1 AFAI CIGREF le 11 mai 2004 Groupe Pierre Fabre Direction Organisation et Systèmes dInformation...

1AFAI CIGREF le 11 mai 2004

Groupe Pierre FabreDirection Organisation et Systèmes d’Information

Mise en place d’un IT scorecard

Sommaire

Gouvernance du SI : Outils de pilotage de la DOSI de Pierre Fabre

Contexte général

Le système de pilotage global

IT scorecard

Les autres outils de pilotage

Référentiel Projets

Planification

Pilotage économique et opérationnel

Contrats de service

CONTEXTE

Contexte (1/3)

De nombreux facteurs de changement impactent aujourd'hui fortement la fonction informatique :

Le SI supporte les intérêts stratégiques de l'entreprise

Les systèmes d’informations étaient, il y a quelques années, de simples « commodités » techniques cantonnées dans les fonctions « support » de l’entreprise (comptabilité, RH, etc.).

Ils supportent aujourd’hui des intérêts stratégiques majeurs et sont indispensables au fonctionnement de processus critiques pour l’entreprise.

L’objectif de rentabilité des investissements s’impose aussi pour le SI

La pression des marchés / des actionnaires oblige à justifier la rentabilité des investissements et la productivité des activités opérationnelles y compris pour l'informatique.

Les investissements informatiques sont d'autant plus sur "la sellette" qu'il y a eu ces dernières années de nombreux projets coûteux et dont la rentabilité est parfois difficile à apprécier : ERP, Euro, An 2000, e-business, etc.

Le SI doit également démontrer sa capacité d'adaptation à moindre coût

Les Fusions / Regroupements / Réorganisation exigent des systèmes d'informations une grande capacité d'adaptation pour intégrer des éléments nouveaux … bien sûr à moindre coût.

Contexte (2/3)

Ces changements profonds nécessitent de mettre en place de nouveaux critères de mesure de la performance informatique, visant de plus en plus à apprécier la « contribution de l’informatique au Business » :

différenciation concurrentielle,

création de valeur pour l'entreprise,

réduction des coûts,

flexibilité,

………

L’IT Governance regroupe l’ensemble des bonnes pratiques qui vont aider l’informatique à être reconnue comme « centre de création de valeur » au service de la stratégie de l’Entreprise, et non plus comme un simple « centre de coûts ».

L’IT scorecard est le Tableau de Bord, qui permet de mesurer la qualité du pilotage de l’informatique par rapport aux critères d’IT Governance.

Contexte (3/3)

C’est dans ce cadre, que s’inscrivent un certain nombre de démarches de la DOSI :

Livre Blanc, IT scorecard, Elaboration budgétaire et pilotage des projets et des coûts informatiques, Démarche Qualité CMMI.

Pragmatiquement, nous mettons en place et développons les organisations et processus pour :

Arbitrer les demandes ie cycle projet, instances de régulation

Conduire les projets, en temps et en coût

Exploiter les outils avec efficience dans une perspective de contrôle des coûts

Rendre des comptes à nos clients, en gardant notre capacité à agir.

Les contraintes budgétaires actuelles ne peuvent être éludées. Il importe, dans le même temps, de mettre en perspective l’investissement global en IT, sans se laisser enfermer dans une stratégie exclusive par les coûts.

IT Scorecard

Le Tableau de Bord de Pilotage global

L’ensemble des indicateurs opérationnels et économiques peuvent être regroupés dans les 5 volets du Tableau de Bord de pilotage global (IT scorecard) :

Contribution au Business Performance Economique Performance des Processus informatiques Orientation « Clients » Apprentissage et préparation du Futur

Un volet supplémentaire concernant QSM a été rajouté.

L’objectif principal de ce tableau de bord est de faciliter la déclinaison des objectifs stratégiques de l’Entreprise en termes opérationnels et de suivre la progression des « réalisations » pour l’atteinte des objectifs fixés à chaque niveau.

Dans ce but, chaque « volet » comprendra :

des Objectifs : description, enjeux,…

des Plans d’Action associés aux Objectifs : description, résultats attendus, délais, moyens alloués, responsable,….

des Indicateurs associés aux Plans d’Action permettant de mesurer la progression des résultats vers la « cible » à atteindre

Le Tableau de Bord de Pilotage global IT Scorecard

IT Scorecard

%Projets ECConf. Cycle

Projet

Nb de platef.normalisées

Ratio dépenses IT/CA

vs secteur

Indice évolDépenses

ExistenceProcess révis°

Budget

Dépenses IT vs Budget

METRIQUES

OBJECTIFS Internationaliser

Aligner avec lesStratégies Business

Contrôler lesdépenses

Mettre en évidence

La valeur ajoutée

Formaliser lesattentes

Apporter un Service bien

perçu

Avoir desApplicatifs

performantsLivrer les projetsds les condit°

prévues

Etre disponible

COMMUNICATION CLIENTS PFI DOSI DG AUDIT

CONTRIBUTION BUSINESS

FINANCEORIENTATION

CLIENT

PERFORMANCEOPERATIONNELLEDES PROCESSUS

APPRENTISSAGEGESTION DU

RISQUEVOLETS

Projet

ExistenceProcess révis°

Budget

CONTRIBUTION BUSINESS

FINANCEORIENTATION

CLIENT

PERFORMANCEOPERATIONNELLEDES PROCESSUS

APPRENTISSAGEGESTION DU

RISQUEVOLETS

OBJECTIFS Internationaliser

Aligner avec lesStratégies Business

Contrôler lesdépenses

Mettre en évidence

La valeur ajoutée

Formaliser lesattentes

Apporter un Service bien

perçu

Avoir desApplicatifs

performantsLivrer les projetsds les condit°

prévues

Etre disponible

Projet

Nb de platef.normalisées

Ratio dépenses IT/CA

vs secteur

Indice évolDépenses

Dépenses IT vs Budget

Fiche signalétique Plan d’action

DocumentsCommentaires

CibleTolérance

Commentaires

Sous-indicateursMatrice d’évaluation

Liens de causalité

Collecte de la valeur(manuelle ou automatique)

Historique

METRIQUES

IT Scorecard

Responsable

Contributeur

Collaborateur« Sponsor »

« Animateur »

ACTEURS

COMMUNICATION CLIENTS PFI DOSI DG AUDIT

Autres outils de Pilotage

Positionnement de l’ensemble des outils de pilotage

Gestion des EBI

Gestion des DIU

ARBITRAGE

ACHATS ABELFinances

PROJETS

Suivi BudgétaireBudget

MAGE MAGE

Budget Réel

Suivi PFI

CAPGEY

Pilotage global

Pilotage économique

Suivi opérationnel

IT Scorecard

EXPLOITATION

Le Référentiel Projets

Référentiel Projets > PERIMETRE Le référentiel Projets

Le processus de planification

Macro-Planning rédigé par le Chef de Projet

Planning détaillé rédigé par Responsables d’Activité

Planning fournisseurs éventuels (hors périmètre PPI)

Engagements

Direction DOSI

Macro-Planning rédigé par le Chef de Projet

Planning détaillé rédigé par Responsables d’Activité

Planning fournisseurs éventuels (hors périmètre PPI)

Engagements

Direction DOSI

Processus de Planification retenu

Projet PFI

Projet DOSI 1 Projet DOSI 2

Diffusion d’objectif

Rapport d’objectif

LDM 1 LDM 2

Projet PFI

LDM 1 LDM 2

LDM 1 LDM 2LDM 1 LDM 2

Implémentation de la fonction OPX2 : Planification multi-niveaux

Macroplannings

Planningsdétaillés

Pilotage économique et opérationnel

assurer une maîtrise des coûts unitaires des produits / services fournis,

dialoguer de façon transparente avec les "clients" internes des différentes entités de la fonction informatique non seulement sur les coûts eux-mêmes, mais aussi sur les différents inducteurs (activités, ressources,…) qui contribuent à la formation des coûts,

mettre en évidence la "productivité" des entités de la DOSI grâce à l'évolution des coûts unitaires des prestations fournies,

facturer les "clients" internes sur la base de coûts compris et acceptés par eux,

intégrer les contraintes induites par les différents contrats de service passés avec les Branches dans la formation des coûts des produits et prestations fournis par la DOSI,et de leur répercussion sur les contrats induits vis à vis de Pierre Fabre Informatique.

aider à réaliser des benchmarks exploitables.

Co-piloter les évolutions des systèmes d’information.

Pilotage économique et opérationnel Les Objectifs

Pilotage économique et opérationnel Les grands principes de la Modélisation retenue

PFIExploitation

DOSIDomaines et Études

Direction

RESSOURCES

FONCTIONNEMENT

Mise à disposition de PRODUITS/SERVICES

PROJETS

Développement d'APPLICATIONS NOUVELLES

PROCESSUSCLIENTSinternes

ETUDESHolding +

International

Pierre Fabre Informatique

EXPLOITATIONTIERCE

MAINTENANCEAPPLICATIFS

DIR° M.O.A. AFF. ECO. DIR Q.S.M.DIR

Telecoms

PIERRE FABREDERMO-COSM.

DOLISOSPIERRE FABREMEDICAMENT

ETUDESHomeo

ETUDESPFM

DOSI GROUPE PIERRE FABRE

ETUDESPFDC

DOMAINES

CSU CSU CSU

Pilotage économique et opérationnel L’organisation générale de Pierre Fabre

Les projets applicatifs

Production Informatique

Exploiter

EditerOpérer

Piloter AdministrerSupport

Utilisateur(H D)

Pilotage économique et opérationnel Les grandes Fonctions du Modèle

• Piloter– Piloter les serveurs

Unix/NT/W2000

Support Utilisateurs (Help Desk) Hot line Support sur site

Administrer Notes SAP DBA (Bases de données) Serveurs Systèmes ouverts

(Unix/NT/W2000) Réseau Xnet

Projets applicatifs (Mise en production applicative & Evolution d’infrastructure)

Exploiter (Piloter + Administrer) Exploiter serveurs AS/400 Exploiter serveurs VMS

Editer

Editer et Opérer

Infra techniques hors réseau

Infrastructures réseaux

Pilotage économique et opérationnel Les principales Activités prises en compte

Pilotage économique et opérationnel La description des Processus informatiques dans le progiciel Mage/+3

Coûts par « applications »

Coûts par « projets »

TOTAL : 996,7

TOTAL : 35,2

Pilotage économique et opérationnel Les coûts unitaires prévisionnels des « produits/services »

…………… … … … ……………… … … … …

Avant absorption des frais fixes

Détail facturation par « client »

Pilotage économique et opérationnel La Facturation prévisionnelle détaillée par « client »

Les contrats de service

Instrumentation de la mesure des performances techniques

Contrats de service

Principe :

La Dosi rend des comptes à ses clients sur la base de contrats de service « Métier ».

La Dosi tient une relation sur la base de contrats de service par métier ou par application vis à vis de ses prestataires, en l’occurrence Pierre Fabre Informatique.

Une de ses fonctions est l’intermédiation entre la Technique et le Business.

Un ensemble de contrats constitue une convention de services.

Les indicateurs de ces conventions de services sont cohérents dans les dimensions suivantes:

Dimension technique: Ils doivent qualifier l’efficience de l’infrastructure.

Dimension économique: Ils doivent pouvoir rendre compréhensible la variation à la hausse ou à la baisse des coûts informatiques.

Dimension managériale: Directement intégrés ou transformés en « langage client » ils doivent pouvoir être intégrés dans un IT Scorecard.

Contrats de service métiers

Convention de service

Contrat par activitéEx : Help desk

Contrats de service Par application

Pilotage économique et opérationnelContrats de service

52AFAI CIGREF le 11 mai 2004 Agents systèmes Unix NT (350 machines)

KMoracle

KMNotes

KMWebsphère

Hyperviseur

Business système manager

CS Chimie Gailac CS FdV

Implémentation technique Contrats de service

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