GESTION DES CARRIÈRES DANS LE SECTEUR PUBLIC : ENJEUX ET PERSPECTIVES

Plan

1. Définition

2. La Gestion des carrières, un levier stratégique du management des RH

3. L’organisation de la gestion des carrières

4. Le modèle de la carrière dans le secteur public(Relation salariale de la carrière et du statut)

5. La complexité du système de gestion des carrières et notions d’organisation des carrières Le principe de Moreau 1986Le principe de la promotion au choix

6. Les limites du modèle de la carrière dans les organisations publiques

7. désirs de la carrière diversifiés de la part des agents

8. Références bibliographiques

1. Définition: la gestion des carrières

Est l'ensemble de règles de gestion permettant d'organiser la progression verticale et horizontale. Plus globalement, il s'agit de la mobilité.

Renvoie d’avantage au développement de compétences.

Permet aux salariés d'avoir plus de responsabilité, d'autonomie et bénéficier de formation complémentaire.

La gestion du potentiel et le pilotage des carrières de l'entreprise visent à atteindre le meilleur équilibre possible entre les besoins en hommes des structures, les attentes à l'égard du travail et les potentiels et aspirations des personnels.

Le pilotage des carrières consiste en : l'adaptation du personnel la flexibilité humaine le développement du potentiel humain l'amélioration du climat social l'amélioration de la productivité

2. La Gestion des carrières, un levier stratégique du management des RH

Assurer la croissance de l'entreprise en fonction des décisions internes et faces aux pressions de l'environnement

L'autorité quant à elle, ne peut plus être considérée comme liée seulement à la position hiérarchique. Elle est de plus en plus fondée sur la compétence.

3. L’organisation de la gestion des carrières

la DRH dispose d'une bonne nomenclature d'emploi, de fiches d'emploi bien rédigées et sa cartographie des emplois

L'appréciation est un jugement porté par un supérieur hiérarchique ou des collègues de travail sur le comportement d'un individu dans l'exercice de ses fonctions.

Le jugement pouvant s'exprimer par : une notation dans le cadre d'un système conçu à cet

effet ; un inventaire des points forts et des points faibles

par rapport à la fonction exercée ; un bilan professionnel par rapport aux objectifs de

la période précédant l'entretien. L'entretien d'appréciation doit viser les objectifs

suivants : fournir une information pour décider d'une

promotion, d'une mutation, d'une réorientation ou d'une séparation ou d’une formation ;

4. Le modèle de la carrière dans le secteur public

Le modèle de gestion du personnel des organisations publiques peut être de 2 types selon l’angle sous lequel est envisagée la relation salariale (Clergeau de Mascureau, 1995) :

Relation salariale de l’emploi Relation salariale de la carrière et du statut

Relation salariale de l’emploi

fait appel à la technique contractuelle. L’agent est recruté pour occuper un poste déterminé et doit postuler à nouveau s’il souhaite occuper un poste de niveau supérieur. Cette relation prévaut en Amérique en nord

Relation salariale de la carrière et du statut

l’agent est membre d’un corps, dans lequel il a vacation à occuper des emplois successifs. Il passera toute sa vie professionnelle dans l’administration qu’il a recruté et franchira divers grades, occupera différents postes, sans que l’adéquation grade/emploi soit nécessairement recherchée.

Les objectifs du modèle salariale de la carrière et du statut :

Soustraire les fonctionnaires à l’arbitraire politique qui régnait sur le fonctionnement de l’administration

Protéger, les agents publics de toute forme de pression extérieure, afin de garantir la neutralité de leurs actions

Un système de rémunération garanties et avancements réguliers

Les fonctionnaires sont soustraits aux risques du favorisme

La relation s’appuie aussi sur le principe de l’emploi à vie et sur un système de grade limitant la concurrence pour l’avancement. Il en résulte la nécessité de rattacher le sort des fonctionnaires à une norme à un statut, qui présente le service public comme le garant de l’intérêt général. Selon Sainsaulieu (1989), ce statut est l’un des atouts principaux du service public

5. La complexité du système de gestion des carrières et notions d’organisation des carrières Parmi les grands principes généraux régissant la

marche du service public figure celui de l’égalité du traitement de (Moreau, 1986). Autre principes sont ceux de l’intérêt du service, da la neutralité du service, de la continuité du service.

Le principe de Moreau 1986, permet de comprendre les règles statutaires relatives à l’avancement et à la promotion (puisqu’il les inspire). Un fonctionnaire progresse dans son emploi de plusieurs façons :

L’avancement d’échelon : dans un garde (ou corps) donné, chaque individu gravit les échelons d’une même classe à une cadence déterminée par voie réglementaire. L’avancement qui se produit par une simple augmentation de traitement.

L’avancement de garde concerne un changement de garde au sein d‘un même corps et à l’intérieur de la même catégorie statutaire (A, B, ou C)

Le principe de la promotion au choix : le nombre de personnes admises dans la classe supérieur est alors contingent et suit un effectif budgétaire précis. À côté de ce système le passage d’un grade à un autre peut s’effectuer par concours interne ou par un examen professionnel quand il existe. L’examen professionnel n’existe pas pour tous les corps. Il peut aussi servir à progresser entre certaines classes. Il s’agit en fait d’une voie peu commune d’évaluation de carrière, souvent déguisée en concours.

Le système d’attribution des choix d’avancements

Les décrets organisant les corps et les cadres d’emploi fixent des règles complexes qui permettent de filtrer les passages d’un grade au grade supérieur.

Les conditions d’ancienneté d’un garde D’âge minimal Les quotas d’avancement en fonction du nombre de

recrutements effectués dans la catégorie

Les principes d’examens professionnels plus les critères internes d’avancement (négociés paritairement par les directions objectives)

Les décisions affectant la carrière des agents sont soumises obligatoirement à une commission administrative paritaire (CAP) ; composée à égalité des représentants de l’administration et des principaux syndicats, qui sont habilités à connaitre les propositions de titularisation, la promotion interne par liste d’aptitude, les mutations

6. Les limites du modèle de la carrière dans les organisations publiques

Le caractère peu incitatif des avancements plus ou moins automatique

De fait, l’impossibilité de récompense dans les organisations publiques. Le mérite ou l’engagement des cadres est souvent avancée comme une des causes d’échecs de la modernisation (Rouban, 1997).

Le modèle de carrière caractérisé par l’automaticité des avancements semble faire obstacle à une utilisation

managériale de la gestion des carrières. Cela traduit une insatisfaction, des fonctionnaires et des agents qui peuvent être renforcé une faiblesse des possibilités quantitatives d’évolution.

insatisfaction des agents à l'égard du système de

carrière

l'insatisfaction des fonctionnaires à l'égard d'un

perspective d'évolution

Les études et travaux de recherche qui ont suivi montrent une constance en matière d’insatisfaction, indépendamment de niveau hiérarchique des agents (De Montricher, 1991, Rouban, 1994, Dumont, 1987).

L’avancement d’échelon, sa lenteur, parfois considéré comme une prime à la médiocrité. Bodiguel 1989, l’équité sous-jacente à son processus n’étant pas toujours celle réellement désirée par les agents de la fonction publique française.

L’avancement à l’ancienneté subit la critique de ceux qui veulent une reconnaissance effective de leur travail, ces mêmes personnes devraient âtre favorables aux mécanismes de la promotion au choix (principe de la notation) malheureusement, il semble que cette modalité d’avancement soit elle aussi, perçue en négatif.

7. désirs de la carrière diversifiés de la part des agents

La perception que se font les acteurs de leur carrière ne dépend pas exclusivement des facteurs objectifs auxquels ils sont confrontés mais également de leurs attentes et démarches individuelles (Lemire et Saba 2002).

8. Références bibliographiques : Clergeau De Mascureau C. (1995), « Quelles entraves

organisationnelles et institutionnelles à l’innovation dans les organisations bureaucratiques publiques ? » Revue Politiques et management public, vol 13, n° 2, cahier 2, juin 1995, p 141-171.

Sainsaulieu R. (1989). « Gestion des ressources humaines dans l’administration ». Revue française de l’administration publique, vol 49 : 78.

« Le défi de la gestion des carrières dans les organisations publiques : un examen de la notion de succès de carrière, de son déterminants et de ses conséquences », Revue de la gestion des ressources humaines, n° 43, Janvier février mars, p. 50-67.