Ag08 Lean Management Et Progres Continu Fr

Mardi 17 Novembre 2009Paris, la Défense

Lean Management : Innover et accélérer le Progrès Continu

Benoit QUANTIN

[email protected]

Olivier CROUZET

[email protected]

« L’Innovation et les Hommes »

La question posée par l’un de nos Clients ..

� Pouvez-vous réfléchir avec nous sur le thème

«L’Innovation et les Hommes»

et dessiner une feuille de route pour accélérer nos progrès de pour accélérer nos progrès de performance ?

Métier Distribution

30 sites

4000 personnes

Le constat : l’innovation doit dépasser la dimension technique et impliquer les hommes

PROJETS MOTIVATION VALORISATION MOBILISATION

� Une organisation « professionnalisée », mais qui ne favorise pas les initiatives sur le terrain,…où les idées sont cepend ant nombreuses,

� Un SI bien construit et offrant des fonctionnalités avancées (transactionnel & décisionnel), mais peu valorisé dans le pilotage de la performance,

� Une vraie culture de l’innovation, mais (trop) foca lisée sur la technologie…

PROJETS MOTIVATION VALORISATION MOBILISATION

Positionnement de l’ambition par une approche « profil de maturité »

Maturité

Domaines

Inexistant Emergent Installé Optimisé

Dynamique de progrès continu

Initiatives par site

Aff ichage local

Modèle commun d’entreprise « lean »

Système de mesure de performance intégré

Organisation apprenante,

Efficacité de l’organisation

Mesure de la performance

Flexibilité en mode ‘réactif »Communication locale

Métrique et Variabilisationdes rémunérationsCentres de Compétences partagés

Référentiel partagéFlexibilité géréeCommunication structurée

Qualité Indicateurs focalisés sur la qualité de service client

Faire bien du premier coup : intégration qualité + productivité

Certif ication ou similaire

Intègre le développement durableIntégration Qualité Fournisseurs

Valorisation des Technologies

Solutions SI par site Socle WMS/TMS construit, processus standard référentiel commun

Intégration des nouvelles technologies (vocal, RFID°Gestion des capacités Décisionnel intégré

Aujourd’hui Leaders de la ProfessionAmbition

Progrès continu

AmbitionOptimisé

BENCHMARK

LEAN

THINKING

Emergent

Installé

Optimisé

Valorisation des technologies

Aujourd’huiLeaders

de la profession

Emergent Installé

Qu’est-ce que Lean ?

Lean est une culture du changement • Augmenter la valeur client (« Customer Value ») à

travers des initiatives et des actions collaborativ es

Lean améliore l’efficience des processus en termes de valeur ajoutée pour le client

• Eliminer les gaspillages• Se baser sur une analyse détaillée et quantifiée de s

1990

• Se baser sur une analyse détaillée et quantifiée de s pratiques terrains

• Utiliser des outils simples, à la disposition de to us

Lean est un mode de management• Mobiliser l’intelligence de tous • Aller sur le terrain

2004

Le modèle Lean construit par l’industrie automobile est-il applicable partout ?

En apparence, le modèle Lean est attractif pour tous : il est focalisé sur l’amélioration de la performance COUT x QUALITE x DELAI

Cependant, les caractéristiques du Métier de la Distribution – sont fortement différenciatrices :• Mobilité de la plupart des postes de travail

L’améliora-tion est possible

Certains problèmes

sont résolus

La productivi-

té est augmentée

Les problèmes deviennent apparents

• Variabilité de l’activité et fonctionnement en mode réactif

• Vitesse d’écoulement des flux • Faible valorisation des « métiers » et

relative instabilité des équipes• Faiblesse et/ou fragmentation des outils SI

jusqu’à une époque récente.

Présélection de 5 principes : pragmatisme à partir des 14 principes du Lean (Jeffrey Liker)

1 : Fonder ses décisions managériales sur une philo sophie à long terme, et en accepter les coûts à cou rt terme2 : Créer un flux continu dans ses processus pour f aire apparaître les problèmes. 3 : Tirer plutôt que pousser pour éviter la surprod uction. 4 : Lisser les activités5 : Affirmer dans la culture de l'entreprise la vol onté de tout arrêter si besoin pour résoudre les p roblèmes au fur et à mesure qu'ils apparaissent, afin d'assurer un excellent ni veau de qualité dès le premier produit.

6 : La standardisation du travail est la base de l' amélioration continue et de l'implication du personnel. 7 : Le management visuel permet de s'assurer que le s défauts ne restent pas cachés. 8 : N'utiliser que des technologies testées et épro uvées dans les processus de fabrication.8 : N'utiliser que des technologies testées et épro uvées dans les processus de fabrication.

9 : Développer des leaders qui comprennent le trava il dans le détail et qui incarnent par leur attitude la philosophie de l 'entreprise. 10: Recruter et former un personnel de qualité exce ptionnelle, organisé en équipes qui suivent la phil osophie de l'entreprise. 11: Respecter le réseau étendu des partenaires et f ournisseurs en les encourageant à toujours mieux fa ire et les aidant à s'améliorer.

12 : Aller soi-même voir ce qui se passe sur le ter rain afin de comprendre les situations pratiques 13: Prendre les décisions lentement, par consensus, et en considérant toutes les options.

14 : Devenir une organisation apprenante par une ré flexion au fil de l'eau et l'amélioration continue

Nous avons construit la « maison » de notre initiative Lean sur 3 piliers

Culture etMentalités

•Principes fondateurs

•La stabilité

•La standardisation

•Le progrès continu

•Le référentiel

•Organisation

La C

hart

e

Transformation Lean

Système de Management

Boîte à outils

•Organisation /Management

•Mesure et reporting

•Outils et formation

•Communication

•La mise en œuvre

•Principes

•Planning

La C

hart

e

… avec un choix d’outils très simples et une initiative « école de pilotage »

Outils Description5S Trier, ranger, nettoyer, standardiser, pérenniser

Management Visuel

Affichage et communication visuelle sur le lieu de travail, management par objectifs

VSM Cartographier les flux physiques et d’informations, pour éliminer les gaspillages

Ishikawa Analyser les causes profondes des problèmes

BOITE A OUTILS

Kanban Système de gestion décentralisé en flux tiré

Hoshin Concentrer les efforts et les ressources dans la réalisation rapide d’un objectif

SMED Réduire les temps de changement d’outillage

6 Sigma Mettre l’accent sur l’analyse statistique, avec des méthodes structurées.

99,87% 99,88% 99,85%

38 52 134

99,87 % 99,90 % 99,88 %

0 4 5

6 12 22

0 h 24 0 h 48 1 h 27

2 5 8

52 53 138

8,23% 7,63% 7,52%

72,16% 71,77% 72,27%

9 211 € -1 205 € -1 011 €

-26 € -1 € -38 €

21 871 € 12 659 € 12 853 €

-144 € -118 € -155 €

22 014 € 12 777 € 13 008 €

Cumul mensuel réclamation (en SRVP) -155 €

Résultats de gestion 13 008 €

Résultats réclamation (en SRVP) -11 €

Cumul mensuel inv + casse (en SRVP) 12 853 €

RESULTATS DE GESTION

Résultats inv + casse (en SRVP) -9 017 €

TAUX DE REMPLISSAGE

Taux de remplissage (par emplacements) 72,87%

Nb seconds tours 33

% seconds tours par lot 6,51%

Nb lots & palettes non expédiés à date 1

SECONDS TOURS

Nb missions perdues (equivalent heures) 0 h 16

NB LOTS & PALETTES NON EXPEDIES A DATE (magasins)

NB MISSIONS CARISTES PERDUES

Nb missions perdues 4

NB ANOS ECLATEMENT NON CORRIGEES

Nb anos d'éclatement 1

Valeur absolue en colis 44

Taux de service net NC

TAUX DE SERVICE

Taux de service brut 99,77%

Semaine 37

vendredi 12 septembre 2008 jeudi 11 septembre 2008 mercredi 10 septembre 2008

ECOLE DE PILOTAGE

INITIALISATION

…puis nous avons élaboré la feuille de route pour la mise en œuvre

CharteCharte

Démonstra-teur

Démonstra-teur

Pilote 1Pilote 1Mobilisation

Mobilisation

Déploiement sur les sites(30 Sites)

Déploiement sur les sites(30 Sites)

2 mois 18 mois et progrès continu

Convention

3- 6 mois

Pilote 2Pilote 2

Pilote 3Pilote 3teurteur

Mobilisation

MobilisationConvention

L’innovation et les

HommesForum partage

(tous les 3 mois)

Pilote 3Pilote 3

Construction du « Socle » : REFERENTIEL DE PRODUCTIVI TE, DECISIONNELConstruction du « Socle » : REFERENTIEL DE PRODUCTIVI TE, DECISIONNEL

FORMATION

COMMUNICATIONCOMMUNICATION

COMMUNIQUERMOBILISER

L’organisation Lean et la communication mise en place dès la phase « Initialisation »

Sponsor

Chef de projet Lean

Donner une identité à la démarche Lean

Charte, Séminaire

Leader projet A

participants

Leader projet B

participants

Leader projet C

participants

RéférentMéthodologie Lean

Créer des standards pour se comprendre et travailler

Référentiel de performance

Diffuser de l’information

Affichage, Stand-up meeting, lettre d’information

…pour réaliser 9 projets en 2 mois

Relations Clients

Vie

26 propositions 23 propositions regroupées en

9 projets

4 th

èmes

de

proj

et

63 propositions

Filtre sur 2 critères

• Résultat concret

• Faisabilité < 2 mois

3 ateliers : Qualité + Méthodes; Helpdesk + Gestion matériel; MOA + Décisionnel (une cinquantaine de personnes)

Vie Quotidienne

VisibilitéIndicateurs

Coûts

19 propositions

9 propositions

9 propositions

9 projetsmessagerie

bureautique

méthodes

bases de connaissance

coûts

frais de déplacement

management visuel

5S

communication

4 th

èmes

de

proj

et

Suivi projet et pilotage de la performanceCe qui a été mis en place au cours du démonstrateur

Suivi de projet – démarche Lean Suivi de la performan ce

Fiches projets

Evolution couts

Suivi dudéploiement 5S

232,56

111,80

0,220,0213,92

42,53

2,48

181,13

2,702,708,10

76,27

0,92

0,00

50,00

100,00

150,00

200,00

250,00

300,00

K €

cumul période 2007 cumul période 2008 cumul budget 2008

Frais de déplacement – Direction Méthodes et Organisation Cumul période 2008FRAIS DEPLACEMENT DIRECTION M&O - DONNEES MENSUELLE S

MOA/GOLD HELP DESK DECISIONNEL INFRA METHODES MOA TRANSP REALISE MOIS N-1 BUDGET MOIS

Frais de déplacement – Direction Méthodes et Organisation Cumul période 2008FRAIS DEPLACEMENT DIRECTION M&O - DONNEES MENSUELLE S

MOA/GOLD HELP DESK DECISIONNEL INFRA METHODES MOA TRANSP REALISE MOIS N-1 BUDGET MOIS

REALISE mois N-1

13,44

REALISE mois 2008

24,72

EC ART BUDGET-18%

BUDGET mois 08

30,19

REALISE mois N-1

0,00

REALISE mois 2008

0,00

ECART BUDGET-100%

BUDGET mois 08

0,45REALISE mois N-1

0,00

REALISE mois 2008

0,00

ECART BUDGET-100%

BUDGET mois 08

0,45REALISE moi s N-1

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

K €

MOA/GOLD HELP DESK DECISIONNEL

REAL ISE mo is N -1

0,00

REAL ISE mo is 2 008

3 ,16 BUDGET mois 08

0

REALISE mois N- 1

22 ,42

REALISE mois 20 08

11,79

ECART BUDGET-7%

BUDGET mo is 0 812,71

REALISE mois N-1

0 ,00

REALISE mois 2008

1,33

ECART BUDGET190%

BUDGET mois 08

0,46

REAL ISE mo is N- 1

3 5,8 5

REAL ISE mois 2 008

41,00

ECART BUDGET-10%

BUDGET mois 08

45,61

INFRA METHODES MOATRANSP

TOTAL M&O

Flash

déploiement 5S

Mise en visibilité “ AVANT / APRES ”

EtatPoint à traiterActions mené esLeaderNom du projet

�� Effectuer un point d’avancement en cours de S29�� Harmoniser la partie communication avec les projets Management Visuel et Frais de

dé placements

�� Définition de l’équipe�� Plan d’action détaillé�� Validation de la faisabilité de chaque action, et des délais pour la fourniture des livrables

L. DégrésProjet coûts

�� Effectuer un point d’avancement en cours de S29�� Harmoniser la partie communication avec le projet Management Visuel

�� Définition de l’équipe�� Division des livrables en deux groupes, et élimination d’une action�� Validation de la faisabilité de chaque action, et des délais pour la fourniture des livrables

D. BallouardS. Reynier

Projet bases de connaissance

�� Effectuer un point d’avancement en cours de S29 �� Harmoniser la partie communication avec le projet Management Visuel

�� Définition de l’équipe�� 1ère réunion de l’équipe�� Dé finition du principe de mesure des gains (sondage avant/après)�� Validation de la faisabilité de chaque action, et des délais pour la fourniture des livrables

A. El BakkaliProjet mé thodes



P. FournierProjet bureautique

�� Ré aliser au plus vite une première ré union du groupe.�� Définir le planning de travail et les responsabilité s pour chaque action

�� Définition de l’équipe�� Validation des actions à mener�� Validation des délais pour la fourniture des livrables

M. Tardy et D. Couillaud

Projet messagerie

EtatPoint à traiterActions mené esLeaderNom du projet

�� Effectuer un point d’avancement en cours de S29�� Harmoniser la partie communication avec les projets Management Visuel et Frais de

dé placements


L. DégrésProjet coûts


�� Définition de l’équipe�� Division des livrables en deux groupes, et élimination d’une action�� Validation de la faisabilité de chaque action, et des délais pour la fourniture des livrables

D. BallouardS. Reynier

Projet bases de connaissance

�� Effectuer un point d’avancement en cours de S29 �� Harmoniser la partie communication avec le projet Management Visuel

�� Définition de l’équipe�� 1ère réunion de l’équipe�� Dé finition du principe de mesure des gains (sondage avant/après)�� Validation de la faisabilité de chaque action, et des délais pour la fourniture des livrables

A. El BakkaliProjet mé thodes



P. FournierProjet bureautique

�� Ré aliser au plus vite une première ré union du groupe.�� Définir le planning de travail et les responsabilité s pour chaque action

�� Définition de l’équipe�� Validation des actions à mener�� Validation des délais pour la fourniture des livrables

M. Tardy et D. Couillaud

Projet messagerie

Conclusion

Facteurs clés de succès• Implication du management et communication• Fixer clairement les objectifs et mettre en place u n pilotage • Mettre le système d’information au service de la pe rformance• Le « Challenge » : les comportements

Nos convictionsNos convictions• La démarche Lean est applicable dans de nombreux ty pes

d’activités et dans les projets• En mobilisant l’intelligence et les efforts de tous , la démarche Lean

conduit à des résultats rapides, concrets et pérenn es• Chaque entreprise doit construire son propre « Systè me Lean »• Le « Challenge » : déployer à l’échelle de l’entrepri se

Mardi 17 Novembre 2009Paris, la Défense

Exemple d’une démarche Lean dans un Back -office

Benoit QUANTIN

[email protected]

Olivier CROUZET

[email protected]

dans un Back -office

Peut-on nous accuser de couper les cheveux en quatre ?

•On constate que parmi les processus de soutien admi nistratif d'une organisation,

• moins de 10 % de ces processus apportent une valeur ajoutée pour le client

• quelques 40 à 50 % sont importants pour garantir le bon fonctionnement de l'organisation

•Conclusion : parmi les processus administratifs40 à 50 % présentent un potentiel d'amélioration.

16

Les 7 formes de gaspillage du Lean

• Attente : pour obtenir une signature, des informations.• Surproduction : trop d'informations trop de papier, d'e-

mails...• Surprocessus : une double saisie, un double contrôle • Mouvement : innombrables allers-retours inutiles• Mouvement : innombrables allers-retours inutiles• Erreurs : devoir recommencer des opérations• Transport : informations, papier,... sont souvent déplacés

inutilement et entreposés « temporairement » quelque part. • Stock : trop de copies « au cas où »...

17

Cas concret : Optimisation d’un back office « Assistants de vente »

•Groupe de distribution international;

•Force commerciale composée

• Responsables de zones commerciales France & ExportFrance & Export

• Assistants de ventes;

18

Première étapeInterview terrain des Assistants de Vente

•Relevé sur le terrain• « On passe notre vie à attendre le SI »

• « Les responsables de zone n’en font pas assez avec leur client »

• 1/3 du temps en moyenne passé en suivi financier cl ient

• Un seul niveau de service client

19

Seconde EtapeIdentification des gaspillages (1/3)

•Gaspillages générés par les temps d’attente des out ils informatiques

• Chronométrage des opérations que faisaient les 9 As sistants de Vente

• A chaque poste de travail• Description des activités des processus

principaux• Estimation des temps d’attente

( Fréquence; Temps bas – Temps hauts)

• Synthèse avec l’équipe• 11 processus principaux ralentis par l’informatique• Temps perdu d’attente du système équivalent à 0,95 ETP

20

Exemple de VSM simplifiéeCréation de la commande client

Création Client

ERP

Batch Création

P.O

Création Client

P.O

Recherche

Client P.O

Création Commande

P.O

Batch quotidien soirée

21

Valeur 4 mn 0 0 0,1 mn 5 mn 9,1 mn

Non Valeur 0 mn 241 mn 0 2 mn 0 243 mn

+ Noter action à faire pour le lendemain

Reprendre le dossier et les notes

Valeur ajoutée de ce processus : 4 %


•Dans 30% des cas, le batch n’a pas su créer la fich e du client (règle de gestion)

Création Client

Batch Création

P.O

Création Client Recherche

Client P.O

Création CommandeX

22

ERP P.OP.O

Client P.OP.O

Valeur 4 mn 0 0 0,1 mn 5 mn 9,1 mn

Non Valeur 0 mn 241 mn 0 2 mn 0 243 mn

+ Noter action à faire pour le lendemain

Reprendre le dossier et les notes

X


•Le processus initial est recommencé mais en « Non va leur »Création

Client

ERP

Batch Création

P.O

Création Client

P.O

Recherche

Client P.O

Création Commande

P.O

Valeur 4 mn 0 0 0,1 mn 5 mn 0

Non Valeur 0 mn 241 mn 0 2 mn 0 0,1 mn

X Recherche

ERP

XNon Valeur 0 mn 241 mn 0 2 mn 0 0,1 mn

ModificationClient

ERP

Batch Création

P.O

Création Client

P.O

Recherche

Client P.O

Création Commande

P.O

Valeur 0 mn 0 0 0 5 mn 9 mn

Non Valeur 4 mn 241 mn 0 2,1 mn 0 492 mn

X

Dans 30% des cas la VA est diminuée par 2


•

•Identification des tâches qui ne devraient pas être faites ou faites autrement

• Maintenance des stocks

Gaspillages générés par le surprocessus

• Maintenance des stocks magasins : 0,40 ETP

• Surqualité sur le suivi financier client

• Duplication des reportings pour contrôle

24


•Gaspillages générés par les mouvements de personnes• Allers-retours commerciaux – ADV

• Positionnement du photocopieur / Fax

25

Troisième EtapeRecherche des causes

Workshop avec les ADV et l’informatiqueTEMPS SURPROCESSUS MOUVEMENT

Discontinuité dans les processus

� Attente du passage de batch

Manque une transaction spécifique pour gérer les retours

Répartition physique non adéquate des équipes commerciales / ADV

26

passage de batch quotidiens� Temps de recherche longs et time-out� Règles de gestion non connues des utilisateurs

Manque de formation de l’équipe contrôle de gestion, creditmanagement

Des rapports poussés vers la DAF non exploités

Un seul niveau de servicepour tous les clients

Quatrième EtapeEtablissement d’un Plan d’action

Causes Enjeu Exemples d’Action Gain

Discontinuité dans les processus

0,95 ETP

• Changement de serveur• Optimisation des temps réponse• Avertissement utilisateur

0,45ETP

Manque une transaction spécifique pour gérer les retours

0,40 ETP

• Transaction informatique spécifique à mettre en place en magasin• Transfert du contrôle sur l’assistant

0,40ETP

pour gérer les retours magasins

• Transfert du contrôle sur l’assistant du Directeur Magasins.

Manque de maturité de l’équipe contrôle de gestion

0,10 ETP

• Formation de l’équipe contrôle de gestion aux outils des ADV

0,10ETP

Des rapports poussés vers la DAF non exploités

0,10ETP

• Re-définition d’un tableau de bord alimenté automatiquement par l’informatique pour la DAF.• Si nécessaire, demande spécifique de la DAF au contrôle de gestion

0,10ETP

27ETP: Equivalent Temps Plein

Et après…

•Suivi du plan d’action • Mise en place des changements entre la VSM courante et la

VSM cible• Communication interne• Retours d’expérience• Célébrer les résultats

(petites victoires)

•Amélioration continue• Organisation régulière d’un groupe de

travail VSM• Communication interne et marketing viral• La mesure qui est faite pendant la VSM constitue la mesure

zéro et peut faire l'objet d'un benchmarking, aussi bien dans le temps qu'entre des organisations semblables (Duplication).

#28Valtech Days 2008

Améliorer oui…… mais ne pas se tromper de périmètre

29

Technology

Ag08 Lean Management Et Progres Continu Fr