PROGRAMME MAGHREB

Auteur : Fouad Madec

Les Dispositif d’ActionSociale de Proximité (DASP)

Modélisation de services deproximité à destination despersonnes en situation de handicap,sur la base de l’expérience du« Programme d’Accompagnement àla Participation Sociale » dans leGrand Casablanca

Document réalisé dans le cadre duprojet « Accompagnement au projetde vie des personnes en situation deHandicap au Maroc »

Retour d’expériences

Juin 2011

Capitalisation de l’expérience Education Inclusive HI / AMHRégion du Grand Casablanca – Maroc.

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Contributeurs : Equipe Handicape International, Leo Goupil Barbier

Date de publication : Juin 2011

Edition : Handicap International – Programme Maghreb

Impression : Calligraphy

Cette publication a été réalisée dans le cadre du projet « Accompagnement au projet de vie desPersonnes en Situation de Handicap au Maroc » mis en œuvre d’avril 2008 à juin 2011 parHandicap International en partenariat avec l’Amicale Marocaine de Handicapés et financé parl’Union Européenne.

Pour plus d’informations sur le Programme d’Accompagnement à la Participation Sociale(PAPS), mis en œuvre dans le cadre du projet, suivez le lien :http://amh.ma/accompagner/le-paps/

Les résultats, interprétations et conclusions exprimés dans ce document sont de la seuleresponsabilité de leurs auteurs, et ne sauraient être attribués en aucune manière à l’UnionEuropéenne ou aux partenaires institutionnels et associatifs du projet.

Ce document peut être utilisé ou reproduit sous réserve de mentionner la source,et uniquement pour un usage non commercial

CONTACTS

Handicap International – Programme Maghreb66 Av. Omar Inb El Khattab10106 Agdal - Rabat, Maroc

Amicale Marocaine des Handicapés – Programmed’Accompagnement à la Participation Sociale

77 Bd du 9 avril – Quartier PalmierCasablanca 20101 BP 53 69 - Maroc

PRESENTATION DU PROJET« Accompagnement au projet de vie des personnes en situation de handicap au Maroc »,

Région du Grand Casablanca

Origines du projet ;L’Enquête Nationale sur le Handicap (ENH), réalisée au Maroc en 2004 par le Secrétariat d’Etatchargé de la Famille, de l’Enfance et des Personnes Handicapées (SEFEPH), démontraitclairement que l’insertion sociale, professionnelle, économique, des Personnes en Situation deHandicap (PSH) est fortement conditionnée par leur possibilités d’accès aux systèmes ordinairesde promotion sociale (école, université, formation professionnelle, marché ouvert du travail).

C’est dans ce sens, et pour développer un accompagnement inclusif, que l’Amicale Marocainedes Handicapés (AMH), l’une des principales organisations de personnes en situation dehandicap du pays avec 23.000 membres, a engagé en 2008, avec l’appui de HandicapInternational, la restructuration et l’optimisation du service social de son centre d’accueil àCasablanca pour le transformer en un véritable Programme d’Accompagnement à laParticipation Sociale (PAPS) sur la région de Casablanca avec :

- Des moyens renforcés pour appuyer l’amélioration des conditions de vie des milliers depersonnes en situation de handicap qui s’adressent à elle,

- Un accompagnement pluridisciplinaire pour les PSH qui le souhaitent, pour leur insertionsociale, scolaire et professionnelle en milieu ordinaire ou spécialisé.

Le projet initial, intitulé « Accompagnement au projet de vie des Personnes en Situation deHandicap au Maroc » soutenu par la Commission Européenne, a été mis en œuvre d’Avril2008 à Juin 2011, en étroite collaboration avec les autorités publiques, et notamment leMinistère du Développement Social de la Famille et de la Solidarité, le Ministère de l'ÉducationNationale, de l'enseignement supérieur, de la formation des cadres et de la recherche scientifique,et le Ministère de l'emploi et de la formation professionnelle

Principaux objectifs et résultats attendus du projet :L'objectif principal vise à ce que l’AMH développe, quantitativement et qualitativement, unprocessus d'évaluation, d'information, d’orientation et d’accompagnement des personnes quis'adressent à elle, et leur propose un soutien au montage et à la réalisation de leurs projet de vie.

Afin d’atteindre cet objectif, 3 principales composantes on été développées : Mise en place du Programme d’Accompagnement à la Participation Sociale (PAPS),

porté par une équipe pluridisciplinaire de 12 professionnels issus du secteur social etmédicosocial.

Renforcement des compétences des professionnels et soutien aux partenaires associatifs Mise en place d’un réseau régional d’acteurs publics, privés et associatifs, engagés

dans des actions concrètes visant à l’intégration scolaire, l’insertion professionnelle etsociale des PSH en milieu de vie ordinaire.

Enfin, le projet vise à ce que les institutions publiques soient en mesure, par le partage et la miseen synergie des expériences de terrain dans ce domaine, d’élaborer un répertoire derecommandation des bonnes pratiques et d’envisager une duplication du PAPS sur le plannational.

Le présent document est l’une des publications réalisée dans le cadre de ce projet. Il vise àen diffuser certains résultats et réflexions, et à alimenter les dynamiques en cours liée à unmeilleur accès aux services des Personnes en Situation de Handicap.

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SOMMAIRE

INTRODUCTION_______________________________ 03

Chapitre 1 : Articuler solidarité nationale et développement local 05

I Le cadre national________________________________ 05

II Le contexte national actuel _______________________ 10

Chapitre 2 : Genèse du dispositif d’action sociale de proximité 18

I Situation des services de proximité au Maroc__________ 18

Chapitre 3 : Modélisation du DASP ________________ 24

I. Le contexte général _____________________________ 24

II Le sens du projet _______________________________ 29

III La démarche en détail___________________________ 33

IV Réglementation, pilotage des dispositifs et adéquation de l’offre des prestationsaux besoins des usagers____________________________ 40

V La nouvelle gouvernance associative _______________ 49

VI La coordination des actions sociales et médico-sociales 53

VII Mise en place des dispositifs sur le terrain __________ 60

Chapitre 4 : Démarche théorique et application pratique 64

I La démarche théorique du projet____________________ 64

II Les processus des projets d’intervention _____________ 68

III L’esquisse d’une logique d’action _________________ 74

IV Le fondement d’un projet d’action sociale de proximité 78

LEXIQUE _____________________________________ 87BIBLIOGRAPHIE ________________________________________ 91

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INTRODUCTION

NB : Pour éviter d'alourdir le texte, nous avons utilisé tout le long de ce document le terme«Dispositif d’Action Sociale de Proximité» (DASP), pour désigner aussi bien le CLIO1, le SEAO2

et le PAPS3.

Le Dispositif d’Action Sociale de Proximité « DASP » est mis en œuvre par HandicapInternational en partenariat avec des associations marocaines des handicapés avec le concoursfinancier de la communauté Européenne et le soutien des ministères marocains : le Ministère duDéveloppement Social de la Famille et de la Solidarité, le Ministère de l'Éducation Nationale, del'enseignement supérieur, de la formation des cadres et de la recherche scientifique, et leMinistère de la l’Emploi et la Formation Professionnelle.

Outre les fonctions principales comme l’accueil, l’information, l’évaluation, l’orientation ouencore l’accompagnement, le DASP offre selon ses missions et le lieu d’implantation desprestations de services pour accompagner les projet de vie des personnes en situation dehandicap dans les domaines des aides techniques, médicales, paramédicale, financières,administratives, juridiques, la scolarisation, la formation professionnelle et l’emploi.

Le concept DASP, renvoie à des réalisations fortes intéressantes pour constituer en l'état l'amorced’une évaluation concrète des projets actuels. Pourquoi, alors, conceptualiser et modéliser àpartir de ce type d'expérience ? A priori, sans doute, par ce que nous croyons son extensionpossible, ou, mieux, par ce que nous y voyons la préfiguration d'innovations de plus grandeampleur, susceptibles d'apporter une réponse locale de proximité dans la redéfinition de lapolitique d’action sociale et médico-sociale en direction des personnes en situation de handicapet personnes en situation précaire de façon générale sur le plan national.

Si le niveau de pertinence de certaines questions relève à l'évidence de niveaux régionaux,nationaux voire internationaux, le quartier, la ville nous semble toutefois la bonne échelle quantà la pertinence de certains thèmes ou axes d'action locale tels que la démocratie locale vivante, leretissage du lien social, la création et le développement des services et d’activités de proximité,la mobilisation des compétences et des potentiels d'usagers, pour n’en citer que quelques-unes.

Le DASP dans sa configuration actuelle peut donc concourir aux thématiques précitées de mêmequ'il peut donner un sens aux situations locales et à l’environnement, quels qu'en soient lesniveaux de pertinence.

1 CLIO : Centre Local, d’Information et d’Orientation, projet mis en œuvre par HI en partenariat avec l’association Bouregrague surla ville de Salé la même expérience est conduite sur la région de Sous Massa Draa en partenariat avec l’association AEH.

2 SEAO : Service d’Evaluation, d’Accompagnement et d’orientation, projet mis en œuvre par HI en partenariat avec l’associationHorizon et AEH sur la région Sous Massa-Draa.

3 PAPS : Programme d’Accompagnement à la Participation Sociale (Accueil, Information, Evaluation, Orientation etAccompagnement), projet mis en œuvre par HI en partenariat avec l’Association Marocaines des Handicapés sur le GrandCasablanca.

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Sans doute convient-il, pour les acteurs, décideurs et financeurs locaux, de cerner avec le plus deprécision possible les niveaux de pertinence d'actions concrètes susceptibles de faire reculer lesexclusions.

Le DASP peut également contribuer au renforcement et au renouvellement des pratiquesprofessionnelles avec la conviction sous-jacente que le changement social passe par une actionsur la représentation des modes d'agir possibles et légitimes.

De plus, l'innovation que ce dispositif introduit dans les modalités de l’action sociale et médico-sociale fait écho à nombre de réflexions relatives aux rapports entre le local, régional et national,menées notamment dans le cadre de la politique nationale lancée par le Ministère duDéveloppement Sociale, de la Famille et de la Solidarité depuis 2008.

Enfin nous pensons que l’expérience du DASP a permis aux acteurs de l’action sociale etmédico-social sur le plan régional, décideurs, financeurs et intervenant quelque soit leur niveaude responsabilité et leur domaine de compétence: conception, impulsion, action ou contrôle dechercher ensemble à renouveler les outils conceptuel et le questionnement des projetsd’établissement/services et associatifs selon le principe de la transversalité notamment dans lesdomaines de l’éducation, la formation et l’emploi.

Le concept DASP doit susciter une nouvelle culture de projet de service qui adapte leur rôle etleur fonctionnement futur face à la demande social à l’échelle des quartiers, la ville,l’agglomération et la région.

Il doit également contribuer à la mise en place d’une nouvelle démarche d’élaboration du projetlocal: un réseau d’institutions dont les actions et activités initient, modifient, et diffusent lesavoir technique relatif à la production d’une prestation de qualité, l’élaboration d’une stratégietransversale devant permettre d’assurer par une complémentarité des actions, ce qu’il estconvenu d’appeler “la globalité de la démarche du projet d’établissement et de service”.

Dans sa formulation la plus générale, la question abordée ci-après peut s'énoncer très simplement: Comment mettre les capacités d'initiatives autonomes de la société au cœur des politiquespubliques ?

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Chapitre(1):ARTICULERSOLIDARITÉNATIONALEETDÉVELOPPEMENT

LOCAL

I) Le cadre national

1. La solidarité à l’échelle nationale

Pour avoir une idée des difficultés que rencontre l'intervention publique dans les domaines del’action sociale et médico-sociale en direction des personnes en situation de handicap, il n'est pasinutile de faire retour sur les conditions historiques de la solidarité sociale. Partout au Maroc,l'État et le marché se développent parallèlement, accompagnant dans leur registre respectifl'affirmation de l'individu, son émancipation par rapport à la communauté d'appartenance(famille, village, ville, ethnie), et le renforcement conjoint de l'idée de nation.

Que la nation ait un fondement principalement politique (l'espace de la souveraineté, del'émergence d'une volonté générale - Rousseau) ou économique (l'espace de l'échange marchand- Adam Smith), elle se caractérise par l'intégration des individus dans un ensemble humain degrande taille, par-delà la médiation des groupes d'appartenance primaires.

Mais l'intégration sociale, culturelle et politique des personnes en situation de handicap dans lasociété laisse entière la question de la solidarité nationale. Que se passe-t-il lorsque l'individun'est plus en situation d'assumer concrètement son autonomie politique, sa condition de citoyenet de producteur ? L'inclusion semble trouver là sa limite.

2. Quand l’inclusion fait problème

La question de la prise en charge du handicap au Maroc a fait l’objet d'une attention particulièredepuis les 15 dernières années, d’abord par la création du Haut Commissariat chargé desHandicapés en 1994 et l'influence que cette création a donné au mouvement associatif œuvrantdans le domaine du handicap. Depuis, ce département a été érigé en Secrétariat d'État, puis enMinistère de développement social, où la place du handicap a aussi progressé.

Il nous semble assez complexe de mettre en place une politique d'inclusion des personnes ensituation de handicap, donc une politique sociale, sans l'élaboration d'une politique de santé,assurant la prise en charge médicale, paramédicale et thérapeutique de cette population sur leplan du diagnostic, des traitements, et surtout de la réadaptation. Cette dernière, ne peut êtreréalisée que par le Ministère de la Santé, seul compétent dans le domaine.

Quand à la démarche de l'inclusion des personnes en situation de handicap, elle nécessite unesensibilisation des décideurs qui ne peut être assurée que par une information de qualité, afin quela coordination des différents acteurs impliqués puisse être efficace.

Il convient de noter aussi que la juxtaposition des dispositifs, la multiplication des institutions, lamodicité de leurs budgets et le manque de professionnels qualifiés à tous les niveaux ainsi que lamédiatisation sans réserve, dont font l'objet les personnes en situation de handicap contribuent àconfiner cette population dans l'exclusion.

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Le système social au Maroc reste marqué par ses origines. Il conserve encore son caractèresectoriel, cloisonné : chaque intervention de l'État, chaque mécanisme redistributif, chaquenouveau droit, est clairement référé à une situation exceptionnelle.

Typiquement deux situations se présentent : celle du fléau menaçant la collectivité dans sonensemble (diabète, tuberculose, toxicomanie, cancer, SIDA...) ou celle du risque pesant surl'individu (maladie, handicap, accident du travail, vieillesse, chômage, précarité...). Ce n'estjamais le lien social en tant que tel qui est l'objet des politiques sociales et médico-social.

Cet éclatement du social en une multitude de risques et de biens collectifs est en cohérenceprofonde avec le mouvement général de la société, dominé par l’inclusion des personnes à besoinspécifique, valeur politique indiscutée actuellement au Maroc.

La confusion, soigneusement entretenue, entre assurance et solidarité, permet de maintenir ausystème de solidarité sociale un caractère nettement individualiste qui privilégie une catégorie decitoyens (travailleurs et fonctionnaires) qui font valoir leurs « droits » individuels vis-à-vis deleurs caisses assurancielles (CNSS4, CNOPS5) tandis que d’autres émargent selon leurs situationsur des dispositifs comme l’AMO6 et le RAMED7.

3. Approche sociale et environnementale du handicap

L’approche environnementale donc sociale du handicap, qui a fait l’objet de plusieurs débats et étudesen Europe comme au Québec, est encore abordée timidement dans les institutions marocaines quiaccueillent les personnes en situation de handicap.

4 CNSS : La Caisse Nationale de Sécurité Sociale gère le seul régime obligatoire de sécurité sociale à caractère général envigueur au Maroc. Ce régime couvre les salariés de l’industrie, du commerce et des professions libérales ainsi que ceux del’agriculture et de l’artisanat. il leur assure une protection contre les risques de suppression de revenus en cas de maladie, dematernité, d’invalidité ou de vieillesse. Il leur sert des allocations familiales et fait bénéficier leurs ayants droit d’une pension desurvivants et d’une allocation de décès.

5 CNOPS : la Caisse Nationale des Organismes de Prévoyance Sociale concerne les personnes qui relèvent de l’administration del’Etat, une collectivité locale, un établissement public, une personne morale de droit public ou un organisme gérant le régime depension du personnel du secteur public.

6 AMO : L’Assurance Maladie Obligatoire constitue certainement l’une des importantes évolutions qui a donné accès à lacouverture maladie à ceux qui en étaient privés. Fidèle à ses valeurs fondatrices, l’AMO repose plus que jamais sur uneconception extensive de la solidarité.

En effet, depuis son lancement, l’AMO n’a pas cessé d’évoluer : l’extension de la liste des médicaments, l’amélioration de laqualité de service, l’exonération partielle ou totale du ticket modérateur, … sont tous des défis importants qui font reculergraduellement les frontières de l’exclusion pour un futur encore meilleur.

En l’espace de trois années, l’AMO a permis à 3,4 millions de bénéficiaires : enfants, femmes et hommes, de jouir d’unecouverture maladie de base. Aujourd’hui, avec l’extension du panier actuel aux soins ambulatoires, à partir du 1er février 2010, àl’exception des soins dentaires qui seront intégrés ultérieurement, l’AMO franchit un nouveau cap vers l’équité et laglobalisation.

7 RAMED : le Régime d'Assistance Médicale concerne près de 450.000 personnes démunies. Il lancé par l’Etat à titred'expérimentation dans la région de Tadla-Azilal avant sa généralisation sur l'ensemble des régions du Royaume, selon desestimations du ministère de la Santé.

Les personnes éligibles à ce régime (ceux qui ne disposent pas de ressources suffisantes pour faire face aux dépenses médicales)sont estimées à 8,5 millions de personnes (soit 28% de la population). Elles seront classées en deux catégories : les pauvres (4millions d’indigents absolus) et les vulnérables (4,5 millions). Le seuil de la pauvreté retenu se situe entre 3.767 et 5.650 DH parpersonne/an, selon la carte de pauvreté. Les bénéficiaires auront droit aux prestations médicalement disponibles dans les hôpitauxpublics, les centres de santé et les services sanitaires relevant de l’Etat. En cas d’urgence, le patient est pris en charge à l’hôpital.

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Pourtant, nous pouvons volontiers constater le Maroc suit un cheminement semblable influencé aussipar les avancés réglementaires internationale et l'action des associations sur le plan national sans pourautant avoir de réflexions globale sur cette question qui permettrait de l'aborder dans le cadre despolitiques sociales.

Il convient de noter que le handicap a été depuis longtemps une préoccupation des associations, dansun but assez souvent caritatif, avant de susciter l'intérêt des pouvoirs publics. C'est ainsi qu'au Marocla gestion du handicap a fait l'objet d'institutionnalisations successives, qui ont eu le mérite de donnerà cette problématique une certaine reconnaissance. Mais il convient néanmoins de considérer lehandicap dans une approche réellement globale.

Par ailleurs le handicap n'est pas considéré comme résultant de l'environnement global, faitd’obstacles d’ordres sociaux, économiques, familiaux. Cette approche déprécie le concept d'inclusionqui regroupe un certain nombre de paramètres interactifs qu'ils soient du registre médical, social,juridique ou psychologique.

Le manque d'information et de sensibilisation de la population laisse perpétuer ce regard négatifreposant uniquement sur l'incapacité et la dépendance, la personne en situation de handicap vécue leplus souvent comme une charge familiale et sociale dépourvue de possibilité de productivité.

Très longtemps les décideurs et les associations se sont enfermés dans une vision caritative et cultiventl'esprit d'assistance sans pour autant que l'État ne puisse jouer le rôle d'État Providence. Depuis lacréation de la Fondation Mohammed V pour la Solidarité et des changements d’établissement/servicestouchant au handicap, le handicap a bénéficié d'une médiatisation intense, créant ainsi des attentesauxquelles il n'est pas possible de répondre.

4. De la politique sectorielle aux politiques sociales transversales : unepolitique nationale influencée par les réglementations internationales

Pendant longtemps, le handicap n'a pas été questionné comme problème sociétal, mais commeun sort assumé au niveau de la famille qui fait appel soit à la médecine conventionnelle quandcelle-ci était accessible, ou bien aux thérapies traditionnelles. La personne en situation dehandicap était le plus souvent maintenue à domicile, pour des raisons culturelles et sociales, maisaussi du fait de l'absence de moyens de mobilité et d'accessibilité.

Toute une série de déclarations et de recommandations des Nations Unies relatives aux droits despersonnes handicapées ont largement influé sur le handicap dans le discours sur les politiquessociales, grâce à la pression sans relâche sur la communauté internationale par les OrganisationsNon Gouvernementales internationales conduite depuis plus de vingt ans.

Les tendances d'un intérêt à la problématique de la protection sociale, dont le handicap,apparaissent en 1957 par la création de l'Entraide Nationale (première dispositif de solidariténationale), qui a mis en place des institutions d'éducation et de formation des aveugles et desmalvoyants en 1958 dans les villes de Rabat, Fès et Marrakech ainsi que la publication le 15Novembre 1958 du Code des libertés publiques (Dahir n° 1-58-376 (B.O. 27 novembre 1958,rectif. B.O. 9 janvier 1959) réglementant le cadre légal à la création d'associations, notammentdans le domaine du handicap.

Il convient de noter tout d'abord la Conférence Internationale sur les Soins de Santé Primaires,réunie à Alma-Ata le 12 septembre 1978, soulignant la nécessité d'une action urgente de tous lesgouvernements, du personnel des secteurs de santé et du développement, ainsi que de lacommunauté mondiale pour protéger et promouvoir la santé de tous les peuples du monde, visant

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à résoudre les principaux problèmes de santé de la communauté, en assurant les services depromotion, de prévention, de soins et de réadaptation nécessaires à cet effet.

Puis, les diverses résolutions et conventions internationales auxquelles le Maroc a adhéré etsigné ; la Déclaration universelle des droits de l'Homme ainsi que d'autres chartes internationalesconcernant notamment l'enfant, la femme, ont fait de l'égalisation des chances des personnes ensituation de handicap un objectif primordial et une question prioritaire.

Ainsi, avec la proclamation par l'Organisation des Nations Unies de l'Année Internationale despersonnes handicapées en 1981, coïncide la promulgation de la première loi (5/81) concernant laprotection socle des aveugles et des déficients visuels. Quelques années plus tard, concernant laprotection sociale des personnes handicapées fut promulguée, rendant ainsi justice aux autrestypes de handicaps : physique, mental et auditif.

En 1993, les États Membres de l'ONU ont adopté une nouvelle disposition internationale «Règles pour l'égalisation des chances des personnes handicapées » afin d'attirer l'attention detous les pays sur l’obligation d'octroyer des droits et des possibilités égaux aux personneshandicapées et proclamée le 3 décembre journée mondiale des personnes en situation dehandicap.

Le Haut Commissariat aux Handicapés a été créé par décision Royale le 30/03/1994 et reliédirectement au Premier Ministre, il constitue un évènement important dans l'histoire du handicapau Maroc. En effet, il est question de mettre en ouvre une politique de protection socialetransversale impliquant les différents acteurs et partenaires, pour assurer l'inclusion et laprotection sociale des personnes en situation de handicap.

Afin de promouvoir une politique de développement social, le Haut Commissariat est transforméen Secrétariat d'État chargé des Handicapés, sous la tutelle du Ministère du Développementsocial, de la Solidarité, de l'Emploi, et de la Formation Professionnelle.

Il s'agit donc d'un département dont les attributions similaires à celles du Haut Commissariatexigeant un travail transversal avec les différents ministères. Afin d'en renforcer l'efficacité, lepremier Ministre crée une Commission Interministérielle sur le Handicap qui s'est réunie deuxfois.

La création du Haut Commissariat aux Handicapés, a engendré la multiplication des associationss'occupant de personnes en situation de handicap dont le nombre va passer d'une cinquantaine àplus de 240 en 1999 avec un dynamisme croissant, ce nombre atteint aujourd’hui plus de 600(février 2010) couvrant divers domaines d’interventions sociales. La présence d'une sociétécivile œuvrant dans le domaine du handicap avec motivation est dorénavant un atout majeur pourla promotion des droits des personnes handicapées.

A l’occasion de la fête du trône du 30/07/1999, SM le Roi Mohammed VI annonce la création dela Fondation Mohammed V pour la Solidarité en plaçant ainsi les personnes en situation dehandicap au cœur de son discours sur l'exclusion et la pauvreté.

Il va sans dire que l'inclusion est un processus d'intervention transverse dont la clef de voûte estla coordination intersectorielle en matière d'éducation, de formation professionnelle et d'emploi,de législation, d'accessibilités et des apports culturels et de loisirs des personnes en situation dehandicap.

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En 1993, Handicap International8 sur une demande adressée par le ministère marocain de laSanté publique a réalisé une mission exploratoire, puis à la mise en place d’une formation detechniciens orthoprothésistes d’une durée de trois ans. De 1996 à 2001, 23 techniciensorthoprothésistes ont été formés par Handicap International (11 diplômés en 1998 et 12 en 2001).

Ensuite, Handicap International a signé un Accord de Siège avec le Gouvernement marocain,représenté par le Ministère de la Coopération et des Affaires Etrangères, le 7 juillet 1999. Le28/05/2009 il signe une convention de partenariat avec l’Office de Formation Professionnelle etde la Promotion de Travail (OFPPT) pour accompagner les centres sociaux Mixtes et le3/12/2009 il signe une convention avec le Ministère de Développement Social, de la Famille etde la Solidarité (MDSFS) pour accompagner la stratégie ministérielle.

Par ailleurs, le Programme de Réadaptation à Base Communautaire a été mis en place pour êtrele dispositif de proximité d'une politique sociale au profit des personnes en situation de handicapavec deux axes d'intervention prioritaires :

8 En réponse aux nombreuses demandes d’un secteur associatif dynamique mais encore fragile, Handicap International adéveloppé un volet de soutien aux associations intervenant dans le domaine du handicap, essentiellement celles qui ont mis enœuvre ou qui prévoient de mettre en place des activités de réadaptation destinées aux personnes handicapées.

En 2000, Handicap International s’est engagée auprès de la Ville de Salé (à côté de Rabat, la capitale) et de la société civilelocale pour mettre en place les conditions d’un Développement local urbain participatif. Un diagnostic de situation despersonnes handicapées de la ville de Salé a été réalisé en 2004 et a donné lieu à l’écriture d’un projet « Handicap etdéveloppement local : pour une meilleure participation des personnes handicapées aux processus de développement la ville deSalé » qui a démarré en mars 2006 et s’est terminé en 2009. L’objectif était d’améliorer la participation des personneshandicapées aux processus de développement de la ville de Salé en favorisant l’adaptation des services locaux aux besoinsspécifiques des personnes handicapées et en facilitant l’accès à ces services.

Depuis 2001, Handicap International soutient les activités de rééducation fonctionnelle et d’appareillage orthopédique del’Amicale Marocaine des Handicapés (AMH) à Casablanca et de l’Association Horizon des handicapés à Ouarzazate.

En 2004, l’intervention de l’équipe de Handicap International a été principalement axée sur l’autonomisation des services àtravers un retrait progressif de notre appui et la mise en place d’un processus de suivi/évaluation pour permettre uneappropriation complète des activités par les responsables des services. Ce projet comporte un axe dit régional pour favoriserles échanges entre les associations et les professionnels du handicap dans les trois pays du Maghreb (Maroc, Algérie,Tunisie).

A partir de 2005, Handicap International a développé un volet de soutien aux associations représentant les personneshandicapées pour renforcer leurs capacités d’intervention auprès des personnes handicapées tout en favorisant leur mise enréseau. Dans le cadre d’appels à projets annuels, Handicap International et le Collectif marocain pour la promotion desdroits des personnes handicapées (le Collectif, créé en 2005 avec le soutien de Handicap International, regroupe 21associations de personnes handicapées) cherchent à soutenir des initiatives s’articulant autour des thèmes suivants :renforcement des capacités organisationnelles et opérationnelles ; soutien aux services/actions de proximité et d’aide àdomicile ; promotion des droits des personnes handicapées ; concertation et mise en réseau. Les associations partenaires etbénéficiaires sont également appuyées par Handicap International dans la recherche de partenariats durables et definancements locaux, nationaux ou internationaux pour leur développement.

Le projet « Promouvoir un développement inclusif de la région Souss-Massa-Drâa au Maroc » a officiellement débuté le 1ermars 2007. En partenariat avec l’Association Horizon des Handicapés et l’Association Enfance Handicapée, l’objectifspécifique de ce projet est la mobilisation de tous les acteurs de la région, dans le cadre d’une instance régionale deconcertation, ce qui permettra aux personnes handicapées une participation effective et active au processus de développement.

A partir de 2008, Handicap International en partenariat avec l’Amical Marocaine des Handicapés à initier un nouveau projet« Accompagnement au projet de vie des personnes en situation de handicap au Maroc » avec l’objectif de structurer et mettreen lien des initiatives locales et de mobiliser tous les acteurs ressources pour renforcer l'offre nationale afin que leprogramme d’accompagnement à la participation sociale de l’AMH contribue à la réalisation du projet de vie des personnesen situation de handicap par un accompagnement inclusif adapté, favorisant le maintien ou la restauration de leurs lienssociaux, scolaires, universitaires ou professionnels et facilitant leur accès à l'ensemble des services offerts par la collectivité

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celui correspondant à la prise en charge médicale et la réadaptation. celui qui concerne le processus d'inclusion qui ne peut s'organiser en dehors du premier

niveau et qui en est la suite logique.

En résumé, il convient de constater que le cadre réglementaire et législatif en direction despersonnes en situation de handicap demeure limité, et nécessite une révision. Il concerne lestextes suivants :

Dahir n° 1-82-246 du 6 mai 1982 portant promulgation de la loi n° 5-81 relative à laprotection des aveugles et des déficients visuels.

Dahir n° 1-92-30 du 10 septembre 1993 portant promulgation de la loi n° 7-92 relative àla protection sociale des personnes handicapées.

Texte législatif sur les accessibilités : de promulgation récente, il pose de gros problèmesd'application.

Arrêté du Premier Ministre n° 3.130.00 (10/7/2000) fixant le quota d'obligation à l'emploidans la fonction publique qui donne la priorité d'occuper certains emplois et fonctionsdans la limite de 7% des postes budgétaires inscrits au budget de l'État, des collectivitéslocales et des établissements publics.

II Le contexte national actuel

Pourtant, le visage de la société marocaine connaît une évolution rapide qui bouscule lespolitiques sociales.

En 2005, le Maroc a présenté son Initiative Nationale pour le Développement Humain (INDH).Ce Plan d’Action, fondateur d’une nouvelle approche de l’action sociale de proximité, vise àréduire fortement les taux de pauvreté et d’exclusion sociale dans le pays.

Son programme de lutte contre la précarité9 place les personnes en situation de handicap10 parmiles 8 groupes cibles prioritaires de populations particulièrement vulnérables, pour lesquelles lesmécanismes d’accompagnement à leur insertion sociale et économique doivent être fortementrenforcés.

L’Enquête Nationale sur le Handicap (ENH), réalisée au Maroc en 200411, a clairementdémontré que cette insertion est fortement conditionnée par l’accès des PSH aux systèmesordinaires de promotion sociale (école, université, formation professionnelle, marché ouvert dutravail).

9 L’INDH compte 4 programmes prioritaires : 1 / La lutte contre la pauvreté en milieu rural, 2 / La lutte contre l’exclusion sociale enmilieu urbain, 3 / La lutte contre la précarité, 4 / Programme transversal.

10 La prévalence nationale des situations de handicap est estimée à 5,12% (Enquête Nationale sur le Handicap 2004). Il y auraitdonc 1.530.000 personnes handicapées dans le pays. Un ménage sur 4, soit plus de 1.300.000, est concerné et compte parmi sesmembres une ou plusieurs personnes handicapées.

11 Réalisation du Secrétariat d’Etat chargé de la Famille, de l’Enfance et des Personnes Handicapées (SEFEPH), avec le soutiende la Commission européenne et l’assistance technique du consortium CREDES / Handicap International.

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Par ailleurs, les évolutions démographiques que caractérise un glissement de la pyramide desâges vers les groupes les plus âgés12 imposent de nouvelles effectivités de prises en charges, desdroits à la dignité, à l’autonomie, et redessine la frontière entre sanitaire et social.

Les structures d’accueil et de prise en charge des personnes en situation de handicap et despersonnes âgées se sont multipliées ces dernières années et souvent à l’initiative de la sociétécivile. Les prestations que dispensent les associations concernent les domaines suivants : actionssociales, hébergement, accompagnement éducatif, insertion professionnelle et prise en chargeparamédical (rééducation physique).

Des formes nouvelles d’incertitude concernent aussi la protection de l’enfance, des personnesâgées et les personnes handicapées: les mineurs isolés, les personnes handicapées livrées à elles-mêmes, les personnes âgées abandonnées, les évolutions marquées des phénomènes demaltraitance, le durcissement de la segmentation du marché du travail et les phénomènescomplexes qui affectent certains territoires urbains du pays font deviner une nécessaire remise àplat des méthodes de travail social et appellent à une inventivité certaine.Ainsi, plus que de gérer, les associations et institutions médicaux sociaux devront associeranalyse, vision et efficacité dans leur pratique quotidienne.

Les profils des professionnels, dans une situation marquée par de nouvelles voies d’accès à laqualification, la mobilité sur le territoire marocain, la confrontation à des problématiquesnouvelles, sont autant d’éléments qui imposent de trouver des modèles de management capablesde mobiliser au mieux le meilleur de ces équipes au service d’un projet associatif etd’établissement/service.

Enfin, dans un environnement économique social et d’établissement/service incertain etcomplexe, comment assurer l'adaptation des institutions sociales à d'inévitables changements etmaintenir actives leurs capacités de SERVICE ?

12 Au Maroc entre 1960-2060 la population va quadrupler et de 11,5 millions à 45,5 million. Entre 1960 et 2006 nousremarquons que:

- Baisse de la fécondité : de 7,2 à 2,4 enfants par femme ;

- Espérance de vie : de 47 ans à 72 ans.

- La proportion des personnes âgées : de 7% à 8%; Elle sera de 15% en 2030- Répartition des personnes âgées par sexe

-52,2% de femmes -47,8% sont des hommes;

• Une problématique du handicap, de l’intégrité physique et de dépendance:

30,7% sont incapables d’effectuer des taches de la vie quotidiennes;

• Une problématique de la souffrance et de la douleur:

58,9% ont déclaré avoir au moins une maladie chronique aigue, 66,6% des femmes et 53,3% des hommes;

• Une problématique de la prévention: les personnes âgées ne sont pas préparées;• Une problématique de la solitude: bien que 92% des personnes âgées déclarent entretenir des rapports constants avec

leurs enfants!!! 63% souffre de la solitude, 60% de façon permanente et 40% de façon occasionnelle; 23% se sentent eninsécurité à l’extérieur (26% en urbain et 18% en rural)

• Une problématique de la mortalité: (Ministère de la santé 2003) les causes de la mortalité en milieu urbain chez lesplus de 65 ans:

40% maladies cardiovasculaires, 13% les cancers, 11% les diabètes, 07% maladies des appareils respiratoires, 03%tuberculose pulmonaire.

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1. Les institutions et associations, partenaires légitimes

Les premières associations s'occupant de personnes en situation de handicap ont vu le jour audébut des années 60. A cette même période le Ministère de la Santé Publique avec l’aideinternationale a du faire face à une succession de catastrophes :

Intoxication collective due à l'ingestion d'huiles frelatées ayant fait plus de 12 000victimes en 1959,

Tremblement de terre d'Agadir 1961.

Ces deux événements ont engendré un nombre considérable de personnes handicapées venuess'additionner aux handicaps déjà existant liés à d'autres causes (infectieuses, génétiques…). Desétablissements de rééducation et d'appareillage au nombre insuffisant voient le jour, mais cesmesures de prise en charge sont ponctuelles et ne s'insèrent pas dans une vision globale et à longterme au profit des personnes porteuses d'un handicap et en situation de marginalisation.Le travail de mise à niveau et de renforcement de compétences des associations a été entreprispar le MDSFS afin de permettre à ces dernières d'assurer leur rôle dans les meilleures conditions,le ministère assurant en quelque sorte le rôle d'interface entre les associations et l’Etat.

Les associations ont joué un rôle historique en matière de handicap et sont présentes dans ledomaine de prise en charge des personnes en situation de handicap à travers la créationd’établissements de plus en plus spécifiques à chaque type de handicap.

Un travail de professionnalisation est en développement. Les associations interviennent de façonprivilégiée sur le handicap, particulièrement en matière de rééducation fonctionnelle,appareillage et aides techniques pour les personnes en situation de handicap, ainsi que dans lesprises en charge médico-psychologique et éducative dans le domaine du handicap mental. A tired’exemples :

Le handicap moteur

Le premier centre de rééducation et de réadaptation (centre Noor) a été initié par l'AmicaleMarocaine des Handicapés. Il est fonctionnel depuis septembre 2001 grâce aux collectes desTéléthon et avec l'appui Royal et du Ministère de la Santé. Ce centre dispose d’un plateautechnique composé de médecins spécialistes en médecine physique et de réadaptation, demédecins généralistes, de kinésithérapeutes, d’orthophonistes, de psychologues,orthoprothésistes et infirmières et aides soignantes.

Il comprend plusieurs services : d'hospitalisation, de rééducation, d'explorations fonctionnelles,d'appareillage. Par ailleurs l’AMH gère un service social sous l’appellation de Programmed’Accompagnement à la Participation Sociale, projet mis en œuvre avec le soutien de HandicapInternational depuis 2008 et avec le concours financier de l’Union Européenne. Une équipe de12 salariés assure au quotidien l’accueil, l’information, l’évaluation, l’orientation etl’accompagnement des projets de vie des personnes en situation de handicap dans les domainessuivants :

Les démarches de recherche et d’accès aux établissements scolaires, Les démarches de recherche et d’accès aux centres de formation professionnelle, Les démarches d’accès à l’emploi, Les projets de montage d’une Activité Génératrice de Revenus, Les démarches administratives et juridiques, Les démarches d’accès aux activités de loisirs, sport et culture.

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Les aides médicales et paramédicales (appareillage) Les aides financières Les aides techniques et matériels (Béquilles, cannes et fauteuils roulants)

D’autres projets sont en cour de réalisation comme l’ouverture du centre Noor 2 et la mise encirculation de deux unités mobiles pour l’appareillage. L’AMH comptabilise à ce jour plus de18 000 adhérents.

Le handicap mental

La quasi-totalité des institutions d'accueil pour enfants en situation de handicap mental et jeunesadultes sont l'œuvre des associations de parents. Le handicap mental a été pendant de longuesannées négligé comme en témoigne la rareté et l’hétérogénéité des structures d'accueil. Elles sontnéanmoins de plus en plus professionnelles et considèrent généralement le handicap de manièreglobale et non plus strictement médicale. Cependant, elles sont encore loin de répondre auxbesoins que l'on ne peut évaluer que de façon empirique.

Le handicap visuel et la déficience auditive

Ces personnes avaient bénéficiés très tôt de centres d'accueil mis en place par des associationsimportantes. Ces centres d'accueil demeurent insuffisants et inégalement répartis sur le territoirenational et les enfants déficients visuel ont des besoins d'apprentissages spécifiques qu'il estimpossible de réaliser aujourd'hui dans le cadre de classes dites ordinaires ou intégrées.

Au sujet de la déficience auditive, les personnes concernées dénoncent le manque cruel deprothèses et leurs couts exorbitants quand elles existent et la rareté d’infrastructures de prise encharge et d’accompagnement dans les domaines de la scolarité, la formation, l’emploi etmédical. Peu d’association sont actives dans la prise en charge de ce type d’handicap.

Parmi les attributions de l'Entraide Nationale, figurent des programmes en direction despersonnes en situation de handicap et des personnes âgées. L'entraide nationale couvre tout leterritoire national par le biais de délégations préfectorales ou provinciales assistées de comitésprovinciaux ou préfectoraux consultatifs : il y a plus de 650 centres d'éducation et de formation(non spécifique aux personnes handicapées) et 7 centres pour personnes en situation de handicap(scolarisation d'enfants handicapés, formation professionnelle, coopératives, ateliersorthopédiques, de rééducation et prise en charge des personnes handicapées).

Par ailleurs, L'OFPPT et la fondation Mohammed V, se sont engagés dans le processus d’accès àla formation professionnelle des personnes en situation de handicap par l’ouverture des centresrégionaux de formation accessibles aux personnes handicapés physiques sous l’appellation descentres sociaux mixtes (8 au total).

Ce n'est pas en permettant aux jeunes en situation de handicap d’accéder au centres de formationque le problème est réglé pour autant. Ce n'est là que le début d'un long processus qui exigel'effort de tous, ainsi que sa consolidation législative devant préciser, entres autres, les filières deformation, le type de diplômes à délivrer, les conditions d'accès, le statut...

Comme nous avons pus le voir plus haut, le recours aux associations et au bénévolat est certesd'ores et déjà fréquent, et souvent nouveau, dans de nombreux domaines (action sociale,insertion par l'économique, animation culturelle, développement local...), et rendu de plus enplus nécessaire par la crise financière de l'État-distributif.

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Mais, dans la plupart des cas, celles-ci sont davantage considérées comme des forces supplétivesque comme de véritables partenaires, détentrices légitimes d'une part de l'intérêt général. Onreconnaît volontiers la valeur ajoutée de l'action privée à l'action publique, mais celle-ci doitconserver l'initiative.

Le principe de substitution fonctionne en quelque sorte à l'envers : les associations sontsollicitées lorsque l’Etat ne peut plus faire face, au lieu d'être d'emblée considérées comme despartenaires légitimes.

Par ailleurs, Le manque de diagnostic et l’évaluation du handicap fait que les besoins enressources humaines sont mal connus, mal évalués, le plus souvent inexistants, sans compétencestechniques spécialisées, et ce, à tous les niveaux d'intervention.

Enfin il faut noter que ces initiatives et interventions successives, l'engagement personnel deS.M. le Roi et la médiatisation importante que cela a généré ont permis de dynamiser le secteurassociatif. Mais ils ont aussi crée parallèlement de nouveaux besoins à tous les niveaux de priseen charge de la personne en situation de handicap : réadaptation, inclusion, accessibilités, etc…

2. Le conventionnement pluriannuel : une chance unique !

La contractualisation multi-partenariale des projets, ne peut apporter un progrès à la vieassociative que si les formes nouvelles de relations entre les financeurs (collectivités locales etadministrations étatiques) et les associations sont clairement définies. Il conviendraitd'approfondir considérablement deux hypothèses qui ne sont qu'esquissées, ici :

l. l’Etat (à travers ses représentations locale) agit comme un maître d'ouvrage,l'association candidate à une délégation de service public agit comme un maître d'œuvre. Cetterelation ne peut fonctionner valablement, que si l'élu est capable de passer une commande claireà l'opérateur.

L'association, maîtresse d'œuvre doit admettre que les financeurs ont un réel pouvoir de décision.Mais inversement ces derniers doivent reconnaître leur limite, c'est-à-dire ce que l’associationleur apporte : ancrage dans la réalité sociale, connaissance et mise en forme de la demandesociale, expérience professionnelle pour construire, réaliser un projet, pour gérer un équipementou un service, capacité de mobilisation des bénévoles etc. Le dialogue entre les deux parties doitainsi rester permanent.

2. Le dialogue exige d'être entamé le plus en amont possible. L'association qui aété dès l'origine, associée au diagnostic et à la recherche de solutions s'insère de manière plussatisfaisante que celle qui n'accepte que la simple sous-traitance d'un projet bouclé avant elle,sans elle. A l'origine le demandeur peut être le financeur qui se tourne vers la vie associativepour lui demander de faire des propositions à partir d'un problème donné.

Mais à l'origine peut se trouver aussi l'association qui a été la première à identifier le problème etqui demande aux financeurs de le prendre en charge. C'est de la rencontre aussi rapide quepossible des deux parties que peut dépendre la réussite de l'opération, c’est à partir de cettedeuxième hypothèse que le concept de projet PAPS a été élaboré sur le grand Casablanca.

Les financeurs comme la vie associative sont-ils prêts pour cette négociation plus difficile ? Laquestion est qu'il est extrêmement difficile, surtout dans le secteur social et médico-social, defixer dés le départ des objectifs réalistes et surtout réalisables.

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Il est donc nécessaire de prévoir, dans le conventionnement, des mécanismes de régulation, c'est-à-dire la façon dont, à intervalles réguliers, les deux parties se rencontreront pour évaluer lesrésultats obtenus, identifier éventuellement les blocages, prendre d'un commun accord lesmesures de redressement nécessaires, c'est-à-dire, en définitif modifier les objectifs, en fonctiondes réalités.

Les conventions fixeront donc plutôt des objectifs intermédiaires successifs pour atteindre desobjectifs à long terme. Il sera plus facile de s'entendre sur l'efficacité (ou inefficacité) d'uneaction si on commence par se fixer des objectifs en commun et si le conventionnement comportedes obligations de résultats.

3. La gestion d’établissement/service du handicap, une affaire depolitique nationale

Il est important d'emblée de déterminer le rôle qui revient aux différents partenaires, en particulier desassociations : il ne faut pas que ces dernières soient aussi un lieu d'exclusion pour les personnes ensituation de handicap en l'absence d'investissement d’établissement/service par l'État. Ceci enfermeraitencore les associations dans un rôle caritatif. Les associations ont compris la nécessité de développerune nouvelle gouvernance et d'un certain professionnalisme, encouragées par le discours volontaristedu gouvernement mais ne peuvent se substituer à lui pour l'essentiel des prestations.

L'implication d’établissement/service de l'État nécessite une vision globale de la gestion du handicapau Maroc, et se doit de tenir compte de l'essai de modélisation des expériences réussies dans ledomaine de l’action sociale et médico-social, dans le cadre de la mise en place de politique socialetenant compte de l'impact de l'environnement au sens large comme approche fondamentale. Cettevision doit ménager deux aspects :

celui de la prise en charge du diagnostic et l’évaluation, des déficiences et de la réadaptationpar le Ministère de la Santé, seul compétent dans ce domaine, avec d'éventuels partenariatsavec les ONG reconnues pour leur professionnalisme;

l'aspect de l'inclusion des personnes en situation de handicap et l'accessibilité, doit revenir à larégion premier espace de proximité qui nous semble en mesure d'assurer une coordinationefficiente avec tous les autres départements ministériels. L'actuel Ministère du DéveloppementSocial, de la Famille et de la Solidarité pourrait en être garant en appuyant sa politique sur lesrésultats des schémas directeurs régionaux.

Stratégie de coordination : (fondation Mohammed V, l’Entraide Nationale, le programme deRéadaptation à Base Communautaire les, ONGs…)

De par la nature de la dynamique d'inclusion globale des personnes handicapées et de par le soucid'éviter la juxtaposition des activités diverses et multisectorielles, l'approche stratégique decoordination s'impose à tous les niveaux, tels que l'harmonisation des domaines d'interventionprioritaires, la conception des programmes, le montage des dispositifs de proximité et des activitésdiverses de réadaptation, les prises de décision, la refonte des textes législatifs...En dehors de cettedémarche, il est vain d'espérer améliorer la situation des personnes en situation de handicap.

Comme nous l'avons vu plut haut, la Fondation Mohammed V, les RBC, l’Entraide Nationale ainsique les ONGs jouent un rôle important. Cependant, il serait vivement souhaitable qu'une instance decoordination entre les pouvoirs publics et ces institutions puisse voir le jour afin que les diverses

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interventions soient intégrés dans une stratégie globale où l'ensemble des acteurs œuvreraient dans lemême sens. En effet, il est important de rationaliser les choix budgétaires en fonction des choixpolitiques.

En l’état actuelle des choses, personne ne dirait que la coordination existe, que des commissionsbilatérales fonctionnent et que des actions en faveur des personnes en situation de handicap sontmenées ici et là. Est-ce-que les fondements de cette stratégie de coordination ont été questionnés ?Est-ce-que cet outil a été déterminé et ses objectifs finalisés ?

Par exemple, sur quelle base fonctionne la coordination entre les associations de PSH ? Entre lescollectivités locales ? Savent-elles ce qui est attendu d'elles ? Maîtrisent-elles l'outil d'intervention ? Ilest illusoire de demander aux partenaires de suivre, d'accompagner ou de prendre en charge unprogramme en l'absence de règles de jeu bien définies.

Que doit être le rôle des associations de PSH dont le nombre s'élève aujourd'hui à plus de 600 ? Siquelques associations travaillent sérieusement et positivement en faveur des personnes en situation dehandicap et réalisent des projets importants en termes d'inclusion et de rééducation, une grande partied'entre elles, mal réparties géographiquement, mal équilibrées par rapport aux différents types dehandicaps, ne disposant pas de moyens nécessaires, deviennent une charge lourde à gérer par lespouvoirs publics en raison des problèmes de gestion notamment financière et d'encadrement qu'ellesrencontrent quotidiennement.

4. Stratégie de partenariat et de coordination

Les organisations non gouvernementales doivent être suffisamment informées, légitimées,conventionnées et dotées du savoir-faire, nécessaire pour qu'elles puissent

jouer le rôle de porte-voix de la population cible,

informer les décideurs des préoccupations réelles de celte population,

sensibiliser, informer et mobiliser les personnes handicapées et leurs familles,

capitaliser les données relatives à la population cible aidant à la prise de décision,

orienter et aider au ciblage des programmes locaux et régionaux.

Les associations deviennent, selon cette logique, de véritables partenaires fonctionnant dans le cadrede la sphère d'action qui leur revient et dont le rôle est de compléter et d'accompagner les actionsd'inclusion menées par les départements gouvernementaux et les organismes internationaux. Leurparticipation au niveau de la prise des décisions est très importante. C'est la raison pour laquelle unepleine et effective concertation s’avère plus qu’indispensable.

De même, la contribution des collectivités locales demande à être améliorée, compte tenu desresponsabilités des élus envers leurs électeurs, dont les personnes en situation de handicap. Lescollectivités locales, censées s'occuper des problèmes de leurs communautés, n'apportent pas lesoutien légal et nécessaire à la dynamique d'inclusion. Leur implication est pourtant plus que décisive.Car c'est vers elles que s'adressent toujours les citoyens pour régler leurs affaires administratives etsociales.

Le partenariat avec les associations et les collectivités locales restera vide de sens tant que lesmécanismes d'accompagnement seront flous. Même lorsqu'il s'agit de convention de partenariat

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interdépartemental, le cadre de travail n'est pas clair et la synergie recherchée n'est pas optimisée. Or,quelle est la finalité d’une stratégie de coordination et de partenariat ?

Quels sont alors les objectifs prioritaires à atteindre par la mise en œuvre d’une stratégie decoordination ?

Gestion adéquate et rationnelle des ressources humaines, financières et matériellesdisponibles,

Harmonisation des niveaux d'intervention relationnelle intergroupes, interservices, inter-établissements...

Coordination et complémentarité de la démarche globale d'inclusion en fonction d'uneprogrammation intégrée des activités de proximité,

Visibilité maximale des opérations menées en faveur de la population cible.

Grâce à cette démarche, il est possible de constituer un réseau relationnel de travail régi par denouvelles pratiques professionnelles pluridisciplinaires. De même, c'est dans ce cadre là qu'il serapossible de disposer d'un tableau de bord national visualisant d'un côté tous les services de référenceprestataires disponibles au niveau national, et ce en termes de santé, d'éducation, de formation,d'emploi, d'appareillage...et de l'autre la sphère des rôles afférents aux différents acteurs impliqués.

Le cadre de partenariat une fois défini, négocié et accepté, tous les partenaires concernés parl'inclusion des personnes en situation de handicap sauront se positionner en fonction du rôle et de lafonction qui leur sont attribué pour une contribution de manière claire et efficace.

Enfin, il est un domaine de partenariat qui s'avère tout aussi important que les précédents, à savoir lacoopération internationale. Il existe en effet des organisations internationales disposées à engagerdavantage d'actions interactives intensifiées et à instaurer des relations d'échanges et d'appui auxprogrammes mis en place. La coopération internationale est d'un apport fondamental dans la mise enœuvre des programmes axés sur la population et le développement.

Il faut donc saisir ces opportunités existant au niveau de la scène internationale, développer desprogrammes prioritaires ciblés en termes de prévention, de santé, de réadaptation et de d’inclusionsociale, afin d'en optimiser les retombées sociales, sachant que la communauté internationale apporteson concours aux pays qui présentent leurs demandes et utilisent de manière efficace les ressourcesnationales et internationales pour financer les programmes relatifs à la population et à sondéveloppement durable-dans le but de réaliser une croissance économique forte.

Pour conclure ce chapitre, il nous semble important que le discours caritatif soit remplacé par la notionde solidarité nationale. Le droit à la santé, à la réadaptation devrait être effectif. C'est là que commenceà prendre effet « l'égalité des chances ». La suite logique est le processus d'inclusion des personnes ensituation de handicap : il nécessite un long travail de communication pour signer la fin de l'exclusionet des discriminations et l'acquisition progressive d'une culture des accessibilités. C'est alors que nouspourrons prétendre à l'exercice de la pleine citoyenneté pour cette population.

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Chapitre(2)GENESEDUDISPOSITIFD’ACTIONSOCIALEDEPROXIMITE

I) Situation des services de proximité au Maroc

Les services de proximité d’accueil et d'accompagnement des personnes en situation de handicapne sont pas réellement établis ni reconnus dans le paysage du secteur social et médico-social.Cependant, ils existent depuis plus de cinq ans et sous des appellations différentes. Bien qu'ilssoient de plus en plus nombreux et qu'ils se développent, ils n'ont jusqu'à aujourd'hui aucunstatut juridique propre, ni de véritable autonomie et ils échappent aux dispositions de la loi du14/05.

Leur activité répond à plusieurs nécessités ; répondre aux demandes des personnes en situationsde handicap dans les domaines des aides techniques (béquilles, fauteuils roulant…), favoriser unaccompagnement vers les établissements scolaires, l’emploi et les structures de soins. Lesservices de proximité se trouvent aussi en adéquation avec l'évolution de la réglementationnationale et internationale (reconnaissance de la citoyenneté, respect des droits de la personnehandicapée…).

Ces services sont rattachés en majorité administrativement à des associations et ne couvre pastout le territoire marocain. Il existe une diversité d'appellations, de règlements, de types definancement, de conditions d'admission, pour cette raison, ils ne sont pas recensés dans lesstatistiques du ministère. L’état des lieux que nous avons réalisé sur le territoire national laisseapparaître 80 associations qui disposent d’un tel service couvrant des domaines divers et variés.Leurs coûts sont nettement inférieurs à ceux des établissements spécialisés

Sans être explicitement nommés, ces services peuvent éventuellement se reconnaître dans lesnouvelles dispositions de la loi du 14/05 au travers de l'élargissement des missions et des actionsd'insertion sociale et professionnelle et des droits fondamentaux des usagers. Ils fonctionnent engénéral avec un encadrement sous l’appellation d'éducateurs spécialisés, assistante social, agentsd’insertion.... Ces « travailleurs sociaux » ne disposent pas d’un véritable statut car non formés etnon qualifiés.

Enfin, nous considérons que l'accompagnement des usagers doit se faire avec suffisamment derecul (formation des professionnels) pour éviter d’assister et de surprotéger les personnes ensituation de handicap qui sont dans une dynamique d'autonomie. Les professionnels doiventaussi remplir un rôle de médiation et travailler en collaboration avec l'environnement, lesfamilles, les autres services sociaux médico-sociaux, les employeurs... et adapter sur le terrainune pratique originale qui se démarque de celle appliquée dans les établissements spécialisés.

1. Genèse et développement des CLIO, SEAO, PAPS

Plus connu sous les abréviations « CLIO, SEAO et PAPS » le dispositif d’action sociale deproximité est un concept expérimental et innovant initié en partenariat avec HandicapInternational et les associations locales sur les régions : de Rabat Salé Azemmour, de SousMassa-Draa et du Grand Casablanca et avec le concours financier de l’Union Européenne.

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Il a été conçu pour répondre aux besoins et attentes des personnes en situation de handicap etleurs familles pour favoriser leur accès à tous les services de proximité : accompagnementhumain, aides techniques, financières, médicale, paramédicale, scolarisation, formationprofessionnelles, emplois et activités génératrices de revenus et aussi l’accès aux activitésculturelles et de loisirs …

Le dispositif s’appuie sur une dynamique locale de coopération entre les acteurs sociaux etmédico-sociaux d’un territoire.

Un premier constat

Des avancées considérables ont été observées ces dernières années pour la mise en accessibilitédes services. Pourtant, différents rapports, confirment le constat alarmant que les personnes ensituations de handicap sont les citoyens les plus marginalisés de la société, notamment dansl’accès aux services de soins, de formation et de l’emploi.

Au travers de ces diverses actions menées dans le cadre de ce dispositif, les associationsimpliquées ont constaté que l’une des causes principales de cette exclusion venait de la difficultéqu’ont les acteurs, sociaux et médico-sociaux à travailler ensemble de manière transversale,pluridisciplinaire et cohérente sur des projets communs en direction des personnes en situationde handicap.

Mise en œuvre du dispositif

En 2000, Handicap International s’est engagée auprès de la Ville de Salé (ville périphérique deRabat) et de la société civile locale pour mettre en place les conditions d’un Développementlocal urbain participatif. Un diagnostic de situation des personnes handicapées de la ville de Saléa été réalisé en 2004 et a donné lieu à l’écriture d’un projet « Handicap et développement local :pour une meilleure participation des personnes handicapées aux processus de développement dela ville de Salé » qui a démarré en mars 2006 et s’est terminé en 2009. L’objectif étaitd’améliorer la participation des personnes handicapées aux processus de développement de laville de Salé en favorisant l’adaptation des services locaux aux besoins spécifiques des personneshandicapées et en facilitant l’accès à ces services.

En 2007 débute le projet « Promouvoir un développement inclusif de la région Souss-Massa-Drâa au Maroc ». En partenariat avec l’Association Horizon des Handicapés et l’AssociationEnfance Handicapée, l’objectif spécifique de ce projet est la mobilisation de tous les acteurs dela région, dans le cadre d’une instance régionale de concertation, ce qui permettra aux personneshandicapées une participation effective et active au processus de développement.

A partir de 2008, Handicap International en partenariat avec l’Amical Marocaine des Handicapésa initié un nouveau projet « Accompagnement au projet de vie des personnes en situation dehandicap au Maroc » avec l’objectif de structurer et mettre en lien des initiatives locales et demobiliser tous les acteurs ressources pour renforcer l'offre nationale afin que le programmed’accompagnement à la participation sociale de l’AMH contribue à la réalisation du projet de viedes personnes en situation de handicap par un accompagnement inclusif adapté, favorisant lemaintien ou la restauration de leurs liens sociaux, scolaires, universitaires ou professionnels etfacilitant leur accès à l'ensemble des services offerts par la collectivité.

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2. Renforcement des compétences et développement departenariat

Handicap International a pu apporter un appui technique et une expertise dansl’accompagnement des associations et aux professionnels qui animent ce dispositif dans diversdomaines :

Le renforcement des capacités des associations porteuses du dispositif (nouvellegouvernance),

Le renforcement des capacités professionnelles des l’équipes qui animent le dispositif, La consolidation des services : d’accueil, d’information, d’évaluation, d’orientation et

d’accompagnement, Le développement de partenariat autour de la formation professionnelle, l’emploi et

l’intégration scolaire des personnes en situation de handicap et réalisation des bases dedonnées dynamique régionales,

La mise en œuvre des projets de vie dans les domaines de l’intégration scolaire, laformation professionnelle, l’emploi et les aides technique,

L’engagement de plusieurs ateliers, tables rondes et forum au sujet de la scolarisation desenfants et l’intégration socioprofessionnelle,

La démarche méthodologique de l’écriture du projet de service avec les professionnelles, Le développement de partenariat et la signature de conventions opérationnelles, Le renforcement des compétences des cadres sociaux en partenariat avec la faculté

Hassan II des lettres et sciences humaines de Ben M’sik à Casablanca. L’engagement de l’étude de l’état des lieux des dispositifs d’accueil, d’information,

d’évaluation, d’orientation et d’accompagnement sur le plan national en partenariat avecla faculté Hassan II des lettres et sciences humaines de Rabat.

3. Vers une modélisation pour une duplication du dispositifsur le plan national

Les associations, soutenues par Handicap International, souhaitent aboutir à une modélisation dudispositif d’action sociale de proximité (CLIO, SEAO, PAPS) en s’appuyant sur lesexpérimentations réalisées sur des territoires distincts. L’objectif étant de pouvoir accompagnerdes collectivités locales et les régions volontaires sur le territoire national pour qu’elless’approprient ce dispositif, en s’appuyant sur des opérateurs techniques et des acteurs politiqueset d’établissement/services locaux avec le soutien du Ministère de Développement Social, de laFamille et de la Solidarité (MDSFS).

Les enjeux du dispositif et l’affirmation de valeursLe fondement du dispositif de proximité repose sur les principes et les valeurs socles de lacitoyenneté : la non-discrimination, l’égalité des chances et l’inclusion.

La mise en application des droits fondamentaux des PSHEn référence à la Convention internationale relative aux droits des personnes en situation dehandicap, signé et ratifiée par le Maroc, le dispositif d’action sociale de proximité répondégalement à un enjeu de droit. Cette disposition internationale trouvera son prolongement parl’entrée en vigueur de la future loi en faveur PSH en discussion au sein du gouvernementmarocain.

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4. Objectifs de dispositif de proximité

L’objectif du dispositif d’action sociale de proximité est de renforcer la capacité des acteursimplantés sur un territoire donné (quartier, ville, province et région), à s’inscrire dans unedémarche de collaboration permettant de construire des réponses aux besoins des personnes ensituation de handicap :

une prestation adaptée aux besoins spécifiques des personnes au regard desconséquences de leur handicap de l’inaccessibilité de l’offre sociale et médico-sociale existante,

un service de qualité égale à celui proposée habituellement à un citoyen valide, un accompagnement individualisé présentant des garanties de pérennité.

La démarche d’une action concertée permet de réunir des acteurs n’ayant pas l’habitude detravailler ensemble, ayant des champs de compétences et des missions distinctes (acteurssociaux, médico-sociaux, service d’accompagnement, prestataires en aides techniques…) etpermet également de mettre en synergie les ressources financières.

Dispositif et politiques locales

Le CLIO, SEAO, PAPS est un dispositif d’action territoriale. Sa mise en place nécessite ainsil’adhésion et l’implication des porteurs des politiques sociales et médico-sociale locales. Cettedynamique permet l’implication des acteurs et services publics et d’engager des actions encohérence avec les autres dispositifs territoriaux en place ou en cours de mise en œuvre.

Les usagers du dispositif

Les usagers concernés par le DASP sont des personnes se trouvant en situation de handicap avecdes difficultés d’accès à la scolarité, la formation, l’emploi, la culture et aux loisirs, et ceci, pourdes raisons de déficiences (mentales, psychiques, sensorielles, motrices) ou de perte d’autonomieliée à la maladie.Le dispositif s’adresse à ces personnes, quel que soient leur âge, leur sexe ou leur niveau et lieude vie.

Le processus de traitement des besoins des usagers

Le processus de traitement des besoins des usagers suit les étapes suivantes :

Susciter et/ou recueillir l’expression de demandes de la part des personneshandicapées vivant sur le territoire d’implantation du DASP.

Identifier leurs besoins spécifiques en aides humaine, technique, médicale etparamédicale, mais aussi en scolarisation, formation professionnelle et l’emploi.

Trouver une réponse adaptée à la demande de l’usager en mobilisant lesressources locales existantes : établissements de soin, scolaire (ordinaire ouspécialisé), centre de formation, entreprises, auto emploi…

Lorsque l’offre existante ne permet pas de répondre de manière satisfaisante auxbesoins spécifiques des usagers, le DASP propose d’apporter aux acteurs locauxun appui en ingénierie sociale (information, formation, conseil…) leur permettantd’adapter leur offre.

Lorsque malgré l’appui du DASP, les acteurs locaux sont dans l’impossibilité derépondre aux besoins d’un usager en tout ou partie, le DASP peut envisager la

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mobilisation des acteurs pour créer une réponse adaptée à travers desaccompagnements individualisés.

5. Cadre organisationnel

Un opérateur technique du DASP

Les principales missions de l’opérateur du DASP sont :

Elaboration des différentes étapes de mise en œuvre du dispositif Animation, coordination et évaluation du dispositif Mise en place et animation d’une dynamique de collaboration entre les différents

acteurs sur un territoire Assurer le suivi des demandes des usagers : accueil, information, évaluation,

orientation et accompagnement à travers l’élaboration et la mise en œuvre desprojets de vie

Apport en ingénierie « social et médico-social » auprès des acteurs locaux Mise en œuvre de réponses adéquates aux besoins des usagers auxquels les

acteurs locaux ne sont pas en mesure de répondre

Un réseau de partenaires

La démarche centrale pour le fonctionnement du DASP est l’animation d’un réseau departenaires permettant une dynamique de collaboration entre des acteurs sociaux et médico-sociaux. Ceux-ci mutualisent leurs ressources pour concourir à un objectif commun : apporterdes réponses cohérentes aux besoins des usagers.

Acteurs d’éducation, de formation et de l’emploi : établissements scolaires deproximités publiques et privés, établissements scolaires spécialisées, centres deformations professionnelle, ANAPEC, entreprise et artisans, associationssportives et culturelles.

Acteurs sociaux et médico-sociaux : centres hospitalier ou dispensaires, centred’appareillage et de rééducation, établissements d’accueil spécialisé; associationsreprésentatives d’usagers…

Organismes prestataires : transport, logement, etc.

Les principaux partenaires collaborent avec l’opérateur technique du DASP sur la base d’uneconvention type. Cette convention rappelle la philosophie et les principes du dispositif et engageles signataires à une implication dans le dispositif au travers d’une aide à la diffusion del’information, une prise en compte dans leurs missions des besoins des usagers et uneparticipation à la réflexion sur le développement du dispositif…

Les signataires de ces conventions contribuent de faite à la mise en œuvre et à l’animation deréseau des partenaires sur le plan local, régional voir national.

Un dispositif d’animation local

Le DASP est un lieu de concertation et d’échange ayant pour vocation de dégager des consensussur les orientations à donner pour le développement des actions sociale et médico-sociale sur leplan local et régional.

23

5. Outils d’animation et de communication du dispositif

Des bases de données regroupant des informations sur les acteurs régionaux : établissementscolaires accessibles, centres de formation, universités, entreprises, institutions sociales etmédico-sociales, établissement spécialisés, centres d’appareillages et de rééducations…

En général chaque dispositif est doté d’un site internet, il présente de manière succincte le projetde service, un fond documentaires sur les handicaps, la mise en ligne des bases de données, lesdocuments relatif aux forums, tables rondes, et ateliers, les textes de loi et conventionsinternationales, les lettres d’information. Dans une deuxième étape, le site Internet devra servirde plate-forme d’information élargie permettant de faciliter le traitement de demandes d’usagersou encore de faciliter la communication entre les acteurs par une lettre d'information.

Mise en place de logiciel des suivis des adhérents du DASP de l’inscription administrative à lamise en œuvre et l’évaluation des projets de vie. Le recoupement des fichiers régionauxpermettront de disposer d’information actualisée sur le plan national et d’analyser la typologiedes usagers, la nature des demandes et besoins…

6. Moyens financiers

Un budget de fonctionnement de dispositif d’action sociale de proximité est nécessaire pour laprise en charge des coûts engendrés par :

le fonctionnement du dispositif (locaux, ressources humaines pour l’animation etla coordination…)

l’élaboration des outils d’information et de communication (lettre, plaquettes,Internet…)

le personnel permanent (selon la taille de service) en contact avec les usagers :accueil, information, évaluation, orientation et accompagnement

les besoins de certains usagers pour lesquels aucun autre financement n’a encorepu être trouvé (aides techniques, appareillage, aides médicale, rééducation…)

24

Chapitre(3)MODELISATIONDUDASP

I) Le contexte général

1. Lieux d’implantation

CLIO «SALE»

PAPS

SEAOCLIO

2. Forces et Faiblesses

Forces & Faiblesses

Faiblesses

>Absence de texte réglementaire

>Absence de projet associatif

>Fragilité des CA et Bureau,

>Equilibrage entre le médical et paramédical et le social,

> Fragilité de partenariat, risque d’isolement du DASP,

>Le problème de pérennisation par manque definancement,

>Risque d’affaiblissement de la qualité des prestationsvoir la disparition de certaines!

prestationsLE DASP

Enjeu : maintien et développement desservices de proximité (le cas du PAPS)

-

Les Usagers

FLe DASP aujourd’hui

Les fondations du plan d’action

LD(DASP)

LE CONTEXTE

Forces

> Des professionnels formés à l’accueil, information, évaluation,orientation, accompagnement individualisé (projet de vie),>Outils RH finalisés,>Des services et prestations identifiés par les usagers etpartenaires (scolarité, formation emploi, les aides, les conseils…)>Des réponses dans un délai raisonnable,>Locaux visibles et opérationnel,> Outils d’accompagnement et supports informatisés,

Outils de communication (site web, bases de données,plaquettes…),

Commission médico-social interne,

Projet de service encours de finalisation,

L’annexe PAPS dans la région de Settat,

Un réseau de partenaires actif (INDH, OFPPT, ANAPEC,Associations OPH, DAS, université, académie EN, EntraideNationale, CNSS, CGEM…),

+

Structuration des

orces & Faiblesses

Structuration des prestations

E CLIO, SEAO, PAPSispositif d’Action Sociale de Proximité

25

A

Naflidh

Npsp

Nppféo

M

A

E

O

A

26

3. Structuration des prestations

insi nous pouvons envisager trois grandes catégories de services par missions :

iveau 1: il correspond aux missions d'accueil, d'écoute, d'information, de conseil et de soutienux PSH et aux familles et d’orientation. Il suppose l'existence d'un local de permanenceacilement repérable, d'un accueil téléphonique, d'une base de données compilant les demandes,es attentes, les besoins et les confrontant aux offres disponibles. Il doit proposer à la fois unenformation sur les aides et prestations disponibles ainsi que, chaque fois que possible, lesossiers de demande nécessaires à leur obtention et l'orientation de la personne en situation deandicap vers le dispositif d'offre de services approprié ;

iveau 2 : il prolonge le niveau 1 par les missions d'évaluation des besoins et d'élaboration durojet de vie en concertation avec la PSH et son entourage et d’accompagnement. La palette deervices qu'il propose, groupes de paroles, actions de formation, information, actions derévention et le suivi de la mise en œuvre du plan d'aide, s'il existe, est-il systématique ? ;

iveau 3 : il prolonge le niveau 2 par les missions de mise en œuvre, de suivi et d’évaluation durojet de vie. Il aide à la constitution des dossiers de prise en charge et d’accompagnement. Ilermet d'actionner les services de prestations (sociales, médicales/paramédicales, d’éducation, deormation, d’emploi…)... Le partenariat avec les établissements sanitaires, médico-sociaux,coles, centre de formation, et entreprises. La palette des services, l’organisation du suivirganisé, la gestion des situations d'urgence.

issions Domaines de compétences

ccueil, information Des personnes en situation de handicap et de leur famille ; des acteurs duréseau ; (sur les droits et démarches, sur les dispositifs et moyensexistants en matière sociale, de santé, d’éducation, de formation,d’emploi et d'habitat...) ;

valuation Des demandes et besoins en tenant compte des désirs, des préférences,des compétences, de l'environnement de la personne dans le domaine(social, de santé, d’éducation, de formation, d’emploi…)

Travail en équipe pluridisciplinaire médico-sociale;

rientation De la personne handicapée dans un dispositif d'offre de prestations parle service et/ou établissement d’accueil ou vers un autre organismeextérieur avec ou sans obligation de retour d’information;

ccompagnement Elaboration de projet de vie avec les personnes handicapées et leurentourage afin de recueillir leur adhésion et de leur garantir desprestations (sociales, médicales/paramédicales, d’éducation, deformation, d’emploi…) en relation avec les différents partenaires sur leplan local;Mise en œuvre du plan d'aide individualisé ;Suivi et adaptation du plan d'aide individualisé ;Evaluation du projet de vie,

A tr>Définir et

>Renforcer lesd’organisation

participatif et ouveet associatio

>Dire et décrirenouvelle identité

(politique

>Redonner au prole

>Mettre en placecohérent (analytiqu

> Mettre en placreconnaî

27

ès cours termeélaborer le projet associatif

CA et Bureau par une formepar délégation dans un esprit

rture du CA aux autres institutionsns « nouvelle gouvernance »

son originalité pour forger uneet l’ancrée dans le paysage locale, sociale et économique),

fessionnels toutes leurs place dansdispositif global,

un système de gestion comptablee, lisible par secteur d’activité…),

e une véritable politique RH quit et respecte les salariés,

A moyen terme>Mise en place des textes réglementaires

>conventionnement pluriannuelle desassociations : Agrément, démarche qualité,

financement et évaluation des projets

>Capitaliser les acquis du DASP sur le planmédical, paramédical et social pour dégager une

expertise partageable avec d’autres et sepositionner comme partenaire incontournable,

>Définir un équilibrage entre le médical, leparamédical et le social,

Renforcer le partenariat par desconventions opérationnelles et des actions

fédératrices,

>Engager un véritable dialogue avec lesinstitutions sur le plan régional.

Axes d’améliorations et perspective de pérennisation

28

4. Perspectives/Pérennisation le cas du PAPS

Hypothèses hautes1- Le département Marketing social optimise les levés de fond et assure jusqu’à 70% des frais defonctionnement annuel.

2- l’AMH négocie avec la direction des PSH via le MDSF: Transfère de toute l’activité PAPS vers la MDPH par convention, Transfère de 30 ou 50% de l’activité: soit l’ Accueil, information, orientation et aussil’intégration scolaire, formation/emploi et aides techniques... et absorbé le reste l’activité par lebudget CHN et marketing social.

Perspective et pistes de pérennisation le cas du PAPS soit un coût de fonctionnementannuel de 1 000 000 DHS

Hypothèses basses

1- Négocier avec la wilaya la reprise d’une partie des activités PAPS dans le cadre du projet« centre de régulation social » soit les activité d’intégration scolaire et formation/emploi etabsorbé le reste l’activité par le budget CHN et marketing social.

2- Négocier le financement de postes: Intégration scolaire par l’Education Nationale Insertion professionnelle (formation) par l’OFPPT, Insertion professionnelle (emploi) par l’ANAPEC, CGEM…et absorbé le reste l’activité par le budget CHN et marketing social.

29

II) Le sens du projet

Concernant le contexte au sein duquel s’inscrit la modélisation du DASP, il convient de s’arrêterdans un premier temps sur un état des lieux des forces et faiblesses des services de proximitéd’aujourd’hui.

Le DASP a de solides atouts :

L’accès aux prestations de service sans discrimination. Le professionnalisme des agents d’accueil et d’accompagnement. L’excellence de certaines prestations (orientation, scolarisation, formation et l’emploi…). De nombreux partenariats et contractualisations sur le plan local. L’amélioration continue de la qualité, l’évaluation, des services. Et, bien sûr, la confiance de la population dans le système d’accompagnement.

Tous ces atouts indiquent que quelles que soient les difficultés actuelles des services :

ce n’est pas la prestation qui est en cause, mais l’organisation et la coordination des prestationssociales et médico-sociales sur les territoires. le DASP peut détenir en lui les ressources nécessaires à sa modernisation.

Les difficultés, quant à elles, sont nombreuses :

Elles sont financières, à savoir sur la pérennité des ressources (qui prend le relais après le retraitdes financements de l’Union Européenne ?) Elles sont aussi identitaires, en raison d’une certaine démotivation du personnel (statut,reconnaissance) et des nouvelles attentes des usagers. La difficulté est également organisationnelle, liée à la reconnaissance des associations, queltype de conventionnement ou contractualisation et avec quelle institution ? Une organisation, qui peut devenir obsolète et trop administrative, liée aux difficultés à établirdes complémentarités inter établissements et services, à la fracture entre le secteur sanitaire et lesecteur social et médico-social… Enfin, se rajoute l’évolution démographique, avec d’un côté, l’augmentation des demandes etbesoins et de l’autre, la pénurie de personnes qualifiées et spécialisées.

Il y a donc nécessité de coordonner l’ensemble de prestations pour leur donner une assiseopérationnelle sur le plan local, régional et national.

Les schémas directeurs régionaux pourraient apporter des éclairages dans la définition d’uneprogrammation de la politique sociale nationale en direction des personnes en situation dehandicap.

30

Cette volonté de modélisation du DASP vise à le rendre plus performant dans sa mission deservice de proximité à l’échelle nationale.

Tous les acteurs et bénéficiaires du projet émettent le souhait que le service de proximitéfonctionne mieux, y compris dans sa capacité de prise en charge et d’accompagnement et dansson rôle social auprès des personnes en situation de handicap les plus démunis. Or, accroître laperformance des services de proximité, développer des prestations de qualité, c’est - in fine -améliorer le parcours de des usagers au sein de service

LE SENS DE PROJET :améliorer le parcours de l’usager

Forces& Faiblesses

Structurationdes prestations

LE PAPS/CLIO

parcours Usager

31

Forces& Faiblesses

Structuration desprestations

LE PAPS/CLIO

parcours Usager

MDSF

BESOINSDE PRISE EN CHARGE ET D’ACCOMPAGNEMENT

LE SENS DE PROJET :

améliorer le parcours de l’usager…dans le cadre des politiques publique

Forces& Faiblesses

Structuration desprestations

LE PAPS/CLIO

parcours Usager

MDSF

BESOINSDE PRISE EN CHARGE ET D’ACCOMPAGNEMENT

LE SENS DE PROJET :

améliorer le parcours de l’usager…dans le cadre des politiques publique

LE SENS DE PROJET :4 objectifs

pour améliorerle parcours de l’usager

Mieux utiliserles ressources

Améliorerla qualité

des services

Garantirl’accès

aux servicespour tous

Accroîtrel’efficience de

la prise en chargeet l’accompagnement

Reste que cette amélioraéconomique, dans le cadrMDSFS au regard des bes

Améliorer le parcours degrands objectifs sont reten

- garantir l’accès au- améliorer la qualit- accroître l’efficien- mieux utiliser les r

Dans cette logique, la modPremier champ d’action,développement de la comchargés de l’évaluation de

des services

Ndip

et coopérations

1er champ d’action

Accroîtrel’efficience de

la prise en chargeet l’accompagnement

Mieux utiliser

teo

u

xéce

s

le

Améliorerla qualité

ouveauxspositifs derestations

ion du parcours de l’usades orientations issues dins des personne en situa

l’usager, c’est accroîtres pour optimiser cet équi

services pour tous,des services,e de la prise en charge etssources.

élisation doit couvrir 4 chconcerne la nouvelle oplémentarité. Ce sont lebesoins.

s ressources

LE SENS DE PROJET :

32

ger doit nécessairement s’inscrire, au planes schémas directeurs régionaux, fixés par letion de handicap.

la performance des services de proximité. 4libre d’ensemble :

l’accompagnement des usagers,

amps d’action :rganisation de l’offre des prestations et les Schémas Directeur Régionaux qui seront

I

Edl

Cp

Quo

33

II) La démarche en détail

Mieux utiliserles ressources

Améliorerla qualité

des services

Accroîtrel’efficience de laprise en charge etl’accompagnement

SchémasDirecteursRégionaux

LA DEMARCHE EN DETAIL

Mieux utiliserles ressources

Améliorerla qualité

des services

Accroîtrel’efficience de laprise en charge etl’accompagnement

SchémasDirecteursRégionaux

LA DEMARCHE EN DETAIL

n effet, améliorer le parcours de l’usager, c’est d’abord donner la possibilité à chaque personne’être accueillie, orientée et accompagnée dans le bon établissement ou service, selon’évaluation de ses besoins, la nature de son projet de vie et sa localisation géographique.

’est tout l’objet des nouveaux dispositifs d’action sociale de proximité actuellement mis enlace : les CLIO, SEAO, PAPS.

uand le schéma directeur régional a défini son programme à partir de l’analyse des besoins dessagers, lequel est validé par tous les acteurs, sa réussite passe par la qualité des prestationsffertes par les établissement et services aux usagers.

Mieux utiliserles ressources

Améliorerla qualité

des services

Accroîtrel’efficience de laprise en charge etl’accompagnement

SchémasDirecteursRégionaux

Quand le schéma directeur adéfini son programme,

validé par tous les acteurset diffusé aux partenaires,

sa réussite passe parl’amélioration de la qualité

des prestations offertes parl’établissement/service aux

Usagers.

LA DEMARCHE EN DETAIL

34

Mieux utiliserles ressources

Accroîtrel’efficience de laprise en charge etl’accompagnement

Nouvellesdimensionsde la qualité

et des relationsavec lesusagers

SchémasDirecteursRégionaux

LA DEMARCHE EN DETAIL :

2ème champ d’action

Mieux utiliserles ressources

Accroîtrel’efficience de laprise en charge etl’accompagnement

Nouvellesdimensionsde la qualité

et des relationsavec lesusagers

SchémasDirecteursRégionaux

LA DEMARCHE EN DETAIL :

2ème champ d’action

Qui dit amélioration de la qualité des prestations offertes aux usagers dit nouvelles dimensionsde la qualité et des relations avec les usagers et leurs familles. C’est le 2ème champ d’action del’établissement ou service de proximité.

LA DEMARCHE EN DETAIL

Mieux utiliserles ressources

Accroîtrel’efficience de laprise en charge etl’accompagnement

SchémasDirecteursRégionaux

Etablissements/ServicesEQUIPE PLURIDISCIPLINAIRE

EP

LA DEMARCHE EN DETAIL

Mieux utiliserles ressources

Accroîtrel’efficience de laprise en charge etl’accompagnement

SchémasDirecteursRégionaux

Etablissements/ServicesEQUIPE PLURIDISCIPLINAIRE

EP

Un champ d’action investi par de nouvelles dispositions : l’existence d’un projet d’établissement ou service L’existence d’une équipe pluridisciplinaire, L’E P (l’Equipe Pluridisciplinaire).

35

Pour offrir un

service de qualité

aux Usagers, il

faut que les

professionnels,

se saisissent du

sujet ensemble et

trouvent des

solutions dans

un dispositif

partenarial

d’ensemble

cohérent.Mieux utiliserles ressources

Accroîtrel’efficience de laprise en charge etl’accompagnement

SchémasDirecteursRégionaux

E/S

EP

LA DEMARCHE EN DETAIL

Pour offrir un

service de qualité

aux Usagers, il

faut que les

professionnels,

se saisissent du

sujet ensemble et

trouvent des

solutions dans

un dispositif

partenarial

d’ensemble

cohérent.Mieux utiliserles ressources

Accroîtrel’efficience de laprise en charge etl’accompagnement

SchémasDirecteursRégionaux

E/S

EP

LA DEMARCHE EN DETAIL

Toutefois pour garantir un service de qualité aux usagers, les professionnels (équipepluridisciplinaire) doivent se saisir du sujet et trouver des solutions ensemble dans un dispositifpartenarial cohérent.

Gouvernance,

pilotage et

contractualisation

interne/externe

SchémasDirecteursRégionaux

LA DEMARCHE EN DETAIL :

3ème champ d’action

Mieux utiliserles ressources

E/SEP

Gouvernance,

pilotage et

contractualisation

interne/externe

SchémasDirecteursRégionaux

LA DEMARCHE EN DETAIL :

3ème champ d’action

Mieux utiliserles ressources

E/SEP

D’où la nécessité de mettre de nouveaux outils de gouvernance associative, de pilotage et decontractualisation interne et externe, à la disposition des professionnels. C’est le 3ème champd’action de l’établissement ou service de proximité, qui définit à travers de nouveaux modes derelations, une nouvelle organisation interne.

36

LA NOUVELLEGOUVERNANCE

LA DEMARCHE EN DETAIL

SchémasDirecteur sRégionaux

Mieux utiliserles ressources

E/SEP

LA NOUVELLEGOUVERNANCE

LA DEMARCHE EN DETAIL

SchémasDirecteur sRégionaux

Mieux utiliserles ressources

E/SEP

La nouvelle gouvernance, constitue le 3ème champ nécessaire à la mise en place de DASP.

LA NOUVELLEGOUVERNANCE

Un service social bien

géré (bon positionnement,

prestation de qualité et

dynamique collective) se

place en position positive

vis-à-vis des partenaires.

LA DEMARCHE EN DETAIL

Schéma sDirecteursRégionaux

Mieux utiliserles ressources

E/SEP

LA NOUVELLEGOUVERNANCE

Un service social bien

géré (bon positionnement,

prestation de qualité et

dynamique collective) se

place en position positive

vis-à-vis des partenaires.

LA DEMARCHE EN DETAIL

Schéma sDirecteursRégionaux

Mieux utiliserles ressources

E/SEP

Ayant défini son positionnement optimal dans l’offre de service à l’échelle local et/ou régional,garantissant des prestations de qualité et mobilisant ses équipes grâce à une dynamiquecollective, l’association se place, de fait, dans une position positive de partenariat associatif etd’établissement/service.

37

Loi,

réglementation,

agrément,

financement,

évaluation

SchémasDirecteursRégionaux

LA DEMARCHE EN DETAIL :

4ème champ d’action

LA NOUVELLEGOUVERNANCE

E/SEP

Loi,

réglementation,

agrément,

financement,

évaluation

SchémasDirecteursRégionaux

LA DEMARCHE EN DETAIL :

4ème champ d’action

LA NOUVELLEGOUVERNANCE

E/SEP

Le 4ème champ d’action des dispositifs de proximité fait intervenir la nécessité d’un cadrelégislatif et réglementaire régit par une loi cadre définissant les modalités de l’organisation desschémas directeurs régionaux, d’agrément, de conventionnement pluriannuel, de financement etd’évaluation de chaque établissement ou service avec la mise en place de nouveaux outils degestion budgétaire et financière.

SchémasDirecteursRégionaux

LA DEMARCHE EN DETAIL

LA NOUVELLEGOUVERNANCE

E/SEP

L’ETATMDSF

SchémasDirecteursRégionaux

LA DEMARCHE EN DETAIL

LA NOUVELLEGOUVERNANCE

E/SEP

L’ETATMDSF

Le soutien et le maintien des dispositifs d’action sociale de proximité vont mobiliser un budgetde fonctionnement assuré par l’Etat à travers un conventionnement avec l’associationgestionnaire.

38

SchémasDirecteursRégionaux

LA DEMARCHE EN DETAIL

E/SEP

Création, Transformation,

Recomposition et

reconversion

de l’offre des prestations.

LA NOUVELLEGOUVERNANCE

Loi,

réglementation,

agrément,

financement,

évaluation

SchémasDirecteursRégionaux

LA DEMARCHE EN DETAIL

E/SEP

Création, Transformation,

Recomposition et

reconversion

de l’offre des prestations.

LA NOUVELLEGOUVERNANCE

Loi,

réglementation,

agrément,

financement,

évaluation

Assurer une gestion rigoureuse à tous les niveaux :

création, transformation, recomposition, des établissements et services, reconversion, de l’offre de prestations,

Cette nouvelle démarche permettra aux établissements et services de détenir tous les atoutspour leur évolution et peuvent envisager clairement le développement, le maintien ou leretrait des prestations de service en fonction de l’évolution des besoins des usagers sur unterritoire et en fonction des orientations issues des schémas directeurs régionaux.

39

LA DEMARCHE EN DETAIL :

Nouveau dispositif

E/SEP

LA NOUVELLEGOUVERANCE

SchémasDirecteursRégionaux

1

2

3

4

Loi,

réglementation,

agrément,

financement,

évaluation

LA DEMARCHE EN DETAIL :

Nouveau dispositif

E/SEP

LA NOUVELLEGOUVERANCE

SchémasDirecteursRégionaux

1

2

3

4

Loi,

réglementation,

agrément,

financement,

évaluation

C’est dans ce sens que les 4 champs d’action ne sont pas seulement complémentaires. Ils sontinteractifs, donc indissociables et indispensables pour réussir la mise en œuvre d’une véritablepolitique d’action sociale de proximité.

Pour plus de clarté, ces 4 champs sont représentés par des symboles simples, facilementidentifiables pour faciliter la lecture :

- Les établissement et services dans les territoires de proximité,- Les Schémas Directeurs Régionaux.- La Nouvelle Gouvernance Associative.- L’Etat et MDSFS, à travers une loi qui cadre l’octroi des agréments.

40

l’Etat, le MDSF

les Schémas Directeurs Régionaux…

les organismes gestionnaires

les prestations

LES RÔLES DES INSTITUTIONS ET DES PROFESSIONNELS

Les 4 champs du plan de modélisation du DASP étant posés, quels sont les rôles desétablissements/services, des professionnels, des associations et de l’Etat dans leur mise en œuvre?

Quel est le rôle de l’Etat, MDSFS au niveau national ?Quel est celui des schémas directeurs régionaux en appui sur les Directions Régionales(MDSFS), les DAS, l’Entraide Nationale et les établissements et services au niveau régional ?Celui des organismes gestionnaires sur le plan local ?Enfin, quel est le rôle des pôles des prestations au sein même des établissements et services deproximité ?

IV) Réglementation, pilotage des dispositifs et adéquation del’offre de prestations aux besoins des usagers

1. Réglementation et outils de pilotage des dispositifs de proximités pourune meilleure prise en compte des besoins des usagers

La prise en compte des besoins est probablement la première préoccupation à avoir en action sociale. Lesbesoins des personnes en situation de handicap sont variés et diversifiés, selon les époques, l'espaceterritorial, les âges de la vie, le statut social, le degré d'autonomie ou le niveau de dépendanceéconomique, physique ou mentale. En outre, ces besoins évoluent vite. Leur observation et leur prise encompte doivent se faire avec rapidité et fiabilité, voire anticipation. Il nous semble que le niveaupertinent de cette observation est la région.

41

Le tissu associatif au Maroc fait preuve d'un enthousiasme et d'une volonté et investit avec attention lesdifférents domaines de l'action sociale en raison notamment de sa proximité par rapport auxpréoccupations et besoins des personnes en situation de handicap.

Pour rappel, la circulaire n° 7/2003 du 27/O5/2003 relative au partenariat Etat/associations a mis en placeun cadre conventionnel axé sur l'appréciation des résultats, conforme aux principes de bonnegouvernance, propice a la mise en œuvre des actions partenariales dans le cadre du processus dedéconcentration et de décentralisation et permettant d'optimiser les prestations et d'apporter une réponsede proximité aux besoins des populations défavorisées.

2. Les principes et fondements des schémas directeurs régionaux

Evaluation des besoins sociaux et médico-sociaux des PSH

Sur la base de l’expérience conduite par l’ADS sur la région du grand Casablanca, le MDSFS doit procéderrégulièrement à travers les schémas directeurs régionaux à une analyse des besoins sociaux et médico-sociaux des personnes en situation de handicap. Cette analyse permet par la suite de déterminer lesactions à mettre enœuvre à l’échelle régionale et nationale.

S'agissant des principes, les schémas directeurs doivent insister sur la prise en compte des besoins de lapopulation :

L’action sociale et médico-sociale doit reposer sur une évaluation continue des besoins et desattentes des PSH., avec l'objectif de répondre de façon adaptée aux besoins de chacun.

L'autorisation de création et de gestion doit être accordée aux associations si le projet estcompatible avec les objectifs et répond aux besoins sociaux et médico-sociaux fixés par lesschémas directeurs régionaux.

L'agrément pour recevoir et accompagner des personnes en situation de handicap peut être revupour des motifs fondés sur l'évolution des besoins.

Les décrets d'application de la future loi en faveur des PSH devront confirmer la suprématie de la prise encompte des besoins des PSH.

Les outils de pilotage

Le MDSF peut consolider les schémas directeurs en s’appuyant sur : des instances de coordinationsterritoriales (comités régionaux et provinciaux), des compétences d’établissement/services d'autorisation et decontrôle, et de la contractualisation avec les associations candidates.

Durée de validité et contenu des schémas

Les programmations qualitatives et quantitatives des schémas directeurs régionaux pourront être établiespour trois ans afin:

D’estimer la nature, le niveau et l'évolution des besoins des personnes en situation dehandicap;

De dégager les tendances qualitatives et quantitatives de l'offre sociale et médico-socialeexistante ;

De finaliser les perspectives et les objectifs de développement de l'offre sociale et médico-sociale ;

D’indiquer le cadre de partenariat et de coordination entre les établissements et services sociauxet médico-sociaux et avec les établissements de santé ;

42

De mettre en place les critères d'évaluation des actions menées.

Les instances de coordinations territoriales (les comités régionaux et provinciaux)

Composition

Sur la base de ce qui a été initié dans le cadre de l’INDH, la coordination des différentes actionsqui découleraient des schémas directeurs pourrait être assurée par les Walis et les gouverneurs,dans le cadre de comités régionaux ou provinciaux regroupant l'ensemble des intervenantslocaux : élus, secteurs associatif et prive, services extérieurs des ministères concernes, Ministèredu Développement social, Entraide Nationale, ADS...

En vue de coordonner les actions sociales et médico-sociales menées dans chaque région et de garantirnotamment la continuité de la prise en charge des personnes accueillies ou de l'accompagnement social, ilconvient de prévoir la possibilité :

pour les autorités compétentes dans la région, de conclure des conventions pluriannuelles avecles associations gestionnaires d’établissement et services qui définissent les objectifs, lesprocédures de concertation et les moyens mobilisés à cet effet ;

pour les établissements et services sociaux et médico-sociaux, dans le cadre de réseauxcoordonnés, de conclure des conventions entre eux ou avec des établissements de santé,d'enseignement, ou de formation professionnelle, de créer des réseaux de coopération sociale etmédico-sociale, de procéder à des mutualisations ou à des fusions ;

pour les établissements de santé publics ou privés, d'adhérer à cette démarche de coopération;

La Direction de la prévention et de l’intégration sociale des PSH coordonne et réuni les instancesrégionales au moins une fois par an en formation élargie, en vue :

d'évaluer les besoins sociaux et médico-sociaux, d'analyser leur évolution ; de proposer des priorités pour l'action sociale et médico-sociale.

Tous les trois ans, la Direction de la prévention et de l’intégration sociale des PSH élabore un rapport quiest transmis, au Ministre de DSFS et autorités régionales concernées.

Le Ministre de DSFS valide les orientations générales et le plan d'action sociale et médico-sociale endirection des PSH à développer dans chaque région ainsi que la mise enœuvre des mesures prévues par la loide finances.

3. Les autorisations et le contrôle des établissements et services

Principe de la délivrance d'une autorisation

S’agissant de la création, la transformation ou l'extension des établissements et services sociaux et médico-sociaux, elles seront soumises à autorisation, sur le même principe que celui de la loi du 14/05 afin degarantir les droits et obligations des établissements et services sociaux et médico-sociaux. Un cahier decharge doit être établit à cet effet.

Pailleurs il convient de prévoir d’autres dispositions comme :

Les catégories des projets soumis à autorisation, Durée de l'autorisation

43

Autorité compétente pour délivrer l'autorisation Critères pris en compte pour l'autorisation Le renouvellement de l'autorisation Principe La visite de conformité Motifs de retrait de l'agrément ou de l'autorisation

4. Le conventionnement pluriannuel

Fondements juridiques et finalités du conventionnement pluriannuel

Le contexte actuel du Maroc et la « rareté » des financements publics fait apparaître la nécessité deréguler les établissements et services d’action sociale et médico-sociale de proximité. Leconventionnement pluriannuel peut se révéler un outil garantissant un financement pluriannuel en fonctiondes objectifs que se donne la structure gestionnaire.

Le conventionnement pluriannuel lie juridiquement l'autorité de tutelle (MDSFS) d'un point de vuefinancier et le gestionnaire en contrepartie d'atteinte d'objectifs précis que ce dernier s'est fixé enconformité avec les orientations du schéma directeur régional..

Cette convention vise à créer les conditions d'une cohérence entre les stratégies de l'association gestionnaire etles contraintes réglementaires et financières de l'autorité de tutelle.

Périmètre du conventionnement pluriannuel

Le conventionnement pluriannuel peut être élaboré afin :

de favoriser une gestion à moyen terme, avec une lisibilité tant pour les gestionnaires que pour lesfinanceurs. En effet, la durée du conventionnement pluriannuel peut être de trois à cinq ans ;

de mettre en œuvre une gestion plus rigoureuse et transparente. La nécessité pour le gestionnaired'une rationalisation des coûts peut être mise enœuvre dans un cadre plus serein ;

de mobiliser les moyens nécessaires à une prise en charge de qualité des personnes en situationde handicap;

de travailler dans un climat de véritable partenariat avec les autorités d’établissement/services parla mise en place d'un suivi dans le cadre de ce conventionnement ;

de permettre aux associations de mettre en œuvre des projets en fonction des moyens et lescompétences dont elles disposent ;

de renforcer le statut de l'organisme gestionnaire (juridiquement responsable) consolidant ainsi ladimension associative et la participation citoyenne ;

Plus-value du conventionnement pluriannuel

Le conventionnement pluriannuel permet de contractualiser des engagements et donc d'obliger lessignataires à veiller à leur réalisation par des mesures d'évaluation régulières.

Il permet, sur sa durée, de préparer une « montée en puissance », par paliers, de réalisation d'un ouplusieurs projets selon les besoins recensés localement et donc d'éviter la juxtaposition ou les doublantdes projets. Le conventionnement pluriannuel garantit des ressources sur sa durée, et donc simplifie letraitement budgétaire de l'établissement ou du service.

44

Conséquences d'un conventionnement pluriannuel

Le conventionnement pluriannuel peut apparaît comme un outil très intéressant pour un gestionnaire.Cependant, il existe certaines contraintes à prendre en compte avant sa conclusion :

Le gestionnaire s'engage pour une durée déterminée. Il n'existe pas de marge de manœuvre si les objectifs ne sont pas atteints. Le conventionnement pluriannuel induit une approche globalisée de la gestion. Le conventionnement pluriannuel introduit une nouvelle contrainte : l'obligation de

résultats. Il conditionne l'allocation des ressources à l'évaluation annuelle.

5. Les étapes d'élaboration d'un conventionnement pluriannuel

Le diagnostic

C'est un préalable à la mise en place du conventionnement pluriannuel. Il intervient généralement pourprévenir, résorber une difficulté budgétaire ou organisationnelle, voire pérenniser un projet de création.

Pour commencer le diagnostic peut se présenter sous la forme :

d'une analyse financière de la structure gestionnaire et de ses établissements et services ; d'une évaluation du fonctionnement et de l'organisation des établissements services. une analyse des besoins issus du schéma directeur (cas d'une création de service) ; une politique de prise en charge prioritaire au niveau national (nouvelle prise en charge).

Les outils

Différents outils peuvent être exploités lors de l'élaboration du conventionnement pluriannuel. Il peut s'agir:

d'une analyse globale, taux d'encadrement, effectif et organigramme accepté, fiches de postes, comptes financiers, résultats issus de l’évaluation interne, économies générées par le conventionnement, d'une analyse prévisionnelle, budget prévisionnel (à trois ou cinq ans en fonction de la durée du contrat), gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, d'une analyse des besoins et des moyens, objectifs qualitatifs et quantitatifs (clairement énoncés et mesurables), moyens (humains, matériels, mais essentiellement financiers), échéancier précisant les délais de réalisation des étapes clés.

La concertation

Cette étape doit intervenir une fois que le diagnostic a été posé, les objectifs et les moyens clairementidentifiés. Cette phase permet d'échanger, de clarifier et de finaliser le projet. Les principaux porteurs duprojet seront les dirigeants, ainsi que les financeurs et l'autorité de tutelle. Il s'agit pour le gestionnaire deconvaincre l'autorité de tutelle de la pertinence du projet.

45

• répondre aux besoinsdes PSH

• garantir l’égalitéd’accès aux prestations

• assurer les équilibresrégionaux

• répondre aux nouveauxbesoins

La loi - Le pilotage stratégique national – les délégations régionales - Le dispositif

d’évaluation

Leviers d’action

S.D.R

LES RÔLES DES INSTITUTIONS ET DES PROFESSIONNELS

Le rôle stratégique de l’Etat, du MDSF

• répondre aux besoinsdes PSH

• garantir l’égalitéd’accès aux prestations

• assurer les équilibresrégionaux

• répondre aux nouveauxbesoins

La loi - Le pilotage stratégique national – les délégations régionales - Le dispositif

d’évaluation

Leviers d’action

S.D.R

LES RÔLES DES INSTITUTIONS ET DES PROFESSIONNELS

Le rôle stratégique de l’Etat, du MDSF

Au plan national et au regard des orientations issues des schémas directeurs régionaux, l’Etat apour mission de :

répondre aux besoins des PSH, garantir l’égalité d’accès aux prestations, assurer les équilibres des offres régionales, répondre aux nouveaux besoins.

• décliner lesobjectifs depolitique

publique

• garantir laqualité

des prestationset des processus

• mettre en place unedémarche d’évaluations

nationale

• définir desréférentiels

de qualité

LES RÔLES DES INSTITUTIONS ET DES PROFESSIONNELS

Le rôle stratégique de l’Etat, du MDSF

E/SEP

S.D.R

La loi - Le pilotage stratégique national – les délégations régionales - Le dispositif

d’évaluation

Leviers d’action

• décliner lesobjectifs depolitique

publique

• garantir laqualité

des prestationset des processus

• mettre en place unedémarche d’évaluations

nationale

• définir desréférentiels

de qualité

LES RÔLES DES INSTITUTIONS ET DES PROFESSIONNELS

Le rôle stratégique de l’Etat, du MDSF

E/SEP

S.D.R

La loi - Le pilotage stratégique national – les délégations régionales - Le dispositif

d’évaluation

Leviers d’action

Pour exercer ces missions, ils disposent de plusieurs leviers d’action :- les textes de loi,- le pilotage stratégique national,- Les délégations régionales,- le dispositif d’évaluation.

46

La loi - Le pilotage stratégique national – Les délégations régionales- Le dispositif

d’évaluation

Leviers d’action

LES RÔLES DES INSTITUTIONS ET DES PROFESSIONNELS

Le rôle stratégique de l’Etat, du MDSF

LA NOUVELLEGOUVERNANCE

S.D.R

• assurer un financement plus juste et équitable des établissements et services

E/SEP

La loi - Le pilotage stratégique national – Les délégations régionales- Le dispositif

d’évaluation

Leviers d’action

LES RÔLES DES INSTITUTIONS ET DES PROFESSIONNELS

Le rôle stratégique de l’Etat, du MDSF

LA NOUVELLEGOUVERNANCE

S.D.R

• assurer un financement plus juste et équitable des établissements et services

E/SEP

Vis-à-vis des établissements/services et les équipes pluridisciplinaires, le rôle de l’Etat est de:- décliner les objectifs de politique publique,- garantir la qualité des prestations et des processus,- définir des référentiels de qualité,- mettre en place une démarche d’évaluation nationale.

Grâce aux mêmes leviers d’action que sont :- les textes de loi,- le pilotage stratégique national,- Les délégations régionales,- le dispositif d’évaluation

Concernant la Nouvelle Gouvernance, l’Etat, le MDSFS ont pour rôle de :- garantir la qualification des professionnels,- faire évoluer les statuts des personnels,- garantir la progression et la mobilité,- évaluer,- gérer au plus près du terrain.

Enfin, vis-à-vis de la loi qui régit ce type de dispositif, le rôle des instances nationales estd’assurer un financement des établissements plus juste et plus équitable dans le cadre desobjectifs de dépenses fixés par le MDSFS.

47

Les établissements et service - Les réseaux - L’allocation des ressources financières

- Les conventions pluriannuels - L’évaluation – Le contrôle de gestion

Leviers d’action

S.D.R

LES RÔLES DES INSTITUTIONS ET DES PROFESSIONNELS

Le rôle des DR(MDSF), ADS, des DAS Entraide Nationale et établissement

• Organise et/ou réorganiser l’offredes prestations par territoire

• développer laconcertation et le dialogue

• planifier et accompagnerles réorganisations

• décloisonner les modes

de prise en charge et

d’accompagnement (éducation,

médico-social, formation et emploi)

Au niveau régional, ce sont les DR (MDSFS), les ADS, les DAS, les Entraides Nationales et lesétablissements qui interviennent dans la mise en œuvre des dispositifs de proximité, à partir desorientations des schémas directeurs régionaux, en :

• réorganisant l’offre de prestations de service par territoire,• développant la concertation et le dialogue,• planifiant et accompagnant les réorganisations,• en décloisonnant les modes de prise en charge et d’accompagnement (éducation, médico-social,formation et emploi).

Ils disposent, pour cela, de plusieurs leviers d’action :Les schémas directeurs régionaux - Les réseaux - L’allocation des ressources financières - Lesconventions pluriannuelles - L’évaluation - Le contrôle de gestion.

Leviers d’action

• Promouvoir laqualité des

prestations

• Garantir l’accueil,l’information,l’évaluation,

l’orientation etl’accompagnement

individualisé

• Favoriser les actions en lienavec les politiques nationale

(missions)

S.D.R

Les établissements et service - Les réseaux - L’allocation des ressources financières -

Les conventions pluriannuels - L’évaluation – Le contrôle de gestion

E/SEP

LES RÔLES DES INSTITUTIONS ET DES PROFESSIONNELS

Le rôle des DR(MDSF),ADS, des DAS, Entraide Nationale et établissement

Leviers d’action

• Promouvoir laqualité des

prestations

• Garantir l’accueil,l’information,l’évaluation,

l’orientation etl’accompagnement

individualisé

• Favoriser les actions en lienavec les politiques nationale

(missions)

S.D.R

Les établissements et service - Les réseaux - L’allocation des ressources financières -

Les conventions pluriannuels - L’évaluation – Le contrôle de gestion

E/SEP

LES RÔLES DES INSTITUTIONS ET DES PROFESSIONNELS

Le rôle des DR(MDSF),ADS, des DAS, Entraide Nationale et établissement

Pour les établissements/services et les équipes pluridisciplinaires, les acteurs régionaux sontchargés de :

48

garantir l’accueil, l’information, l’évaluation, l’orientation et l’accompagnementindividualisé,

promouvoir la qualité des prestations, favoriser les actions en lien avec la politique nationale (mission).

Avec toujours les mêmes leviers d’action.

Leviers d’action

LA NOUVELLEGOUVERNANCE

S.D.R

Les établissements et service - Les réseaux - L’allocation des ressources financières -

Les conventions pluriannuels - L’évaluation – Le contrôle de gestion

E/SEP

LES RÔLES DES INSTITUTIONS ET DES PROFESSIONNELS

Le rôle des DR(MDSF),ADS, des DAS Entraide Nationale et établissement

• préparer les

conventions pluriannuels

• suivre la mise en œuvre

de la gouvernance et

des pôles d’activités

• évaluer les prestations

d’établissements

• évaluer les pratiques

professionnelles

• faire évoluer les

organisations dans

le cadre des territoires

Leviers d’action

LA NOUVELLEGOUVERNANCE

S.D.R

Les établissements et service - Les réseaux - L’allocation des ressources financières -

Les conventions pluriannuels - L’évaluation – Le contrôle de gestion

E/SEP

LES RÔLES DES INSTITUTIONS ET DES PROFESSIONNELS

Le rôle des DR(MDSF),ADS, des DAS Entraide Nationale et établissement

• préparer les

conventions pluriannuels

• suivre la mise en œuvre

de la gouvernance et

des pôles d’activités

• évaluer les prestations

d’établissements

• évaluer les pratiques

professionnelles

• faire évoluer les

organisations dans

le cadre des territoires

Dans le cadre de la Nouvelle Gouvernance, ces mêmes acteurs ont pour rôles de :- préparer les négociations de conventions pluriannuelles,- suivre la mise en œuvre de la gouvernance et notamment des pôles d’activité au sein des

établissements,- évaluer les prestations d’établissements, ainsi que les pratiques professionnelles,- faire évoluer les organisations dans le cadre des territoires.

49

Leviers d’action

LA NOUVELLEGOUVERNANCE

S.D.R

• assurer le financement et

l’Accompagnement à la

Contractualisation

Les établissements et service - Les réseaux - L’allocation des ressources financières -

Les conventions pluriannuels - L’évaluation – Le contrôle de gestion

• accompagner les recompositions

et les mutualisations

E/SEP

LES RÔLES DES INSTITUTIONS ET DES PROFESSIONNELS

Le rôle des DR(MDSF),ADS, des DAS, Entraide Nationale et établissement

Leviers d’action

LA NOUVELLEGOUVERNANCE

S.D.R

• assurer le financement et

l’Accompagnement à la

Contractualisation

Les établissements et service - Les réseaux - L’allocation des ressources financières -

Les conventions pluriannuels - L’évaluation – Le contrôle de gestion

• accompagner les recompositions

et les mutualisations

E/SEP

LES RÔLES DES INSTITUTIONS ET DES PROFESSIONNELS

Le rôle des DR(MDSF),ADS, des DAS, Entraide Nationale et établissement

Concernant l’Etat, le MDSFS, ils doivent :- financer les établissements sur des bases contractuelles,- accompagner les recompositions et les mutualisations.

V) La nouvelle gouvernance associative

La gouvernance associative est déterminée par l'objectif de l’association qui la porte. Lesassociations sont des groupements de personnes tournées vers l'intérêt général avec un objetd'ordre sociétal. Une bonne gouvernance associative nécessite la répartition des pouvoirs entreelles.

Le milieu associatif au Maroc est bien structuré, de par son mode de fonctionnement et par cequ'il apporte à la société. De plus le professionnalisme de ses membres est en progression,comme les contrôles, les agréments, les normes auxquels les associations doivent se soumettre etsurtout depuis la mise en place de la Loi 14/05 relative aux conditions d’ouverture et de gestiondes établissements de protection sociale.

1. Les préalables pour la bonne gouvernance associative

Le conseil d’administration élabore et procède au respect du « projet associatif ». Il décline lastratégie et contrôle sa mise en ouvre,Il évalue et contrôle l'action des dirigeants,Il rend compte à l'Assemblée générale,Il prend bien en compte les attentes de tous les membres et adhérents.

Composition du conseil d’administration

Il faut qu’il soit suffisamment ouvert et associant des profils diversifiés,Il doit être ouvert aux personnalités externes qualifiées,Le nombre d'administrateurs, doit être limité et approprié,

50

La durée des mandats, la limite au nombre de mandats successifs et la limite d'âge doivent êtreappropriées,Il doit garantir un renouvèlement satisfaisant des administrateurs,Il doit mettre en place un processus pour identifier et traiter les conflits d'intérêts,

Fonctionnement du conseil d’administration

Les administrateurs doivent être réellement impliqués,Les décisions doivent être prises de façon démocratique,Les réunions doivent être régulières et prévues à l'avance,Les administrateurs doivent être tenus informés,Procéder à des évaluations régulières du projet associatif,Présenter un rapport moral et financier à l'assemblée générale.Développer des relations de partenariat avec les institutions de proximité,

Identifier et contrôler les risques

Identifier les processus clefs de l’organisation,Mettre en place une méthode d'évaluation et de contrôle de la gestion des risques,Adapter les services aux exigences économiques du projet,Mettre en place une démarche d'analyse et définir les critères et indicateurs permettant demesurer : l'utilité sociétale la satisfaction des bénéficiaires et des autres acteurs

Mettre en place un système d’information de tous les membres sur l'organisation, ses instances,ses décisions et le résultat de son actionFonctionnement de l’association

Un cadre écrit de responsabilités

Les statuts fixent les pouvoirs et le fonctionnementElaboration des projets d'établissements et/ou service, règlements intérieursCommunications interne et externe, informations, analyses, décisions en bureau, CA et AG

Des principes partagés dans un système de relations ouvert et évolutif

Coopération entre bénévoles, salariés et bénévoles, usagers et bénévoles et partenaires,Dynamisme et réactivité pour s'adapter en permanence aux problématiques conjoncturelles del'association et à l’évolution des besoins des usagers,Confiance réciproque (association et collectivités locales), collaboration et transparence dans laconduite des projets

Renouvellement des acteurs pour améliorer la gouvernance associative

Développer les liens entre bénévoles dirigeants et salariésEtoffer le nombre de bénévoles responsables en fonction de leurs centres d'intérêt et lesaccompagnerDévelopper le partenariat associatif et d’établissement/service,

Assurer un meilleur fonctionnement

51

Décliner les objectifs annuels pour tous et suivre les actions et résultats (feuilles de route ettableau de bord, suivi de projets)Garantir la transparence financière (signatures des comptes bancaires, budget prévisionnel)Développer les moyens pour la réalisation des objectifs (contrat, conventionnement…)Favoriser les échanges entre salariés/bénévoles sur des projets associatifsUne vie associative (écoute et soutien aux familles) relancéeLe développement de réseaux par des rencontres plus fréquentes avec d'autres associations etinstitutionsGarantir aux usagers une qualité des prestations, un objectif commun aux salariés et bénévolesLa bonne gouvernance associative passe aussi par l’élaboration et la mise en œuvre desorientations, de tableaux de suivi, la conception de nouveaux objectifs et de projets réalistesselon les besoins des usagers.

Le projet d’établissement - La création - reconversion - Les conventions

pluriannuels - Le pilotage médico-social et économique - Les outils de contrôle de

gestion et la comptabilité analytique

Leviers d’action

S.D.R

LES RÔLES DES INSTITUTIONS ET DES PROFESSIONNELS

Le rôle des organismes gestionnaires

• définir un positionnement

stratégique pour répondre

aux besoins des usagers au

sein des territoires .

Le projet d’établissement - La création - reconversion - Les conventions

pluriannuels - Le pilotage médico-social et économique - Les outils de contrôle de

gestion et la comptabilité analytique

Leviers d’action

S.D.R

LES RÔLES DES INSTITUTIONS ET DES PROFESSIONNELS

Le rôle des organismes gestionnaires

• définir un positionnement

stratégique pour répondre

aux besoins des usagers au

sein des territoires .

Les associations sont évidemment au cœur des dispositifs.

Vis-à-vis des schémas directeurs régionaux, leur rôle est de définir leur positionnementstratégique pour répondre aux besoins du bassin de la population au sein des territoires del’action sociale et médico-sociale auxquels ils appartiennent.

Ceci grâce :- au projet d’établissement,- à la création, reconversion,- aux conventions pluriannuelles,- au pilotage médico-social et économique,- aux outils de contrôle de gestion et à la comptabilité analytique.

52

S.D.R

Le projet d’établissement - La création - reconversion - Les conventions pluriannuels - Le

pilotage médico-social et économique - Les outils de contrôle de gestion et la

comptabilité analytique

Leviers d’action

• intégrer la dimension

qualité dans le projet

d’établissement

• mettre en œuvre l’évaluationdes pratiques professionnelles

• mettre en œuvreles procédures deprise en charge et

d’accompagnement

E/SEP

LES RÔLES DES INSTITUTIONS ET DES PROFESSIONNELS

Le rôle des organismes gestionnaires

S.D.R

Le projet d’établissement - La création - reconversion - Les conventions pluriannuels - Le

pilotage médico-social et économique - Les outils de contrôle de gestion et la

comptabilité analytique

Leviers d’action

• intégrer la dimension

qualité dans le projet

d’établissement

• mettre en œuvre l’évaluationdes pratiques professionnelles

• mettre en œuvreles procédures deprise en charge et

d’accompagnement

E/SEP

LES RÔLES DES INSTITUTIONS ET DES PROFESSIONNELS

Le rôle des organismes gestionnaires

En matière de qualité et d’évaluation des pratiques professionnelles, les associations doivent :- intégrer la dimension qualité dans leur projet d’établissement- mettre en œuvre la procédure de prise en charge et d’accompagnement- se préparer à l’évaluation des pratiques professionnelles

Enfin, l'évolution de projet associatif passe aussi par l'ouverture à d'autres membres,l’acceptation d'avis divergents et un renforcement de la démocratie.

Le projet d’établissement - La création - reconversion - Les conventions pluriannuels - Le

pilotage médico-social et économique - Les outils de contrôle de gestion et la

comptabilité analytique

Leviers d’action

LA NOUVELLEGOUVERNANCE

S.D.R

E/SEP

Organisation démocratique

et démarche participative

• mener à bien le projet

d’établissement

• assurer le pilotage

médico-social et économique

de l’établissement

(passer de l’administration

au management)

• négocier les contrats

d’objectifs et de moyens

LES RÔLES DES INSTITUTIONS ET DES PROFESSIONNELS

Le rôle des organismes gestionnaires

Le projet d’établissement - La création - reconversion - Les conventions pluriannuels - Le

pilotage médico-social et économique - Les outils de contrôle de gestion et la

comptabilité analytique

Leviers d’action

LA NOUVELLEGOUVERNANCE

S.D.R

E/SEP

Organisation démocratique

et démarche participative

• mener à bien le projet

d’établissement

• assurer le pilotage

médico-social et économique

de l’établissement

(passer de l’administration

au management)

• négocier les contrats

d’objectifs et de moyens

LES RÔLES DES INSTITUTIONS ET DES PROFESSIONNELS

Le rôle des organismes gestionnaires

Concernant la Nouvelle Gouvernance, il leur faut : une organisation démocratique et démarche participative, mener à bien le projet d’établissement en passant d’une organisation administrative à une

organisation managériale, assurer le pilotage médico-social et économique de l’établissement, négocier des conventions pluriannuelles.

53

Leviers d’action

LA NOUVELLEGOUVERNANCE

S.D.R

Le projet d’établissement - La création - reconversion - Les conventions pluriannuels - Le

pilotage médico-social et économique - Les outils de contrôle de gestion et la

comptabilité analytique

• généraliser l’utilisation d’outils de gestion budgétaire sur le plans national

E/SEP

LES RÔLES DES INSTITUTIONS ET DES PROFESSIONNELS

Le rôle des organismes gestionnaires

Leviers d’action

LA NOUVELLEGOUVERNANCE

S.D.R

Le projet d’établissement - La création - reconversion - Les conventions pluriannuels - Le

pilotage médico-social et économique - Les outils de contrôle de gestion et la

comptabilité analytique

• généraliser l’utilisation d’outils de gestion budgétaire sur le plans national

E/SEP

LES RÔLES DES INSTITUTIONS ET DES PROFESSIONNELS

Le rôle des organismes gestionnaires

Quant à la généralisation des outils de contrôles, l’Etat, le MDSFS doivent :

passer d’une logique de budget annuel à un budget pluriannuel, généraliser l’utilisation d’outils de gestion budgétaire sur le plan national.

VI) La coordination des actions sociales et médico-sociales

1. Les objectifs de la coordination et de la coopération

La coordination entre les professionnels de l'action sociale et médico-sociale, mais aussi entre lesdifférentes institutions intervenant dans ce domaine, devient de plus en plus une obligation. Eneffet, il apparait difficile d’imaginer, dans la complexité du monde actuel, un établissement, unservice ou un professionnel agissant seul, avec ses propres moyens toujours limités, pour répondreaux besoins souvent assez complexes des personnes en situation de handicap.

La coordination ne consiste pas seulement à se rencontrer, à concevoir des fiches de liaison entrepartenaires ou à signer des protocoles ou des conventions, elle passe en premier lieu par la volontécommune d'atteindre un certain nombre d'objectifs.

Prendre en compte l'approche globale des besoins d'une personne

La volonté de se coordonner suppose de prendre en compte, au préalable, les différentesdimensions des besoins des usagers. Trop souvent les interventions, mêmes coordonnées, secentrent sur un domaine plus spécifique au risque d'en limiter les effets sur la progression del'autonomie de la personne. L'expérience que nous avons conduit dans le secteur des personnes ensituation de handicap à travers les dispositifs CLIO, SEAO et PAPS a largement mis en évidenceque la pluridisciplinarité est indispensable entre le médical, les services d’aide et de soutien, laformation professionnelle, les entreprises, l’éducation nationale et tous les autres intervenantsauprès des usagers, d'où l'émergence des partenariats, des réseaux et de nouvelles formes depluridisciplinarité et de coordination à inventer.

54

Clarifier les rôles de chacun

En fonction à la fois du nombre important de professionnels et de structures pouvant intervenir et del'insuffisance parfois de précision quant au périmètre d'intervention de chaque acteur, les rôles seconfondent et sont alors source de conflit et d'incompréhension tant pour les associations,institutions et leurs personnels que pour les usagers.

Il y a bien entendu derrière tout cela des enjeux de pouvoir entretenus par une logique deconcurrence qui s'étend aussi sur le secteur social et médico-social. Les professionnels comme desusagers mettent en évidence le manque de clarification sur la répartition des rôles entre lesdifférents acteurs.

Cette clarification des rôles, qui passe en fait par un repérage préalable des missions et descompétences de chacun, n'est bien souvent pas assez travaillée en amont dans les conventionsde partenariat et les différents dispositifs de collaboration.

Favoriser la pluridisciplinarité interne et externe

La pluridisciplinarité entre acteurs, loin de diluer la responsabilité, va au contraire engager chacundans une coresponsabilité nécessitant une vigilance accrue sur les difficultés qu'à un momentdonné un ou plusieurs des partenaires peuvent rencontrer. Il s'agit ici de développer une stratégiede pluridisciplinarité bienveillante mettant en valeur chacun des partenaires dans une logique de «gagnant/gagnant ».

Cela signifie qu'il faudra prévoir dans le dispositif de pluridisciplinarité des temps et des instancesde régulation et les moyens d'alerte pour traiter les éventuelles difficultés.

S'appuyer sur la synergie des approches et des compétences

Chaque partenaire dispose de compétences propres dans un domaine ou dans plusieurs. Leurrepérage constitue un préalable indispensable à toute pluridisciplinarité en articulation avec lamise à plat des rôles de chacun. Autour d'un outil comme la grille de compétence, il est possiblede mettre en valeur les zones de Polycompétence des acteurs et les zones de vulnérabilité dans lecadre de la pluridisciplinarité choisie. En même temps, l'analyse des données de la grille permetd'élaborer plus facilement un plan de progrès en matière de formation des acteurs concernés.Mais les compétences sont à croiser aussi avec les logiques d'intervention qui, associées à lacomplémentarité des regards et des pratiques, favorisent une réponse personnalisée aux attentes dechaque usager.

Faciliter le suivi du parcours de l'usager

L'usager, du fait de son âge ou de l'évolution de ses déficiences, incapacités, désavantages etdépendances, traversera des champs sociaux et médico-sociaux différents, et probablement plusvariés que précédemment. En effet, en mettant « l'usager au cœur du dispositif », au lieu de le maintenircantonné dans les mêmes lieux, permettra une meilleure coordination et réponse aux besoins.

Ce suivi plus fin des usagers engage aussi les acteurs dans une démarche qui vise à rendre compte surl'intérêt et la pertinence des actions et des prestations réalisées à son intention. Cette démarche progressetrop lentement dans le secteur social et médico-social, mais le renforcement des dispositifs depluridisciplinarité va sans aucun doute contribuer à les développer et à les faire vivre en recherchant desméthodes et des outils propres aux exigences et aux spécificités de ce secteur.

55

Rendre lisible l'action des associations, des institutions et des professionnels

En cohérence avec l'effort souhaitable de clarification des rôles de chacun, les associations, lesinstitutions comme les professionnels souffrent d'un manque de compréhension de leurs interventionsauprès des usagers. Cette incompréhension est largement amplifiée par le manque de coordination et delisibilité des acteurs concernés sur un territoire. En général, l'information auprès des usagers resteinsuffisante, sans doute par manque de moyens financiers, mais aussi parce que nombre de professionnels dusecteur social continuent à croire que la communication est preneuse de temps au détriment del'intervention auprès des usagers.

Échanger les informations

Cet aspect est souvent sous-estimé. La compatibilité des systèmes d'information de l'État, des collectivitésterritoriales et des institutions concernés serait souhaitable pour rendre plus opérationnelle et plus rapidel'exploitation de certaines données utiles à regrouper à un niveau supérieur. Le développement desystèmes d'information partagés et informatisés devient indispensable eut égard de la masse de données àtraiter dans des temps de plus en plus contraints par les exigences légales et les attentes légitimes desusagers.

Coordination et schéma directeur régional

Coordination des actions en direction des PSH

Les régions doivent assurer la coordination de l'action en direction des PSH dans le cadre d’un schémaarrêté conjointement par le wali, le conseil de ville et le représentant de l'État.

Au-delà de la coordination de la prise en charge sociale du handicap, cette volonté de coordination et depluridisciplinarité doit être présente à travers tous les textes réglementaires, tant au niveau local, régionalqu'au niveau national.

Contrôle et évaluation

Il semble fondamental que l’évaluation et le contrôle des établissements et services sociaux et médico-sociaux soient confiés aux directions régionales du MDSFS et les DASS, directement ou parl’intermédiaire des organismes extérieurs.

Effets de l’évaluation et du contrôle

L’évaluation et le contrôle réalisés par les directions régionales du MDSFS et les DAS dans chaquerégion auront en particulier pour objet de « garantir notamment la continuité de la prise en charge et del'accompagnement des personnes en situation de handicap. » Elle convient ainsi d'un certain nombred'objectifs communs. Les modalités de concertation y sont également précisées, ainsi que les moyens mis enœuvre pour atteindre les résultats attendus. La réalité de ce contrôle est par définition étroitement liée à lamanière dont le schéma a été élaboré.

Un souci de clarté

Une formalisation plus rigoureuse vient caractériser les nouvelles relations contractuelles entre lesassociations et les autorités de tutelles sous la forme de procédures claires. Ainsi, des conventionspluriannuelles permettront la réalisation des objectifs du schéma directeur régional, la mise enœuvre de projetsd'établissements et/ou de service, la pluridisciplinarité des actions sociales et médico-sociales ainsi que lefonctionnement des dispositifs de proximité.

56

Concertation des acteurs et partenariats

Les schémas directeurs doivent induire une concertation des acteurs et l'instauration de partenariats. Ils'agit de favoriser la complémentarité et de garantir la continuité des prises en charge et del'accompagnement des personnes en situation de handicap.

L’approche pluridisciplinaire – Qualité des prestations – Evaluation interne

Leviers d’action

S.D.R

LES RÔLES DES INSTITUTIONS ET DES PROFESSIONNELS

Les prestations

• inscrire les prestations dans

le projet

d’établissement

• faire remonter

la réalité des activités

pour adapter les projets

de vie

• ouvrir l’établissement sur

les territoires avec un large

partenariat

L’approche pluridisciplinaire – Qualité des prestations – Evaluation interne

Leviers d’action

S.D.R

LES RÔLES DES INSTITUTIONS ET DES PROFESSIONNELS

Les prestations

• inscrire les prestations dans

le projet

d’établissement

• faire remonter

la réalité des activités

pour adapter les projets

de vie

• ouvrir l’établissement sur

les territoires avec un large

partenariat

Les établissements/services sont évidemment les acteurs opérationnels des dispositifs.

Vis-à-vis des schémas directeurs régionaux, leur rôle est aussi d’alimenter les schémas directeurspar la prise en compte des besoins des personnes en situation de handicap des territoires del’action sociale et médico-sociale auxquels ils appartiennent.

Ceci grâce à : l’approche pluridisciplinaire, la qualité des prestations, l’évaluation interne.

57

Leviers d’action

• Répondre aux attentes desUsagers

S.D.R

L’approche pluridisciplinaire – Qualité des prestations – Evaluation interne

• mettre en œuvre une politique pour améliorer la satisfaction desUsagers

E/SEP

LES RÔLES DES INSTITUTIONS ET DES PROFESSIONNELS

Les prestations

Les professionnels doivent élaborer un projet d’établissement ou de service dans une démarcheparticipative, en adéquation avec les orientations de l’association, le schéma directeurs régionalet les besoins et attentes des usagers, et en partenariat avec les services sanitaires et sociaux.

Le projet doit être validé par l’association gestionnaire et les instances de contrôle. Il doitdécliner l’ensemble des prestations, les modalités d’accueil et d’accompagnement des usagersainsi que la démarche d’évaluation interne.

58

Leviers d’actionL’approche pluridisciplinaire – Qualité des prestations – Evaluation interne

LA NOUVELLEGOUVERNANCE

S.D.R

• inciter à laresponsabilisationet à la participation

• mieux coordonner laprise en charge etl’accompagnement

• rapprocher ladécision du terrain

• mutualiser les

compétences

• assurer la prise en

charge des Usagers

Pluridisciplinaire

E/SEP

LES RÔLES DES INSTITUTIONS ET DES PROFESSIONNELS

Les prestations

Leviers d’actionL’approche pluridisciplinaire – Qualité des prestations – Evaluation interne

LA NOUVELLEGOUVERNANCE

S.D.R

• inciter à laresponsabilisationet à la participation

• mieux coordonner laprise en charge etl’accompagnement

• rapprocher ladécision du terrain

• mutualiser les

compétences

• assurer la prise en

charge des Usagers

Pluridisciplinaire

E/SEP

LES RÔLES DES INSTITUTIONS ET DES PROFESSIONNELS

Les prestations

Dans leur démarche d’agrément et d’évaluation des pratiques professionnelles, lesétablissements/services doivent se fixer des objectifs concrets visant à améliorer la qualité duservice rendu aux usagers, et mesurer leur satisfaction.

Au regard de l’Etat et le MDSFS, les établissements et services doivent : gérer leurs budgets et leurs personnels, mutualiser les ressources, optimiser la prise en charge des usagers,

Avec toujours, comme leviers d’action : l’approche pluridisciplinaire, la qualité des prestations, l’évaluation interne.

59

LA NOUVELLEGOUVERNANCE

S.D.R

• gérer les budgets

et les personnels

• optimiser la prise en charge des

Usagers

• mutualiser les

ressources

E/SEP

Leviers d’action

L’approche pluridisciplinaire – Qualité des prestations – Evaluation interne

LES RÔLES DES INSTITUTIONS ET DES PROFESSIONNELS

Les prestations

LA NOUVELLEGOUVERNANCE

S.D.R

• gérer les budgets

et les personnels

• optimiser la prise en charge des

Usagers

• mutualiser les

ressources

E/SEP

Leviers d’action

L’approche pluridisciplinaire – Qualité des prestations – Evaluation interne

LES RÔLES DES INSTITUTIONS ET DES PROFESSIONNELS

Les prestations

Au regard de l’Etat et le MDSFS, les établissements et services doivent :- gérer leurs budgets et leurs personnels,- mutualiser les ressources,- optimiser la prise en charge des usagers,

Avec toujours, comme leviers d’action :- l’approche pluridisciplinaire,- qualité des prestations,- évaluation interne.

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VII Mise en place des dispositifs sur le terrain

Par son ampleur et par les transformations qu’il induit dans les associations et dans les manièresde faire, la modélisation des dispositifs de proximité nécessite de concevoir une démarched’accompagnement qui porte concrètement les projets sur le terrain.

Ce dispositif, est destiné à fournir aux services de l’Etat, à la collectivité territoriale et auxassociations à la fois des outils, des informations, des formations et des missions pour permettreaux professionnels de s’informer, de se former et de conduire le changement dans les meilleuresconditions.

Dispositifd’accompagnement

CLIO, SEAO, PAPS.

ActeursL’implication

de tous

CalendrierLe déploiement

du dispositif

MISE EN PLACE DES DISPOSITIFS SUR LE TERRAIN :

PAPS/CLIO, acteurs, calendrier

Dispositifd’accompagnement

CLIO, SEAO, PAPS.

ActeursL’implication

de tous

CalendrierLe déploiement

du dispositif

MISE EN PLACE DES DISPOSITIFS SUR LE TERRAIN :

PAPS/CLIO, acteurs, calendrier

Calendrier

Acteurs

Dispositifd’accompagnement

PAPS

CLIO

Des ressourcesdocumentaireset professionnellesvariées…

(questions /réponses, textesde références, articles,études, supports deprésentation, recensementd’expériences et bonnespratiques, annuaireset listes de compétences,liens internet, etc.)

Ses atouts

• Accès plus large,plus facile et plusrapide auxressources(pédagogiques,documentationprofessionnelle)nécessaires àla compréhension età la mise en œuvredes projetd’établissementprojet de vie.

EspacedocumentaireInformationPublications

61

La réussite de ce dispositif d’action sociale de proximité passe nécessairement par la mise enréseau des ressources et échanges d'expériences.

L’objectif de cette démarche, de formation et d’échanges est de rendre accessible au plus grandnombre, avec la plus grande économie de temps et de moyens, les ressources documentaires,pédagogiques et humaines utiles pour accompagner les associations et les professionnels dans lamise en œuvre des projets d’établissements et services.

D’une part, le réseau se veut un espace d’échange contenant de multiples ressources : textesde références, articles, études, supports de présentation, recensement d’expériences et de bonnespratiques, annuaires et listes de compétences, liens Internet…

Calendrier

Acteurs

Dispositifd’accompagnement

Ses atouts :• Pour lesprofessionnelset lesorganismes

de formation :des méthodeset des outilsqui permettrontla réussite desdispositifs, àpartirdes bonnespratiquesrépertoriéessur le terrain.

CollaborationEchangesAccompa-gnement

Espacedocumentaire

InformationPublications

PAPS

CLIO

Des outils de travailcollaboratif,

(Sites web, forums…)supports des réseauxd’échange etd’expériencessur les Dispositifsentre professionnels,groupes experts,établissements, etc.

Calendrier

Acteurs

Dispositifd’accompagnement

Ses atouts :• Pour lesprofessionnelset lesorganismes

de formation :des méthodeset des outilsqui permettrontla réussite desdispositifs, àpartirdes bonnespratiquesrépertoriéessur le terrain.

CollaborationEchangesAccompa-gnement

Espacedocumentaire

InformationPublications

PAPS

CLIO

Des outils de travailcollaboratif,

(Sites web, forums…)supports des réseauxd’échange etd’expériencessur les Dispositifsentre professionnels,groupes experts,établissements, etc.

D’autre part, il propose des outils de travail collaboratif (de type blogs, forums…) qui serventde supports à des réseaux d’échange et d’expériences entre, groupes experts, établissements,services etc.

Les professionnels et les organismes de formation initiale et continue disposent ainsi d’unepalette de méthodes et d’outils qui favoriseront la réussite de la mise en œuvre des projetsd’établissements, à partir des bonnes pratiques répertoriées sur le terrain.

62

Calendrier

Acteurs

Dispositifd’accompagnement

Ses atouts• Economiede temps etde moyensdans latransmissiondes savoirs.

EspacedocumentaireInformationPublications

CollaborationEchanges

Accompagnement

RessourcesFormation

Favoriser toute formed’interactionentre les acteursCLIO/SEAO/PAPS

Des ressourcespédagogiques intégrantl’auto-formation en ligneet les formations enprésence.

Possibilité d’adapter lerythme et la forme desacquisitions au tempsdisponible, aux centresd’intérêt et à la vitessede progression despersonnes formées.

Le réseau fournit des ressources pédagogiques intégrant l’autoformation en ligne.

Ces ressources, permettent d’adapter le rythme et la forme des acquisitions au temps disponible,aux centres d’intérêts et à la vitesse de progression des personnes qui seront formées.

Calendrier

Acteurs

Dispositifd’accompagnement

Les acteursdu dispositif

Les acteurs du dispositif coordonné par lecomité de pilotage

Comité de pilotage

MinistreMDSF

EtablissementsServices

EntraideNationale

ADS

Associations HIMission conseil

Territoires

Concernant l’organisation de ce dispositif d’accompagnement des modélisations, celui-ci estplacé sous l’autorité du Ministre du DSFS à travers la Direction de la prévention et de l’intégrationsociale des PSH.

L’ensemble du dispositif est piloté par un comité de suivi régional réunissant les représentantsdes associations des PSH, DAS, ADS, Entraide Nationale, Direction de la santé, élus locaux…,Handicap International en appui technique.

63

Calendrier

Acteurs

Dispositifd’accompagnement

Dispositif

Le déploiement du dispositif

4er trimestre 2010

1er trimestre 2011

2e trimestre 2011

Dernier Trimestre 2011

adapter etdévelopper

formaliseret partager

impulser etinformer

généraliser, enrichiret maintenir

PHASE 4

Duplication du schémadirecteur et du DASP

PHASE 3

Publics prioritaires PSH et ensemble desacteurs du médico-social

PHASE 2

PHASE 1

Instances de pilotage,de mise en place des

établissements, de suivi et deconcertations

Ministère

DAS

Entraide Nationale

Associations

HI

Organismes gestionnaires

Le dispositif d’accompagnement a été conçu pour être déployé dans le temps et dans l’espace en4 phases successives :

• La 1ère phase, durant le dernier trimestre 2010, consiste à informer sur le dispositif à partirdes résultats de l’état des lieux réalisé sur le plan national. Elle s’adresse aux instancesd’établissement/services et associatives (organisation du colloque national), pour formaliser lecomité de pilotage d’accompagnement des structures candidates pour la duplication.

• Dans un 2ème temps (1er trimestre 2011) sera déployée une phase de mise œuvre, avec laformation des accompagnateurs sociaux et des actions destinées aux acteurs associatifs.

• En phase 3 (de mars à juin 2011), le dispositif sera adapté et développé à destination desusagers, des institutions et associations. Ceci par des formations, des rencontres régionales et ledéveloppement du réseau.

• La phase 4 du déploiement sera une phase d’appropriation du dispositif (à partir de derniertrimestre 2011), qui consistera à généraliser, à enrichir et à maintenir le dispositifd’accompagnement à partir de la duplication du schéma directeur régional ouvert à l’ensembledu territoire et plus particulièrement sur les régions où sera expérimenté le dispositif.

Chapitre(4)DÉMARCHETHÉORIQUEETAPPLICATIONPRATIQUE

I) La démarche théorique du projet

L’approche systémique du DASP

L’approche systémique peut-elle nous aider à mieux comprendre et à mieux faire face auxmutations sociales locales ? C'est la question à laquelle nous voudrions tenter d'apporter deséléments de réponse une fois certains aspects de cette démarche rappelés.

L’approche systémique est riche de connaissances et d’études théoriques des systèmes,(biologique, mécanique et social), elle fait une large place au savoir-faire et à l'apprentissage,offrant ainsi aux professionnels la possibilité de participer activement à l'œuvre commune au lieude réaliser seulement des tâches d'exécution sous la direction de cadres ou d'experts.

La systémique est par ailleurs une démarche qui se heurte à beaucoup d'inerties. Les freins audéveloppement de cette méthode tiennent soit aux habitudes et traditions, soit aux idéologiessouvent conformistes qui supportent mal une démarche souple, pragmatique et innovante.

La systémique se développe assez bien dans des milieux encore peu structurés qui ne supportentpas le poids d’un trop lourd passé comme c’est le cas de l’expérience du DASP et plusparticulièrement le PAPS sur le grand Casablanca.

A l'inverse, les systèmes beaucoup mieux structurés et de longue date opposent en général defortes résistances à cette approche, tels les systèmes politiques, administratifs etd’établissement/services.

Cette méthode, n'est encore enseignée que rarement au sein du système éducatif marocain, maiselle attire de plus en plus l'attention de nombreux enseignants universitaire et dans tous lesdomaines.

Tout au long de ce chapitre il sera question de la nature et les applications de la systémique, parrapport au projet de services développés au sein du DASP, tant elle peut apparaitre comme uneapproche, une méthode de compréhension ou de résolution de situations et de problèmescomplexes pertinente.

Pour mieux cerner cette approche, il est utile de faire un détour en examinant le DASP commeun système à partir des définitions du système social.Approche analytique et systémiqueIl paraît utile ici de rappeler les quatre préceptes fondamentaux que R. Descartes13 jugeaitsuffisants pour conduire tout travail de recherche édifiée sur le rationalisme hérité d'Aristote14 :

« Le premier était de ne recevoir jamais aucune chose pour vraie que je ne laconnaisse évidemment pour telle, c'est-à-dire d'éviter soigneusement la précipitation et laprévention. »

13 R. Descartes : Descartes et le rationalisme, PUF, collection Que sais-je ?, 1966, 7e éd. corrigée, 1996

14 Aristote : Métaphysique, livre gamma), il formule ainsi ce principe : une même chose ne peut pas, en même temps et sous le même rapport, être etne pas être dans un même sujet. (A est différent de non A)

65

« Le second de diviser chacune des difficultés que j'examinerais en autant deparcelles qu'il se pourrait et qu'il serait requis pour les mieux résoudre ».

« Le troisième de conduire par ordre mes pensées en commençant par les objets lesplus simples et les plus aisés à connaître, pour monter peu à peu comme par degrés jusquesà la connaissance des plus composés »

« Et le dernier de faire partout des dénombrements si entiers et des revues sigénérales que je puisse assurer de ne rien omettre ».

Pour comprendre aussi le véritable fossé qui sépare le rationalisme cartésien de la nouvelleapproche systémique, le mieux est de citer dés maintenant quelques définitions du « système » :

Pour Von Bertalanffy15, c'est un «ensemble d'unités en interrelations mutuelles »;

Pour J. Lesourne16, c'est un «ensemble d'éléments liés par un ensemble de relations »;

Pour J de Rosnay17, «Ensemble d'éléments en interaction dynamique, organisés en fonction d'unbut »;

Pour E. Morin18, « Unité globale organisée d'interrelations entre éléments, actions ou individus.

Approche pragmatique classique et approche systémique

* La transversalité est un concept fondamental qui fait interagir au moins deuxétablissements ou services. Cette relation n'est pas généralement une simple action causale d’unservice sur un autre, elle comporte une double action de service A sur le service B et de B sur A :

NON

La transversalité peut prendre des formes plus ou moins complexes, de la relation la plus simplejusqu'aux relations d'une grande variété et subtilité entre: usager/association,usager/professionnel, association/professionnel etusagers/association/professionnel/partenaires…

En sciences de la communication, on distingue par exemple quatre niveaux d’interaction :l'interaction purement visuelle, le langage et la communication des idées, l'imitation, lasuggestion.

Un ensemble formant un tout : chaque service du DASP selon son niveau d’interventionaujourd’hui est composé de plusieurs services ou actions. Mais cela ne veut pas dire qu'il est une

15 Ludwig Von Bertalanffy, biologiste, (1901-1972) : Théorie générale du système, 1968, Université Ottawa.

16 J. Lesourne : Economie de l’ordre et de désordre, Relié – 1991.

17 J. Rosnay : Le macroscope, vers une vision globale. Paris le seuil (1975).

18 E. Morin : Introduction à la pensée complexe. Paris : ESF(1992).

A B A B

66

juxtaposition ou bien une somme de services, ces services étant développés à l’échelle duquartier, de la ville et de la région.

Selon Edgard MORIN, cet ensemble est d'abord un agencement de relations entre composantsqui produit une nouvelle unité possédant des qualités que n'ont pas ses composants…

Pour mieux comprendre, il est dès lors possible de donner l'exemple des services qui composentle projet global d’un service du DASP dans la mesure où chaque service développe des actionsdifférentes qui produisent des nouvelles prestations au sein du même projet et avec d’autrespartenaires.

De manière plus concrète, le DASP dans son organisation comporte un aspect structurel et unaspect fonctionnel : structurellement le service peut être représenté sous forme d'unorganigramme, fonctionnellement il peut être décrit par un programme et des plans d’action, quipeuvent prendre des formes assez complexe.

Cependant la complexité ne doit pas être confondue avec la notion de complication. Il y a entreles deux des différences de nature, et non seulement de degré : un service simplement compliquéest un service à nombreux éléments plus ou moins en désordre mais dont le principe decomposition est simple, le projet global d’un DASP est composé de services qui déclinent desactions en interaction avec l’environnement.

La complexité du DASP, elle, tient au moins à trois séries de facteurs :

* celles inhérentes à la composition même du DASP, au nombre et aux caractéristiques de sesservices;* celles provenant de l'incertitude et des aléas propres à son environnement géographique(quartier, ville et région…), économiques (son financement) et partenaires (associatif,administratif et d’établissement/service).* celles enfin qui tiennent à sa structuration et aux rapports de force (fonctionnement interne desinstances, compétences des professionnels).

Description du DASP comme système.

Comme tous les systèmes, le DASP se trouve confronté aux mêmes problèmes quelque soientleurs natures :

il doit maîtriser en permanence ses relations avec son environnement ;il doit être structurée/organisée de manière efficace, en palier et en unités,il a besoin de subdivision dans son comportement ;

Il est utile maintenant d’examiner ces trois problèmes aux quels le DAPS est confronté commesystème.

Relation avec l’environnement : Il faut établir une distinction entre systèmes ouverts etsystèmes fermés.Les systèmes ouverts sont ceux qui pratiquent des échanges nombreux avec tout ce qui lesentoure ; à l'inverse, les systèmes fermés sont ceux qui vivent entièrement repliés sur eux-mêmes.

En fait cette distinction commode n'a pas une portée absolue, car un système n'est jamais isolé, ila de multiples contacts avec ce qu'on appelle son environnement. Ce terme doit être pris dans

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deux sens différents : dans le premier, l'environnement correspond au cadre ou au milieu danslequel le DASP évolue (on parle alors d'un environnement passif); dans un deuxième sens,l'environnement est actif, il y a alors interpénétration ou interactions multiples entre le DASP etson environnement.

Pris dans ce deuxième sens, chaque système dispose d’un environnement propre qui est constituéde l'ensemble (souvent considérable) des systèmes avec lesquels il entretient des relations activeson parle alors de la transversalité interne et externe.

Les systèmes les plus ouverts sont généralement ceux qui réagissent le mieux et peuvents'adapter aux conditions changeantes de cet environnement; ils doivent cependant garder uncertain degré de fermeture pour assurer leur maintien et leur identité, sinon ils se dissoudraientdans cet environnement.

Organisation en paliers et unités : nous avons déjà indiqué que l'organisation est une propriétéclé de tout système : sans organisation il n'y a qu'agrégat ou chaos. Il faut maintenant présentercomment les systèmes sont organisés.

Tout système complexe peut être décomposé, plus ou moins facilement, en sous-systèmesspécialisés : chaque service au sein du DASP comprend des sous services (service administratif,service emploi, service scolaire…), qui eux-mêmes développent un certain nombre d'actionset/ou de prestations.

L'intérêt de cette décomposition en paliers est mis en évidence par l’existence au sein du DASPde plusieurs services qui œuvrent dans le même but mais avec des prises en charge etaccompagnements différents selon les demandes et attentes des usagers.

Le concept DASP conduit naturellement au processus de complexification et d'émergence denouveaux services ; E. Morin parle à ce propos des « qualités d'un système qui présente uncaractère de nouveauté par rapport aux qualités des composants considérés isolément ».

Cette émergence apparaît par suite du rapprochement de plusieurs systèmes préexistants : c'est lecas des services qui ont émergé au sein des associations, de par la volonté de plusieursbénévoles, pour constituer une nouvelle unité économique ou sociale et politique.

Besoin de subdivision : La subdivision d'un système est le nombre de configurations ou d'étatsque ce système peut revêtir. Cette subdivision provient de l'environnement actif du système(l’association et l’environnement).

On peut observer, d'une part, que la subdivision propre du DASP dépend elle-même à la fois desservices qui le compose et du nombre d'interactions possibles entre ces services et que, d'autrepart, les relations DASP environnement peuvent se situer aussi à de très nombreux niveaux, onpeut facilement en conclure que le degré de variété d'un système, peut être très élevé.

Toute organisation qui ne dispose pas de suffisamment de subdivision est menacée de blocage oude sclérose de type bureaucratique.

La disposition d'une certaine marge de subdivision permet aux systèmes évolués de trouver dessolutions adaptées aux défis qu'ils ont à relever en vue notamment :D’établir une bonne coordination de leurs comportement ;De trouver des réponses adaptées aux perturbations en provenance de leur environnement ;D’adopter de nouveaux comportements ou d'innover.

68

On voit ainsi combien il est important pour un système complexe de disposer de suffisamment desubdivision.

II Les processus des projets d’intervention

L’observation des systèmes sur lesquels reposent les organisations des personnes en situation dehandicap au Maroc (Collectif pour la promotion des droits19 des PSH, et Associations dePSH…), confirme que la cohérence d'un projet d'intervention sociale structurant passe parl'articulation de trois grands processus : de « conscientisation », de « mobilisation »,« d'organisation».Par « processus de conscientisation », nous désignons le processus conduisant un ensemble depersonnes vivant une situation de handicap qui leur fait avoir des intérêts « objectifs » communs,à se reconnaître solidaires les uns des autres et à passer de l'état de « groupe latent » à celui de« groupe émergent » ou de « groupe semi organisé ».

Ce processus s’est développé au fur et à mesure que progressait la prise de conscience sur le plannational des facteurs structurant la situation sociale, politique et économique commune aux PSHet corrélativement, la découverte d'une identité collective partagée presque par tous.

L'enjeu est ici d'ordre politique et social : c'est la construction d'une image identificatrice pour unensemble de PSH, liée à l'identification des composantes de la situation commune, desadversaires et des alliés, des valeurs que le regroupement des PSH a permis d'incarner et depromouvoir.

Le « processus d'organisation » a un caractère plus instrumental : il relie l'ensemble desopérations par lesquelles un « groupe latent », une fraction de population ayant des intérêtscommuns, va devenir un « groupe organisé » de manière efficiente et capable de promouvoir sesintérêts.

L'enjeu est d'ordre politique au sens étymologique du terme : il concerne l'articulation optimaledes moyens nécessaires pour atteindre un bon niveau de coopération entre des partenairesrassemblés pour réaliser des actions collectives. Ce processus, dominant dans le domainepolitique et social, reste un processus subordonné hiérarchiquement aux autres dans ledéveloppement d'une action collective par une fraction de population et des opérateurs politiqueset sociaux, mais il ne saurait être oublié sous peine d'échec de l'action.Le processus le plus spectaculaire est celui de « mobilisation » qui a conduit un nombreimportant des PSH à prendre part à des actions sur le plan local (proximité), avec toutl'investissement en temps et en énergie que cela suppose, pour réaliser des projets soutenus soitpar des ONG ou avec des financements de type INDH. Bien que ce processus soit éphémère(moyens financiers limité), les associations sont passées du niveau de la conscience qui aurait purester passive à celui de l'action pour tenter de faire changer les choses.

Les différentes actions conduites à l’échèle national par des groupes mobilisés et organisés ontsouvent donné à leurs membres une place de citoyen actif notamment dans la prise en charge etl’accompagnement des PSH. Nous sommes là dans de la sphère de l’implication de laparticipation et des prises de décision, et donc dans la sphère des enjeux politiques.

19 Collectif des droits des PSH

69

Il convient de constater que ces trois processus ne se sont pas déroulés chronologiquement et defaçon successive. Ils correspondent à la distinction de trois ensembles d'opérations quis'enchevêtrent concrètement dans l'action, de manière souvent indissociable.

Il importe de les distinguer abstraitement de sorte de ne point faire l'impasse sur une de ces troisdimensions, ce qui a été perçu comme un danger fréquent pour les d’établissement/services etdes organisations de PSH, parfois tentés de faire l'économie de la prise de conscience etd'organiser à la place de la population, ou bien d'oublier que l'action politique et sociale se situedans un contexte de rapports sociaux où les partenaires ont des intérêts divergents.

Mais la distinction des trois processus ne doit pas faire oublier leur articulation constante.Chacun joue dialectiquement avec chacun des deux autres ; les trois développent entre eux unerelation de type systémique.L’approche systémique de l’association

Définition : La systémique s'est développée d'abord par simple extension de la théorie dessystèmes. En 1985 seulement, le Collège français de systémique en a proposé une définition sousforme graphique :

VISE À PRÉCISERL’environnement des relations internes et externes des structures

Objectif

LA SYSTÈMIQUENouvelle discipline

Démarches Problèmes

REGROUPE DES DÉMARCHES POSE DES PROBLÈMESThéorie Mode d’observationPratiques ReprésentationMéthodologique Simulation

Ces diverses expressions montrent que l’approche systémique peut être considérée soit commeune vision générale du monde des systèmes qui nous entourent, soit comme une méthodepratique d'appréhension de ces systèmes.

Cette approche permet de présenter l’association comme système social par rapport àl’environnement local, régional, et national :

L’association définit les orientations qui constituent en quelque sorte les règles du jeu généralesde tout le projet ;

L’équipe de professionnel, qui joue le rôle majeur de direction ou de pilotage permanent duprojet;

Les administrations (financeurs) qui assurent les tâches de contrôles de la bonne exécution duprojet ;

70

Les services ont un rôle démultiplicateur ou de filtrage.

Le fonctionnement régulier de l’association dépend essentiellement d’une répartitionsatisfaisante des missions de chaque service qui compose l’établissement ; à travers desprestations qui permettent de répondre efficacement à la demande sociale des usagers.

Enfin, les systèmes qui ne sont pas hiérarchisés de façon rigide mais qui disposent de centres dedécisions nombreux et de possibilités d'apprentissage et d'autorégulation ont une capacitéd'évolution et une efficacité à long terme supérieure à celles des systèmes autoritaires, àrégulation unique. Ainsi l’approche systémique nous indique, indépendamment de touteidéologie, les voies à suivre pour renforcer et développer l’apprentissage de la démocratie localdans le cas de la mise en œuvre du DASP.

L’approche systémique du projet.

La théorie mathématique des modèles s’applique à toute représentation ou transcription abstraited’une réalité concrète, quels qu’en soit la forme, physique ou abstraite, ou le langage utilisé. LeDASP peut être présentée sous forme de schéma en quatre paliers.

Le premier palier vise à définir le projet. Il consiste à répondre à deux questions :

celle de la finalité ;celle de l’environnement.

Il est indispensable de consacrer le temps et les efforts nécessaires à bien répondre à ces deuxquestions : la finalité est rarement évidente et il convient de la fixer comme une utopie (systèmede valeurs). Quant à la question de l’environnement, il importe d’établir un véritable diagnosticdès le départ pour fixer les limites des prestations selon les missions et les compétences dontdispose l’établissement dans le cadre du DASP.

IFinalité et objectifs

Les limites del’environnement II

Le projetLes services

Relations internesRelations externes

Agencement des servicesRelations avec

l’environnementIIILes contraintes

Recherches des invariantsChoix des variables

Etudes des comportements

IVVoie heuristique ou (l’art

d’inventer)Créations de scenario

Le choix des relations à retenir est nettement plus délicat. Ainsi, le nombre des relations est engénéral plus élevé que le nombre d'éléments et il faut également y ajouter les liaisons avecl'environnement.

Nombre de services et relations possibles :

Le deuxième pad'éléments en intet des liaisons ou

Enfin, il est unemeilleure disposis'agit plus là dspatialement d'inon parle alors deLe troisième paliles services comdéfinir leur rôle dêtre distingués et

Les invariants,susceptibles de tr

Les contraintes,réaction à tellepartenariat inter é

Les variables enfau DASP, soit de

Ce troisième paltout y est quesd'imagination des

Service D’accueil et d’orientation

Service d’informationadministratif et juridique

Environnement

71

USAGERS

lier vise à préciser le projet. La définition du système comme un «ensembleeractions...» nous indique que le DASP comprend des services, des prestationsinteractions entre ces prestations et les services.

troisième approche à effectuer dans ce deuxième palier : celui de déterminer lation, le meilleur agencement des services et relations internes et externes. Il ne'ajouter de nouvelles informations à celles existantes, mais de disposerformations déjà recueillies pour en améliorer la lisibilité et la compréhension :la vision globale du projet.er vise à déterminer le comportement du projet. Il ne s'agit plus de considérerme uniformes, mais de chercher ce qui les caractérise individuellement, deans le comportement du projet. Trois catégories d'éléments doivent notammentconsidérés de manières différentes.

ce sont les éléments stables du DASP, ceux qui sont comme fixes, nonansformation.

internes ou externes au système, qui limitent sa capacité d'adaptation ou deou telle situation nouvelle; on parle alors de l’équipe de professionnel, detablissement/service, ou de relation avec les pouvoirs politiques.

in sont les changements peuvent provenir soit d'événements aléatoires externesdécisions de l’association qui est le véritable meneur du projet.

ier du processus est, sinon le plus long du moins le plus délicat à conduire, cartion d'appréciation et c'est ici que le talent, les qualités d'appréciation et

bénévoles et professionnels de l’association jouent un rôle majeur.

Service de la formation professionnelle

Service de l’emploi

Service de la scolarité

72

Cette troisième étape doit se terminer par un exercice de validation : il s'agit, après le long etdélicat travail de conception et de construction des phases 2 et 3 de vérifier si le conceptthéorique auquel on est parvenu reflète suffisamment la réalité pour pouvoir être utilisé enpratique.

Le quatrième palier permet enfin d’évaluer le projet pour en tirer des enseignements ou préparerdes décisions. C'est une phase de simulation qui permet, en jouant sur les variables et lescontraintes, de prévoir les résultats de tel changement ou de telle décision.En choisissant la voie heuristique, on cherchera à améliorer le projet en travaillant saformalisation ; elle repose essentiellement sur la construction de scénarios : on retiendra parexemple un scénario optimiste et un scénario pessimiste ; ou bien un scénario passif (laisserfaire) et un scénario volontariste.

Pour terminer cette approche, il importe de souligner que, contrairement à ce que pensentcertains tenants inconditionnels de la théorie mathématique des modèles, cette approche réclameune souplesse de la part des professionnels: il s'agit d'une approche sociologique d’un système etnon d'une technique établie. Il convient de préciser que tout système comme tout langage peutêtre présenté selon des points de vue multiples.

La systémique dans l’intervention sociale et médico-sociale

Cette dernière partie présente une exploitation des propositions méthodologiques issues desdifférentes approches théoriques du DASP. Elle porte sur les processus conceptuel des systèmes,dans le travail "social et médico-social".

Dans cette perspective, l’usager n'est plus réduit au statut d'entité juridique ayant droit à uneprestation quelconque, il se voit reconnu le rôle du citoyen actif; il n'y a plus alors opposition,mais articulation, entre l'individuel et le collectif, dimensions toutes deux nécessairementincluses dans la dynamique sociale.

En se situant dans cette logique, il convient de chercher à caractériser les processus par lesquelsdoit passer l'intervention des professionnels.Les processus d’intervention et les réalités changeantes.

Les processus d'intervention des professionnels dans le domaine social et médico-social visent àproduire du changement social. Ils mettent en œuvre et combinent, selon une succession d'étapes,des formes particulières d'interaction sociale, ordonnées à la réalisation de cet objectif. Cesinteractions se développent chaque fois dans un contexte particulier, entre des partenairespossédant des statuts et jouant des rôles différents. L'objectif lui-même est à chaque foisparticularisé en raison des situations, des possibilités, de l'environnementd’établissement/service.

Si des modèles généraux, désignant les principales combinaisons de formes d'interaction,peuvent être dégagés, les interventions concrètes seront toujours marquées du sceau de laparticularité et de la situation à traiter. Il convient donc de renoncer à vouloir dégager des loisuniverselles de l'intervention d'action sociale et médico-sociale et de se contenter de chercher despoints de repère structurants, des schémas organisateurs, susceptibles d'étayer une démarchesystémique qui ne sera jamais la même.

Les processus d'action sociale et médico-sociale sont des réalités changeantes, d'abord parcequ'ils interviennent dans des contextes irréductibles les uns aux autres. Trois variables au moinscontribuent à particulariser chaque contexte d’action :

73

la variable terrain, la variable origine de l'action, la variable environnement.

La disparité des terrains d'intervention est très large: la délimitation de l'espace physique où sesitue l'intervention peut être soumise à des facteurs administratifs, fonctionnels,sociogéographiques, urbanistiques... Selon le facteur déterminant, il y aura plus ou moinsd'homogénéité dans les populations concernées, plus ou moins de ressources et de contraintes,des supports et des enjeux différents.

L'origine des projets produit, elle aussi, des facteurs de différenciation : elle peut dépendre d’unecommande venant des instances d’établissement/services ou politiques, elle peut être issue d'unedemande sociale directement interprétée par l’association et traduite à travers les prestations, ousimplement par des groupes émergents non structurés.

La variable environnement peut, elle aussi, présenter des combinaisons multiples d'élémentstenant à la situation politico-économique générale et régionale, aux intérêts et aux jeux desgrands acteurs (Etat, collectivités locales, administrations, caisses, grandes associationsspécialisées), dont il faut tenir compte et avec lesquels des moyens d'action peuvent êtrenégociés. La configuration locale du système des opérateurs sociaux est aussi un aspect nonnégligeable et très variable de l'environnement.

La contingence des processus d'action vient également de la diversité des situationsd’établissement/services, des formations professionnelles, des missions particulières confiéesaux professionnels.

Ces données d’établissement/services peuvent grandement varier. Si on les combine avec lessystèmes de relations entre travailleurs sociaux d'un même lieu, allant de la juxtaposition autravail étroitement concerté en passant par les rivalités d'influence et les conflits de logiquesd'action, on arrive à des configurations multiples de systèmes d'action.

Dernier facteur de contingence : la variable temps. Par définition, les processus d'action sont desenchaînements d'opérations qui s'étalent dans le temps; et le facteur temps n'est pas une donnéehomogène : le temps des populations en situation de handicap n'est pas celui des populationsvalides, le temps des opérateurs sociaux n'est pas celui des élus, ni celui des administrations etencore moins celui de l’Etat.

Chacun a ses rythmes marqués par des types d'événements différents qui vont de la régularité deséchéances électorales à l'imprévisibilité de manifestations accidentelles. Le déroulement d'unprocessus d'action peut ainsi être accéléré ou bloqué.

Les opportunités d’établissement/services ou réglementaires sont à saisir à des moments donnés,mais l'évolution d'une prise de conscience collective ne peut être programmée faiblement.

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III L'esquisse d'une logique d'action.

Les finalités promotionnelles pour les usagers

Les finalités de promotion des populations et de changement social exigent des opérationsclassiques de connaissance du champ d'intervention, de construction de projets par dégagementde priorités et articulation dans le temps d'objectifs partiels, et de réalisation d'actions.

Dans ce domaine-là, les professionnels habitués aux approches collectives disposent d'unegamme d'outils d'investigation et d'action ; il leur suffit de prendre le temps de la mettre enœuvre, de la valoriser, de la compléter par des concours extérieurs quand il en est besoin.

La systémique, soucieuse d'efficience, vient articuler à ce premier jeu d'opérations un secondtriptyque complémentaire pour la mise en œuvre de procédures d'évaluation psychosociale etsocio-économique des effets de l’action :

Identification des ressources disponibles et des contraintes incontournables,Détermination des divers enjeux de l'action pour les différents partenaires,Repérage et saisie des opportunités pertinentes pour faire aboutir l'action.

Le premier élément de ce second triptyque permet de passer de la connaissance du terrain à laconstruction d'un projet d'action, le second, du projet aux réalisations, le troisième, desréalisations au retour sur le champ d'intervention pour de nouveaux projets ou une réactualisationdes anciens.

Les professionnels ont non seulement à construire des projets, mais aussi à les négocier, avec lesdécideurs, à les conduire en sorte qu'ils puissent aboutir. Cela suppose l'acquisition d'une gammede savoir-faire et d'attitudes nouvelles, l'adoption d'un mode de raisonnement centré sur lafaisabilité des projets, le développement de capacités à assumer et à gérer les situations nouvellesqui se présentent.

la double exigence d'attitude pragmatique et de travail sur l'éthique s'impose dès lors à cetteproblématique de travail social. Développer un pragmatisme soucieux d'efficience, à l'image dumodèle de l'entrepreneur, devient nécessaire mais ne suffit pas.

On ne joue pas avec le lien social et les processus de personnalisation et de socialisation commeavec des biens marchands. Chaque situation nouvelle appelle une réflexion éthique.

Rappelons que, pour l'essentiel, les différentes approches du DASP, ont porté sur les systèmesconcrets d'interaction dans lesquels se situent, ou bien encore que construisent, les formescollectives de travail social et médico-social.

Application pratique au projet

Le projet politique associatif et projet d’établissement :

Le projet de chaque service du DASP ne se fait pas exclusivement à l’intérieur du quartier (lieud’implantation) : il est avant tout urbain, c'est-à-dire qu’il fait sans cesse interagir le quartier et laville, voire la région toute entière. L’un des buts majeurs du DASP est de réintégrerphysiquement et de réinsérer socialement la personne en situation de handicap dans le tissuurbain ordinaire.

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C’est à partir des actions transversales interne et externe que l'on peut lutter contre la tentation du“ghetto”. Mais, comme pour tout projet, le territoire est le cadre naturel et essentiel de touteaction.

Approche générale de la démarche.

Quartier Ville Agglomération Région

Le Projet Politique Associatif le projet d’établissement/service

Il n'est donc pas indifférent de déterminer au préalable la situation des usagers par rapport aureste de la population dans la ville ou de la région, pour examiner ensuite quelles conséquencesthéoriques et pratiques cette disposition géographique peut avoir pour les stratégies et lesméthodes de la démarche d’accueil, d’information, d’évaluation, d’orientation etd’accompagnement des usagers.

La définition du projet politique de l’association appartient au conseil d’administration ; à partirde résultats d’un diagnostic approfondi à l’échelle du quartier, de la ville et de l’agglomération).Cette étape permet ensuite l’élaboration du projet d’établissement, qui introduit dans sacomposante l’ensemble des actions et activités appelées ici “Services” selon la demande socialedes usagers. Au centre de ces espaces se trouve le groupe d’usagers qui constitue la centralité desinterventions en termes de développement du lien social.

Le projet d’établissement est traversé par des actions transversales ; Internes (actionsinterservices); Externes (actions inter partenariales à l’échelle des quartiers, de la ville ou larégion). Le projet d’établissement ainsi que les actions qu’il développe sont soumis constammentaux contrôles et aux évaluations internes et externes.

Emploi et AGR

Aide technique,financière,médicale…

Inclusionscolaire

FormationProfessionnelle

Infort°administrativeet juridique…

Accueiladministratif

Accueilpolyvalent

USAGERS

TransversalitéInterne Externe

ContrôleÉvaluation

Accueil, Information, Evaluation, Orientation, Accompagnement

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Il revient au directeur d'en prévoir et d'en assurer l'application car l'essentiel, à ce propos,consiste à faire en sorte que les prérogatives du président et du directeur qui sont, par nature etpar destination, distinctes, soient, cependant, complémentaires et solidaires.

Il s'agit donc de sauvegarder la cohérence des décisions et la cohésion des actions, d'arrimer lastructure aux finalités de l'association, c'est à dire de situer les objectifs dans la subordination desobjectifs ; et, ensuite, d'organiser la coexistence active d'une hiérarchie qui assure la continuitéet, donc, gère la permanence de l’établissement , avec le directeur qui anticipe les évolutionsparce qu'il est éminemment "soucieux" des besoins et demandes des usagers qu'il convient desatisfaire "par la mise en place d’actions”.

Le projet d’établissement ajusté aux possibilités d'élaboration et respectant les conditions de samise en œuvre et de son exécution fixera, à partir de la politique de l'association, des actionsselon trois principes : l’Expression - la Participation, l’Implication et l’Ouverture du champrelationnel des usagers.De l’idée au projet

La mise en œuvre d’un projet relève bien entendu de plusieurs ordres, notamment stratégiques etfinanciers. La question financière, pour réelle qu'elle soit pour les acteurs sociaux et médico-sociaux et pour les usagers, ne sera pas évoquée ici.

En pratique, les moyens financiers manquent presque toujours par rapport aux besoins idéaux !Aussi nous semble-t-il nécessaire, tout en optimisant les ressources financières, de réinterroger leprojet en matière de co-élaboration et de codécision avec les usagers à partir des moyensréellement disponibles, voire de réinterroger les objectifs de base et les manières de faire,notamment en optant pour une transversalité interne et externe.

Nous proposons ici une ébauche d'approche stratégique dans laquelle on peut repérer six tempsidentifiables compte tenu de leurs objectifs propres. En réalité ces temps se chevauchent dans leconcret des processus de développement.

Le Processus du Projet.

Problème DiagnosticBesoins SolutionsDemande Action

TEMPS : T1, T2, T3, T4, T5, T6....

Le schéma ci dessus sous forme de boucle en nœuds délimite deux champs à connaître enfonction du temps :

Temps l : La rencontre avec les usagers concernés et la mise en place d'une relation deconfiance.

Cette étape doit permettre de comprendre les habitudes, le langage, les modes de communicationdes usagers. C'est l'établissement de la relation de confiance et de l'interaction.

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Temps 2 : Le repérage et la définition de la demande sociale (co-diagnostic).

Prendre le temps de définir avec les usagers les projets d’action selon leurs demandes.

Distinguer et repérer les interrelations entre différents niveaux de relations :

- réalités matérielles, contextuelles, environnementales ;- relation des personnes avec elles-mêmes ;- relation des personnes entre elles ;- relation des personnes aux valeurs et normes de la société.

Temps 3 : L'accord sur les objectifs.

La co-définition des objectifs permet de reconnaître aux usagers une place d'acteurs. Cette phaseparticipe de la motivation et de la coopération effective à condition que la démarche ait étédéfinie au préalable. Le cours des événements ne doit en aucun cas être forcé. Il faut ici laisserdu temps au temps et respecter le rythme de chacun.

Temps 4 : La mise en évidence éventuelle, du système de perceptions et de réactions qui faitdurer le problème.

Si les problèmes demeurent c'est que quelque chose les entretient et doit être résolu. Certainsproblèmes peuvent être résolus aux trois derniers niveaux évoqués précédemment (temps 2).D'autres ne le sont pas directement mais l’analyse de la situation permet toutefois d'agir sur lessignifications qu'on leur attribue.

Cela nous paraît utile même si l'on a le sentiment d'une certaine impuissance face à desproblèmes issus d'une autre échelle (santé, logement, chômage etc.). Ce temps 4 doit permettred'analyser dans les actions concrètes les avancées et les blocages.Ceux-ci étant repris, il devient utile de moduler la stratégie, de l'adapter compte tenu desréactions personnelles, interpersonnelles et sociales. La règle d'or en la matière est que le projetdoit s'adapter aux usagers et non l'inverse.

Temps 5 : La mise sur pied du programme d’actions et des stratégies d’implication.

Il nous semble qu’à cette étape du processus global, il importe d'insister sur la notion deréactions en chaîne, à partir d'événements petits ou grands. Bien souvent c'est l'expérience depetites actions qui autorise le passage à de plus grandes participation des usagers, parapprentissages successifs et sécurisations croissantes. La notion de programme (global) peutainsi être acceptée car devenue moins abstraite. Bien entendu la conduite par les professionnelsd'une telle démarche suppose la maîtrise d'outils notamment de communication.

Temps 6 : La conclusion d’une action.

Il n’existe pas réellement de conclusion, au sens temporel, d'une action sociale et médico-sociale.L’action permet, au contraire, la réinterrogation du système local en matière de citoyenneté, dedémocratie locale, de jeu des pouvoirs et des contre-pouvoirs.

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IV Le fondement d’un projet d'action sociale deproximité.

L’architecture du projet

Quatre niveaux doivent s’articuler pour que l’action réponde aux problèmes :

Finalité Objectif Général Actions Opérationnelles

Une logique d’action

Comme il vient d'être largement évoqué ci-dessus, le projet d’établissement/service ne peut plusse réduire à de pures perspectives, il doit essentiellement constituer un document de basepermettant d’apprécier :

la mission poursuivie par l'association,le service qu'elle rend, et à qui, la pertinence de ce service,les objectifs qu'elle s'assigne,les moyens dont elle se dote, tant au plan humain que matériel pour accomplir ceux-ci,la méthodologie générale qui préside à son fonctionnement et à son organisation,le réseau relationnel dans lequel elle s'inscrit.

La mission

Inscrite dans l'histoire et l'environnement, elle rappelle le fondement et le sens des activités del'association, qui correspondent à une demande des usagers exprimée implicitement ouexplicitement.

L'agrément est en quelque sorte la contractualisation juridique de la mission de l'association.Autrement dit, il s'avère important que l'association réfléchisse soigneusement à l'adéquation quidoit exister entre les besoins recensés et les réponses qu'elle est en mesure d'apporter.

La définition de la mission ne saurait correspondre à une simple réponse convenue pour justifierl'agrément ou le conventionnement, ce qui serait à terme un mauvais calcul - mais rendre compted'une orientation, d'une option, appelant des méthodologies d'action.

Les termes qui sont choisis pour exprimer la mission de l'association doivent être bien pesés(d'où l'intérêt de la consultation préalable), car celle-ci doit être portée par l'ensemble des acteursde l'institution.

Les objectifs

Tandis que la mission transcrit sur un ton politique et philosophique une intentionnalité et unedirection à suivre, les objectifs représentent quant à eux des stades à atteindre ; ils relèvent doncd'un domaine plus technique.Les objectifs ne sont pas toujours aisément identifiables dans le secteur social et médico-social,de par le flou ou l'amplitude des exigences, le silence de l'environnement (absence de sanction dumarché), ou encore l'absence de théories claires.

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Certains objectifs relèvent davantage d'idéaux que de réalisations plausibles : par exemple«permettre aux usagers de s'approprier leur histoire», «favoriser le bien-être», etc. Des termestrop globalisants finissent par se vider de toute substance identifiable, pouvant s'appliquer à toutle monde et donc à personne en particulier. Enfin les concepts utilisés sont fréquemmentemployés sans avoir été bien définis au préalable.

Il se produit également une confusion entre objectifs et moyens (étant entendu que la mise enplace d'un moyen peut être un objectif à court terme). Par exemple, «l'écoute», si souventévoquée, ne saurait constituer un objectif - comme on le voit figurer dans certains projets - maisun moyen, le moyen de comprendre et de changer. Le «bien-être», quant à lui, est uneconséquence, mais n'a rien d'un objectif spécifique. Le bien-être concerne en effet tout un chacunet s'avère parfois bien subjectif, aussi apparait-il préférable de parler de «mieux-être», plusfacilement évaluable.

Les objectifs pédagogiques et éducatifs, quant à eux, résultent nécessairement d'un compromis,c'est-à-dire qu'ils ne peuvent être arbitrairement fixés. Ces objectifs doivent être déduits del'évaluation préalable des besoins et de la situation de l'usager, confrontés naturellement auxcontingences de l'environnement social et aux possibilités de l'établissement. Ils font l'objet dediscussions entre les divers intervenants de l'équipe professionnel et la direction afin qu’ilsfigurent dans le projet global.

Néanmoins, tous ces objectifs ne jouent pas sur la même échelle de temps :

1. Les objectifs généraux : ils concernent le long terme et représentent la conjonction entre lesattentes de la société civile et la volonté de l'association. Ces objectifs ne sont parfois passystématiquement atteints.

2. Les objectifs opérationnels : ils rendent les objectifs généraux opérationnels. Ils constituentdes étapes de l'action de l'association, des moyens termes. Ils font l'objet d'une évaluationconstante ; ils sont également négociés en fonction des projets des usagers.

L’approche systémique doit nous permettre de dégager quatre exigences opérationnelles sur lesobjectifs :

Son contenu doit être énoncé de manière univoque (pas d’ambiguïté) pour le groupe.Doit décrire une activité identifiable par un comportement observable.Doit mentionner les conditions dans lesquelles le comportement escompté doit se manifester(contexte).Doit indiquer les critères permettant de savoir que l’objectif est atteint.

Une relecture de l’existant

Il est des associations qui ne connaissant pas réellement la méthodologie appropriée pour aborderla rédaction d'un tel projet. Il peut être intéressant de rappeler que la meilleure façon de procéderen ce cas est probablement de partir de l'existant, ce qui ne veut pas dire le reproduire !L’existant permet de mieux repérer et formuler des pratiques allant de soi, afin d'en rechercher lefil conducteur et l'intention originelle ; puis ensuite de confronter ces pratiques à un canevasd'interrogations méthodologiques.

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En tout premier lieu, il est utile de se reporter aux statuts en vigueur et voir en quellescirconstances ils ont été élaborés, de constater le chemin parcouru et faire la part entre ce qui estresté d'actualité et ce qui ne l'est plus du tout.

Les moyens

Ce n’est qu’à ce stade seulement, que les moyens peuvent intervenir en articulation avec lesréseaux internes et externes.

Il est courant de subdiviser les moyens d'une organisation en moyens humains et matériels :

les moyens humains sont les compétences, les expériences, la technicité et la motivation despersonnels,les moyens matériels sont les locaux, les véhicules, le matériel d’activités.

Mais cette classification est très statique, et on peut lui préférer une différenciation plusdynamique en «moyens préalables et moyens opérationnels».

Les moyens préalables sont les conditions de base qui rendent possible l'atteinte des objectifs etla mise en place de moyens opérationnels. C'est par exemple : le site, les locaux, l'organigramme,le cadre institué, les recueils d'informations. .

Les moyens opérationnels sont tout d'abord les dispositifs qui créent les conditions pour atteindredes objectifs. Ils font l'objet de : réflexion permanente, d'expérimentation, de recherche ; ilsconstituent la «mise en scène» du travail éducatif et le théâtre des actions

Ce peut être concrètement l’accueil et les activités qui rythment la vie de l’usager au quotidien.Ce sont ensuite les attitudes des professionnels eux-mêmes. Le travail relationnel s'effectue aussià travers des situations spontanées : conversations, rencontres, sorties, activités diverses etc.

Des attitudes générales peuvent donc être choisies et s'intégrer à la méthodologie et à la cultured’établissement/service, notamment en matière d'accueil, de cadre de vie, et de prestations dequalité.

Pour résumer cette approche, il est possible d’affirmer que “le Projet D’établissement/service” sefinalise par des buts pour formuler des objectifs à atteindre par des prestations concrètes.

Les modes d’évaluation et les critères de pertinencesIl est capital pour une association de se doter de moyens d'évaluation et d'aborder ce point dansl'élaboration du projet.

L'évaluation permet à celle-ci :

de ne pas «naviguer à vue»,d'apprécier la pertinence des actions misent en place,de réajuster en permanence les méthodes qu'elle utilise.

Comme nous l’avons souligné plus haut, elle doit être la clé de voûte de sa méthodologied'action. La principale difficulté pour évaluer l'action professionnelle en travail social et médico-social ne tient pas à une prétendue impossibilité, qui serait inhérente à la nature même duservice. Elle relève essentiellement de la façon que l'on a de poser le problème, de définir lechamp de l'évaluable.

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Des finalités comme le bien-être et le bonheur, ne peuvent être objectivement évaluables, parceque ces notions sont par définition relatives, variables, globales ; à ce titre, elles relèventdavantage de l'appréciation subjective.

Enfin, pour lever toute ambiguïté, il parait important d’ajouter que l'on ne peut évaluer que des«écarts», ce qui nécessite de définir au préalable des critères, un cadre de références, des étapes,une progression, des objectifs. On ne peut donc évaluer quelque chose en soi, sans porter desjugements de valeur ; il s'agit bien plutôt d'évaluer des effets et des rapports, par exemplel'adéquation entre des besoins, des effets attendus, des effets obtenus et des dispositifs-réponses.

Plusieurs niveaux de l'action d'une association sont évaluables :

A l'extérieur, ses effets sur l'environnement : l'efficacité à terme des actions réalisées, l'impact de ces actions sur les usagers et les partenaires

A l'intérieur, les effets de ses actions : les besoins, les points forts et les points faibles des usagers, l’implication et la participation des PSH, les effets des actions sur les PSH, les modes de réajustement.

Les critères de pertinence du projet local

Ces deux niveaux peuvent être complétés par des critères objectifs, non pas fondés sur lejugement, mais sur l'examen de caractéristiques observables des actions sociales et médico-sociales.

Nous proposons ici, une liste de critères non exhaustive, pouvant constituer une base de repèrespour fonder la pertinence d'une action puis pour l'apprécier.

Ces éléments constituent éventuellement les prémisses d'une méthode multicritères deconception et d'évaluation d'actions, complémentaire du schéma des étapes du projet.

Les critères suivants, qui ne procèdent toutefois pas d'un enchaînement logique mais peuvent êtreassociés, selon chaque cas concret, en une « systémique » de critères :

le projet, changement, partenariat de conception et de mise en œuvre, pluridisciplinarité, transversalité, expression des usagers, impact présumé et effectif, médiatisation, institutionnalisation.

Le projet

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Il caractérise, dans une action, sa portée en termes de l'émergence des publics commeusagers/acteurs et non comme seuls consommateurs/usagers.

Le critère peut distinguer trois cas :

les usagers sont confrontés à une offre externe,les usagers sont consultés ou sensibilisés ;les usagers sont (co)décideurs, dans le cadre, par exemple, d'un processus d’une action partagée.

Changement

La charge potentielle de transformation des représentations, des visions du monde et de soi estici retenue comme critère d'action.

Selon le degré de potentiel transformateur on distinguera :

les actions et pratiques d’accompagnement des projets de vie, l'accès à de nouveaux services et l’implication de l’usager, les cas de projets d’éducation inclusive et formation professionnelle consciemment

finalisés sur un objectif de changement qui impliquent les usagers et ouvrent leurpotentiel d'expression.

Partenariat de conception et de mise en œuvre

Plus il y a de partenaires, aux identités socioprofessionnelles différentes, associés sur un mêmeprojet d'action, plus leur investissement est porteur de richesses d'expériences, de vécus,d'appropriations différenciées. On peut alors espérer des effets «boule de neige» desapprentissages faits en commun, dans l'espace social et économique.

Pluridisciplinarité

C'est une qualité propre aux actions que de réunir ou non, soit en même temps, soit dans la mêmeaction globale, plusieurs disciplines sociales, médico-sociales et économiques.La complexité induite par la pluridisciplinarité accroît les correspondances, les effets decroisement et d'interaction qui enrichissent l'action, mobilisent plus d'acteurs. Elle joue un effetdémultiplicateur.

Transversalité

Nous appliquons la notion de transversalité à la capacité d'une action de lier consciemment etvolontairement, au sein de la même action, les trois champs que sont l'économique, le social et lemédico-social (ou, respectivement, le «produire», le « répartir » et le « signifier »).

Cette (re)mise en liaison caractérise l'essence de Dispositif d’Action Sociale de Proximitécomme tentative de reconnecter au sein d’un même projet les trois champs fondamentaux despratiques sociales, souvent historiquement dissociés.

Expression des usagers

Il s'agit de la capacité d'une action de susciter l'expression, la participation et l’implication propredes usagers, complémentairement à la seule « sensibilisation ». Nous lions l'expression des

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usagers à la notion d'accès à la maîtrise d'outil dans la perspective de l'acquisition par eux denouveaux degrés de liberté vers plus d'initiatives et plus d'autonomie.

Impact présumé et effectif

Ce critère, parfois difficile à cerner concrètement, s'intéresse à l'impact présumé d'une action. Ilvise à définir la dimension quantitative (nombre de personnes touchées par une action) qui n'estpas à elle seule un critère de pertinence de l'action au sens où une action touchant peu d'usagerspeut inversement avoir une grande valeur heuristique, profitable pour la communauté.

Médiatisation

Étant entendu qu'il ne suffit pas de « faire » mais aussi de «faire savoir que l'on fait », lamédiatisation est devenue un élément clef de l'impact et de la résonance des actions sociales etmédico-sociales. On définira ainsi trois niveaux :

l'absence de médiatisation ; la médiatisation « locale » ; la médiatisation « externe» à l'espace de réalisation du projet.

Institutionnalisation

Un certain nombre d'actions sociales et médico-sociales sont conçues comme expérimentales,puis ensuite susceptibles de généralisation, ce que nous nommons ici « institutionnalisation » ausens où il y a bien passage d'une situation d'exception (l'expérimentation) à une situationbanalisée donc permanente.

Le critère se déclinera selon les trois positions suivantes : l'absence d'institutionnalisation ; l'institutionnalisation limitée ; la généralisation, après l'expérimentation, à tout le « système initialement concerné ».

Le lecteur constatera que les critères évoqués ne closent en aucun cas ce qui peut refléter l'intérêtd'une action sociale et médico-sociale. Toute personne devra ainsi construire son propre tableaude bord de critères dans une double perspective : d'une part l'élaboration des actions, d'autre partleur évaluation.

Cet effort important doit être effectué de manière à fonder plus fortement la question de lapertinence de prestation qui peut se situer à de nombreux et très différents niveaux.

Peut-on dire, en conclusion, qu'une action qui optimiserait un maximum de ces critères seraitplutôt une action pertinente ?

Vraisemblablement, à condition d'appliquer de tels critères à bon escient, selon la nature del'action et en prenant avant tout en compte la notion de processus, c'est-à-dire de passage d'unesituation antécédente à une situation nouvelle.

Il ne s'agit en effet en aucun cas d'appliquer abstraitement des critères exogènes à des réalitéslocales pour fonder un jugement mais de s'appuyer sur ce type de critères pour tenter d'ouvrir àchaque fois, localement et concrètement, de nouvelles potentialités.

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Rôle du professionnel

D’une manière générale, l’activité professionnelle s’organise avec ses savoirs faire initiaux,expression de sa qualité de technicien, avant de devenir l’une des expressions de son statut desalarié.

Celle ci comporte également une dimension indéfinissable de spontanéité, d’improvisation etd’élan qui procèdent de son désir ou de non désir, sur le sujet être humain de son éthique et deson humanité qui accompagnent ou s’organisent à côté de ses actions.

Lui même est concerné, à la fois sujet et objet de son propre projet de vie et de carrière.Mais comme le Professionnel n’est pas seul (Profession libérale), il va être contraint à laconfrontation, avec la structure (l’Employeur). Il va de plus devoir adopter et au minimumrespecter l’essentiel de valeurs de celle ci.

Il va devoir adopter les hypothèses de son fonctionnement (espace de liberté- validation deProjets), avec comme objectifs principaux de rendre les usagers acteurs.Il est donc nécessaire pour le Professionnel de comprendre les logiques fonctionnelles etorganisationnelles de la structure et notamment les règles qui la régissent : Projet Global -Contrat de travail (convention collective, règlement intérieur, fiche de fonction évolutive etc).

La fiche de fonction est essentielle car elle constitue l’élément fondamental de cette triplecommunication (professionnel-établissement/service-usagers) et parce qu’elle est évolutive etévaluable. Pour cela, le professionnel quelque soit son statut et le degré de responsabilité qu’ilassume doit procéder à une double lecture de celle-ci, à la fois verticale et transversale, enpartant du postulat que chaque professionnel évolue dans un espace d’activité par rapport à unpublic au sein de la structure.

Ces différentes étapes doivent permettre à chaque professionnel de penser chaque action dans sasingularité ayant bien dans la tête que celle ci forme un “tout” dans la dimension du ProjetGlobal.

La concrétisation opérationnelle de toute action dans la satisfaction des besoins des usagers exigela clarification des statuts, fonction, rôle de chaque professionnel au sein del’établissement/service sans perdre de vue un certain nombre de principes :

la communication : (circulation d’informations) ; lucidité : (dépasser la spontanéité); compétence :(repérer les compétences des collègues); structuration : (processus du projet); analyses des actions ; dynamisation de l’action ; repérer les dysfonctionnements et en parler ;

Enfin le Projet d’établissement/service met en jeux, place en position de face à face deuxcatégories d’acteurs principaux, d’une part les Professionnels et d’autre part les usagers. Ce quise passe entre ces deux personnages ayant des statuts différents, relève de la pédagogied’établissement/service définit au préalable.

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La dépendance et contre-dépendance dans la relation sociale

Habituellement, selon un modèle socioculturel bien ancré, on considère le travailleur socialcomme le personnage le plus important du groupe. On lui attribue généralement un statut trèsparticulier et on estime que c'est lui la « tête pensante » de la collectivité, On s'en remet donc àlui pour tout ce qui concerne les activités, le fonctionnement et l'organisation de l'ensemble.

Cette vision du référent, polyvalent, omniprésent, lui confère une position centrale dans legroupe. Il focalise toute l'attention, concentre les réactions, attire les regards et les interventionsde tous genres.

Lorsque tout est ainsi aiguillé sur le référent, les membres établissent, consciemment ou non, desrelations de dépendance, à son égard, car bien des situations ou des décisions résultent de seschoix et de ses verdicts.

On assiste alors à l'éclosion et à la manifestation de deux formes classiques de dépendance :

La « pour-dépendance » des membres à l'endroit de travailleur social dont ils sont des partisansfarouches, convaincus et soumis.Ils sont « conquis » par lui, ou ils n'osent pas s'opposer, ou encore ils agissent par facilité.

Il s'ensuit que ces membres deviennent de plus en plus dépendants et finissent par s'en remettreou s'en référer perpétuellement au meneur.

Ils s'installent ainsi dans une passivité de plus en plus marquée, et le référent, habitué à ce qu'onlui confie tout ce qui se rapporte au groupe, ne les consulte finalement plus. D'une façon qui tendà se généraliser, il prend alors les décisions tout seul et adopte des comportements autoritaires,voire despotiques. Pourquoi demander l'avis du groupe, puisque celui-ci sera d'accord, de toutefaçon.

La « contre-dépendance » des membres vis-à.vis de travailleur social, dont ils ne supportent pasles attitudes et les comportements dominateurs. Ils manifestent leur hostilité en critiquant leréférent, en s'opposant à lui, en transférant l'agressivité sur les activités du groupe ou sur d'autresparticipants. Même lorsqu'ils sont d'accord, au fond d'eux, mêmes, avec certaines initiatives detravailleurs social, ils les rejetteront malgré tout, car, à travers elles, c'est le personnage qu'ilsrefusent.

En fait, leurs conduites sont déterminées par leur relation négative au référent, fréquemmentacculé à adopter des procédés manœuvriers ou à prendre des décisions tracassières ouastreignantes pour tenter de s'imposer à tout prix.

Dans un cas comme dans l'autre, les membres ne sont pas authentiques : les premiers adhérentsouvent extérieurement aux idées de travailleurs social et n'osent pas formuler leurs véritablesopinions, tandis que les seconds s'opposent systématiquement et contestent invariablement toutce qui procède de lui.

Le travailleur social doit donc parfois résister à cette sollicitation du groupe qui veut absoluments'en remettre à lui, pour arriver à une situation plus associative.

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Variété des motivations.

Ce que les usagers espèrent fondamentalement de travailleur social, souvent confusément, c'estune aide de sa part dans l'itinéraire vers leurs objectifs, par des élucidations et des évaluationsrégulières et par un choix des moyens concrets qui accéléreront ou catalyseront cetteprogression.

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LEXIQUE DES MOTS CLES

Il nous semble utile de donner au lecteur un petit lexique des mots qui pourraient constituer lesocle d’un dispositif d’action sociale de proximité et qui servent à décrire et analyser ladimension du projet. Non seulement ce lexique facilitera la lecture et évitera les malentendus surle sens des mots, mais encore il nous aidera à préciser notre pensée et constituera un outil deréflexion.

En effet, nous ne voulons pas imposer une conception, mais nous souhaitons être clairs etproposer une démarche honnête, susceptible d’alimenter les débats internes.

Les mots clés sont donnés ici dans un ordre alphabétique, de manière à éviter toute idée depriorité.

Besoins, demandes, offre...

Il est utile de bien distinguer la demande et les besoins. La première s'exprime souvent en puisantdes solutions dans le catalogue du déjà-fait. Les seconds n'étant pas révélés, il convient de lesmettre au jour. Le projet a pour vocation cette mise au jour, conjointe avec les usagers, faisantainsi émerger des demandes inédites par rapport auxquelles des solutions inédites elles-mêmessont à inventer, au risque de déconnecter les établissements/services, et les usagers.

Le terme «besoin » désigne « une situation pressante, un moment critique, une chose dont on nepeut se passer, le fait d'éprouver la nécessité de..., le manque de..., le sentiment portant àrechercher des satisfactions. Les besoins humains ont été classés, depuis les plus élémentaires, dela façon suivante : besoin; physiologiques (faim, soif), besoins de sécurité (abri, protection),besoins d'appartenance et d'affection, besoins d'estime (reconnaissance, statut), besoinsd'accomplissement de soi. Les besoins constituent un ensemble complexe et ouvert qui supposel'identification des besoins, à la fois objectifs et subjectifs, conscients ou inconscients,incontournable ; ou substituables.

La demande sociale, caractérise avant tout l’expression d’un désir, la volonté d’avoir quelquechose. Ainsi la demande est formulée, éventuellement verbalisée, en tout cas énoncéeimplicitement ou explicitement.

Lorsqu'une demande n'est pas formulée mais entendue comme telle, elle serait en fait un besoinidentifié bien que non formulé explicitement. Inversement, certaines demandes, formulées pourdes raisons purement circonstancielles, masquent en réalité d'autres types de besoins qui n'ontpas encore été identifiés. Il convient alors, dans l'action avec les usagers, d'en définir la nature etles moyens de les satisfaire.

L'offre (sociale) caractérise les services et les biens proposés par la société, notamment par lesservices publics et par les associations, pour satisfaire les besoins et les demandes des usagers.

Les termes d'« offre » et de « demande » sont inspirés de certaines théories économiques qui, enl'occurrence, tendent à figer les acteurs locaux dans des rôles convenus. À l'inverse, il est toutautant valide de considérer les usagers comme «offreurs » de compétences et de potentialités, etde qualifier les institutions de «demandeurs» de ces ressources d'usagers.

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Il nous semble fructueux de dépasser les approches cantonnées aux logiques de l'offre et de lademande pour leur substituer des notions plus ouvertes comme celles de coopération, de co-construction ou de co-élaboration (approches dynamiques).

Citoyenneté

Terme plutôt juridique, affectivement neutre, désignant l'état de «membre d'une communautépolitique organisée», par exemple la ville, la région, la nation. Dans l'usage, la citoyennetécaractérise la conscience d'appartenance à une communauté, à la fois humaine et juridique, ainsique l'exercice de droits et de devoirs qui découlent de cette appartenance.

La citoyenneté existe, en pratique, comme potentialité au sens où il n'y aurait citoyennetéeffective que si l'on s'en sert ! La citoyenneté en actes suppose la connaissance, la capacité et lavolonté d'agir à la fois comme acteur économique (producteur), culturel (politique) et social(usager, consommateur, participant).

Civisme, civique

Le civisme, ou sens civique, recouvre tout ce qui concerne le citoyen, son rôle et soncomportement dans la vie de la « cité », c’est-à-dire dans la sphère du politique. Nous lepréférons à l’adjectif « citoyen », qui n’appartient pas à la langue courante et qui entraîne desconfusions avec le substantif.

Les comportements civiques ne peuvent être appréciés du seul point de vue des « devoirs » ducitoyen mais aussi depuis celui des « droits » du citoyen. Quand certains droits ne sont pasrespectés quelle qu’en soit la cause, il devient difficile d'imposer le respect de la règle du jeu(démocratique) car le contrat est rompu.

Il en est notamment ainsi eu égard aux droits fondamentaux : l’éducation, le travail, le logement.

Communautés, usagers

Toute population qui vit sur un territoire et dont les membres partagent des valeurs, des modesde vie, des rythmes, des problèmes constitue une communauté (au sens internationalement donnéà ce mot, encore peu usité en France). Cette communauté est elle-même composée de sous-communautés (dont l’unité la plus petite est la famille), elle est membre de communautés pluslarges, elle voisine avec des communautés de même niveau. La communauté, comprise ainsi, estun partenaire collectif essentiel du projet et notamment de sa dimension sociale et culturelle.

Éthique

Terme savant bien utile pour désigner les «principes moraux» qui cadrent des actions, sans queles connotations moralisantes sinon péjoratives de la morale y soient attachées.

L'éthique est, avec la pertinence, l'une des principales dimensions de tout projet. Elle portenotamment, dans cette perspective, sur la qualité des manières de faire vis-à-vis des publics, desusagers, à la fois destinataires et acteurs des actions, L’éthique concerne le souci de « justesse »de l'action vis-à-vis des usagers en tant qu'elle ne les instrumentalise pas.

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Exclusion

L'exclusion est l’une des modalités de la «question sociale » de nos sociétés contemporaines, ausens où elle est la plus visible et celle qui appelle l'urgence de l’action. Pourtant l’exclusion n'estque l'une des facettes, à la fois conséquence et symptôme sinon mécanisme, du délitement dumonde du travail salarié et des processus d’individualisation à l'œuvre dans une société dominéepar les contraintes et les options de l'économie.

À dominante économique (chômage, précarité, pauvreté), l’exclusion est aussi sociale (racisme,xénophobie, comportements individualistes, refus de solidarité).

La dimension sociale de l'exclusion devrait être l'objet d'une attention toute particulière,notamment sur les deux aspects suivants :

L'exclusion est certes le fait des «autres » mais aussi de soi-même : nombreux sont ceux quis’excluent plus ou moins consciemment en refusant de s'adapter ou de permettre à leurs enfants,par exemple, de faire l’expérience du monde moderne en inventant de nouvelles manières d’êtreet de faire. L’exclusion voire la marginalité, peut être imposée, elle est parfois consentie, sinonchoisie. Certes en négatif, la situation d’exclu ou de marginal peut être revendiquée commestatut identitaire, où réalités et perception ; de réalités sont alors confondues.

L'exclusion est avant tout une « construction langagière » des réalités plutôt que les réalités elles-mêmes. Le vocabulaire courant des dispositifs et des acteurs de la lutte contre les exclusions, s'iln'est pas utilisé avec circonspection, génère ce paradoxe que, en nommant les choses, il tend à lesco-construire.

Une certaine stigmatisation des personnes en situation de handicap a ainsi fait l'impasse sur lesnuances dans les situations réelles et a surtout gommé la lecture possible des réalités en tant querapport social au profit d'une qualité intrinsèque (ou d'un déficit) des lieux ou des personnes.

Ainsi on ne parle guère de l'inclusion qui n'est jamais que le pendant relatif de l'exclusion. Celaévite d'évoquer le lieu d'où l'on parle soi-même lorsque l'on discourt sur l'exclusion et de quellesvaleurs ou croyances l'on fait usage. On fait alors preuve souvent en toute bonne foi d'unethnocentrisme qui conduit à ne voir l'autre que sous l'angle de ses difficultés perçues commedes déficits ou des manques. .

Il convient ici de savoir faire la différence entre des différences et des déficits, entre unetendance et un état car, de toute évidence et malgré leurs difficultés, les usagers concernés ontdes atouts, des compétences et des potentiels. La question du regard que l'on porte sur soi-mêmeen relation aux regards que les autres portent sur nous est une question culturelle majeure sinoncentrale dans la lutte contre les exclusions qui, de ce point de vue, est bien un art de la manière.

Même si l'État et en général la collectivité sont responsables au premier chef des facteurs et desprogrammes de la prévention et de la lutte contre l'exclusion (éducation, emploi, protectionsociale), c'est au corps social (la communauté) et à chacun de ses membres qu’il appartient deréagir aux tendances à l'exclusion : le lien social ne se décrète pas.

Expérimentation

L'expérimentation, qui est l'action de mener une expérience, désigne le fait de provoquer unphénomène pour l'étudier et enrichir les connaissances. Les actions sociales et médico-sociales

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participent précisément de l'expérimentation au sens où elles consistent à tenter de réaliser ce quin'est pas encore, à inventer des actions innovantes.

À ce titre, les expériences ou les expérimentations menées, comme pour tout processusscientifique, supposent que soient clairement définis :

l'éthique, qui préside à l'expérience, le protocole de l’expérience, l’observation des conditions et des effets de l'expérience, la mémoire des observations, le panage des connaissances acquises, l’acceptation du risque, y compris celui de ne rien découvrir ni apprendre sans que les

acteurs en soient tenus pour responsables au sens de « fautifs ».

L’expérimentation dans le domaine social et médico-social est un processus d’essais et detentatives où les succès comme les insuccès participent d’un processus d’apprentissage collectif.

Toutefois la dimension éthique d’une expérience dans le domaine social est considérable dans lamesure où l'« objet » de l'expérience est ici l'humain et les relations entre les hommes auxquelson reconnaît justement le statut de sujets-acteurs.

L’expérimentation sociale doit donc se garder d'instrumentaliser les personnes et les groupessociaux sans quoi elle risquerait de n’être que manipulation.

L’expérimentation, au travers de son évaluation, peut donner lieu à une généralisation denouvelles manières de faire à l’échelle non plus restreinte du terrain d'expérimentation mais decelui du système entier qui lui a donné naissance. C'est ainsi, par exemple, que telleexpérimentation menée dans le cadre limité d’un quartier pourrait « passer » à l'échelle de la villeentière, dans le cadre de sa gestion courante (droit commun).

Participation communautaire

Elle caractérise les véritables situations de participation des usagers au sens où elle donne soncontenu effectif au principe de participation. Dans la participation communautaire les personnes,les familles, les groupes développent leur capacité d'acteurs en interaction avec le systèmed’établissement/service local.

Ils inventent des solutions communes à des problèmes communs et se développentpersonnellement en développant la communauté. La participation communautaire requiert desconditions qui doivent être acceptées par les institutions par exemple les modalités de travail etde langage, le temps nécessaire aux apprentissages, la liberté de l'inédit dans les solutions auxproblèmes, la moindre rigidité des normes de fonctionnement par rapport à celles des servicespublics traditionnels.

Les agents publics, les experts, les élus doivent alors jouer un rôle d'écoute et de conseil, et nonde censeurs. La participation communautaire a besoin, éventuellement, d’un accompagnementsocial adapté.

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La réflexion autour de la Modélisation de services de proximité à destination despersonnes en situation de handicap a été conduite dans le cadre du projet« Accompagnement au projet de vie des Personnes en Situation de Handicap au Maroc »mis en œuvre d’avril 2008 à juin 2011 par Handicap International en partenariat avecl’Amicale Marocaine de Handicapés et financé par l’Union Européenne.

Le concept Dispositif d’Action Sociale de Proximité « DASP », renvoie à des réalisationsfortes intéressantes pour constituer en l'état l'amorce d’une évaluation concrète desexpériences réalisées par Handicap International sur le Royaume du Maroc.

Pourquoi, alors, conceptualiser et modéliser à partir de ce type d'expérience ? A priori,sans doute, par ce que nous croyons son extension possible, ou, mieux, par ce que nousy voyons la préfiguration d'innovations de plus grande ampleur, susceptibles d'apporterune réponse locale de proximité dans la redéfinition de la politique d’action sociale etmédico-sociale en direction des personnes en situation de handicap et personnes ensituation précaire de façon générale sur le plan national.

Dans sa formulation la plus générale, la question abordée dans ce document peuts'énoncer très simplement : Comment mettre les capacités d'initiatives autonomes de lasociété au cœur des politiques publiques ?

Ce document est destiné à l’ensemble des acteurs marocains –et d’autres pays -intervenants dans le domaine du handicap en général, et de l’insertion sociale desPersonnes en situation de handicap en particulier ; Il entend offrir des pistes de réflexionsainsi que des exemples et outils concrets permettant un accompagnement de qualité despersonnes en situation de handicap dans la réalisation de leur projet de vie.

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