Comex convaincu et partie prenante dans la mise

en œuvre et la réussite des projets de QVT

• la DRH et les managers de proximités ne seront pas

les seuls porteurs et acteurs des projets !

• Une approche stratégique des enjeux et des projets QVT à l’échelle de l’entreprise, doit précéder les

chantiers opérationnels

• La réussite du projet QVT demande des ressources humaines et financières …comme tout projet

stratégique

• Dans l’ordre : appropriation / diagnostic / priorisation / actions / mesure des ROI

Ecueils des démarches de management de la QVT

6 problèmesclefs

dans les approchesQVT

Dispersion et impréparation

Prismes etconfrontation

‘d’experts’, QVT =

réglementaire et réaction

NégativismeDramatisation

et stigmatisation des personnels en ‘mal être’,

désimplicationdu collectif

Stressprincipal indicateur

standard et pertinent pour tous ?

Vouloir ‘Travailler’

le bien-être ! Peu de liens établis entre

niveaux de bien être et fonctionnement

de l’entreprise

Pas de priorisationdes allocations de

ressources, des KPIs, des chantiers, des populations…

Communication défaillante

Absence de plan et de ressources

dédiées

Facteurs clefs de succès dans la mise en œuvre des

démarches

6 facteurs-clefs de succèspour les approches

QVT

Anticipation stratégique et objectivation

Implication des toutes les PPS,

Diagnostic rationnel des situations

Un projet positif

et collectifFaire de la QVT

l’affaire et la contribution

de TOUS

Croiser les indicateurs de QVT

Stress, Bien-être, engagement,

statistiques RH, …

Travailler les ‘comportements

collectifs’Dissocier symptômes et causes, identifier

les liens entre fonctionnement et indicateurs

QVT

Corréler indicateurs QVT

et fonctionnement de l‘entreprise

Identifier les plus fortsÉtablir un plan d’actions

sur les priorités

établirun véritable

plan de communication

Avant, pendant, aprèsPar PPS et PPO

PPS : Parties prenantes stratégiquesPPO : parties prenantes opérationnelles

(*) : groupes qui ne concernent qu’une partie de la population des salariés

I

Gouvernance

et communication

B

Relations

managé - manager

H

Culture

et valeurs

D

Relations au travail

et coopération

E

Nature et conditions

de travail

A

Rémunération

et formation

F

Perspectives

et développement

C

Organisation,

moyens-ressources

G

Support

social

K

Rôle

de manager (*)

L

Transformation (*)

J

Relation

avec l’extérieur (*)

24

Une approche holistique de la situation de l’entreprise est indispensable :

• ~ 200 items jugés par les salariés et de profils sociodémographiques,

associables aux indicateurs RH

• 12 groupes de facteurs propres à l’entreprise susceptibles d’impacter la qualité de

vie au travail

Focus 1 : croisement des indicateurs

Hiérarchie des groupes de facteurs en terme d’impact sur le Bien-être / Mal-être

25

1 Culture et valeurs

2 Relations managé - manager

3 Gouvernance et communication

4 Organisation, moyens-ressources

5

6

7 Rôle du manager

8 Rémunération et formation

9 Nature et conditions de travail

10 Relation avec l’extérieur

11 Support Social

12 Transformation

Perspectives et développement

Relations de travail et coopération

Focus 2 : corréler indicateurs de fonctionnement et de

QVT + Profils des populations

26

1 Culture et valeurs 1 Relations managé - manager

2 Relations managé - manager 2 Organisation, moyens-ressources

3 Gouvernance et communication 3 Relation avec l’extérieur

4 Organisation, moyens-ressources 4 Culture et valeurs

5 Perspectives et développement 5 Gouvernance et communication

6 Relations de travail et coopération 6 Relations de travail et coopération

Bien-être / Mal-être Stress

Focus 2 : corréler indicateurs de fonctionnement et

de QVT + Profils des populations

Contribution au BIEN Etre

Co

ntr

ibu

tio

n

MA

L E

tre

+

+

-

-

27

les bases Les moteurs

Les améliorateursLes secondaires

Focus 2 : corréler indicateurs de fonctionnement et

de QVT + Profils des populations

Matrice de priorisation des allocation de moyen Bien-être / Mal-être

Culture et valeurs

Gouvernance et

communication

Relations managé-

manager

Nature et

conditions de

travail

Organisation du

travail, moyens et

ressources

Perspectives,

mobilité et

développement

Relations

extérieures

(fournisseur/client)Rémunération et

formation

Support Social

Transformation et

conduite du

changement

Rôle du manager

Relations

de travail

Contribution au BIEN Etre

Co

ntr

ibu

tio

n a

u M

AL

Etr

e

+

+

-

-

28

les bases Les moteurs

Les améliorateursLes secondaires

Focus 2 : corréler indicateurs de fonctionnement et de

QVT + Profils des populations

Matrice de priorisation des allocation de moyen Bien-être / Mal-être

Relations managé-

manager

Contribution au BIEN Etre

Co

ntr

ibu

tio

n a

u M

AL

Etr

e

+

+

-

-

29

Focus 2 : corréler indicateurs de fonctionnement et de

QVT + Profils des populations

Matrice de priorisation des allocation de moyen Bien-être / Mal-être

30

Contribution au BIEN Etre

Co

ntr

ibu

tio

n a

u M

AL

Etr

e

+

+

-

-

J'ai le soutien de mon encadrement direct

Les relations de travail avec mon management

sont bonnes

Il tient compte de mes avis

Il montre l'exemple

Il m'explique clairement les objectifs et le sens du

travail demandé à notre

équipe / département/service

Il sait memotiver

Mon management met en oeuvre des actions

(réunions, entretiens, ..) et des outils adaptés à un

encadrement de qualité de son équipe

Il soutient mon travail au sein de l'entreprise

Mon Management se préoccupe de mon bien être, de ma santé et de

ma sécurité

Mon Management est juste dans ses décisions de

sanction ou de récompense

La façon dont mon management anime

l'équipe contribue à créer une bonne ambiance

Focus 2 : corréler indicateurs de fonctionnement et

de QVT + Profils des populations

Matrice de priorisation des allocation de moyen Bien-être / Mal-être

31

Focus 3 : Plan et outils de communication

Des projets multipartites qui nécessitent une planification et, en particulier, un plan de communication précis ,

dans certains cas , au-delà des workshops, des outils collaboratifs Web permettant à tous les salariés d’accéder aux synthèses des diagnostics, au plan projet, à des temps d’échange et de propositions de solutions , …etc

Merci de votre attention… Et bonne vie au travail !

Xavier Filiol de Raimond

Associé

Fixe : 01 71 72 89 03Port : 06 79 53 02 20

www.bebetterandco.com