Agile Tour 2011 Québec Présentation Facilité Informatique

L’Agilité L’Agilité dans un projet gouvernementaldans un projet gouvernemental : : Mythe Mythe ou Réalitéou Réalité??

Mythe Mythe ou Réalitéou Réalité??

Agile Tour Québec 2011Agile Tour Québec 2011

26 octobre 2011

AgendaAgenda

• Objectif de la présentation• Présentateurs• Le projet en bref• Virage vers l’Agilité

• Virage vers l’Agilité• L’Agilité dans le projet• Impacts sur les ressources• Leçons apprises• Conclusion

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Objectif de la présentationObjectif de la présentation

• Cette présentation vise à partager notre expérience d'un projet gouvernemental de grande envergure utilisant l’approche Agile et de vous démontrer que:

Agile et de vous démontrer que:

OUI l’Agilité au gouvernement du Québec, c’est possible!

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PrésentateursPrésentateurs

• Guy Rochette – Société Immobilière du Québec• Directeur TI à la SIQ;• Chargé de projet TI sur le projet.

• Chargé de projet TI sur le projet.

• Line Francoeur – Facilité Informatique• Architecte d’entreprise et directrice de la pratique

de développement chez Facilité Informatique;• Architecte fonctionnelle et conseillère stratégique

sur le projet.

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LE PROJET EN BREFLE PROJET EN BREF

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Le projet en brefLe projet en bref

• Services d’Affaires (S@)• Refonte des systèmes de mission de la SIQ.

• Les faits saillants:

• Les faits saillants:• Passage d’une solution technologique « préfabriquée »… à

une solution pleinement adaptée à la SIQ.

• Passage d’une solution technologique confiée à une firme externe à une maîtrise d’œuvre SIQ à 100 % dont la gouvernance est assurée par des gestionnaires «métiers» provenant des opérations de la SIQ.

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Phase 1• Évaluation

de l’état de

Phase 2• Gestion des

projets d’immobilisation PG incluant les


projets d’immobilisation PC incluant les contrats

• Estimation


projets d’aménagement incluant la facturation (PC et PG)

• Demande de


projets majeurs (PC)

• Estimation des projets

Phase 6• Transfert des

projets et des contrats entre employés

• Demande de

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de l’état de l’immeuble

PG incluant les contrats

• Planification triennale

• DIAPP

• Estimation• Configuration

des immeubles• Historiques

d’espace• Mesurage • Attribution

d’espace• Historique

d’occupation• Amortissement

bâtiment

• Demande de service et orientation immobilière

• Scénario réservation d’espace

• Proposition GPM

• Orientation projet

• Budget d’exploitation immobilisation

• Proposition PG

des projets majeurs

• Gestion des appels d'offres

• Gestion des contrats (nature tech., approv., concession)

• Sondages clients & évaluations contractants

• Demande de service –simulation d’espace

• Transfert d’immeubles entre DI

• Gestion des clients et interlocuteurs

• Gestion des contractants

Phases ultérieures : Gestion des baux, entretien préventif et curatif, gestion des interventions (projets PG)

•45 000 j/p•Plus de 35 000 j/p TI•35 ress. TI•15 ress. Affaires

•Multi-équipes en parallèle•Équipes mixtes internes et externes

Projet en partenariat:•SIQ•Facilité Informatique•Pyxis

•Choix: Agile


4 équipes composées de:

PO des POArchitecte fonctionnel

Architecte de données Architecte

Les joueurs de la phase 2:

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4 équipes composées de:

• 1 « Product Owner » (PO)• 1 Scrum Master• 1 Analyste fonctionnel• 1 Analyste organique• 3-5 Développeurs

Chargé de projet TI

données

Architecte organique

entreprise

Architecte techno/sécurité


• Phase 2:• 9 600 j/p TI sur une durée de 12 mois.

• Résultats • Aucune demande de budget supplémentaire;

• Aucune demande de budget supplémentaire;• Phase 2 du projet: Livrée le 1er octobre.

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« on time » « on target » « on budget »

VIRAGE VERS L’AGILITÉVIRAGE VERS L’AGILITÉ

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L’Agilité avec un grand «L’Agilité avec un grand « AA »»

• Le premier contact avec l’Agilité ressemble à:

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• La cible à la SIQ:

• Faire un vrai virage Agile avec un grand « A » et réussir le

« A » et réussir le projet.

• Le C.A. s’est associé au projet et le suivait de près.

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• Pour implanter l’Agilité à la SIQ:• Convaincre la direction:

• Estimer le projet sans barème concret;• Se commettre sur la vision qui sera livrée à la fin du

• Se commettre sur la vision qui sera livrée à la fin du projet.

• Obtenir un appui de la direction.• Investissements en temps et en argent;• 1 coach Agile en permanence;• 1 Scrum Master d’expérience;• Formation des ressources TI et Affaires;• 1 projet pilote.

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• Premiers constats:• Ne devient pas Agile qui le veut!!!• Est-ce que ça vaut la peine ???• Par où commencer ???

• Par où commencer ???

• Est-ce qu’on a réussi?Oui,mais la route a été parsemée d’embûches que nous avons dû surmonter!

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L’AGILITÉ DANS LE PROJETL’AGILITÉ DANS LE PROJET

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Le ProjetLe ProjetDémarrage Démarrage -- DifficultésDifficultés

• Carnets de commandes non maîtrisés par les PO.• Tout le monde cherche son rôle.• Écrire la méthodologie en même temps qu’on

avance.

avance.• L’écriture des «stories» n’est pas facile. Les PO ont

de la difficulté à en pondre rapidement.• Les développeurs sont en attente.

• Résultats: • La vélocité de la 1ère itération est bien en

dessous des attentes!16

Le ProjetLe ProjetDémarrage Démarrage -- ActionsActions

• Intégrer les PO plus tôt dans le processus pour qu’ils s’approprient le contenu.

• Donner le temps aux PO de s’approprier le carnet de

• Donner le temps aux PO de s’approprier le carnet de commandes et d’écrire quelques stories avant de démarrer le projet.

• Pour les premiers projets Agile, préparez les analystes fonctionnels.• La formation a ses limites, le concret reste la meilleure

méthode d’apprentissage.

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Le ProjetLe ProjetPortée Portée -- DifficultésDifficultés

• Les projets réalisent des stories facultatives ou hors vision.

• Les PO ont de la difficulté à écrire des stories.

• Les PO ont de la difficulté à écrire des stories.

• La priorisation des stories est par projet et non vers une cible commune – vision SIQ.

• La communication entre les PO n’est pas adéquate.

• Les équipes travaillent en silo.18

Le ProjetLe ProjetPortée Portée -- ActionsActions

• Implication des Scrum Master pour supporter les PO dans l’écriture des stories.

• Élaboration d’un périmètre minimum.

• Élaboration d’un périmètre minimum.

• Nomination d’un PO des PO.

• Contrôle des carnets de commandes avant chaque itération.

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Le ProjetLe ProjetÉquipes Équipes -- DifficultésDifficultés

• Manque de transparence des joueurs des équipes dans les mêlées quotidiennes.

• L’engagement est en dessous des capacités des

• L’engagement est en dessous des capacités des équipes.

• Les développeurs se gardent des marges de manœuvre.

• L’autogestion n’est pas innée: elle s’apprend. Les équipes sont quelque peu désorganisées.

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Le ProjetLe ProjetÉquipes Équipes -- ActionsActions

• Augmenter le coaching Agile.

•

• Redéfinir le rôle des analystes organiques.

• Changer les mentalités.

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Le ProjetLe ProjetQualité Qualité -- DifficultésDifficultés

• La notion de « Terminé » n’est pas respectée.

• La qualité « Production » n’est pas au rendez-vous.

rendez-vous.

• Les essais sont escamotés.

• Les régressions sont omniprésentes.

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Le ProjetLe ProjetQualité Qualité -- ActionsActions

• Revoir la définition de « Terminé ».

• Ajouter du temps pour les essais dans les estimés.

estimés.

• Élaborer une stratégie d’essais.

• Instaurer le TDD.

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Le ProjetLe ProjetGestion projet Gestion projet -- DifficultésDifficultés

• Impossible de suivre le projet comme on a l’habitude de le faire.

• Nombre de points varie d’une équipe à l’autre.• Impossible de dire si les 4 équipes arriveront à

• Impossible de dire si les 4 équipes arriveront à destination en même temps.

• Les équipes sont mal équilibrées. Les caractères de certains membres sont incompatibles.

• Les problèmes ne sont pas remontés rapidement.

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Le ProjetLe ProjetGestion projet Gestion projet -- ActionsActions

• Mettre en place un Scrum de Scrum.

• Suivre rigoureusement:• Les graphiques de progression;

• Les graphiques de progression;• Les bilans d’itération;• L’engagement en terme de points de chaque équipe à

chaque début d’itération.

• Ajuster la structure de gouvernance.

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IMPACTS SUR LES IMPACTS SUR LES RESSOURCESRESSOURCES

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Impacts sur les ressources Impacts sur les ressources TI TI

• Quand on pense Agile, on pense toujours:• Pas facile pour les gens d’affaires!

• Pas seulement pour eux:

•• Les ressources TI doivent prendre un virage important;• Tout le monde cherche son rôle;• La zone de confort n’existe plus;• Il n’y a plus de repère;• On ne peut plus se cacher derrière une méthodologie avec

une approche en cascade « waterfall ».

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• Chargé de projet:• Un point = combien de jours?• Il n’y a plus de bien livrable pour suivre le projet!

• Architecte:

• Architecte:• Un carnet de commandes n’est pas une architecture

détaillée!• Tout est flou, on va nulle part!

• Analyste fonctionnel:• Je n’ai pas de P250 pour travailler!• Comment veux-tu faire un P490 avec des stories?

• Développeur:• Quoi, me commettre sur des estimés et m’engager!

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• Les équipes de projet ont l’impression d’être sur:

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• Vous voulez changer la fin de l’histoire:

Il faut s’adapter!


• Les rôles changent, tout le monde a une place.• Garder le cap et la portée prévue au jour le jour.• Même si on est Agile, ça prend de l’architecture!• Les nouveaux rôles:

• Les nouveaux rôles:• Les architectes;• Les analystes fonctionnels;• Les développeurs.

• Les nouveaux joueurs:• Les analystes organiques;• Les Scrum Master.

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• Des nouvelles équipes de projet qui:• Travaillent en collaboration;• Tournent au quart de tour;

• S’adaptent rapidement;• Réagissent vite.

• Résultats:• Des équipes qui livrent!• Et qui ont du plaisir à le faire!

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Remplacer

Impacts sur les ressources Impacts sur les ressources AffairesAffaires

• 1er défi, trouver des « PO » à temps plein:

• 2ème défi:• Leur apprendre leur rôle

dans un projet Agile;• Les intégrer dans un projet

qui roule;

Bon profilRemplacer

Impact opérations

Expert domaine d’affaires

qui roule;• Leur transférer les

connaissances et la vision du projet.

• Sans leur faire peur!!!

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Impacts sur les ressources Impacts sur les ressources Affaires Affaires

• Les nouveaux joueurs:• Les « Product Owner » (PO);

• Le PO des PO.

• Le PO des PO.

• Les PO et le PO des PO doivent:• Avoir le support de la Haute Direction;• Prendre des décisions sur le champ!

• Pas un comité qui prend 5 jours pour commenter un dossier fonctionnel!

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Impacts sur les ressources Impacts sur les ressources Gestionnaires de projets Gestionnaires de projets

• Les nouveaux rôles:• Chargé de projet.

•

• Les nouveaux joueurs:• Scrum Master des Scrum Master.

• Au début, tout le monde viendra chialer dans votre bureau!

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Impacts sur les ressources Impacts sur les ressources Gestionnaires de projets Gestionnaires de projets

• Nouveau style de gestion:• Ne pas faire d’ingérence;

• « nose in, hands off »

•

• Être impliqué activement;• Être bien informé;• Être proche des équipes.

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LEÇONS APPRISESLEÇONS APPRISES

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Les pièges à éviterLes pièges à éviter

• Évitez de suivre l’approche Agile « by the book », prenez ce qui a du sens pour votre organisation.• Ce qui est bon pour certains ne l’est pas

nécessairement pour vous!

• Évitez de considérer l’approche Agile comme étant « LE » facteur clé de succès d’un projet… c’est « L’UN » des facteurs.• Ne vous concentrez pas seulement sur l’implantation

de l’Agilité, attention vous avez un projet à livrer!

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Les pièges à éviterLes pièges à éviter

• Évitez de vous poser la question: « Est-ce qu’on est 100% Agile ? »• Visez le juste assez « Just enough ».

• Évitez de prendre pour acquis que tout le monde prendra le virage facilement.• Tout le monde n’adoptera pas l’Agilité au même rythme!

• Évitez de prendre les crises à la légère.• Intervenez rapidement sinon vous risquez de perdre

l’engagement des ressources et de démotiver les troupes!

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Les facteurs clés de succèsLes facteurs clés de succès

• Au niveau de la direction:• Allez chercher un engagement concret;• Demandez-leur de prendre des décisions rapides;• Faites-en une direction « Agile ».

• Faites-en une direction « Agile ».

• Au niveau du projet:• Ayez les bonnes ressources aux bons endroits et avec

la bonne expertise. N’hésitez pas à les former;• Ayez des joueurs clés avec du leadership;• Équilibrez vos équipes, allez chercher des ressources

externes qui seront complémentaires à vos ressources.

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• Au niveau Agile:• Gérez le changement dès le début;• Adaptez l’Agilité à la culture de votre organisation:

• N’oubliez pas que l’Agilité c’est 4 valeurs et 12 principes axés

• N’oubliez pas que l’Agilité c’est 4 valeurs et 12 principes axés sur le travail d’équipe et la communication en face à face (manifeste agile). À partir de là – tout est possible !!!

• Implantez l’Agilité par palier:• Prenez le temps de bien maîtriser un concept avant de passer

au suivant et ce, tout en vous questionnant sur la pertinence du prochain concept pour votre organisation;

• Prenez le temps de bien définir les nouveaux rôles;• Faites-vous appuyer pendant la transition.

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• Au niveau des appuis externes:• Soyez le maître d’œuvre, seul vous connaissez

suffisamment votre organisation;• Développez un partenariat d’affaires avec vos

• Développez un partenariat d’affaires avec vos fournisseurs externes, mettez fin aux célèbres DDC.

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• Et surtout:• Il faut se donner le droit à l’erreur.

• Ne prenez pas vos erreurs comme des échecs!

• Il faut parfois déroger des concepts Agile pour donner

• Il faut parfois déroger des concepts Agile pour donner le temps aux équipes de s’approprier le tout.

• L’agilité ne s’atteint pas en 6 mois!

• Vous avez des forces, misez sur celles-ci et mettez-les en valeur dans votre approche agile.

• Ne jetez pas tout votre savoir et votre expérience.• N’oubliez pas qu’il y a autant de recettes qu’il y a

d’organisations!

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CONCLUSIONCONCLUSION

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ConclusionConclusion

• L’agilité dans un projet gouvernemental, ce n’est pas un mythe mais bien une réalité!

• Est-ce une recette pour mettre fin aux dérapages des

Faites comme nous!Passez du rêve à la réalité!Soyez dans le feu de l’action!Embarquez, c’est l’avenir!

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• Est-ce une recette pour mettre fin aux dérapages des grands projets informatiques?

MERCI!MERCI!

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Technology

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